Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK) di Jawa Timur
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi
Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK)
di Jawa Timur
Purwohandoko
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya
Abstract: The result of descriptive statistic analysis consistently shows that the higher the business scale
the stronger the portfolios or Internal Resources owned, the better the implementation of market orientation, and the higher the company’s performance: but the competitive strategy selected and implemented by
different companies vary, depending on their business scale. Big business scale tends to result in low cost
leadership and smaller business scale tends to result in focus. However all business scales do not leave
differentiation as a distinction and value for customer. The result of the hypothesis testing proved that after
the integration of internal resources into market orientation as the basis of the selection and implementation of competitive strategy, it turned out that the influence of internal resources and market orientation
toward company’s performance was not directly proved because it had been reduced after the existence of
competitive strategy as an intervening variable, and there after 2 of the 7 hypothesis were not proved.
Internal resources proved to influence market orientation, meaning that the internal resources strength
supported the market orientation implementation. The models recommended were internal are integrative
in nature and able to produce company performance through the appropriate implementation of competitive strategy. Internal resources and/or strong implementation of market orientation do not mean anything
if they are transformed through appropriate implementation of competitive strategy. The loading result
consistently indicated the reputation and organization of internal resources, cross function coordination
on market orientation, learning and growth on company’s performance are the most dominant dimension
implying the necessity of learning process in organization and resources management. Therefore the role of
human resources as the key of sustainable competitive advantage needed to be managed through organization management system arrangement by establishing organization culture and collective awareness of
the entire human resources of the company.
Keywords: internal resources, competitive strategy
Globalisasi merupakan tantangan sekaligus memberikan peluang bagi perusahaan yang mempunyai
keunggulan bersaing agar dapat tumbuh dan berkembang (Ellitan dan Anatan, 2007). Hanya perusahaan
yang mampu menghasilkan keunggulan bersaing
berkelanjutan yang dapat tumbuh dan berkembang.
Keunggulan bersaing tidak terlepas dari ketepatan
pengidentifikasian dan pemanfaatan sumberdaya
Alamat Korespondensi:
Purwohandoko, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Surabaya, Kampus Ketintang Surabaya
secara optimal (Collis dan Montgomery, 1998).
Sumberdaya merupakan dasar pemilihan dan
pelaksanaan strategi untuk menghasilkan keunggulan
bersaing. Kondisi lingkungan bisnis tidak dapat dikendalikan dan yang dapat dikendalikan dan membedakan antar perusahaan satu dengan yang lain adalah
sumberdaya yang dimiliki. Pernyataan Penrose (1959)
dalam Hunt (1999) perusahaan bukan sekadar unit
administratif, melainkan kumpulan sumberdaya produktif yang pemanfaatannya berbeda-beda. Perbedaan pemanfaatan mengisyaratkan kinerja perusahaan yang dihasilkan setiap perusahaan akan berbedabeda dan dapat diukur dari sumberdaya produktif yang
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
967
ISSN: 1693-5241
967
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
sehingga dapat menimbulkan risiko tinggi bagi kelangsungan perusahaan.
Pada kondisi persaingan seperti ini, tidak ada
satupun perusahaan yang tidak ada pesaingnya karena
peluang diperebutkan banyak pelaku bisnis, pelanggan
yang dilayani jumlahnya terbatas, dan pelanggan yang
sama diperebutkan banyak perusahaan, sehingga
strategi bersaing dipilih dan dilaksanakan harus efisien
dan efektif, perusahaan perlu memahami kebutuhan
pelanggan, baik kebutuhan yang terungkap maupun
yang belum terungkap. Narver, dkk. (2000) konsep
orientasi pasar secara total mencakup orientasi pasar
yang reaktif dan proaktif. Perusahaan yang orientasi
pasarnya proaktif secara terus-menerus berusaha
menemukan peluang baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Orientasi pasar yang proaktif diasumsikan
cocok untuk perusahaan dengan lingkungan yang
dinamis atau bergejolak karena perusahaan dengan
kondisi yang tidak stabil mempunyai peluang untuk
menciptakan keunggulan bersaing (Narver, et al.,
1990 dalam Nasution, 2004). Dalam konsep pemasaran, perusahaan dituntut mengetahui kebutuhan
pasar dan mampu memberikan kepuasan kepada
pelanggan hingga melebihi yang dapat diberikan oleh
pesaing. Persaingan yang ketat seperti sekarang ini
memaksa perusahaan menggeser fokus perhatian dari
konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan,
ke konsep pemasaran. Kotler (2003) juga menilai
bahwa konsep pemasaran paling sesuai dengan lingkungan bisnis saat ini. Konsep pemasaran merupakan
filosofi bisnis yang diyakini perusahaan sebagai acuan
dalam memformulasikan dan melaksanakan strategi
bersaing. Perusahaan yang menerapkan konsep
pemasaran yang demikian, disebut perusahaan yang
berorientasi pasar (McCarthy dan Perreault, 1994).
Sejak tahun 50an orientasi pasar diminati oleh
peneliti marketing. Tahapan studi orientasi pasar yang
pertama, tahun 50–80an mendefinisikan orientasi
pasar sebagai konsep marketing. Tahapan kedua,
tahun 80–90an mengoperasionalkan konsep orientasi
pasar. Terdapat 5 (lima) tema yang dilakukan oleh
studi tahap ini yaitu: (1) mengembangkan skala pengukuran orientasi pasar, (2) membedakan orientasi pasar
dengan orientasi bisnis lainya, (3) menganalisis pengaruh orientasi pasar terhadap kinerja, kepuasan konsumen, dan inovasi, (4) pengaruh orientasi pasar
terhadap kinerja dengan variabel lingkungan sebagai
variabel mediasi (5) hambatan yang mempengaruhi
perkembangan orientasi pasar. Tahapan ketiga, tahun
90an–sekarang orientasi pasar tidak hanya dikembangkan pada bidang marketing, tetapi masuk pada
bidang manajemen strategik (Roux dan Couppey,
2007).
Orientasi pasar berhubungan dengan pengadopsian konsep marketing sebagai filosofi bisnis (budaya
organisasi) dan menempatkan kepentingan pelanggan
sebagai prioritas utama untuk mengembangkan organisasi yang menguntungkan dalam jangka panjang.
(Deshpande, et al., 1993, Slater dan Narver 1994)
dalam Barney (2000). Orientasi pasar dapat menjadi
keunggulan bersaing melalui pemahaman atas kebutuhan pelanggan dan tindakan pesaing serta pengembangan strategi koordinasi dan keunggulan adaptasi
(Hunt dan Morgan 1995) dalam Barney (2000). Hasil
penelitian Narver dan Slater (1990) menunjukkan ada
tiga unsur yang secara simultan dan berkesinambungan menciptakan superior value bagi pelanggan
dan superior performance, yaitu (1) orientasi pelanggan, (2) orientasi pesaing, dan (3) koordinasi lintas
fungsi. Orientasi pelanggan digunakan untuk menilai
seberapa tinggi komitmen perusahaan dalam memberikan kepuasan kepada pelanggan. Orientasi pesaing digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan dalam melakukan intelijen terhadap kekuatan
dan kelemahan pesaing. Kedua orientasi tersebut
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
969
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
Uji Discriminant Validity
Discriminant validity pada analisis PLS dilakukan dengan (1) membandingkan loading dengan
cross-loading, (2) average variance extracted
(AVE), dan (3) membandingkan akar kuadrat AVE
dengan korelasi antar variabel laten. Hasil uji discriminant validity dengan ketiga kriteria tersebut
disajikan pada Tabel 7 dan Tabel 8.
Tabel 8. Cross loadings untuk Uji discriminant validity
korelasi berganda) pada analisis regresi. Semakin besar AVE menunjukkan semakin tinggi kemampuannya
dalam menjelaskan skor indikator-indikator yang
mengukur variabel laten tersebut. Cut-off value AVE
yang sering digunakan adalah > 0,50. Contohnya nilai
AVE variabel laten sumberdaya internal 0,587 berarti
kemampuan variabel laten sumberdaya internal dalam
menjelaskan atau mewakili skor indikator-indikatornya
adalah sebesar 58,7%.
Tabel 9. Average Variance Extracted (AVE) dan Korelasi
antar Variabel Laten
(Sumber: Output SmartPLS)
(Sumber: Output SmartPLS)
Dari Tabel 8 diketahui bahwa nilai loading
indikator pada variabel latennya ternyata lebih tinggi
dibanding dengan cross loading indikator variabel
laten lainnya. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel
laten telah memprediksi indikatornya sendiri lebih baik
dari pada memprediksi indikator variabel laten yang
lain, sehingga dapat diinterpretasi bahwa telah
memenuhi kriteria discriminant validity.
Di samping itu, pengujian discriminant validity
selain melalui perbandingan loading dengan cross
loading perlu diperkuat dengan memeriksa square
root of average varian extracted (AVE) setiap
konstruk dengan korelasi antarkonstruk dalam model
penelitian atau perbandingan AVE dengan korelasi
antar variabel laten, jika nilai dari akar kuadrat AVE
lebih besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dalam
model penelitian, maka memiliki nilai discriminant
vailidity yang baik. AVE adalah menunjukkan
kemampuan nilai variabel laten dalam mewakili skor
data asli (sebelum diekstraksi dengan PCA). Jika AVE
identik dengan multiple R2 (koefisien determinasi),
Dari Tabel 9 nilai AVE > 0,50 untuk setiap variabel laten dalam model penelitian. Hal ini mengindikasikan kemampuan variabel laten penelitian ini dalam
menjelaskan atau mewakili nilai variabel asli (indikator) telah memenuhi kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya, kriteria uji discriminant validity yang lain
adalah perbandingan dengan korelasi antar variabel
laten. Perbandingan tersebut, seperti pada Tabel 5.9
dapat diuraikan sebagai berikut.
