PENGARUH DAN IKLIM DAN ORGANISASI
1
PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP KEPUASAN KERJA
Natassia Ayudiarini
Kapuk Valley
, Depok (
Natassia.Ayudiarini@gmail.com
)
A
BSTRAK
Dalam industri jasa asuransi kepercayaan dan loyal
itas konsumen merupakan hal yang
penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Kepuasan konsumen
yang dilayani dengan baik menjadi sumber penilaian yang akan menentukan loyalitas
konsumen terhadap perusahaan. Maka tidak dapat dipungkiri bahwa
keberadaan
karyawan memainkan peran vital bagi organisasi sebagai pihak yang menyampaikan
kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk
kualitas
pelayanan terhadap konsumen. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk
menguji apakah terdapat pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap
kepuasan kerja karyawan, baik secara bersama
sama maupun secara terpisah. Penelitian
dilakukan terh
adap 103 responden
.
Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner
dengan skala likert.
Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan
pengembangan karir secara bersama
sama maka akan memiliki pengaruh signifikan,
dibuktikan dengan nilai R
square = 0,608. Sementara untuk iklim organisasi sendiri
memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan
dengan nilai R square sebesar = 0,591. Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap
kepuasan juga memiliki pengaruh s
ignifikan terhadap kepuasan kerja dimana nilai R
square adalah = 0,464.
Kata Kunci : kepuasan
kerja, iklim organisasi, pengembangan karir
PENDAHULUAN
Dalam industri jasa perilaku dalam bekerja secara langsung maupun tidak langsung
akan mempengaruhi perila
ku dalam memberikan pelayanan terhadap konsumen,
dimana pelayanan ini merupakan sumber penilaian konsumen akan kualitas sebuah
produk jasa yang akan menentukan loyalitas konsumen serta akan menentukan
kelangsungan hidup perusahaan. Dan seperti telah diketa
hui sebelumnya menurut
penelitian
oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi
perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas pelayanan terhadap konsumen.
Juga dalam penelitian oleh
Greenberg dan Baron (1993) dikatakan bahwa
kepuas
an kerja itu dipengaruhi oleh a) kondisi organisasi, seperti : unsur
unsur dalam
pekerjaan, sistem penggajian, promosi, pengakuan verbal, kondisi lingkungan kerja,
desentralisasi kekuasaan, supervisi rekan kerja dan bawahan, serta kebijaksanaan
perusahaan.
b) kondisi personal diantaranya : demografis, kepribadian, tingkat
intelegensi, pengalaman kerja, penggunaan keterampilan, dan tingkat jabatan.
Mempertimbangkan hal ini penulis berpendapat bahwa iklim organisasi dan
2
pegembangan karir termasuk komponen pem
bentuk kepuasan kerja. Oleh sebab itu,
penelitian ini bertujuan ingin mengetahui pengaruh dari iklim organisasi dan
pengembangan karir terhadap kepuasan kerja baik secara bersama
sama, maupun
sendiri
sendiri. Penelitian ini juga bertujuan menemukan kompone
n mana yang paling
mempengaruhi pada tingkat kepuasan kerja karyawan, serta perbedaan distribusi usia,
jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, dan departemen terhadap kepuasan kerja.
TINJAUAN PUSTAKA
KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja adalah variabel yang sanga
t menarik untuk diteliti karena dengan
tercapainya kepuasan kerja akan tercipta suatu kondisi yang saling menguntungkan
bagi perusahaan, sebab karyawan akan menyukai pekerjaannya dan berperilaku baik
sesuai tuntutan kerjanya, sedangkan bagi karyawan sendir
i kebutuhannya terpenuhi.
Robbins
(1996) menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum
seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi
menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang
tidak puas
menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu kondisi
mental seseorang mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang
dipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap
pekerjannya dan dengan demikian
akan mempengaruhi perilaku kerjanya.
TEORI KEPUASAN KERJA
Dalam bukunya Gitosudarmo dan Sudita (2000) menuliskan teori Dua Faktor Herzberg
yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai pada masa ini:
Teori Du
a Faktor
(Motivator Hygene Theory)
Herzberg mengemukakan bahwa pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya
dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan, yaitu:
1.
Faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan
dengan pengharg
aan terhadap individu yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaannya (elemen pekerjaan itu sendiri) dan merupakan sumber kepuasan
kerja. Faktor
faktor tersebut mencakup :
a.)
Pekerjaan itu sendiri
(The work itself)
Menyangkut karakteristik dari
pekerjaan,
yaitu apakah pekerjaan tersebut menantang, menarik ataukah
justru membosankan.
b.)
Prestasi kerja
(Achievement)
Adanya kesempatan untuk menunjukkan prestasi yang lebih baik dari
sebelumnya, yang diperoleh melalui usaha dan kemampuan.
c.)
Promosi (
Promotion)
Terse
dianya kesempatan untuk berkembang dalam pekerjaan dan
jabatan.
d.)
Pengakuan
(Recognition)
Adalah adanya penghargaan dan pengakuan atas prestasi kerja melalui
umpan balik yang diterima.
3
e.)
Tanggung Jawab
(Reponsibility)
Tanggung jawab disini adalah kewajiban me
njalankan fungsi jabatan
dan tugas yang sesuai dengan kemampuannya serta pengarahan yang
diterima.
2.
Faktor
faktor pemeliharaan
(maintenance factors)
atau dikenal juga dengan
hygene factors atau dissatisfier.
Merupakan faktor
faktor yang berhubungan
ketidakp
uasan kerja dan merupakan suatu faktor ekstrinsik, yang berkaitan
dengan keadaan pekerjaan. Faktor
faktor ini mencakup:
a.)
Rekan Kerja
(co worker)
yang dimaksud adalah apakah dalam bekerja rekan
rekan dapat diajak
bekerjasama, memiliki kompetensi, bersahaba
t, dan saling tolong
menolong.
b.)
Gaya penyeliaan
(quality and technical support)
Gaya penyeliaan yang dimaksud disini adalah kualitas dan bentuk
pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan.
c.)
Hubungan antar karyawan
(Relations with others
)
Adanya kerja sama antar bawahan dan atasan dalm hal tolong menolong
dan saling memberikan dorongan.
d.)
Kondisi lingkungan fisik kerja
(psychological working conditions)
Meliputi kondisi lingkungan baik tempat bekerja, seperti
penerangan, tempratur, kualit
as udara, serta peralatan kerja.
e.)
Kebijaksanaan perusahaan
(Company policies)
Termasuk di dalamnya mengenai administrasi, dan prosedur kerja yang
diterapkan perusahaan, peraturan
peraturan kebijaksanaan perusahaan,
dan tindakan yang diambil perusahaan untu
k kepentingan karyawan.
f.)
Gaji
(Salary pay)
Yang dimaksud adalah imbalan jasa berupa uang yang dibawa
oleh karyawan sesuai dengan jenis dan beban pekerjaan yang
dilaksanakan.
g.)
Keamanan kerja
(Job security)
Berupa kejelasan dari pekerjaan yang dipegang, ke
langsungan
pekerjaan, jaminan hari tua, tunjangan
tunjangan, tingkat kepangkatan,
serta kedudukan dalam organisasi.
KOMPONEN
KOMPONEN KEPUASAN KERJA
Dalam penelitian oleh Robbins (1996) menyebutkan bahwa komponen
komponen yang menentukan kepuasan kerja
adalah:
a.
Kerja yang secara mental
menantang akan membuat karyawan lebih
menyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan
beragam tugas, kebebasan dan umpan balik.
b.
Ganjaran yang
pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawan
menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka.
c.
Kondisi kerja
yang mendukung
mempunyai arti karyawan yang peduli
dengan lingkungan ke
rja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik.
4
d.
Rekan kerja yang mendukung
apabila karyawan mendapatkan lebih
daripada sekedar uang atau
prestasi
dalam pekerjaannya. Bagi kebanyakan
karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan
interaksi sosial
.
e.
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
, Pada hakikatnya karyawan
dengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan
yang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan ya
ng
tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka.
Sementara itu menurut Luthans (dalam Husein, 1998) Job Description Index
(JDI) dapat digunakan untuk mengukur komponen kepuasan kerja, dimana komponen
tersebut tersebut terdiri dari:
a.
Pembayaran, sep
erti gaji dan upah
Merupakan imbalan jasa yang diterima oleh karyawan sesuai dengan jenis,
dan beban pekerjaan yang dilaksanakan.
b.
Pekerjaan itu sendiri
Menyangkut karakteristik pekerjaan, yaitu apakah pekerjaan itu menantang,
menarik, ataukah justru memb
osankan.
c.
Promosi
Merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk
berkembang
dalam tugas dan jabatan.
d.
Supervisi
Merupakan kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan
pembimbingan yang
diterima dari atasan.
e.
Rekan sekerja
Merupakan kom
ponen yang mengukur apakah rekan
rekan kerja dapat
diajak
bekerja sama, apakah mereka memiliki kompetensi yang saling mendukung,
persahabatan, serta perilaku tolong
menolong antar rekan kerja.
KONDISI
KONDISI YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA
Kondisi
k
ondisi yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang dapat dibagi menjadi
dua, yaitu:
a.
Kondisi Organisasional
Menurut Greenberg dan Baron (1993) terdapat kondisi
kondisi yang
berada dalam lingkungan organisasi atau lingkungan kerja yang mempengaruhi
tingkat k
epuasan kerja karyawan:
1.