• Untuk variabel sumberdaya internal (SDI), nilai
0,766 lebih tinggi daripada korelasinya dengan
orientasi pasar (0,634), lebih besar daripada korelasinya dengan strategi bersaing (0.671) dan
kinerja perusahaan (0.606). Hasil ini mengindikasikan indikator-indikator konstruk sumberdaya
internal memiliki convergent validity yang baik
dalam mengukur konstruk latennya.
• Untuk variabel orientasi pasar (OP), nilai 0,820
lebih tinggi daripada korelasinya dengan SDI
(0.634), strategi bersaing (0.661) dan kinerja
perusahaan (0.655). Hasil ini mengindikasikan
indikator-indikator konstruk orientasi pasar
memiliki convergent validity yang baik dalam
mengukur konstruk atau variabel latennya.
maka AVE identik dengan multiple R (koefisien
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
973
Purwohandoko
Pengaruh sumberdaya internal dan orientasi
pasar terhadap strategi bersaing
Hipotesis 2: Semakin kuat sumberdaya internal
perusahaan maka semakin meningkat kemampuan
perusahaan dalam merumusan dan mengimplementasikan strategi bersaing.
Hipotesis 3: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan
orientasi pasar perusahaan maka semakin meningkat
kemampuan perusahaan dalam merumuskan dan
mengimplementasikan strategi bersaing
Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan
bahwa hipotesis 2 dan hipotesis 3 terbukti, karena
nilai t-statistik yaitu 3,51 dan 3,51 adalah lebih besar
1,96. Ini berarti sumberdaya internal terbukti berpengaruh positif terhadap strategi bersaing, demikian
pula orientasi pasar juga terbukti berpengaruh positif
terhadap strategi bersaing. Secara bersama-sama,
sumberdaya internal dan orientasi pasar dalam
menjelaskan variasi nilai strategi bersaing cukup tinggi,
yaitu 54,3% (R2 = 0,543). Apabila dilihat dari besaran
koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa sumberdaya
internal memiliki pengaruh lebih besar daripada
orientasi pasar, dalam menjelaskan strategi bersaing
perusahaan AMDK di Jawa Timur.
Pengaruh sumberdaya internal, orientasi pasar,
dan strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan
Hipotesis 4: Semakin tepat merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing maka semakin
meningkat kinerja perusahaan.
Hipotesis 5: Semakin kuat sumberdaya internal maka
semakin meningkatkan kinerja perusahaan.
Hipotesis 6: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orientasi pasar maka semakin meningkat kinerja perusahaan.
Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa hipotesis 4 dan hipotesis 5 tidak terbukti, karena
nilai t-statistik, yaitu 0,66 ; 1,88 < 1,96. Adapun hipotesis
6 terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 2,44 > 1,96.
Secara bersama-sama, sumberdaya internal, orientasi
pasar, dan strategi bersaing mampu menjelaskan
variasi nilai kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur
cukup tinggi, yaitu 57,5% (R2 = 0,575). Apabila dilihat
dari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa
strategi bersaing memiliki pengaruh langsung paling
976
besar terhadap kinerja perusahaan daripada pengaruh
sumberdaya internal dan orientasi pasar. Akan tetapi,
dilihat dari pengaruh totalnya, sumberdaya internal
memiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasar
dan strategi bersaing. Pengaruh total adalah pengaruh
langsung ditambah dengan pengaruh tidak langsungnya melalui variabel mediator. Masing-masing pengaruh total sumberdaya internal, orientasi pasar dan
strategi bersaing terhadap kinerja adalah pengaruh
total SDI sebesar 0,606 atau 60,6% (0,137+ ((0,634
x 0,394 x 0,432) + (0,421 x 0,432) + (0,634 x 0,283) ,
OP sebesar 0,453 atau 45,3% (0,283 + (0,394 x 0,432)
dan SB sebesar 0,432 atau 43,2%.
Berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat
disimpulkan bahwa sumberdaya internal dan orientasi
pasar secara langsung tidak berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan. Hasil pengujian hipotesis 4,
hipotesis 5, dan hipotesis 6, tersebut menjadi input
dalam pengujian hipotesis 7, yaitu bahwa ”Semakin
kuat sumberdaya internal dan aktivitas pelaksanaan
orientasi pasar sebagai basis perumusan dan pelaksanaan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerja
perusahaan.” Pengujian hipotesis tersebut, dilakukan
dengan uji mediasi (mediating test). Substansi uji
mediasi pada penelitian ini adalah menguji peran
strategi bersaing sebagai intervening variable dalam
menjembatani pengaruh sumberdaya internal dan
orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan.
Dari kriteria uji mediasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa hipotesis 7, yaitu ”Semakin kuat sumberdaya internal dan tingkat pelaksanaan orientasi pasar
sebagai basis ketepatan pelaksanaan strategi bersaing,
maka semakin kuat kinerja perusahaan.” adalah
terbukti, karena keempat kriteria uji mediasi terpenuhi.
Artinya, posisi strategi bersaing sebagai intervening
variable, terbukti secara penuh memediasi pengaruh
sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap
kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur.
Pengembangan Pengaruh Antar Variabel
Berdasarkan Gambar 5, Total koefisien jalur
merupakan perkalian antara cross loading satu jalur
(sumberdaya internal terhadap Strategi bersaing)
dikalikan dengan cross loading jalur yang lain
(Strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan), yaitu
0,182 (0,421 X 0,432).
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Purwohandoko
semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerja
perusahaan yang diperoleh, sebaliknya perusahaan
skala usaha lebih kecil cenderung menggunakan strategi bersaing fokus. Strategi bersaing dimaknai bukan
sebatas kemampuan melaksanakan strategi bersaing,
tetapi yang lebih mendasar tenyata kecenderungan
penentuan strategi bersaing yang diambil perusahaan
sangat ditentukan oleh kekuatan portofolio sumberdaya internal dan pelaksanaan orientasi pasar.
Sumberdaya internal indikator sumberdaya teknologi dan sumber daya manusia perusahaan AMDK
skala usaha besar maupun skala usaha yang lebih
kecil memiliki kekuatan yang lebih baik daripada
indikator yang lain.
Hal ini terjadi, karena (a) perusahaan AMDK
menilai keberadaan sumberdaya teknologi sangat penting bagi kelangsungan perusahaan untuk memenuhi
stándar kualitas, baik dari BPOM dan SNI dan (b)
kecepatan merespon dan pengembangan teknologi
sesuai dengan teknologi pengolah bahan mentah, proses produksi, maupun pengemasan karena ketersediaan teknologi di pasar yang mudah diperoleh sesuai
dengan kapasitas skala usaha perusahaan dan kualifikasi teknologinya, (c) Ketersediaan sumberdaya
teknologi tidak akan menghasilkan efisiensi dan efektivitas yang berarti bagi perusahaan bila tidak didukung
kualifikasi sumber daya manusia yang mempunyai
kecakapan dan bakat dalam mengoptimalkan sumberdaya teknologi yang ada, sehingga perusahaan dalam
menempatkan SDM disesuaikan dengan profesionalnya agar dapat menjalankan tugas pokok dan
fungsinya sesuai dengan pengetahuan atau kompetensinya. Temuan menarik lain, kekuatan sumberdaya
organisasi terbaik adalah perusahaan skala usaha
menengah. Hal ini terjadi karena perusahaan skala
usaha menengah (a) penyusunan struktur dan pola
tata kelola organisasi lebih mengutamakan efisiensi
daripada spesialisasi sesuai dengan kebutuhan atau
aktivitas bisnisnya, (2) dengan tidak terspesialisasinya
pekerjaan dengan tegas, maka memudahkan perusahaan skala usaha menengah untuk mengintegrasikan
pengelolaan dalam merencanakan, melaksanakan,
dan melakukan pengawasan kegiatan organisasi melalui resource sharing. Dari tujuh indikator sumberdaya
internal, tampak bahwa indikator sumberdaya keuangan secara konsisten mendapat penilaian terendah
dibanding dengan sumberdaya yang lain, baik pada
978
semua skala usaha. Temuan tersebut mengindikasikan
bahwa menjalankan bisnis AMDK membutuhkan
investasi yang sangat besar, sehingga semua perusahaan AMDK mengalami kendala masalah keuangan.
Pernyataan Aspadin bahwa perusahaan AMDK skala
kecil dan menengah dengan industri yang tidak
terpadu, membutuhkan investasi sekitar Rp 20 miliar,
sedangkan untuk yang terpadu kebutuhan investasi
mencapai Rp50 miliar.
Indikator pelaksanaan orientasi pasar perusahaan
AMDK yang tertinggi adalah orientasi pelanggan.