Unsur
unsur dalam pekerjaan
Unsur
unsur seperti tantangan dalam pekerjaan dan variasi dalam
pekerjaan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Sebab unsur
unsur ini akan
menarik minat karyawan dan dengan sendirinya akan membuat karyawa
n
semakin terlibat dengan pekerjaannya. Hanya saja tingkat tantangan dan
variasinya harus berada pada level sedang, sebab level terlalu tinggi justru
mengakibatkan frustasi.
2.
Sistem penggajian
5
Sistem penggajian mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena
me
rupakan imbalan yang diterima karyawan atas usaha dan produktivitas yang
telah dilakukan, selain itu juga berperan sebagai alat pemuas kebutuhan,
kebutuhan, fisik, simbol status, maupun menciptakan rasa aman. Dengan
demikian sistem penggajian yang dipersep
sikan adil dan adikuat akan
menimbulkan kepuasan kerja.
3.
Promosi
Kesempatan untuk dipromosikan akan menimbulkan kepuasan kerja
sebab berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan
simbol status.
4.
Pengakuan verbal (Verbal recognition)
Lock
e (1976) mengatakan bahwa pengakuan dapat menimbulkan
kepuasan kerja, terutama bagi karyawan bawah, sebab kebutuhan untuk merasa
dihargai akan terpenuhi sebagaimana halnya dengan kebutuhan harga diri, dan
konsep diri.
5.
Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingk
ungan kerja yang menyenangkan akan menimbulkan
kepuasan kerja, sebab kondisi lingkungan yang baik akan mendukung
penyelesaian pekerjaan. Lingkungan kerja yang terlalu ekstrim seperti :
temperatur udara, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan akan mempengar
uhi
kepuasan kerja karena dapat memunculkan gangguan fisik.
6.
Desentralisasi kekuasaan
Desentralisasi yang dimaksudkan adalah pembagian wewenang dan
kekuasaan, dengan tidak memberikan pada satu orang saja. Hal ini akan
menimbulkan kepuasan sebab karyawan d
apat berpatisipasi dalam pengambilan
keputusan, dan akan terpenuhi kebutuhan akan rasa kompetensi diri, otonomi,
serta, kekuasaan.
7.
Supervisi, rekan kerja dan bawahan
Supervisi yang dimaksud adalah persepsi dari karyawan terhadap
kualitas dari atasan (super
visi) yang mencakup, gaya pengawasan, teknik
pengawasan, kemampuan hubungan interpersonal, dan kemampuan
administrasi.
Sedangkan rekan sekerja dan bawahan berkaitan dengan masalah
kompetensi, kesediaan menolong, serta persahabatan.
8.
Kebijakan perusahaan
Ke
bijakan yang dimaksud adalah menyangkut masalah administrasi,
prosedur kerja, peraturan
peraturan, kebijaksanaan
kebijaksanaan dan tindakan
tindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan perusahaan. Menurut
Locke (1976) kebijaksanaan dan peraturan yang
ditetapkan organisasi akan
menentukan jenis tugas, dan pekerjaan, beban tugas, derajat tanggung jawab,
kesempatan promosi, tingkat gaji, serta kondisi fisik lingkungan kerja. Oleh
karena itu karyawan akan merasakan kepuasan kerja pada organisasi yang
kebi
jakannya membantu karyawan me
mperoleh apa yang dibutuhkannya.
b. Kondisi personal
Faktor
faktor yang dimaksudkan di sini adalah faktor
faktor pribadi
yang ada dalam diri karyawan. Dengan kata lain faktor personal adalah
perbedaan
perbedaan individu yang
akan mempengaruhi kepuasan kerja.
6
1.
Keadaan demografis
Mencakup karakteritik pada diri karyawan antar lain usia, jenis kelamin, dan
tingkat pendidikan (Landy, 1985). Karyawan yang lebih tua biasanya lebih
berpengalaman sehingga lebih memiliki kesempatan besa
r dalam pemenuhan
kebutuhan aktualisasi diri dan self fulfillment. Mereka juga memiliki kesadaran
akan lebih sedikitnya kesempatan memperoleh kerja yang lebih baik sehingga
selalu berusaha untuk membuat situasi lebih baik dalam kondisi seburuk
apapun. (Sch
lutz & Schlutz, 1990). Sedangkan untuk jenis kelamin menurut
Schlutz & Schlutz (1990) tidak ada pengaruh perbedaan gender dengan
kepuasan kerja. Sedangkan menurut penelitian yang lain dikatakan pada
umumnya wanita memperlihatkan ketidak puasan pada kesempa
tan promosi dan
pekerjaan itu sendiri. Untuk tingkat pendidikan Schlutz & Schlutz mengatakan
bahwa terdapat hubungan negatif kepuasan kerja dengan tingkat pendidikan.
Terdapat indikasi bahwa karyawan dengan pendidikan lebih rendah pada
umumnya lebih mengal
ami kepuasan sebab karyawan lulusan perguruan tinggi
memiliki harapan
harapan lebih tinggi dalam pekerjaannya.
2.
Variabel kepribadian
Yang dimaksud adalah tingkat harga diri, locus of control, dan kemampuan
toleransi terhadap stres. Semakin banyak variabel i
ni dimiliki karyawan maka
kepuasan kerjanya semakin tinggi.
3.
Tingkat intelegensi
Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan tingkat intelegensi yang terlalu tinggi
atau terlalu rendah akan lebih memungkinkan mengalami kebosanan dan
ketidakpuasan kerja. Ketidak s
esuaian antara tingkat intelegensi dengan jenis
pekerjaan akan menimbulkan ketidakpuasan kerja
4.
Pengalaman kerja
Tidak adanya pengalaman kerja bagi pemula, membuat pekerjaan menjadi
menantang serta memungkinkan mereka mengembangkan kemampuan dan
pengalaman,
namun semakin berpengalaman seseorang maka pekerjaannya
semakin kurang menantang sehingga menimbulkan ketidakpuasan.
5.
Penggunaan keterampilan
Menurut Schlutz & Schlutz (1990) pada karyawan yang baru lulus sering
mengalami ketidakpuasan karena tidak ada
kesempatan untuk menerapkan
keterampilan yang dimiliki hasil perguruan tinggi. Mereka merasa tidak dapat
memperlihatkan unjuk kerja baik dan optimal disebabkan keterampilan efektif
dalam melakukan pekerjaan belum dimiliki.
6.
Tingkat jabatan
Semakin tinggi
tingkat jabatan semakin tinggi kepuasan kerja hal ini
disebabkan karena semakin tinggi tingkat jabatan semakin baik kondisi
lingkungan, terpenuhi kebutuhan
kebutuhan motivasi, juga semakin besar
tantangan, otonomi, dan tanggung jawab.
IKLIM ORGANISASI
Menu
rut Tagiuri dan Litwin (dalam, Wirawan 2007) Iklim organisasi merupakan
kualitas llingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami
oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam
pengertian satu
set karakteristik atau sifat organisasi. Stringer (2002) menefinisikan
7
iklim organisasi sebagai
“...collection and pattern of enviromental determinant of
aroused motivation.”
Iklim organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang
menentukan munculnya m
otivasi.
Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim organisasi
adalah, persepsi anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang
berhubungan dengan organisasi (misalnya: suplier, nasabah, konsultan, dan lain
lain)
se
cara rutin tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan
perilaku anggota organisasi, serta menentukan kinerja organisasi.
Stringer (2002) juga berpendapat bahwa karakteristik atau komponen iklim
organisasi mempengaruhi motivasi a
nggota organisasi untuk berperilaku tertentu.
Menurutnya terdapat 6 komponen untuk mengukur hal tersebut.
a.
Struktur (Structure). Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi
secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam
ling
kungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota merasa pekerjaan mereka
didefinisikan secara baik.
b.
Standar
standar (Standards). Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan
kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam
melakuka
n pekerjaan dengan baik. Standar
standar tinggi artinya anggota
organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja.
Sebaliknya standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk
kinerja.
c.
Tanggung jawab (Responsibility). Merefleks
ikan perasaan karyawan bahwa
mereka adalah “bos bagi diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya
dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggi
menunjukkan anggotanya merasa didorong untuk memecahkan problemnya
sendiri. Ta
nggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan
dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.
d.
Penghargaan (Recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa
dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Pengh
argaan
merupakan ukuran penghargaan yang dihadapkan dengan kritik dan
berkarakteristik keseimbangan antara karakter dan kritik. Penghargaan rendah
artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidak
konsisten.
e.
Dukungan (Support). Mere
fleksikan perasaan percaya dan saling mendukung
terus berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota
organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baik
dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami
kesulitan
dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa
terisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini menjadi sangat
penting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber
sumber sangat
terbatas.
f.
Komitmen (C
ommitment). Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap
organisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah
komitmen artinya karyawan merasa apatis terhada
p organisasi dan tujuannya.
8
PENGEMBANGAN KARIR
Pada dasarnya, pengembangan karir dapat dijelaskan dari dua perspektif, yaitu internal
dan eksternal. Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandang sebagai suatu
pendekatan formal yang diambil organ
isasi guna memastikan bahwa orang
orang
dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan (dalam
Simamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah proses
peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam
rangka mencapai karir
yang diinginkan.Dapat disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan karir
adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya
upaya
pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikan
den
gan kondisi organisasi.