Temuan ini mengindikasikan kuatnya pemahaman
perusahaan atas pentingnya memahami, memonitor,
dan merespon dinamika kebutuhan dan keinginan
pelanggan karena perusahaan mendefinisikan pasar
sebagai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pada
kondisi persaingan seperti sekarang ini perusahaan
dituntut mampu memberikan customer value bagi
pelanggannya agar mampu memuaskan, melakukan
pembelian ulang (retention) dan loyality. Orientasi
pesaing menempati posisi terendah khususnya untuk
perusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengah
karena beberapa hal: (1) untuk senantiasa dapat
memonitor dan merespon dengan cepat strategi yang
dilakukan pesaing atas kekuatan atau kelemahan pesaing dibutuhkan kekuatan dan kemampuan sumberdaya internal perusahaan, sehingga tidak optimalnya
skala usaha mikro/kecil dan menengah merespon
dinamika perubahan pesaing berdampak pada lemahnya kecepatan menemukan peluang-peluang baru
dibanding dengan pesaing karena tidak banyak informasi pesaing yang dimiliki, (2) Ketersediaan informasi
pesaing dinilai sangat berat dapat dilakukan karena
diperlukan sistem informasi pesaing yang memadai
dan sumber daya manusia, (3) strategi bersaing skala
usaha kecil dan menengah cenderung memilih strategi
pengikut pasar, sehingga tidak menjadi pertimbangan
utama untuk selalu melakukan monitoring dan
merespon terhadap aktivitas pesaingnya. Indikator
koordinator lintas fungsi menempati posisi terendah
bagi perusahaan AMDK skala usaha besar disebabkan terutama oleh besarnya organisasi dan semakin
kompleksnya divisi dalam organisasi menambah kompleksitas koordinasi antardivisi dalam organisasi.
Prasyarat yang diperlukan untuk implementasi
indikator strategi bersaing kepemimpinan biaya adalah
dimilikinya kapasitas pengolah bahan baku, proses
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
produksi, pengemasan, dan distribusi berkapasitas
besar yang bermanfaat untuk mereduksi biaya lebih,
sehingga dianggap lebih efektif sebagai pilihan dalam
strategi bersaing bagi perusahaan AMDK skala usaha
besar dan sebagai penghalang skala usaha kecil dan
menengah karena sulit dicapai oleh perusahaan
AMDK skala kecil dan menengah. Perusahaan kecil
dan menengah lebih efektif jika lebih mengutamakan
indikator strategi bersaing fokus, yaitu melayani pasar
yang memiliki ukuran sesuai kapasitas pengolah bahan
baku, proses produksi, pengemasan, dan distribusinya,
serta fokus pada komunitas tertentu yang telah dibinanya. Beberapa perusahaan AMDK mempunyai strategi bersaing (low cost, diferentiation, focus) yang
sangat lemah (sebesar 5% dari responden) menjawab
dengan skor 1. Artinya, beberapa perusahaan AMDK
belum mampu mengimplementasikan strategi bersaing
yang menjadi kompetensi inti, sehingga cenderung
memposisikan sebagai pengikut pasar tanpa perencanaan strategi bersaing yang jelas.
Semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula
kinerja perusahaan yang diperoleh. Tingkatan kinerja
perusahaan menurut masing-masing perspektif, bahwa indikator kinerja keuangan secara konsisten dinilai
paling rendah, baik untuk perusahaan AMDK skala
usaha mikro/kecil, menengah maupun besar. Artinya,
efektivitas pengelolaan harta yang digunakan untuk
menjalankan bisnis kurang efektif dan berdampak
pada profit margin yang dihasilkan masih rendah,
sehingga reinvestasi untuk meningkatkan kekayaan
perusahaan agar dapat tumbuh dan berkembang tidak
terjadi secara optimal. Kinerja learning and growth
SDM menempati posisi tertinggi bagi perusahaan skala
mikro/kecil dan skala menengah. Nampaknya dengan
berbagai keterbatasan dan daya tawar perusahaan
skala usaha mikro/kecil dan menengah, perusahaan
membangun indikator learning and growth SDM
untuk meningkatkan produktivitas kerja, memberikan
pembelajaran agar tidak banyak karyawan yang
keluar dari perusahaan dengan alasan ketidak puasan,
tetapi ternyata masih terdapat satu perusahaan yang
sangat lemah pada indikator ini. Perusahaan AMDK
skala besar kinerja perusahaan tertinggi adalah indikator perspektif pelanggan karena lebih mengutamakan manajemen eksternal dibanding dengan manajemen internal perusahaan. Hal ini dinilai wajar mengingat produk masal yang dilakukan merupakan
tantangan berat bila perusahaan besar tidak mampu
menghasilkan produk dan memberikan kepuasan
pelanggan, maka alokasi dana promosi yang memadai
dapat memperjelas manfaat dan membangun merk
dengan harga produk yang seimbang dengan kualitasnya, berdampak pada semakin menurunnya pelanggan
yang komplain dan penguasaan pasar (market share)
yang semakin naik.
Selanjutnya, dari uji hipotesis dengan PLS, dapat
disimpulkan bahwa 5 dari 7 hipotesis yang diajukan
terbukti. Sumberdaya internal terbukti secara langsung
berpengaruh terhadap orientasi pasar dan strategi bersaing. Orientasi pasar secara langsung terbukti berpengaruh terhadap strategi bersaing, dan strategi bersaing secara langsung terbukti berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan. Adapun sumberdaya internal dan
orientasi pasar masing-masing secara langsung tidak
terbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Strategi bersaing terbukti mampu memediasi secara
penuh pengaruh sumberdaya internal dan orientasi
pasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di Jawa
Timur.
Dalam model konseptual, diketahui ada tiga persamaan struktural, karena ada tiga variabel terikat,
yaitu (1) orientasi pasar yang diprediksi oleh sumberdaya internal, (2) strategi bersaing yang diprediksi
sumberdaya internal dan orientasi pasar, dan (3) kinerja
perusahaan yang diprediksi sumberdaya internal,
orientasi pasar, dan strategi bersaing. Ketiga persamaan struktural tersebut merangkum kausalitas antar
variabel terikat. Pembahasan hasil uji hipotesis akan
dilakukan secara berurutan sesuai persamaan struktural yang diuji.
Hubungan antara kekuatan sumberdaya internal terhadap kinerja perusahaan yang dimediasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi bersaing
Sasaran pokok strategi bersaing (competitive
strategy) adalah memperoleh keunggulan bersaing
(competitive advantage). Keunggulan bersaing
hanya akan diperoleh, jika perusahaan mampu mendefinisikan posisi dirinya secara tepat pada konteks persaingan di lingkungan industrinya. Aspek pendefinisian
posisi diri tersebut yang paling fundamental adalah
penilaian atas kekuatan dan kelemahan sumberdaya
internal yang dimiliki, karena sumberdaya internal
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
979
Purwohandoko
menjadi penentu kompetensi perusahaan yang membedakan dengan perusahaan yang lain. Berbasis kompetensi yang dimiliki, perusahaan dapat menentukan
pilihan-pilihan dan pelaksanaan strategi bersaing
secara lebih tepat. Logika ini mendasari proposisi
bahwa sumberdaya internal berpengaruh terhadap
strategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timur
dan hasil pengujian terbukti.
Ketika perusahaan mampu mengimplementasikan strategi bersaing yang tepat, cepat diharapkan
dapat memperoleh keunggulan bersaing agar diperolehnya kinerja perusahaan yang superior dibanding
dengan para pesaingnya. Pada penelitian ini, kinerja
perusahaan diukur dengan pendekatan Balance
Scorecard, meliputi perspektif pelanggan, perspektif
keuangan, perspektif proses internal, perspektif dan
learning and growth SDM. Proposisi yang dirumuskan adalah semakin kuat keunggulan bersaing yang
diperoleh dari pemilihan dan pelaksanaan strategi
bersaing perusahaan AMDK, maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik.
Hal tersebut sesuai dengan hasil temuan Teece,
Pisano, dan Shuen (1997) dan Dollinger (1999) bahwa
perusahaan merupakan kumpulan sumberdaya atau
faktor-faktor produksi heterogen yang mampu menghasilkan kinerja keuangan atau keuntungan yang
berbeda-beda. Artinya, kebermaknaan strategi dalam
menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan dapat
terwujud jika perumusan dan implementasi strategi
didasarkan pada kekuatan sumberdaya perusahaan
(sumberdaya internal), sehingga kekuatan sumberdaya internal yang dimiliki perusahaan akan mempunyai makna menghasilkan kinerja bagi perusahaan.
Hubungan antara tingkat pelaksanaan orientasi
pasar terhadap kinerja perusahaan yang dimediasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi bersaing
Penguasaan informasi pasar dan pesaing dapat
menjadi sumber keunggulan bersaing, jika perusahaan
mampu menterjemahkan dalam strategi yang tepat.
Hal ini sesuai dengan pendapat Penrose mengenai
kemampuan memanfaatkan sumberdaya dalam memperoleh keunggulan bersaing. Sebagai contoh, melalui
orientasi pelanggan, perusahaan bisa meningkatkan
pengetahuan dan penglihatan mendalam pada pelanggan dalam rangka menciptakan inovasi superior
980
(Varadarajan dan Jayachandran, 1999 dalam
Hoffmann, 2000). Inovasi superior hanya memberikan
makna dan dapat dilakukan bila memahami tentang
kebutuhan yang melatar belakangi pelanggan dalam
mengambil keputusan pembelian. Lebih lanjut, melalui
koordinasi antarfungsi, kerja tim semakin kompak dan
berdayaguna dalam mereaksi permintaan pelanggan
spesifik serta memecahkan permasalahan internal
yang melibatkan banyak fungsi dalam organisasi
(Tansik, 1990).
Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Kohli
dan Jaworski (1990) yang mendefinisikan orientasi
pasar sebagai orientasi pengembangan organisasi,
yang meliputi intelijen pasar yang berhubungan dengan
kebutuhan pelanggan sekarang dan mendatang,
diseminasi intelijen antardepartemen, dan kepekaan
organisasi. Kohli dan Jaworski menilai bahwa orientasi
pasar berhubungan dengan kinerja perusahaan karena
kompleksitas permasalahan pasar dan keketatan persaingan menuntut perusahaan melihat kebutuhan dan
keinginan pelanggan, menganalisis kekuatan dan
kelemahan pesaing, dan merespon perubahan pasar
sebagai wujud kepekaan perusahaan dalam menghasilkan produk yang dapat diterima dan memuaskan
pelanggan.
Hubungan antara kekuatan Sumberdaya internal dengan kinerja perusahaan yang dimediasi
oleh tingkat pelaksanaan orientasi pasar dan
ketepatan pelaksanaan strategi bersaing
Keberhasilan kinerja perusahaan diperoleh dari
penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi
bersaing, selain dipengaruhi sumberdaya internal, juga
dipengaruhi orientasi pasar. Oleh karena itu, orientasi
pasar dipengaruhi sumberdaya internal, maka orientasi
pasar memediasi pengaruh sumberdaya internal
terhadap strategi bersaing. Hasil pengujian statistik
menunjukkan bahwa orientasi pasar berpengaruh
positif signifikan terhadap strategi bersaing. Sumberdaya internal juga berpengaruh terhadap orientasi
pasar dan strategi bersaing, maka terjadi mediasi
secara parsial pengaruh sumberdaya internal terhadap
strategi bersaing melalui orientasi pasar. Hal ini
dengan jelas semakin memperkuat peran sumberdaya
internal dalam memperoleh keunggulan bersaing
karena secara empiris tetap berpengaruh signifikan
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Purwohandoko
pasar secara integratif menjadi strategi bersaing yang
tepat.
Oleh karena itu, berdasarkan hasil pengujian
semua hipotesis yang diajukan, dapat disimpulkan
bahwa paradigma berbasis sumberdaya (RBV) dan
berbasis orientasi pasar (MBV) dalam literatur manajemen strategi dan manajemen pemasaran bersifat
integratif sebagai basis pemilihan dan pelaksanaan
strategi bersaing untuk menghasilkan kinerja perusahaan.
Saran
Temuan pada penelitian ini memberikan implikasi
penting, baik secara teoritis maupun praktis. Antara
lain (1) Dalam memperoleh keunggulan bersaing perusahaan perlu membangun sistem manajemen baik
untuk berpihak pada kepentingan karyawan, baik
memperhatikan kesejahteraan, hubungan, kepedulian
perusahaan ikut membantu menyelesaikan permasalah karyawan agar mampu mendayagunakan sumberdaya internal yang lain. (2) Dalam memperoleh keunggulan bersaing perlu dibangun kesadaran kolektif dan
kesamaan visi, misi, dan tujuan dari semua unit/
departemen perusahaan agar memudahkan arah dalam sistem yang dibangun perusahaan. Konsekuensinya, pelaksanaan orientasi pasar perlu dijadikan sebagai kultur organisasi. (3) Dua temuan bahwa dimensi
sumberdaya reputasi perusahaan (dari sumberdaya
internal) dan koordinasi lintas fungsi (dari orientasi
pasar) masing-masing memberikan kontribusi terbesar terhadap pelaksanaan strategi bersaing. (4) Pemahaman bahwa paradigma sumberdaya (RBV) dan
orientasi pasar (MBV) haruslah digunakan secara
seimbang, dengan menempatkan sumberdaya internal. (5) Strategi bersaing terbukti mampu mengintegrasikan pengaruh sumberdaya internal dan orientasi
pasar terhadap kinerja perusahaan membuktikan
peran penting pemilihan dan pelaksanaan strategi
bersaing untuk memperoleh keunggulan bersaing.
Kekuatan sumberdaya internal dan pelaksanaan orientasi pasar, jika tidak ditransformasikan. (6) menjadi
produk yang mampu menciptakan pasar baru atau
mengisi pasar, perusahaan tidak akan memperoleh
kinerja perusahaan secara optimal. (7) Kinerja learning and growth secara konsisten memiliki loading
dan cross loading tertinggi dengan variabel sumberdaya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing
982
berimplikasi perlunya proses pembelajaran dalam
organisasi dan manajemen SDM yang baik guna
memperoleh kinerja unggul yang berkelanjutan.
DAFTAR RUJUKAN
Aaker, D.A.1991. Managing Brand Equity. New York. Free
Press.
Barney, J.B., and Arikan, A.M. 2000. The Resource-based
View: Origins and Implication, Journal of Management. Page 124–188.
Ching Wei, H., and Christodoulou, C. 1997. An Examination of Strategic Foreign Direct Investment Decision
Processes. The Case of Taiwanese Manufactoring
SMEs, Management Decision.
Dollinger, M.J. 1999. Entrepreneurship, Strategies and
Resources,2nd ed. Prentice Hall. New Jersey.
Elitan, L., dan Anatan, L . 2007. Service Driven Econom.
Yogyakarta: ANDI
Foss, N.J. 1997a. Resource Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Working
Paper: No. 97–1 (www.druid.co.uk).
Ghozali, I. 2004. Model Persamaan Struktural. Konsep
dan Aplikasi dengan Program AMOS Ver. 5.0.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hill, Charles, W.L., and Jones, G.L. 1998. Strategic Management: An integrated approach, Houghton Mifflin
Company. New York.
Jaworski, B.J., and Ajay, K.K. 1990. ”Market Orientation:
Antecedents and Consequences,”Journal of Marketing, 57 (7):53–70.
Kaplan, Robert, S., and Norton, David, P. 1992.Using The
Balanced Score Card-measure that drive performance,
Harvard Business Review. Jan–Feb: 71–79.
Porter, and Michael, E. 1980. Competitive Strategy: Techniqueas For Analyzing Industry And Competitors. New
York: The Free Press.
Menguc, B., and Auh, S. 2008. Conflict, Leadership, and
Market Orientation, Journal of research in Marketing, 25; 34–45.
Merz, G.R., and Sauber, Mattew, H. 1995. Profiles of Managerial Activities in Small Firm, Strategic Management
Journal, 16:551–564.
Mitchell, Rex, C. 2004. Strategy Formulation, http://www.
csun.edu/~hfmgt001/ formulation.doc
Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step Maximizing Performance and Maintaining Result, New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Norton. 1997. The Resource Based View: Strategy’s Contribution To Entrepreneurship, Frontiers of Entrepreneurship Research. Babson College. (www.babson.
co.uk)
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
Narver, J.C., and Slater, Stanley, F. 1990.”The Effect of Market
Orientation on Business Profitability, ”Journal of
Marketing, 20 (10); 20–35.
Olavarrieta, S., and Friedmann. 2007. Market orientation,
knowledge-related resources and firm performance,
Journal of Business Research.JB-06481; No of pages
8.
Pearce II, John, A., and Robinson, J.R., Richard, B. 1996.
Strategic Management, Richard D Irwin, Inc.
Pelham, A.M. 2000. Market orientation and other potential
influences on performance in small and medium sized
manufacturing firms, Journal of small Business Management. 38 (1):48–68.
Peteraf, M.A. 1993. ”The Cornerstones of Competitive
Advantage: A Resource-Based View, Strategic
Managemen Joural 14 (3):179–191.
Porter, M.E. 1996. ”What is Strategy?”, Harvard Business
Review, November–December.
Preacher, and Kristopher, J., Rucker, Derek, D., Hayes,
Andrew, F. 2007. Addressing Moderated Mediation
Hypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions,
Multivariate Behavioral Research, 42(1), 185–227.
Priem, R.L., and Butler, J.E. 2001b. Tautology in the Resource-Based View and Implications of Externally
Determined Resource Value: Further Comments, Academy of Management Review 26(1);57–66.
Quintana-Deniz, Agustin, dan Beerli-Palacio, Asuncion.
2007. Human Resource System As Antesedents of
Hotel Industry Market Orientation: an Empirical Study
In the Canary Island, Spain, Hospitality Management.
26: 854–870.
Roux, Y., and Couppey, M. 2007. Investigating the relationship between entrepreneurial and market orienta-
tions within French SMEs and linking it to performance. Umea School of Business and Economics, Umea
University.
Ruekert, E.W. 1992. Developing a Market Orientation: An
Organizational Strategy Perspective, International
Journal of Research in Marketing. Vol. 9 no 3. page
225–245.
Ruokonen, M. 2008. Market Orientation and Product Strategies in Small Internationalising Software Companies,
Journal High Technology Management Research.
HITECH-00158.
Slaver, and Narver. 1994. Does Competitive Environment
Moderate the Market Orientation-Performance Relationship.
Sofo, F. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia.
Terjemahan. Surabaya: Airlangga University Press.
Smith, and Ralph, F. 2007. Business Process Management
and the Balance Scorecard, Using processes as strategic drivers. New York: John Wiley and Sons, inc.
Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7):509–533.
Twomey, Daniel, F., and Drew, L.H. 2000. From Strategy to
Corporate Outcome: Aligning Human Resources
Management System With Entrepreneurial Intent, International Journal of Commerce and Managemen,
vol 10, pp 43–55.
Wernerfelt, B. 1984. Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5 (April–June):171–
180.
Zhuang, Y., and Lederer, A.L. 2006. A Resource-Based View
of Electronic Commerce, Information & Management 43; 251–261.