TAHAP
–
TAHAP PENGEMBANGAN KARIR
Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap
tahap pengembangan karir yang dilalui
individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu :
1) Tahap penjelajahan
Tahap ini terjadi pada periode usia 15
24 tahun. Indi
vidu secara serius
menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan alternatif
alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu
pekerjaan.
2) Tahap penetapan
a. Subtahap percobaan
Tahap ini berlangsung pada usi
a 25
–
30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan
yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya.
b. Subtahap pemantapan
Tahap ini berlangsung pada usia 30
–
40. Selama periode ini, tujuan kedudukan
perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang
lebih eksklusif dijalankan untuk
menetapkan urutan bagi pemenuhan tujuantujuan tersebut.
c. Subtahap krisis pertengahan karir
Tahap ini berlangsung pada usia 40
an. Selama periode ini orang sering membuat
penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka seh
ubungan dengan ambisi dan
tujuan awal karir mereka.
3) Tahap pemeliharaan
Tahap ini terjadi pada periode usia 40
65 tahun. Pada periode ini, individu
memelihara tujuannya dalam dunia kerja.
4) Tahap kemerosotan
Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana
individu menghadapi prospek harus
menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.
KOMPONEN
KOMPONEN PENGEMBANGAN KARIR
Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek
aspek yang terdapat dalam
pengembangan karir individu adalah:
1. Prestasi kerja
(Job Pe
rformance)
Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang paling
penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan
karir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan
9
mengetahui h
asil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya
terhadap pengembangan karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi
seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan
mengabaikan upaya
upaya ke arah
pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang
paling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada
kinerja dan prestasi
2. Pengenalan oleh pihak lain
(Exposure)
Tanpa pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang baik tidak a
kan mendapatkan
peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan
memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan prestasi karyawan, laporan
tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite dan jam
-
jam yang dihabiskan.
3. Jaringa
n kerja
(Net working)
Jaringan kerja berarti perolehan
eksposure
di luar perusahaan. Mencakup kontak
pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan
terutama dalam pengembangan karirnya.
4. Pengunduran diri (resignation)
Kesempatan berkarier yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan
untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri
untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging).
5. Kesetiaan terhadap organisasi
(O
rganization loyalty)
Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan
perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan
tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaa
n. Hal
yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertamannya
diperuntukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat
keluarnya karyawan (turn over) biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan
dengan gaj
i, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek
praktek SDM yang efektif
seperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya
membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat
karyawan bekerja di perusahaan pesaing,
biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka
waktu setahun.
6. Pembimbing dan sponsor
(Mentors and sponsors)
Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan
karirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat
nasehat atau saran
saran kepada
karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internal
perusahaan. Mentor adalah seseorang di dalam perusahaan yang menciptakan
kesempatan untuk pengembangan karirnya.
7. Bawahan yang mempunyai peran kunci
(Key subordinate)
Atasan ya
ng berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan
dapat memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus sehingga atasan dapat belajar
darinya, serta membantu atasan melakukan tugas
tugasnya. Bawahan kunci
mengumpulkan, menafsirkan informasi,
melengkapi keterampilan atasan mereka dan
bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga
menguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan
mereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam up
aya mengembangkan
karir mereka.
8. Peluang untuk tumbuh
(Growth opportunities)
10
Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya,
misalnya melalui pelatihan
pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini
akan memberikan kar
yawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan
rencana karirnya.
9. Pengalaman internasional
(International experience)
Untuk orang
orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka
pengalaman internasional menjadi peluang pertumbu
han yang sangat penting.
Khususnya bagi perusahaan
perusahaan domestik dimana penjualan tinggi berasal dari
operasi internasional, juga bagi perusahaan
perusahaan global.
P
enelitian ini menggunakan komponen pengembangan karir milik Rivai dan
Sagala (2009)
dimana pernyataan
pernyataan disusun untuk mengukur apakah
perusahaan telah menciptakan kondisi yang menunjang upaya
upaya individu untuk
mewujudkan perencanaan karirnya, di mana di dalamnya juga mencakup upaya
perusahaan dalam menciptakan kesadaran indivi
du akan pentingnya mengetahui
sasaran karir, serta langkah
langkah yang perlu diketahui oleh individu karyawan untuk
mencapai sasaran karir tersebut.
Namun komponen bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinate)
tidak dipergunakan, karena hubungan an
tara atasan dan bawahan sudah terwakili oleh
aspek loyalitas organisasi serta aspek pembimbing dan sponsor.
METODE PENELITIAN
VARIABEL PENELITIAN
Ada tiga variabel penelitian yaitu kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan
karir. Kepuasan ker
ja dibatasi dengan pengertian
suatu kondisi mental seseorang
mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsi
dan harapannya terhadap pekerjaannya dan dengan demikian mempengaruhi perilaku
kerjanya.
Sedangkan Iklim organis
asi adalah persepsi anggota organisasi baik individu
maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya
supplier
, nasabah, konsultan, dan lain
lain) secara rutin, tentang lingkungan internal
organisasi yang akan mempengaruhi sikap
dan perilaku anggota organisasi serta
menentukan kinerja organisasi, dan pengembangan karir adalah suatu proses
berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya
upaya pribadi dalam rangka
mewujudkan tujuan peencanaan karirnya yang disesuaikan dengan ko
ndisi organisasi.
POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN
1. Populasi penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan kantor pusat asuransi x. Suatu
penelitian menghendaki populasi yang sifatnya homogen sehingga ditetapkan
karakteristik sub
jek penelian ad
alah karyawan tetap dengan mini
mal pendidikan D3
yang diasumsi
k
a
n akan memiliki pemahan cukup baik terhadap aitem
aitem
kuesioner.
2. Sampel Penelitian
Pemilihan sampel dilakukan dengan menggunakan Simple Random Sampling atau
Sampel Acak Sederhana
terhadap
103 responden
. Sedangkan
random sampling
artinya mengambil sampel secara acak (random) dengan maksud agar setiap anggota
11
populasi yang memenuhi karakteristik subjek penelitian, akan mempunyai
kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel
.
TEK
NIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data dalam penelitian ini, dilakukan dengan metode kuisioner. Alat ukur
terdiri dari alat ukur kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Cara
skoring dengan menggunakan skala likert. Skor penilaian diberikan
mulai dari angka 1
sampai 4 tergantung dari jawaban yang diberikan oleh responden.
TEKNIK ANALISA DATA
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
dengan menggunakan SPSS
ver 12
statistik regresi berganda dan statistik regresi linier sederha
na.
HASIL DAN PEMBAHASAN
UJI HIPOTESA
Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan pengembangan karir secara
bersama
sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R square =
0,608.
Tabel 1.
Pengaruh Iklim Organi
sasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja
Model Summary(b)
Model
R
R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1
.780(a)
.608
.600
5.71718
a Predictors: (Constant), Pengembangan, Iklim
b Dependent Variable: Kepuasan
Sementara untuk iklim organisasi sendiri memiliki pengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591.
Tabel 2.
Koefisien Determinasi
Variabel
Iklim Organisasi
Model Summary(b)
Model
R
R
Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1
.769(a)
.591
.587
5.81021
a Predictors: (Constant), Iklim
b Dependent Variable: Kepuasan
Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan memiliki pengaruh signifikan
terhadap kepuasan ke
rja dimana nilai R square ad
alah = 0,464
12
Tabel 3.
Koefisien Determinasi Variabel
Pengembangan Karir
Model Summary(b)
Model
R
R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1
.681(a)
.464
.459
6.65178
a Predictors: (Constant), Pengemban
gan
b Dependent Variable: Kepuasan
Dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini variabel iklim organisasi
mempengaruhi kepuasan kerja lebih kuat dibandingkan dengan dengan pengembangan kair dan
hipotesa penelitian (H1, H2, dan H3) telah terbukti.
Jika k
edua variabel independent yakni iklim organisasi dan pengembangan karir
digabungkan maka keduanya secara bersama
sama akan memiliki pengaruh sebesar 60,8 % dan
sisanya
akan
dipengaruhi oleh faktor lain.
ANALISA HASIL TAMBAHAN
Dalam Analisa Hasil Tambah
an
pada tabel di bawah ini
diketahui bahwa komponen yang
paling mempengaruhi kepuasan kerja adalah komponen promosi jabatan, dibuktikan dengan
nilai R square sebesar
0, 431
.
Tabel 4.
Komponen Paling Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja
Komponen Kepuasan Ke
rja
Nilai R Square
Pembayaran (Gaji, Upah)
Pekerjaan Itu Sendiri
Promosi Jabatan
Penyeliaan atau Supervisi
Rekan Kerja
Kondisi Kerja
0, 363
0, 382
0, 431
0, 316
0, 127
0, 248
Hal ini secara teoritis berdasarkan komponen JDI Luthans (dalam Husein, 1998)
merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam tugas
dan jabatan, dalam teori dua faktor Herzberg (dalam Gitosudarmo dan Sudita, 2000) dikatakan
bahwa promosi termasuk ke dalam faktor motivasi yang merupakan sumber dari kep
uasan
kerja. Sementara Greenberg dan Baron (1993) mengatakan bahwa kondisi organisasi, yang
13
dalam hal ini adalah kesempatan promosi akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebab hal ini
berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol stat
us.