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
983
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi
Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK)
di Jawa Timur
Purwohandoko
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya
Abstract: The result of descriptive statistic analysis consistently shows that the higher the business scale
the stronger the portfolios or Internal Resources owned, the better the implementation of market orientation, and the higher the company’s performance: but the competitive strategy selected and implemented by
different companies vary, depending on their business scale. Big business scale tends to result in low cost
leadership and smaller business scale tends to result in focus. However all business scales do not leave
differentiation as a distinction and value for customer. The result of the hypothesis testing proved that after
the integration of internal resources into market orientation as the basis of the selection and implementation of competitive strategy, it turned out that the influence of internal resources and market orientation
toward company’s performance was not directly proved because it had been reduced after the existence of
competitive strategy as an intervening variable, and there after 2 of the 7 hypothesis were not proved.
Internal resources proved to influence market orientation, meaning that the internal resources strength
supported the market orientation implementation. The models recommended were internal are integrative
in nature and able to produce company performance through the appropriate implementation of competitive strategy. Internal resources and/or strong implementation of market orientation do not mean anything
if they are transformed through appropriate implementation of competitive strategy. The loading result
consistently indicated the reputation and organization of internal resources, cross function coordination
on market orientation, learning and growth on company’s performance are the most dominant dimension
implying the necessity of learning process in organization and resources management. Therefore the role of
human resources as the key of sustainable competitive advantage needed to be managed through organization management system arrangement by establishing organization culture and collective awareness of
the entire human resources of the company.
Keywords: internal resources, competitive strategy
Globalisasi merupakan tantangan sekaligus memberikan peluang bagi perusahaan yang mempunyai
keunggulan bersaing agar dapat tumbuh dan berkembang (Ellitan dan Anatan, 2007). Hanya perusahaan
yang mampu menghasilkan keunggulan bersaing
berkelanjutan yang dapat tumbuh dan berkembang.
Keunggulan bersaing tidak terlepas dari ketepatan
pengidentifikasian dan pemanfaatan sumberdaya
Alamat Korespondensi:
Purwohandoko, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Surabaya, Kampus Ketintang Surabaya
secara optimal (Collis dan Montgomery, 1998).
Sumberdaya merupakan dasar pemilihan dan
pelaksanaan strategi untuk menghasilkan keunggulan
bersaing. Kondisi lingkungan bisnis tidak dapat dikendalikan dan yang dapat dikendalikan dan membedakan antar perusahaan satu dengan yang lain adalah
sumberdaya yang dimiliki. Pernyataan Penrose (1959)
dalam Hunt (1999) perusahaan bukan sekadar unit
administratif, melainkan kumpulan sumberdaya produktif yang pemanfaatannya berbeda-beda. Perbedaan pemanfaatan mengisyaratkan kinerja perusahaan yang dihasilkan setiap perusahaan akan berbedabeda dan dapat diukur dari sumberdaya produktif yang
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
967
ISSN: 1693-5241
967
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
sehingga dapat menimbulkan risiko tinggi bagi kelangsungan perusahaan.
Pada kondisi persaingan seperti ini, tidak ada
satupun perusahaan yang tidak ada pesaingnya karena
peluang diperebutkan banyak pelaku bisnis, pelanggan
yang dilayani jumlahnya terbatas, dan pelanggan yang
sama diperebutkan banyak perusahaan, sehingga
strategi bersaing dipilih dan dilaksanakan harus efisien
dan efektif, perusahaan perlu memahami kebutuhan
pelanggan, baik kebutuhan yang terungkap maupun
yang belum terungkap. Narver, dkk. (2000) konsep
orientasi pasar secara total mencakup orientasi pasar
yang reaktif dan proaktif. Perusahaan yang orientasi
pasarnya proaktif secara terus-menerus berusaha
menemukan peluang baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Orientasi pasar yang proaktif diasumsikan
cocok untuk perusahaan dengan lingkungan yang
dinamis atau bergejolak karena perusahaan dengan
kondisi yang tidak stabil mempunyai peluang untuk
menciptakan keunggulan bersaing (Narver, et al.,
1990 dalam Nasution, 2004). Dalam konsep pemasaran, perusahaan dituntut mengetahui kebutuhan
pasar dan mampu memberikan kepuasan kepada
pelanggan hingga melebihi yang dapat diberikan oleh
pesaing. Persaingan yang ketat seperti sekarang ini
memaksa perusahaan menggeser fokus perhatian dari
konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan,
ke konsep pemasaran. Kotler (2003) juga menilai
bahwa konsep pemasaran paling sesuai dengan lingkungan bisnis saat ini. Konsep pemasaran merupakan
filosofi bisnis yang diyakini perusahaan sebagai acuan
dalam memformulasikan dan melaksanakan strategi
bersaing. Perusahaan yang menerapkan konsep
pemasaran yang demikian, disebut perusahaan yang
berorientasi pasar (McCarthy dan Perreault, 1994).
Sejak tahun 50an orientasi pasar diminati oleh
peneliti marketing. Tahapan studi orientasi pasar yang
pertama, tahun 50–80an mendefinisikan orientasi
pasar sebagai konsep marketing. Tahapan kedua,
tahun 80–90an mengoperasionalkan konsep orientasi
pasar. Terdapat 5 (lima) tema yang dilakukan oleh
studi tahap ini yaitu: (1) mengembangkan skala pengukuran orientasi pasar, (2) membedakan orientasi pasar
dengan orientasi bisnis lainya, (3) menganalisis pengaruh orientasi pasar terhadap kinerja, kepuasan konsumen, dan inovasi, (4) pengaruh orientasi pasar
terhadap kinerja dengan variabel lingkungan sebagai
variabel mediasi (5) hambatan yang mempengaruhi
perkembangan orientasi pasar. Tahapan ketiga, tahun
90an–sekarang orientasi pasar tidak hanya dikembangkan pada bidang marketing, tetapi masuk pada
bidang manajemen strategik (Roux dan Couppey,
2007).
Orientasi pasar berhubungan dengan pengadopsian konsep marketing sebagai filosofi bisnis (budaya
organisasi) dan menempatkan kepentingan pelanggan
sebagai prioritas utama untuk mengembangkan organisasi yang menguntungkan dalam jangka panjang.
(Deshpande, et al., 1993, Slater dan Narver 1994)
dalam Barney (2000). Orientasi pasar dapat menjadi
keunggulan bersaing melalui pemahaman atas kebutuhan pelanggan dan tindakan pesaing serta pengembangan strategi koordinasi dan keunggulan adaptasi
(Hunt dan Morgan 1995) dalam Barney (2000). Hasil
penelitian Narver dan Slater (1990) menunjukkan ada
tiga unsur yang secara simultan dan berkesinambungan menciptakan superior value bagi pelanggan
dan superior performance, yaitu (1) orientasi pelanggan, (2) orientasi pesaing, dan (3) koordinasi lintas
fungsi. Orientasi pelanggan digunakan untuk menilai
seberapa tinggi komitmen perusahaan dalam memberikan kepuasan kepada pelanggan. Orientasi pesaing digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan dalam melakukan intelijen terhadap kekuatan
dan kelemahan pesaing. Kedua orientasi tersebut
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
969
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
Uji Discriminant Validity
Discriminant validity pada analisis PLS dilakukan dengan (1) membandingkan loading dengan
cross-loading, (2) average variance extracted
(AVE), dan (3) membandingkan akar kuadrat AVE
dengan korelasi antar variabel laten. Hasil uji discriminant validity dengan ketiga kriteria tersebut
disajikan pada Tabel 7 dan Tabel 8.
Tabel 8. Cross loadings untuk Uji discriminant validity
korelasi berganda) pada analisis regresi. Semakin besar AVE menunjukkan semakin tinggi kemampuannya
dalam menjelaskan skor indikator-indikator yang
mengukur variabel laten tersebut. Cut-off value AVE
yang sering digunakan adalah > 0,50. Contohnya nilai
AVE variabel laten sumberdaya internal 0,587 berarti
kemampuan variabel laten sumberdaya internal dalam
menjelaskan atau mewakili skor indikator-indikatornya
adalah sebesar 58,7%.
Tabel 9. Average Variance Extracted (AVE) dan Korelasi
antar Variabel Laten
(Sumber: Output SmartPLS)
(Sumber: Output SmartPLS)
Dari Tabel 8 diketahui bahwa nilai loading
indikator pada variabel latennya ternyata lebih tinggi
dibanding dengan cross loading indikator variabel
laten lainnya. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel
laten telah memprediksi indikatornya sendiri lebih baik
dari pada memprediksi indikator variabel laten yang
lain, sehingga dapat diinterpretasi bahwa telah
memenuhi kriteria discriminant validity.
Di samping itu, pengujian discriminant validity
selain melalui perbandingan loading dengan cross
loading perlu diperkuat dengan memeriksa square
root of average varian extracted (AVE) setiap
konstruk dengan korelasi antarkonstruk dalam model
penelitian atau perbandingan AVE dengan korelasi
antar variabel laten, jika nilai dari akar kuadrat AVE
lebih besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dalam
model penelitian, maka memiliki nilai discriminant
vailidity yang baik. AVE adalah menunjukkan
kemampuan nilai variabel laten dalam mewakili skor
data asli (sebelum diekstraksi dengan PCA). Jika AVE
identik dengan multiple R2 (koefisien determinasi),
Dari Tabel 9 nilai AVE > 0,50 untuk setiap variabel laten dalam model penelitian. Hal ini mengindikasikan kemampuan variabel laten penelitian ini dalam
menjelaskan atau mewakili nilai variabel asli (indikator) telah memenuhi kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya, kriteria uji discriminant validity yang lain
adalah perbandingan dengan korelasi antar variabel
laten. Perbandingan tersebut, seperti pada Tabel 5.9
dapat diuraikan sebagai berikut.