Tabel 5.
Hasil Uji
One
Way ANOVA Untuk Usia
Descriptives
Kepuasan
kerja
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
20
28
40
86.35
8.693
1.374
29
37
29
84.48
6.880
1.278
38
46
34
85.88
11.012
1.888
Total
103
85.67
9.040
.891
Dari tabel di atas diketahu
i bahwa
kepuasan kerja antar kelompok
pada kelompok usia
20
28 tahun paling tinggi dibandingkan kelompok usia lain dalam perusahaan X hal ini
berkaitan dengan subtahap penjelajahan dan sub tahap percobaan (dalam Dessler, 2000) dimana
individu menjelajahi b
erbagai alternative kedudukan dan menetapkan pilihan yang cocok
sehingga pada kedua tahap ini individu kemungkinan masih merasakan tantangan
tantangan
sehingga kepuasan kerjanya dirasakan. Hal ini dibuktikan dengan
nilai mean
empirik
sebesar
86,35.
Tabel 6
.
Hasil Uji independent
Samples T Test Untuk Jenis Kelamin
Group Statistics
jk
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Mean
Kepuasan
kerja
wanita
52
86.23
8.255
1.145
pria
51
85.10
9.825
1.376
Kepuasan kerja pada kelompok jenis kelamin wanita pali
ng tinggi dibandingkan
kelompok jenis kelamin pria hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiric kelompok wanita
yaitu sebesar 86, 23. Sementara kelompok pria mean = 85, 10. Perbedaan kepuasan kerja
tersebut tidak begitu signifikan karena jumlah perbedaan n
ilai mean empirik yang sangat kecil.
Hal ini sesuai dengan teori Schlutz & Schlutz (1990) dimana dikatakan bahwa tidak terdapat
pengaruh perbedaan gender terhadap kepuasan kerja.
Tabel 7.
Hasil Uji One
Way ANOVA Untuk Masa Kerja
Descriptives
Kepuasan
kerj
a
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
1
5
47
86.47
8.348
1.218
6
10
33
85.21
8.884
1.546
11
15
23
84.70
10.755
2.243
Total
103
85.67
9.040
.891
14
Pada tab
el
di atas k
epuasan kerja pada kelompok yang memiliki masa kerja 1
5 tahun
paling tingg
i dibandingkan kelompok usia lainnya. Hal ini dibuktikan dengan mean empirik
sebesar 86, 47. Dibandingkan kelompok dengan masa kerja 6
10 tahun yang memiliki mean
empirik 86,47. Serta kelompok masa kerja 11
15 tahun dengan mean sebesar 84,70. Untuk
kelompo
k dengan masa kerja 11
15 tahun dimana jika dihitung maka usianya mendekati 30
sampai dengan 40 tahunan, kemungkinan mengalami sub tahap pemantapan, dan subtahap
krisis pertengahan karir.
Tahap ini berlangsung pada usia 40
an. Selama periode ini
individu
m
enetapkan kedudukan dan melakukan perencanaan karir yang lebih eksklusif kemudian
membuat
penilaian baru atas kemajuan mereka
,
sehubungan
dengan ambisi dan tujuan awal
karir mereka
, sehingga jika terdapat ketidaksesuaian akan mempengaruhi kepuasan kerja
.
(
Dessler, 2000).
Tabel 8.
Uji Independent
Samples T Test Untuk Pendidikan
Group Statistics
pendidikan
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Mean
Kepuasan
kerja
S1
69
84.90
8.943
1.077
D3
34
87.24
9.165
1.572
Pada tabel di
atas diketahui k
epuasan kerja pada kelompok yang memiliki pendidikan
D3 paling tinggi dibandingkan kelompok S1, hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar
87,24. Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepuasan
kerja
dengan tingkat pendidikan, dimana terdapat indikasi karyawan dengan tingkat
pendidikan lebih rendah cenderung mengalami kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karyawan
dengan tingkat pendidikan lebih tinggi cenderung memiliki harapan
harapan yang lebih tinggi
juga dalam pekerjaannya. Sedangkan mean empirik S1 = 69.
Tabel 9.
Uji One
Way ANOVA Untuk Departemen
Descriptives
Kepuasan
kerja
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Maximum
polissuance
15
86.20
9.190
2.373
102
claim
12
89.42
10.518
3.036
108
CFB
A
6
89.67
9.791
3.997
105
renewal
4
87.00
4.690
2.345
92
sales
10
81.20
8.879
2.808
91
intermediary
5
84.60
6.580
2.943
93
CS
10
82.20
12.848
4.063
98
MH
7
87.43
6.321
2.389
97
provider
5
83.60
5.367
2.400
89
IT
5
89.40
6.804
3.043
98
HR
4
85.25
6.
238
3.119
92
Compliance
5
83.00
5.431
2.429
89
15
finance
6
89.17
7.026
2.868
99
accounting
6
85.00
12.538
5.119
107
IS
3
79.00
11.269
6.506
86
Total
103
85.67
9.040
.891
108
Pada tabel di atas k
epuasan kerja pada departemen CFBA lebih tingg
i dibandingkan
departemen lainnya, dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar 89, 67. Juga tampak pada
tabel bahwa nilai mean ini tinggi rendahnya tidak dipengaruhi oleh banyaknya jumlah
responden pada setiap departemen, hal ini mengindikasikan adanya ko
mponen
komponen
berbeda yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap departemen.
KESIMPULAN DAN SARAN
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa iklim organisasi dan pengembangan karir
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja baik secara bersa
ma
sama,
maupun ketika dipisahkan antara iklim terhdapa kepuasan kerja dan pengembangan
karir terhadap kepuasan kerja.
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukan saran
saran sebagai berikut:
1.
Manajemen PT X diharapkan agar dapat mempertahankan kond
isi iklim organisasi
yang telah tercipta di dalam perusahaan bagi kepuasan kerja karyawan.
2.
Manajemen PT X diharapkan melakukan upaya
upaya perencanaan karir bagi
karyawan sebagai langkah yang menunjang terciptanya kepuasan kerja.
3.
Manajemen PT X diharapkan
mempertahankan dan meningkatkan peluang promosi
sebagai komponen yang paling mempengaruhi kepuasan kerja.
4.
Manajemen dapat melakukan penelitian mengapa kepuasan kerja pada departemen
tertentu lebih tinggi daripada departemen yang lainnya, sehingga dapat dil
akukan
langkah
langkah agar kepuasan kerja departemen tersebut dapat dipertahankan, dan
pada departemen lain dapat ditingkatkan.
5.
Bagi individu karyawan agar dapat meningkatkan kontribusinya di dalam turut
menciptakan iklim organisasi menyenangkan serta ber
peran lebih aktif lagi dalam
merencanakan karir pribadinya. Hal ini diharapkan agar subtahap krisis pertengahan
karir dapat dilalui dengan baik, karena telah diupayakan sebaik mungkin agar sesuai
dengan tujuan awal karir individu sehingga akan mendukung te
rciptanya kepuasan
kerja.
6.
Jika ada yang akan melakukan penelitian lanjutan, maka disarankan agar meneliti
hubungan antara usia, masa kerja dengan kepuasan kerja, serta tingkat pendidikan
terhadap kepuasan kerja.
7.
Untuk peneliti yang ingin mengadaptasi kuesi
oner diharapkan agar tidak langsung
mengaplikasikan kuesioner, tanpa memahami kesesuaian antara teori dari masing
masing variabel yang diuji dengan pengertian masing
masing komponennya.
Dengan demikian diharapkan peneliti akan mengetahui dengan benar men
genai apa
yang sebetulnya ingin diukur, sehingga akan tampak mana pernyataan yang relevan
dan yang tidak relevan dengan tujuan penelitian, bahkan jika perlu dapat mengubah
pernyataan agar sesuai dengan tujuan penelitian.
DAFTAR PUSTAKA
Baron, R. A & Gree
nberg, J. 1989.
Behavior in Organizations : Understanding
The Human Side of Work
(third edition). Allyn & Bacon, USA.
16
Dessler, G., 2000,
Human Resource Management
(eighth edition),
Prentice Hall, New Jersey
Gitosudarmo, I. dan Sudita, I. N., 2000,
Perilak
u Keorganisasian Jilid Pertama
, BPFE,
Yogyakarta
Haryani, (1998, Agustus),
Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja di
Perusahaan Tenun Setagen Ibu Wasil
, Jurnal Ekonomi Manajemen dan Akuntansi, 5 (8).
Locke, Edwin A. 1976,
The Nature and Causes
of Job Satisfaction
dalam Dunnete, Marvin D.
1993,
Handbook of Industrial and Organizational Psychology
, John Wiley & Sons, New York.
Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009,
Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari
Teori ke Praktik. (Edisi II)
, PT Raj
a Grafindo Perkasa, Jakarta.
Robbins, Stephen, 1996,
Organizational Behavior
, Prentice Hall, New Jersey.
Simamora, H., 2004,
Manajemen Sumber Daya Manusia
(edisi III).
Schultz, P. Duane dan Sydney E Schutz, 1990,
Psychology and Industry Today: An Introdut
ion
to Industrial and Organizational Psychology
, McMillan Publishing Co., New York.
Wirawan, 2007,
Budaya dan iklim organisasi
, Salemba Empat, Jakarta.
PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP KEPUASAN KERJA
Natassia Ayudiarini
Kapuk Valley
, Depok (
Natassia.Ayudiarini@gmail.com
)
A
BSTRAK
Dalam industri jasa asuransi kepercayaan dan loyal
itas konsumen merupakan hal yang
penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Kepuasan konsumen
yang dilayani dengan baik menjadi sumber penilaian yang akan menentukan loyalitas
konsumen terhadap perusahaan. Maka tidak dapat dipungkiri bahwa
keberadaan
karyawan memainkan peran vital bagi organisasi sebagai pihak yang menyampaikan
kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk
kualitas
pelayanan terhadap konsumen. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk
menguji apakah terdapat pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap
kepuasan kerja karyawan, baik secara bersama
sama maupun secara terpisah. Penelitian
dilakukan terh
adap 103 responden
.
Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner
dengan skala likert.
Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan
pengembangan karir secara bersama
sama maka akan memiliki pengaruh signifikan,
dibuktikan dengan nilai R
square = 0,608. Sementara untuk iklim organisasi sendiri
memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan
dengan nilai R square sebesar = 0,591. Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap
kepuasan juga memiliki pengaruh s
ignifikan terhadap kepuasan kerja dimana nilai R
square adalah = 0,464.
Kata Kunci : kepuasan
kerja, iklim organisasi, pengembangan karir
PENDAHULUAN
Dalam industri jasa perilaku dalam bekerja secara langsung maupun tidak langsung
akan mempengaruhi perila
ku dalam memberikan pelayanan terhadap konsumen,
dimana pelayanan ini merupakan sumber penilaian konsumen akan kualitas sebuah
produk jasa yang akan menentukan loyalitas konsumen serta akan menentukan
kelangsungan hidup perusahaan. Dan seperti telah diketa
hui sebelumnya menurut
penelitian
oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi
perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas pelayanan terhadap konsumen.
Juga dalam penelitian oleh
Greenberg dan Baron (1993) dikatakan bahwa
kepuas
an kerja itu dipengaruhi oleh a) kondisi organisasi, seperti : unsur
unsur dalam
pekerjaan, sistem penggajian, promosi, pengakuan verbal, kondisi lingkungan kerja,
desentralisasi kekuasaan, supervisi rekan kerja dan bawahan, serta kebijaksanaan
perusahaan.
b) kondisi personal diantaranya : demografis, kepribadian, tingkat
intelegensi, pengalaman kerja, penggunaan keterampilan, dan tingkat jabatan.
Mempertimbangkan hal ini penulis berpendapat bahwa iklim organisasi dan
2
pegembangan karir termasuk komponen pem
bentuk kepuasan kerja. Oleh sebab itu,
penelitian ini bertujuan ingin mengetahui pengaruh dari iklim organisasi dan
pengembangan karir terhadap kepuasan kerja baik secara bersama
sama, maupun
sendiri
sendiri. Penelitian ini juga bertujuan menemukan kompone
n mana yang paling
mempengaruhi pada tingkat kepuasan kerja karyawan, serta perbedaan distribusi usia,
jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, dan departemen terhadap kepuasan kerja.
TINJAUAN PUSTAKA
KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja adalah variabel yang sanga
t menarik untuk diteliti karena dengan
tercapainya kepuasan kerja akan tercipta suatu kondisi yang saling menguntungkan
bagi perusahaan, sebab karyawan akan menyukai pekerjaannya dan berperilaku baik
sesuai tuntutan kerjanya, sedangkan bagi karyawan sendir
i kebutuhannya terpenuhi.
Robbins
(1996) menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum
seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi
menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang
tidak puas
menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu kondisi
mental seseorang mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang
dipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap
pekerjannya dan dengan demikian
akan mempengaruhi perilaku kerjanya.
TEORI KEPUASAN KERJA
Dalam bukunya Gitosudarmo dan Sudita (2000) menuliskan teori Dua Faktor Herzberg
yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai pada masa ini:
Teori Du
a Faktor
(Motivator Hygene Theory)
Herzberg mengemukakan bahwa pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya
dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan, yaitu:
1.
Faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan
dengan pengharg
aan terhadap individu yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaannya (elemen pekerjaan itu sendiri) dan merupakan sumber kepuasan
kerja. Faktor
faktor tersebut mencakup :
a.)
Pekerjaan itu sendiri
(The work itself)
Menyangkut karakteristik dari
pekerjaan,
yaitu apakah pekerjaan tersebut menantang, menarik ataukah
justru membosankan.
b.)
Prestasi kerja
(Achievement)
Adanya kesempatan untuk menunjukkan prestasi yang lebih baik dari
sebelumnya, yang diperoleh melalui usaha dan kemampuan.
c.)
Promosi (
Promotion)
Terse
dianya kesempatan untuk berkembang dalam pekerjaan dan
jabatan.
d.)
Pengakuan
(Recognition)
Adalah adanya penghargaan dan pengakuan atas prestasi kerja melalui
umpan balik yang diterima.
3
e.)
Tanggung Jawab
(Reponsibility)
Tanggung jawab disini adalah kewajiban me
njalankan fungsi jabatan
dan tugas yang sesuai dengan kemampuannya serta pengarahan yang
diterima.
2.
Faktor
faktor pemeliharaan
(maintenance factors)
atau dikenal juga dengan
hygene factors atau dissatisfier.
Merupakan faktor
faktor yang berhubungan
ketidakp
uasan kerja dan merupakan suatu faktor ekstrinsik, yang berkaitan
dengan keadaan pekerjaan. Faktor
faktor ini mencakup:
a.)
Rekan Kerja
(co worker)
yang dimaksud adalah apakah dalam bekerja rekan
rekan dapat diajak
bekerjasama, memiliki kompetensi, bersahaba
t, dan saling tolong
menolong.
b.)
Gaya penyeliaan
(quality and technical support)
Gaya penyeliaan yang dimaksud disini adalah kualitas dan bentuk
pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan.
c.)
Hubungan antar karyawan
(Relations with others
)
Adanya kerja sama antar bawahan dan atasan dalm hal tolong menolong
dan saling memberikan dorongan.
d.)
Kondisi lingkungan fisik kerja
(psychological working conditions)
Meliputi kondisi lingkungan baik tempat bekerja, seperti
penerangan, tempratur, kualit
as udara, serta peralatan kerja.
e.)
Kebijaksanaan perusahaan
(Company policies)
Termasuk di dalamnya mengenai administrasi, dan prosedur kerja yang
diterapkan perusahaan, peraturan
peraturan kebijaksanaan perusahaan,
dan tindakan yang diambil perusahaan untu
k kepentingan karyawan.
f.)
Gaji
(Salary pay)
Yang dimaksud adalah imbalan jasa berupa uang yang dibawa
oleh karyawan sesuai dengan jenis dan beban pekerjaan yang
dilaksanakan.
g.)
Keamanan kerja
(Job security)
Berupa kejelasan dari pekerjaan yang dipegang, ke
langsungan
pekerjaan, jaminan hari tua, tunjangan
tunjangan, tingkat kepangkatan,
serta kedudukan dalam organisasi.
KOMPONEN
KOMPONEN KEPUASAN KERJA
Dalam penelitian oleh Robbins (1996) menyebutkan bahwa komponen
komponen yang menentukan kepuasan kerja
adalah:
a.
Kerja yang secara mental
menantang akan membuat karyawan lebih
menyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan
beragam tugas, kebebasan dan umpan balik.
b.
Ganjaran yang
pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawan
menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka.
c.
Kondisi kerja
yang mendukung
mempunyai arti karyawan yang peduli
dengan lingkungan ke
rja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik.
4
d.
Rekan kerja yang mendukung
apabila karyawan mendapatkan lebih
daripada sekedar uang atau
prestasi
dalam pekerjaannya. Bagi kebanyakan
karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan
interaksi sosial
.
e.
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
, Pada hakikatnya karyawan
dengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan
yang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan ya
ng
tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka.
Sementara itu menurut Luthans (dalam Husein, 1998) Job Description Index
(JDI) dapat digunakan untuk mengukur komponen kepuasan kerja, dimana komponen
tersebut tersebut terdiri dari:
a.
Pembayaran, sep
erti gaji dan upah
Merupakan imbalan jasa yang diterima oleh karyawan sesuai dengan jenis,
dan beban pekerjaan yang dilaksanakan.
b.
Pekerjaan itu sendiri
Menyangkut karakteristik pekerjaan, yaitu apakah pekerjaan itu menantang,
menarik, ataukah justru memb
osankan.
c.
Promosi
Merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk
berkembang
dalam tugas dan jabatan.
d.
Supervisi
Merupakan kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan
pembimbingan yang
diterima dari atasan.
e.
Rekan sekerja
Merupakan kom
ponen yang mengukur apakah rekan
rekan kerja dapat
diajak
bekerja sama, apakah mereka memiliki kompetensi yang saling mendukung,
persahabatan, serta perilaku tolong
menolong antar rekan kerja.
KONDISI
KONDISI YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA
Kondisi
k
ondisi yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang dapat dibagi menjadi
dua, yaitu:
a.
Kondisi Organisasional
Menurut Greenberg dan Baron (1993) terdapat kondisi
kondisi yang
berada dalam lingkungan organisasi atau lingkungan kerja yang mempengaruhi
tingkat k
epuasan kerja karyawan:
1.