• Untuk variabel sumberdaya internal (SDI), nilai
0,766 lebih tinggi daripada korelasinya dengan
orientasi pasar (0,634), lebih besar daripada korelasinya dengan strategi bersaing (0.671) dan
kinerja perusahaan (0.606). Hasil ini mengindikasikan indikator-indikator konstruk sumberdaya
internal memiliki convergent validity yang baik
dalam mengukur konstruk latennya.
• Untuk variabel orientasi pasar (OP), nilai 0,820
lebih tinggi daripada korelasinya dengan SDI
(0.634), strategi bersaing (0.661) dan kinerja
perusahaan (0.655). Hasil ini mengindikasikan
indikator-indikator konstruk orientasi pasar
memiliki convergent validity yang baik dalam
mengukur konstruk atau variabel latennya.
maka AVE identik dengan multiple R (koefisien
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
973
Purwohandoko
Pengaruh sumberdaya internal dan orientasi
pasar terhadap strategi bersaing
Hipotesis 2: Semakin kuat sumberdaya internal
perusahaan maka semakin meningkat kemampuan
perusahaan dalam merumusan dan mengimplementasikan strategi bersaing.
Hipotesis 3: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan
orientasi pasar perusahaan maka semakin meningkat
kemampuan perusahaan dalam merumuskan dan
mengimplementasikan strategi bersaing
Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan
bahwa hipotesis 2 dan hipotesis 3 terbukti, karena
nilai t-statistik yaitu 3,51 dan 3,51 adalah lebih besar
1,96. Ini berarti sumberdaya internal terbukti berpengaruh positif terhadap strategi bersaing, demikian
pula orientasi pasar juga terbukti berpengaruh positif
terhadap strategi bersaing. Secara bersama-sama,
sumberdaya internal dan orientasi pasar dalam
menjelaskan variasi nilai strategi bersaing cukup tinggi,
yaitu 54,3% (R2 = 0,543). Apabila dilihat dari besaran
koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa sumberdaya
internal memiliki pengaruh lebih besar daripada
orientasi pasar, dalam menjelaskan strategi bersaing
perusahaan AMDK di Jawa Timur.
Pengaruh sumberdaya internal, orientasi pasar,
dan strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan
Hipotesis 4: Semakin tepat merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing maka semakin
meningkat kinerja perusahaan.
Hipotesis 5: Semakin kuat sumberdaya internal maka
semakin meningkatkan kinerja perusahaan.
Hipotesis 6: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orientasi pasar maka semakin meningkat kinerja perusahaan.
Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa hipotesis 4 dan hipotesis 5 tidak terbukti, karena
nilai t-statistik, yaitu 0,66 ; 1,88 < 1,96. Adapun hipotesis
6 terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 2,44 > 1,96.
Secara bersama-sama, sumberdaya internal, orientasi
pasar, dan strategi bersaing mampu menjelaskan
variasi nilai kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur
cukup tinggi, yaitu 57,5% (R2 = 0,575). Apabila dilihat
dari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa
strategi bersaing memiliki pengaruh langsung paling
976
besar terhadap kinerja perusahaan daripada pengaruh
sumberdaya internal dan orientasi pasar. Akan tetapi,
dilihat dari pengaruh totalnya, sumberdaya internal
memiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasar
dan strategi bersaing. Pengaruh total adalah pengaruh
langsung ditambah dengan pengaruh tidak langsungnya melalui variabel mediator. Masing-masing pengaruh total sumberdaya internal, orientasi pasar dan
strategi bersaing terhadap kinerja adalah pengaruh
total SDI sebesar 0,606 atau 60,6% (0,137+ ((0,634
x 0,394 x 0,432) + (0,421 x 0,432) + (0,634 x 0,283) ,
OP sebesar 0,453 atau 45,3% (0,283 + (0,394 x 0,432)
dan SB sebesar 0,432 atau 43,2%.
Berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat
disimpulkan bahwa sumberdaya internal dan orientasi
pasar secara langsung tidak berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan. Hasil pengujian hipotesis 4,
hipotesis 5, dan hipotesis 6, tersebut menjadi input
dalam pengujian hipotesis 7, yaitu bahwa ”Semakin
kuat sumberdaya internal dan aktivitas pelaksanaan
orientasi pasar sebagai basis perumusan dan pelaksanaan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerja
perusahaan.” Pengujian hipotesis tersebut, dilakukan
dengan uji mediasi (mediating test). Substansi uji
mediasi pada penelitian ini adalah menguji peran
strategi bersaing sebagai intervening variable dalam
menjembatani pengaruh sumberdaya internal dan
orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan.
Dari kriteria uji mediasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa hipotesis 7, yaitu ”Semakin kuat sumberdaya internal dan tingkat pelaksanaan orientasi pasar
sebagai basis ketepatan pelaksanaan strategi bersaing,
maka semakin kuat kinerja perusahaan.” adalah
terbukti, karena keempat kriteria uji mediasi terpenuhi.
Artinya, posisi strategi bersaing sebagai intervening
variable, terbukti secara penuh memediasi pengaruh
sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap
kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur.
Pengembangan Pengaruh Antar Variabel
Berdasarkan Gambar 5, Total koefisien jalur
merupakan perkalian antara cross loading satu jalur
(sumberdaya internal terhadap Strategi bersaing)
dikalikan dengan cross loading jalur yang lain
(Strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan), yaitu
0,182 (0,421 X 0,432).
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Purwohandoko
semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerja
perusahaan yang diperoleh, sebaliknya perusahaan
skala usaha lebih kecil cenderung menggunakan strategi bersaing fokus. Strategi bersaing dimaknai bukan
sebatas kemampuan melaksanakan strategi bersaing,
tetapi yang lebih mendasar tenyata kecenderungan
penentuan strategi bersaing yang diambil perusahaan
sangat ditentukan oleh kekuatan portofolio sumberdaya internal dan pelaksanaan orientasi pasar.
Sumberdaya internal indikator sumberdaya teknologi dan sumber daya manusia perusahaan AMDK
skala usaha besar maupun skala usaha yang lebih
kecil memiliki kekuatan yang lebih baik daripada
indikator yang lain.
Hal ini terjadi, karena (a) perusahaan AMDK
menilai keberadaan sumberdaya teknologi sangat penting bagi kelangsungan perusahaan untuk memenuhi
stándar kualitas, baik dari BPOM dan SNI dan (b)
kecepatan merespon dan pengembangan teknologi
sesuai dengan teknologi pengolah bahan mentah, proses produksi, maupun pengemasan karena ketersediaan teknologi di pasar yang mudah diperoleh sesuai
dengan kapasitas skala usaha perusahaan dan kualifikasi teknologinya, (c) Ketersediaan sumberdaya
teknologi tidak akan menghasilkan efisiensi dan efektivitas yang berarti bagi perusahaan bila tidak didukung
kualifikasi sumber daya manusia yang mempunyai
kecakapan dan bakat dalam mengoptimalkan sumberdaya teknologi yang ada, sehingga perusahaan dalam
menempatkan SDM disesuaikan dengan profesionalnya agar dapat menjalankan tugas pokok dan
fungsinya sesuai dengan pengetahuan atau kompetensinya. Temuan menarik lain, kekuatan sumberdaya
organisasi terbaik adalah perusahaan skala usaha
menengah. Hal ini terjadi karena perusahaan skala
usaha menengah (a) penyusunan struktur dan pola
tata kelola organisasi lebih mengutamakan efisiensi
daripada spesialisasi sesuai dengan kebutuhan atau
aktivitas bisnisnya, (2) dengan tidak terspesialisasinya
pekerjaan dengan tegas, maka memudahkan perusahaan skala usaha menengah untuk mengintegrasikan
pengelolaan dalam merencanakan, melaksanakan,
dan melakukan pengawasan kegiatan organisasi melalui resource sharing. Dari tujuh indikator sumberdaya
internal, tampak bahwa indikator sumberdaya keuangan secara konsisten mendapat penilaian terendah
dibanding dengan sumberdaya yang lain, baik pada
978
semua skala usaha. Temuan tersebut mengindikasikan
bahwa menjalankan bisnis AMDK membutuhkan
investasi yang sangat besar, sehingga semua perusahaan AMDK mengalami kendala masalah keuangan.
Pernyataan Aspadin bahwa perusahaan AMDK skala
kecil dan menengah dengan industri yang tidak
terpadu, membutuhkan investasi sekitar Rp 20 miliar,
sedangkan untuk yang terpadu kebutuhan investasi
mencapai Rp50 miliar.
Indikator pelaksanaan orientasi pasar perusahaan
AMDK yang tertinggi adalah orientasi pelanggan.