Unsur
unsur dalam pekerjaan
Unsur
unsur seperti tantangan dalam pekerjaan dan variasi dalam
pekerjaan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Sebab unsur
unsur ini akan
menarik minat karyawan dan dengan sendirinya akan membuat karyawa
n
semakin terlibat dengan pekerjaannya. Hanya saja tingkat tantangan dan
variasinya harus berada pada level sedang, sebab level terlalu tinggi justru
mengakibatkan frustasi.
2.
Sistem penggajian
5
Sistem penggajian mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena
me
rupakan imbalan yang diterima karyawan atas usaha dan produktivitas yang
telah dilakukan, selain itu juga berperan sebagai alat pemuas kebutuhan,
kebutuhan, fisik, simbol status, maupun menciptakan rasa aman. Dengan
demikian sistem penggajian yang dipersep
sikan adil dan adikuat akan
menimbulkan kepuasan kerja.
3.
Promosi
Kesempatan untuk dipromosikan akan menimbulkan kepuasan kerja
sebab berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan
simbol status.
4.
Pengakuan verbal (Verbal recognition)
Lock
e (1976) mengatakan bahwa pengakuan dapat menimbulkan
kepuasan kerja, terutama bagi karyawan bawah, sebab kebutuhan untuk merasa
dihargai akan terpenuhi sebagaimana halnya dengan kebutuhan harga diri, dan
konsep diri.
5.
Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingk
ungan kerja yang menyenangkan akan menimbulkan
kepuasan kerja, sebab kondisi lingkungan yang baik akan mendukung
penyelesaian pekerjaan. Lingkungan kerja yang terlalu ekstrim seperti :
temperatur udara, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan akan mempengar
uhi
kepuasan kerja karena dapat memunculkan gangguan fisik.
6.
Desentralisasi kekuasaan
Desentralisasi yang dimaksudkan adalah pembagian wewenang dan
kekuasaan, dengan tidak memberikan pada satu orang saja. Hal ini akan
menimbulkan kepuasan sebab karyawan d
apat berpatisipasi dalam pengambilan
keputusan, dan akan terpenuhi kebutuhan akan rasa kompetensi diri, otonomi,
serta, kekuasaan.
7.
Supervisi, rekan kerja dan bawahan
Supervisi yang dimaksud adalah persepsi dari karyawan terhadap
kualitas dari atasan (super
visi) yang mencakup, gaya pengawasan, teknik
pengawasan, kemampuan hubungan interpersonal, dan kemampuan
administrasi.
Sedangkan rekan sekerja dan bawahan berkaitan dengan masalah
kompetensi, kesediaan menolong, serta persahabatan.
8.
Kebijakan perusahaan
Ke
bijakan yang dimaksud adalah menyangkut masalah administrasi,
prosedur kerja, peraturan
peraturan, kebijaksanaan
kebijaksanaan dan tindakan
tindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan perusahaan. Menurut
Locke (1976) kebijaksanaan dan peraturan yang
ditetapkan organisasi akan
menentukan jenis tugas, dan pekerjaan, beban tugas, derajat tanggung jawab,
kesempatan promosi, tingkat gaji, serta kondisi fisik lingkungan kerja. Oleh
karena itu karyawan akan merasakan kepuasan kerja pada organisasi yang
kebi
jakannya membantu karyawan me
mperoleh apa yang dibutuhkannya.
b. Kondisi personal
Faktor
faktor yang dimaksudkan di sini adalah faktor
faktor pribadi
yang ada dalam diri karyawan. Dengan kata lain faktor personal adalah
perbedaan
perbedaan individu yang
akan mempengaruhi kepuasan kerja.
6
1.
Keadaan demografis
Mencakup karakteritik pada diri karyawan antar lain usia, jenis kelamin, dan
tingkat pendidikan (Landy, 1985). Karyawan yang lebih tua biasanya lebih
berpengalaman sehingga lebih memiliki kesempatan besa
r dalam pemenuhan
kebutuhan aktualisasi diri dan self fulfillment. Mereka juga memiliki kesadaran
akan lebih sedikitnya kesempatan memperoleh kerja yang lebih baik sehingga
selalu berusaha untuk membuat situasi lebih baik dalam kondisi seburuk
apapun. (Sch
lutz & Schlutz, 1990). Sedangkan untuk jenis kelamin menurut
Schlutz & Schlutz (1990) tidak ada pengaruh perbedaan gender dengan
kepuasan kerja. Sedangkan menurut penelitian yang lain dikatakan pada
umumnya wanita memperlihatkan ketidak puasan pada kesempa
tan promosi dan
pekerjaan itu sendiri. Untuk tingkat pendidikan Schlutz & Schlutz mengatakan
bahwa terdapat hubungan negatif kepuasan kerja dengan tingkat pendidikan.
Terdapat indikasi bahwa karyawan dengan pendidikan lebih rendah pada
umumnya lebih mengal
ami kepuasan sebab karyawan lulusan perguruan tinggi
memiliki harapan
harapan lebih tinggi dalam pekerjaannya.
2.
Variabel kepribadian
Yang dimaksud adalah tingkat harga diri, locus of control, dan kemampuan
toleransi terhadap stres. Semakin banyak variabel i
ni dimiliki karyawan maka
kepuasan kerjanya semakin tinggi.
3.
Tingkat intelegensi
Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan tingkat intelegensi yang terlalu tinggi
atau terlalu rendah akan lebih memungkinkan mengalami kebosanan dan
ketidakpuasan kerja. Ketidak s
esuaian antara tingkat intelegensi dengan jenis
pekerjaan akan menimbulkan ketidakpuasan kerja
4.
Pengalaman kerja
Tidak adanya pengalaman kerja bagi pemula, membuat pekerjaan menjadi
menantang serta memungkinkan mereka mengembangkan kemampuan dan
pengalaman,
namun semakin berpengalaman seseorang maka pekerjaannya
semakin kurang menantang sehingga menimbulkan ketidakpuasan.
5.
Penggunaan keterampilan
Menurut Schlutz & Schlutz (1990) pada karyawan yang baru lulus sering
mengalami ketidakpuasan karena tidak ada
kesempatan untuk menerapkan
keterampilan yang dimiliki hasil perguruan tinggi. Mereka merasa tidak dapat
memperlihatkan unjuk kerja baik dan optimal disebabkan keterampilan efektif
dalam melakukan pekerjaan belum dimiliki.
6.
Tingkat jabatan
Semakin tinggi
tingkat jabatan semakin tinggi kepuasan kerja hal ini
disebabkan karena semakin tinggi tingkat jabatan semakin baik kondisi
lingkungan, terpenuhi kebutuhan
kebutuhan motivasi, juga semakin besar
tantangan, otonomi, dan tanggung jawab.
IKLIM ORGANISASI
Menu
rut Tagiuri dan Litwin (dalam, Wirawan 2007) Iklim organisasi merupakan
kualitas llingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami
oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam
pengertian satu
set karakteristik atau sifat organisasi. Stringer (2002) menefinisikan
7
iklim organisasi sebagai
“...collection and pattern of enviromental determinant of
aroused motivation.”
Iklim organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang
menentukan munculnya m
otivasi.
Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim organisasi
adalah, persepsi anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang
berhubungan dengan organisasi (misalnya: suplier, nasabah, konsultan, dan lain
lain)
se
cara rutin tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan
perilaku anggota organisasi, serta menentukan kinerja organisasi.
Stringer (2002) juga berpendapat bahwa karakteristik atau komponen iklim
organisasi mempengaruhi motivasi a
nggota organisasi untuk berperilaku tertentu.
Menurutnya terdapat 6 komponen untuk mengukur hal tersebut.
a.
Struktur (Structure). Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi
secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam
ling
kungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota merasa pekerjaan mereka
didefinisikan secara baik.
b.
Standar
standar (Standards). Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan
kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam
melakuka
n pekerjaan dengan baik. Standar
standar tinggi artinya anggota
organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja.
Sebaliknya standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk
kinerja.
c.
Tanggung jawab (Responsibility). Merefleks
ikan perasaan karyawan bahwa
mereka adalah “bos bagi diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya
dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggi
menunjukkan anggotanya merasa didorong untuk memecahkan problemnya
sendiri. Ta
nggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan
dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.
d.
Penghargaan (Recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa
dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Pengh
argaan
merupakan ukuran penghargaan yang dihadapkan dengan kritik dan
berkarakteristik keseimbangan antara karakter dan kritik. Penghargaan rendah
artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidak
konsisten.
e.
Dukungan (Support). Mere
fleksikan perasaan percaya dan saling mendukung
terus berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota
organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baik
dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami
kesulitan
dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa
terisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini menjadi sangat
penting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber
sumber sangat
terbatas.
f.
Komitmen (C
ommitment). Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap
organisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah
komitmen artinya karyawan merasa apatis terhada
p organisasi dan tujuannya.
8
PENGEMBANGAN KARIR
Pada dasarnya, pengembangan karir dapat dijelaskan dari dua perspektif, yaitu internal
dan eksternal. Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandang sebagai suatu
pendekatan formal yang diambil organ
isasi guna memastikan bahwa orang
orang
dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan (dalam
Simamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah proses
peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam
rangka mencapai karir
yang diinginkan.Dapat disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan karir
adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya
upaya
pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikan
den
gan kondisi organisasi.
TAHAP
–
TAHAP PENGEMBANGAN KARIR
Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap
tahap pengembangan karir yang dilalui
individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu :
1) Tahap penjelajahan
Tahap ini terjadi pada periode usia 15
24 tahun. Indi
vidu secara serius
menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan alternatif
alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu
pekerjaan.
2) Tahap penetapan
a. Subtahap percobaan
Tahap ini berlangsung pada usi
a 25
–
30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan
yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya.
b. Subtahap pemantapan
Tahap ini berlangsung pada usia 30
–
40. Selama periode ini, tujuan kedudukan
perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang
lebih eksklusif dijalankan untuk
menetapkan urutan bagi pemenuhan tujuantujuan tersebut.
c. Subtahap krisis pertengahan karir
Tahap ini berlangsung pada usia 40
an. Selama periode ini orang sering membuat
penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka seh
ubungan dengan ambisi dan
tujuan awal karir mereka.
3) Tahap pemeliharaan
Tahap ini terjadi pada periode usia 40
65 tahun. Pada periode ini, individu
memelihara tujuannya dalam dunia kerja.
4) Tahap kemerosotan
Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana
individu menghadapi prospek harus
menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.
KOMPONEN
KOMPONEN PENGEMBANGAN KARIR
Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek
aspek yang terdapat dalam
pengembangan karir individu adalah:
1. Prestasi kerja
(Job Pe
rformance)
Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang paling
penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan
karir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan
9
mengetahui h
asil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya
terhadap pengembangan karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi
seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan
mengabaikan upaya
upaya ke arah
pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang
paling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada
kinerja dan prestasi
2. Pengenalan oleh pihak lain
(Exposure)
Tanpa pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang baik tidak a
kan mendapatkan
peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan
memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan prestasi karyawan, laporan
tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite dan jam
-
jam yang dihabiskan.
3. Jaringa
n kerja
(Net working)
Jaringan kerja berarti perolehan
eksposure
di luar perusahaan. Mencakup kontak
pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan
terutama dalam pengembangan karirnya.
4. Pengunduran diri (resignation)
Kesempatan berkarier yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan
untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri
untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging).
5. Kesetiaan terhadap organisasi
(O
rganization loyalty)
Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan
perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan
tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaa
n. Hal
yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertamannya
diperuntukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat
keluarnya karyawan (turn over) biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan
dengan gaj
i, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek
praktek SDM yang efektif
seperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya
membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat
karyawan bekerja di perusahaan pesaing,
biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka
waktu setahun.
6. Pembimbing dan sponsor
(Mentors and sponsors)
Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan
karirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat
nasehat atau saran
saran kepada
karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internal
perusahaan. Mentor adalah seseorang di dalam perusahaan yang menciptakan
kesempatan untuk pengembangan karirnya.
7. Bawahan yang mempunyai peran kunci
(Key subordinate)
Atasan ya
ng berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan
dapat memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus sehingga atasan dapat belajar
darinya, serta membantu atasan melakukan tugas
tugasnya. Bawahan kunci
mengumpulkan, menafsirkan informasi,
melengkapi keterampilan atasan mereka dan
bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga
menguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan
mereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam up
aya mengembangkan
karir mereka.
8. Peluang untuk tumbuh
(Growth opportunities)
10
Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya,
misalnya melalui pelatihan
pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini
akan memberikan kar
yawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan
rencana karirnya.
9. Pengalaman internasional
(International experience)
Untuk orang
orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka
pengalaman internasional menjadi peluang pertumbu
han yang sangat penting.
Khususnya bagi perusahaan
perusahaan domestik dimana penjualan tinggi berasal dari
operasi internasional, juga bagi perusahaan
perusahaan global.
P
enelitian ini menggunakan komponen pengembangan karir milik Rivai dan
Sagala (2009)
dimana pernyataan
pernyataan disusun untuk mengukur apakah
perusahaan telah menciptakan kondisi yang menunjang upaya
upaya individu untuk
mewujudkan perencanaan karirnya, di mana di dalamnya juga mencakup upaya
perusahaan dalam menciptakan kesadaran indivi
du akan pentingnya mengetahui
sasaran karir, serta langkah
langkah yang perlu diketahui oleh individu karyawan untuk
mencapai sasaran karir tersebut.
Namun komponen bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinate)
tidak dipergunakan, karena hubungan an
tara atasan dan bawahan sudah terwakili oleh
aspek loyalitas organisasi serta aspek pembimbing dan sponsor.
METODE PENELITIAN
VARIABEL PENELITIAN
Ada tiga variabel penelitian yaitu kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan
karir. Kepuasan ker
ja dibatasi dengan pengertian
suatu kondisi mental seseorang
mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsi
dan harapannya terhadap pekerjaannya dan dengan demikian mempengaruhi perilaku
kerjanya.
Sedangkan Iklim organis
asi adalah persepsi anggota organisasi baik individu
maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya
supplier
, nasabah, konsultan, dan lain
lain) secara rutin, tentang lingkungan internal
organisasi yang akan mempengaruhi sikap
dan perilaku anggota organisasi serta
menentukan kinerja organisasi, dan pengembangan karir adalah suatu proses
berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya
upaya pribadi dalam rangka
mewujudkan tujuan peencanaan karirnya yang disesuaikan dengan ko
ndisi organisasi.
POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN
1. Populasi penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan kantor pusat asuransi x. Suatu
penelitian menghendaki populasi yang sifatnya homogen sehingga ditetapkan
karakteristik sub
jek penelian ad
alah karyawan tetap dengan mini
mal pendidikan D3
yang diasumsi
k
a
n akan memiliki pemahan cukup baik terhadap aitem
aitem
kuesioner.
2. Sampel Penelitian
Pemilihan sampel dilakukan dengan menggunakan Simple Random Sampling atau
Sampel Acak Sederhana
terhadap
103 responden
. Sedangkan
random sampling
artinya mengambil sampel secara acak (random) dengan maksud agar setiap anggota
11
populasi yang memenuhi karakteristik subjek penelitian, akan mempunyai
kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel
.
TEK
NIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data dalam penelitian ini, dilakukan dengan metode kuisioner. Alat ukur
terdiri dari alat ukur kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Cara
skoring dengan menggunakan skala likert. Skor penilaian diberikan
mulai dari angka 1
sampai 4 tergantung dari jawaban yang diberikan oleh responden.
TEKNIK ANALISA DATA
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
dengan menggunakan SPSS
ver 12
statistik regresi berganda dan statistik regresi linier sederha
na.
HASIL DAN PEMBAHASAN
UJI HIPOTESA
Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan pengembangan karir secara
bersama
sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R square =
0,608.
Tabel 1.
Pengaruh Iklim Organi
sasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja
Model Summary(b)
Model
R
R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1
.780(a)
.608
.600
5.71718
a Predictors: (Constant), Pengembangan, Iklim
b Dependent Variable: Kepuasan
Sementara untuk iklim organisasi sendiri memiliki pengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591.
Tabel 2.
Koefisien Determinasi
Variabel
Iklim Organisasi
Model Summary(b)
Model
R
R
Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1
.769(a)
.591
.587
5.81021
a Predictors: (Constant), Iklim
b Dependent Variable: Kepuasan
Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan memiliki pengaruh signifikan
terhadap kepuasan ke
rja dimana nilai R square ad
alah = 0,464
12
Tabel 3.
Koefisien Determinasi Variabel
Pengembangan Karir
Model Summary(b)
Model
R
R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1
.681(a)
.464
.459
6.65178
a Predictors: (Constant), Pengemban
gan
b Dependent Variable: Kepuasan
Dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini variabel iklim organisasi
mempengaruhi kepuasan kerja lebih kuat dibandingkan dengan dengan pengembangan kair dan
hipotesa penelitian (H1, H2, dan H3) telah terbukti.
Jika k
edua variabel independent yakni iklim organisasi dan pengembangan karir
digabungkan maka keduanya secara bersama
sama akan memiliki pengaruh sebesar 60,8 % dan
sisanya
akan
dipengaruhi oleh faktor lain.
ANALISA HASIL TAMBAHAN
Dalam Analisa Hasil Tambah
an
pada tabel di bawah ini
diketahui bahwa komponen yang
paling mempengaruhi kepuasan kerja adalah komponen promosi jabatan, dibuktikan dengan
nilai R square sebesar
0, 431
.
Tabel 4.
Komponen Paling Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja
Komponen Kepuasan Ke
rja
Nilai R Square
Pembayaran (Gaji, Upah)
Pekerjaan Itu Sendiri
Promosi Jabatan
Penyeliaan atau Supervisi
Rekan Kerja
Kondisi Kerja
0, 363
0, 382
0, 431
0, 316
0, 127
0, 248
Hal ini secara teoritis berdasarkan komponen JDI Luthans (dalam Husein, 1998)
merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam tugas
dan jabatan, dalam teori dua faktor Herzberg (dalam Gitosudarmo dan Sudita, 2000) dikatakan
bahwa promosi termasuk ke dalam faktor motivasi yang merupakan sumber dari kep
uasan
kerja. Sementara Greenberg dan Baron (1993) mengatakan bahwa kondisi organisasi, yang
13
dalam hal ini adalah kesempatan promosi akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebab hal ini
berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol stat
us.