Temuan ini mengindikasikan kuatnya pemahaman
perusahaan atas pentingnya memahami, memonitor,
dan merespon dinamika kebutuhan dan keinginan
pelanggan karena perusahaan mendefinisikan pasar
sebagai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pada
kondisi persaingan seperti sekarang ini perusahaan
dituntut mampu memberikan customer value bagi
pelanggannya agar mampu memuaskan, melakukan
pembelian ulang (retention) dan loyality. Orientasi
pesaing menempati posisi terendah khususnya untuk
perusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengah
karena beberapa hal: (1) untuk senantiasa dapat
memonitor dan merespon dengan cepat strategi yang
dilakukan pesaing atas kekuatan atau kelemahan pesaing dibutuhkan kekuatan dan kemampuan sumberdaya internal perusahaan, sehingga tidak optimalnya
skala usaha mikro/kecil dan menengah merespon
dinamika perubahan pesaing berdampak pada lemahnya kecepatan menemukan peluang-peluang baru
dibanding dengan pesaing karena tidak banyak informasi pesaing yang dimiliki, (2) Ketersediaan informasi
pesaing dinilai sangat berat dapat dilakukan karena
diperlukan sistem informasi pesaing yang memadai
dan sumber daya manusia, (3) strategi bersaing skala
usaha kecil dan menengah cenderung memilih strategi
pengikut pasar, sehingga tidak menjadi pertimbangan
utama untuk selalu melakukan monitoring dan
merespon terhadap aktivitas pesaingnya. Indikator
koordinator lintas fungsi menempati posisi terendah
bagi perusahaan AMDK skala usaha besar disebabkan terutama oleh besarnya organisasi dan semakin
kompleksnya divisi dalam organisasi menambah kompleksitas koordinasi antardivisi dalam organisasi.
Prasyarat yang diperlukan untuk implementasi
indikator strategi bersaing kepemimpinan biaya adalah
dimilikinya kapasitas pengolah bahan baku, proses
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
produksi, pengemasan, dan distribusi berkapasitas
besar yang bermanfaat untuk mereduksi biaya lebih,
sehingga dianggap lebih efektif sebagai pilihan dalam
strategi bersaing bagi perusahaan AMDK skala usaha
besar dan sebagai penghalang skala usaha kecil dan
menengah karena sulit dicapai oleh perusahaan
AMDK skala kecil dan menengah. Perusahaan kecil
dan menengah lebih efektif jika lebih mengutamakan
indikator strategi bersaing fokus, yaitu melayani pasar
yang memiliki ukuran sesuai kapasitas pengolah bahan
baku, proses produksi, pengemasan, dan distribusinya,
serta fokus pada komunitas tertentu yang telah dibinanya. Beberapa perusahaan AMDK mempunyai strategi bersaing (low cost, diferentiation, focus) yang
sangat lemah (sebesar 5% dari responden) menjawab
dengan skor 1. Artinya, beberapa perusahaan AMDK
belum mampu mengimplementasikan strategi bersaing
yang menjadi kompetensi inti, sehingga cenderung
memposisikan sebagai pengikut pasar tanpa perencanaan strategi bersaing yang jelas.
Semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula
kinerja perusahaan yang diperoleh. Tingkatan kinerja
perusahaan menurut masing-masing perspektif, bahwa indikator kinerja keuangan secara konsisten dinilai
paling rendah, baik untuk perusahaan AMDK skala
usaha mikro/kecil, menengah maupun besar. Artinya,
efektivitas pengelolaan harta yang digunakan untuk
menjalankan bisnis kurang efektif dan berdampak
pada profit margin yang dihasilkan masih rendah,
sehingga reinvestasi untuk meningkatkan kekayaan
perusahaan agar dapat tumbuh dan berkembang tidak
terjadi secara optimal. Kinerja learning and growth
SDM menempati posisi tertinggi bagi perusahaan skala
mikro/kecil dan skala menengah. Nampaknya dengan
berbagai keterbatasan dan daya tawar perusahaan
skala usaha mikro/kecil dan menengah, perusahaan
membangun indikator learning and growth SDM
untuk meningkatkan produktivitas kerja, memberikan
pembelajaran agar tidak banyak karyawan yang
keluar dari perusahaan dengan alasan ketidak puasan,
tetapi ternyata masih terdapat satu perusahaan yang
sangat lemah pada indikator ini. Perusahaan AMDK
skala besar kinerja perusahaan tertinggi adalah indikator perspektif pelanggan karena lebih mengutamakan manajemen eksternal dibanding dengan manajemen internal perusahaan. Hal ini dinilai wajar mengingat produk masal yang dilakukan merupakan
tantangan berat bila perusahaan besar tidak mampu
menghasilkan produk dan memberikan kepuasan
pelanggan, maka alokasi dana promosi yang memadai
dapat memperjelas manfaat dan membangun merk
dengan harga produk yang seimbang dengan kualitasnya, berdampak pada semakin menurunnya pelanggan
yang komplain dan penguasaan pasar (market share)
yang semakin naik.
Selanjutnya, dari uji hipotesis dengan PLS, dapat
disimpulkan bahwa 5 dari 7 hipotesis yang diajukan
terbukti. Sumberdaya internal terbukti secara langsung
berpengaruh terhadap orientasi pasar dan strategi bersaing. Orientasi pasar secara langsung terbukti berpengaruh terhadap strategi bersaing, dan strategi bersaing secara langsung terbukti berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan. Adapun sumberdaya internal dan
orientasi pasar masing-masing secara langsung tidak
terbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Strategi bersaing terbukti mampu memediasi secara
penuh pengaruh sumberdaya internal dan orientasi
pasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di Jawa
Timur.
Dalam model konseptual, diketahui ada tiga persamaan struktural, karena ada tiga variabel terikat,
yaitu (1) orientasi pasar yang diprediksi oleh sumberdaya internal, (2) strategi bersaing yang diprediksi
sumberdaya internal dan orientasi pasar, dan (3) kinerja
perusahaan yang diprediksi sumberdaya internal,
orientasi pasar, dan strategi bersaing. Ketiga persamaan struktural tersebut merangkum kausalitas antar
variabel terikat. Pembahasan hasil uji hipotesis akan
dilakukan secara berurutan sesuai persamaan struktural yang diuji.
Hubungan antara kekuatan sumberdaya internal terhadap kinerja perusahaan yang dimediasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi bersaing
Sasaran pokok strategi bersaing (competitive
strategy) adalah memperoleh keunggulan bersaing
(competitive advantage). Keunggulan bersaing
hanya akan diperoleh, jika perusahaan mampu mendefinisikan posisi dirinya secara tepat pada konteks persaingan di lingkungan industrinya. Aspek pendefinisian
posisi diri tersebut yang paling fundamental adalah
penilaian atas kekuatan dan kelemahan sumberdaya
internal yang dimiliki, karena sumberdaya internal
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
979
Purwohandoko
menjadi penentu kompetensi perusahaan yang membedakan dengan perusahaan yang lain. Berbasis kompetensi yang dimiliki, perusahaan dapat menentukan
pilihan-pilihan dan pelaksanaan strategi bersaing
secara lebih tepat. Logika ini mendasari proposisi
bahwa sumberdaya internal berpengaruh terhadap
strategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timur
dan hasil pengujian terbukti.
Ketika perusahaan mampu mengimplementasikan strategi bersaing yang tepat, cepat diharapkan
dapat memperoleh keunggulan bersaing agar diperolehnya kinerja perusahaan yang superior dibanding
dengan para pesaingnya. Pada penelitian ini, kinerja
perusahaan diukur dengan pendekatan Balance
Scorecard, meliputi perspektif pelanggan, perspektif
keuangan, perspektif proses internal, perspektif dan
learning and growth SDM. Proposisi yang dirumuskan adalah semakin kuat keunggulan bersaing yang
diperoleh dari pemilihan dan pelaksanaan strategi
bersaing perusahaan AMDK, maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik.
Hal tersebut sesuai dengan hasil temuan Teece,
Pisano, dan Shuen (1997) dan Dollinger (1999) bahwa
perusahaan merupakan kumpulan sumberdaya atau
faktor-faktor produksi heterogen yang mampu menghasilkan kinerja keuangan atau keuntungan yang
berbeda-beda. Artinya, kebermaknaan strategi dalam
menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan dapat
terwujud jika perumusan dan implementasi strategi
didasarkan pada kekuatan sumberdaya perusahaan
(sumberdaya internal), sehingga kekuatan sumberdaya internal yang dimiliki perusahaan akan mempunyai makna menghasilkan kinerja bagi perusahaan.
Hubungan antara tingkat pelaksanaan orientasi
pasar terhadap kinerja perusahaan yang dimediasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi bersaing
Penguasaan informasi pasar dan pesaing dapat
menjadi sumber keunggulan bersaing, jika perusahaan
mampu menterjemahkan dalam strategi yang tepat.
Hal ini sesuai dengan pendapat Penrose mengenai
kemampuan memanfaatkan sumberdaya dalam memperoleh keunggulan bersaing. Sebagai contoh, melalui
orientasi pelanggan, perusahaan bisa meningkatkan
pengetahuan dan penglihatan mendalam pada pelanggan dalam rangka menciptakan inovasi superior
980
(Varadarajan dan Jayachandran, 1999 dalam
Hoffmann, 2000). Inovasi superior hanya memberikan
makna dan dapat dilakukan bila memahami tentang
kebutuhan yang melatar belakangi pelanggan dalam
mengambil keputusan pembelian. Lebih lanjut, melalui
koordinasi antarfungsi, kerja tim semakin kompak dan
berdayaguna dalam mereaksi permintaan pelanggan
spesifik serta memecahkan permasalahan internal
yang melibatkan banyak fungsi dalam organisasi
(Tansik, 1990).
Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Kohli
dan Jaworski (1990) yang mendefinisikan orientasi
pasar sebagai orientasi pengembangan organisasi,
yang meliputi intelijen pasar yang berhubungan dengan
kebutuhan pelanggan sekarang dan mendatang,
diseminasi intelijen antardepartemen, dan kepekaan
organisasi. Kohli dan Jaworski menilai bahwa orientasi
pasar berhubungan dengan kinerja perusahaan karena
kompleksitas permasalahan pasar dan keketatan persaingan menuntut perusahaan melihat kebutuhan dan
keinginan pelanggan, menganalisis kekuatan dan
kelemahan pesaing, dan merespon perubahan pasar
sebagai wujud kepekaan perusahaan dalam menghasilkan produk yang dapat diterima dan memuaskan
pelanggan.
Hubungan antara kekuatan Sumberdaya internal dengan kinerja perusahaan yang dimediasi
oleh tingkat pelaksanaan orientasi pasar dan
ketepatan pelaksanaan strategi bersaing
Keberhasilan kinerja perusahaan diperoleh dari
penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi
bersaing, selain dipengaruhi sumberdaya internal, juga
dipengaruhi orientasi pasar. Oleh karena itu, orientasi
pasar dipengaruhi sumberdaya internal, maka orientasi
pasar memediasi pengaruh sumberdaya internal
terhadap strategi bersaing. Hasil pengujian statistik
menunjukkan bahwa orientasi pasar berpengaruh
positif signifikan terhadap strategi bersaing. Sumberdaya internal juga berpengaruh terhadap orientasi
pasar dan strategi bersaing, maka terjadi mediasi
secara parsial pengaruh sumberdaya internal terhadap
strategi bersaing melalui orientasi pasar. Hal ini
dengan jelas semakin memperkuat peran sumberdaya
internal dalam memperoleh keunggulan bersaing
karena secara empiris tetap berpengaruh signifikan
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Purwohandoko
pasar secara integratif menjadi strategi bersaing yang
tepat.
Oleh karena itu, berdasarkan hasil pengujian
semua hipotesis yang diajukan, dapat disimpulkan
bahwa paradigma berbasis sumberdaya (RBV) dan
berbasis orientasi pasar (MBV) dalam literatur manajemen strategi dan manajemen pemasaran bersifat
integratif sebagai basis pemilihan dan pelaksanaan
strategi bersaing untuk menghasilkan kinerja perusahaan.
Saran
Temuan pada penelitian ini memberikan implikasi
penting, baik secara teoritis maupun praktis. Antara
lain (1) Dalam memperoleh keunggulan bersaing perusahaan perlu membangun sistem manajemen baik
untuk berpihak pada kepentingan karyawan, baik
memperhatikan kesejahteraan, hubungan, kepedulian
perusahaan ikut membantu menyelesaikan permasalah karyawan agar mampu mendayagunakan sumberdaya internal yang lain. (2) Dalam memperoleh keunggulan bersaing perlu dibangun kesadaran kolektif dan
kesamaan visi, misi, dan tujuan dari semua unit/
departemen perusahaan agar memudahkan arah dalam sistem yang dibangun perusahaan. Konsekuensinya, pelaksanaan orientasi pasar perlu dijadikan sebagai kultur organisasi. (3) Dua temuan bahwa dimensi
sumberdaya reputasi perusahaan (dari sumberdaya
internal) dan koordinasi lintas fungsi (dari orientasi
pasar) masing-masing memberikan kontribusi terbesar terhadap pelaksanaan strategi bersaing. (4) Pemahaman bahwa paradigma sumberdaya (RBV) dan
orientasi pasar (MBV) haruslah digunakan secara
seimbang, dengan menempatkan sumberdaya internal. (5) Strategi bersaing terbukti mampu mengintegrasikan pengaruh sumberdaya internal dan orientasi
pasar terhadap kinerja perusahaan membuktikan
peran penting pemilihan dan pelaksanaan strategi
bersaing untuk memperoleh keunggulan bersaing.
Kekuatan sumberdaya internal dan pelaksanaan orientasi pasar, jika tidak ditransformasikan. (6) menjadi
produk yang mampu menciptakan pasar baru atau
mengisi pasar, perusahaan tidak akan memperoleh
kinerja perusahaan secara optimal. (7) Kinerja learning and growth secara konsisten memiliki loading
dan cross loading tertinggi dengan variabel sumberdaya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing
982
berimplikasi perlunya proses pembelajaran dalam
organisasi dan manajemen SDM yang baik guna
memperoleh kinerja unggul yang berkelanjutan.
DAFTAR RUJUKAN
Aaker, D.A.1991. Managing Brand Equity. New York. Free
Press.
Barney, J.B., and Arikan, A.M. 2000. The Resource-based
View: Origins and Implication, Journal of Management. Page 124–188.
Ching Wei, H., and Christodoulou, C. 1997. An Examination of Strategic Foreign Direct Investment Decision
Processes. The Case of Taiwanese Manufactoring
SMEs, Management Decision.
Dollinger, M.J. 1999. Entrepreneurship, Strategies and
Resources,2nd ed. Prentice Hall. New Jersey.
Elitan, L., dan Anatan, L . 2007. Service Driven Econom.
Yogyakarta: ANDI
Foss, N.J. 1997a. Resource Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Working
Paper: No. 97–1 (www.druid.co.uk).
Ghozali, I. 2004. Model Persamaan Struktural. Konsep
dan Aplikasi dengan Program AMOS Ver. 5.0.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hill, Charles, W.L., and Jones, G.L. 1998. Strategic Management: An integrated approach, Houghton Mifflin
Company. New York.
Jaworski, B.J., and Ajay, K.K. 1990. ”Market Orientation:
Antecedents and Consequences,”Journal of Marketing, 57 (7):53–70.
Kaplan, Robert, S., and Norton, David, P. 1992.Using The
Balanced Score Card-measure that drive performance,
Harvard Business Review. Jan–Feb: 71–79.
Porter, and Michael, E. 1980. Competitive Strategy: Techniqueas For Analyzing Industry And Competitors. New
York: The Free Press.
Menguc, B., and Auh, S. 2008. Conflict, Leadership, and
Market Orientation, Journal of research in Marketing, 25; 34–45.
Merz, G.R., and Sauber, Mattew, H. 1995. Profiles of Managerial Activities in Small Firm, Strategic Management
Journal, 16:551–564.
Mitchell, Rex, C. 2004. Strategy Formulation, http://www.
csun.edu/~hfmgt001/ formulation.doc
Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step Maximizing Performance and Maintaining Result, New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Norton. 1997. The Resource Based View: Strategy’s Contribution To Entrepreneurship, Frontiers of Entrepreneurship Research. Babson College. (www.babson.
co.uk)
JURNAL APLIKASI
Nama Orang
MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009
Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing
Narver, J.C., and Slater, Stanley, F. 1990.”The Effect of Market
Orientation on Business Profitability, ”Journal of
Marketing, 20 (10); 20–35.
Olavarrieta, S., and Friedmann. 2007. Market orientation,
knowledge-related resources and firm performance,
Journal of Business Research.JB-06481; No of pages
8.
Pearce II, John, A., and Robinson, J.R., Richard, B. 1996.
Strategic Management, Richard D Irwin, Inc.
Pelham, A.M. 2000. Market orientation and other potential
influences on performance in small and medium sized
manufacturing firms, Journal of small Business Management. 38 (1):48–68.
Peteraf, M.A. 1993. ”The Cornerstones of Competitive
Advantage: A Resource-Based View, Strategic
Managemen Joural 14 (3):179–191.
Porter, M.E. 1996. ”What is Strategy?”, Harvard Business
Review, November–December.
Preacher, and Kristopher, J., Rucker, Derek, D., Hayes,
Andrew, F. 2007. Addressing Moderated Mediation
Hypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions,
Multivariate Behavioral Research, 42(1), 185–227.
Priem, R.L., and Butler, J.E. 2001b. Tautology in the Resource-Based View and Implications of Externally
Determined Resource Value: Further Comments, Academy of Management Review 26(1);57–66.
Quintana-Deniz, Agustin, dan Beerli-Palacio, Asuncion.
2007. Human Resource System As Antesedents of
Hotel Industry Market Orientation: an Empirical Study
In the Canary Island, Spain, Hospitality Management.
26: 854–870.
Roux, Y., and Couppey, M. 2007. Investigating the relationship between entrepreneurial and market orienta-
tions within French SMEs and linking it to performance. Umea School of Business and Economics, Umea
University.
Ruekert, E.W. 1992. Developing a Market Orientation: An
Organizational Strategy Perspective, International
Journal of Research in Marketing. Vol. 9 no 3. page
225–245.
Ruokonen, M. 2008. Market Orientation and Product Strategies in Small Internationalising Software Companies,
Journal High Technology Management Research.
HITECH-00158.
Slaver, and Narver. 1994. Does Competitive Environment
Moderate the Market Orientation-Performance Relationship.
Sofo, F. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia.
Terjemahan. Surabaya: Airlangga University Press.
Smith, and Ralph, F. 2007. Business Process Management
and the Balance Scorecard, Using processes as strategic drivers. New York: John Wiley and Sons, inc.
Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7):509–533.
Twomey, Daniel, F., and Drew, L.H. 2000. From Strategy to
Corporate Outcome: Aligning Human Resources
Management System With Entrepreneurial Intent, International Journal of Commerce and Managemen,
vol 10, pp 43–55.
Wernerfelt, B. 1984. Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5 (April–June):171–
180.
Zhuang, Y., and Lederer, A.L. 2006. A Resource-Based View
of Electronic Commerce, Information & Management 43; 251–261.
TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008
ISSN: 1693-5241
983