Tabel 5.
Hasil Uji
One
Way ANOVA Untuk Usia
Descriptives
Kepuasan
kerja
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
20
28
40
86.35
8.693
1.374
29
37
29
84.48
6.880
1.278
38
46
34
85.88
11.012
1.888
Total
103
85.67
9.040
.891
Dari tabel di atas diketahu
i bahwa
kepuasan kerja antar kelompok
pada kelompok usia
20
28 tahun paling tinggi dibandingkan kelompok usia lain dalam perusahaan X hal ini
berkaitan dengan subtahap penjelajahan dan sub tahap percobaan (dalam Dessler, 2000) dimana
individu menjelajahi b
erbagai alternative kedudukan dan menetapkan pilihan yang cocok
sehingga pada kedua tahap ini individu kemungkinan masih merasakan tantangan
tantangan
sehingga kepuasan kerjanya dirasakan. Hal ini dibuktikan dengan
nilai mean
empirik
sebesar
86,35.
Tabel 6
.
Hasil Uji independent
Samples T Test Untuk Jenis Kelamin
Group Statistics
jk
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Mean
Kepuasan
kerja
wanita
52
86.23
8.255
1.145
pria
51
85.10
9.825
1.376
Kepuasan kerja pada kelompok jenis kelamin wanita pali
ng tinggi dibandingkan
kelompok jenis kelamin pria hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiric kelompok wanita
yaitu sebesar 86, 23. Sementara kelompok pria mean = 85, 10. Perbedaan kepuasan kerja
tersebut tidak begitu signifikan karena jumlah perbedaan n
ilai mean empirik yang sangat kecil.
Hal ini sesuai dengan teori Schlutz & Schlutz (1990) dimana dikatakan bahwa tidak terdapat
pengaruh perbedaan gender terhadap kepuasan kerja.
Tabel 7.
Hasil Uji One
Way ANOVA Untuk Masa Kerja
Descriptives
Kepuasan
kerj
a
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
1
5
47
86.47
8.348
1.218
6
10
33
85.21
8.884
1.546
11
15
23
84.70
10.755
2.243
Total
103
85.67
9.040
.891
14
Pada tab
el
di atas k
epuasan kerja pada kelompok yang memiliki masa kerja 1
5 tahun
paling tingg
i dibandingkan kelompok usia lainnya. Hal ini dibuktikan dengan mean empirik
sebesar 86, 47. Dibandingkan kelompok dengan masa kerja 6
10 tahun yang memiliki mean
empirik 86,47. Serta kelompok masa kerja 11
15 tahun dengan mean sebesar 84,70. Untuk
kelompo
k dengan masa kerja 11
15 tahun dimana jika dihitung maka usianya mendekati 30
sampai dengan 40 tahunan, kemungkinan mengalami sub tahap pemantapan, dan subtahap
krisis pertengahan karir.
Tahap ini berlangsung pada usia 40
an. Selama periode ini
individu
m
enetapkan kedudukan dan melakukan perencanaan karir yang lebih eksklusif kemudian
membuat
penilaian baru atas kemajuan mereka
,
sehubungan
dengan ambisi dan tujuan awal
karir mereka
, sehingga jika terdapat ketidaksesuaian akan mempengaruhi kepuasan kerja
.
(
Dessler, 2000).
Tabel 8.
Uji Independent
Samples T Test Untuk Pendidikan
Group Statistics
pendidikan
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Mean
Kepuasan
kerja
S1
69
84.90
8.943
1.077
D3
34
87.24
9.165
1.572
Pada tabel di
atas diketahui k
epuasan kerja pada kelompok yang memiliki pendidikan
D3 paling tinggi dibandingkan kelompok S1, hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar
87,24. Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepuasan
kerja
dengan tingkat pendidikan, dimana terdapat indikasi karyawan dengan tingkat
pendidikan lebih rendah cenderung mengalami kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karyawan
dengan tingkat pendidikan lebih tinggi cenderung memiliki harapan
harapan yang lebih tinggi
juga dalam pekerjaannya. Sedangkan mean empirik S1 = 69.
Tabel 9.
Uji One
Way ANOVA Untuk Departemen
Descriptives
Kepuasan
kerja
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Maximum
polissuance
15
86.20
9.190
2.373
102
claim
12
89.42
10.518
3.036
108
CFB
A
6
89.67
9.791
3.997
105
renewal
4
87.00
4.690
2.345
92
sales
10
81.20
8.879
2.808
91
intermediary
5
84.60
6.580
2.943
93
CS
10
82.20
12.848
4.063
98
MH
7
87.43
6.321
2.389
97
provider
5
83.60
5.367
2.400
89
IT
5
89.40
6.804
3.043
98
HR
4
85.25
6.
238
3.119
92
Compliance
5
83.00
5.431
2.429
89
15
finance
6
89.17
7.026
2.868
99
accounting
6
85.00
12.538
5.119
107
IS
3
79.00
11.269
6.506
86
Total
103
85.67
9.040
.891
108
Pada tabel di atas k
epuasan kerja pada departemen CFBA lebih tingg
i dibandingkan
departemen lainnya, dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar 89, 67. Juga tampak pada
tabel bahwa nilai mean ini tinggi rendahnya tidak dipengaruhi oleh banyaknya jumlah
responden pada setiap departemen, hal ini mengindikasikan adanya ko
mponen
komponen
berbeda yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap departemen.
KESIMPULAN DAN SARAN
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa iklim organisasi dan pengembangan karir
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja baik secara bersa
ma
sama,
maupun ketika dipisahkan antara iklim terhdapa kepuasan kerja dan pengembangan
karir terhadap kepuasan kerja.
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukan saran
saran sebagai berikut:
1.
Manajemen PT X diharapkan agar dapat mempertahankan kond
isi iklim organisasi
yang telah tercipta di dalam perusahaan bagi kepuasan kerja karyawan.
2.
Manajemen PT X diharapkan melakukan upaya
upaya perencanaan karir bagi
karyawan sebagai langkah yang menunjang terciptanya kepuasan kerja.
3.
Manajemen PT X diharapkan
mempertahankan dan meningkatkan peluang promosi
sebagai komponen yang paling mempengaruhi kepuasan kerja.
4.
Manajemen dapat melakukan penelitian mengapa kepuasan kerja pada departemen
tertentu lebih tinggi daripada departemen yang lainnya, sehingga dapat dil
akukan
langkah
langkah agar kepuasan kerja departemen tersebut dapat dipertahankan, dan
pada departemen lain dapat ditingkatkan.
5.
Bagi individu karyawan agar dapat meningkatkan kontribusinya di dalam turut
menciptakan iklim organisasi menyenangkan serta ber
peran lebih aktif lagi dalam
merencanakan karir pribadinya. Hal ini diharapkan agar subtahap krisis pertengahan
karir dapat dilalui dengan baik, karena telah diupayakan sebaik mungkin agar sesuai
dengan tujuan awal karir individu sehingga akan mendukung te
rciptanya kepuasan
kerja.
6.
Jika ada yang akan melakukan penelitian lanjutan, maka disarankan agar meneliti
hubungan antara usia, masa kerja dengan kepuasan kerja, serta tingkat pendidikan
terhadap kepuasan kerja.
7.
Untuk peneliti yang ingin mengadaptasi kuesi
oner diharapkan agar tidak langsung
mengaplikasikan kuesioner, tanpa memahami kesesuaian antara teori dari masing
masing variabel yang diuji dengan pengertian masing
masing komponennya.
Dengan demikian diharapkan peneliti akan mengetahui dengan benar men
genai apa
yang sebetulnya ingin diukur, sehingga akan tampak mana pernyataan yang relevan
dan yang tidak relevan dengan tujuan penelitian, bahkan jika perlu dapat mengubah
pernyataan agar sesuai dengan tujuan penelitian.
DAFTAR PUSTAKA
Baron, R. A & Gree
nberg, J. 1989.
Behavior in Organizations : Understanding
The Human Side of Work
(third edition). Allyn & Bacon, USA.
16
Dessler, G., 2000,
Human Resource Management
(eighth edition),
Prentice Hall, New Jersey
Gitosudarmo, I. dan Sudita, I. N., 2000,
Perilak
u Keorganisasian Jilid Pertama
, BPFE,
Yogyakarta
Haryani, (1998, Agustus),
Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja di
Perusahaan Tenun Setagen Ibu Wasil
, Jurnal Ekonomi Manajemen dan Akuntansi, 5 (8).
Locke, Edwin A. 1976,
The Nature and Causes
of Job Satisfaction
dalam Dunnete, Marvin D.
1993,
Handbook of Industrial and Organizational Psychology
, John Wiley & Sons, New York.
Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009,
Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari
Teori ke Praktik. (Edisi II)
, PT Raj
a Grafindo Perkasa, Jakarta.
Robbins, Stephen, 1996,
Organizational Behavior
, Prentice Hall, New Jersey.
Simamora, H., 2004,
Manajemen Sumber Daya Manusia
(edisi III).
Schultz, P. Duane dan Sydney E Schutz, 1990,
Psychology and Industry Today: An Introdut
ion
to Industrial and Organizational Psychology
, McMillan Publishing Co., New York.
Wirawan, 2007,
Budaya dan iklim organisasi
, Salemba Empat, Jakarta.