14
Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk
mengajukan tuntutan. 6. Pemogokan.
Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan adalah pemogokan. Biasanya suatu perusahaan yang
karyawannya sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak, maka hal itu akan menimbulkan suatu tuntutan, dan bilamana tuntutan tersebut tidak
berhasil, maka pada umumnya para karyawan melakukan pemogokan kerja Nitisemito, 1991.
2.5. Kajian Penelitian Terdahulu
Sujatmoko 2007, dalam penelitiannya dengan judul “Pengaruh Insentif Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Pada Departemen Operasional
Pemasaran Dunkin’ Donut Cabang Arteri Jakarta” : Pada penelitian ini dapat diketahui bahwa antara pemberian insentif dengan peningkatan prestasi kerja
karyawan mempunyai hubungan yang signifikan. Selain itu, terdapat kontribusi pemberian insetif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan adalah sebesar
67,89. Sementara selisihnya yaitu sebesar 32,11 adalah dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar insentif seperti sedikitnya lapangan pekerjaan khususnya
dalam kondisi krisis moneter dan politik sekarang ini. Sehingga, walau mereka kurang puas dengan kebijakan mereka harus tetap berprestasi agar mereka tidak
kehilangan penghasilan dari pekerjaanya. Dari hasil penelitian, maka karyawan Departemen Operasional Pemasaran Dunkin’ Donuts Cabang Arteri Jakarta
mempunyai prestasi kerja yang baik dan memang rata-rata dipengaruhi oleh insentif yang diterimanya.
Trisantana 2008, dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Motivasi Kerja Agen PT. Danareksa Sekuritas
Jakarta”: Kompensasi finansial komisi dan tunjangan memiliki hubungan positif dan signifikan dengan motivasi kerja agen PT. Danareksa Sekuritas, 96
15
kondisi motivasi kerja agen dipengaruhi oleh kondisi kompensasi finansialnya. Selanjutnya, motivasi kerja dipengaruhi oleh kenyamanan dalam bekerja di
perusahaan. Harahap 2004, dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Hubungan
Kompensasi dengan Prestasi Kerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Tirta Pakuan Kota Bogor” : Dari hasil penelitian diperoleh bahwa
sistem kompensasi berpengaruh nyata terhadap prestasi karyawan. Namun, hasil analisis memperlihatkan bahwa sistem kompensasi finansial tidak langsung dan
sistem pelaksanaan prestasi kerja karyawan khususnya pada karyawan pelaksana. Disarankan juga sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan serta
meningkatkan sistem kompensasi finansial tidak langsung agar prestasi kerja karyawan lebih meningkat, sehingga memudahkan perusahaan dalam mencapai
tujuannya tanpa mengabaikan sistem kompensasi finansial langsung. Leklikwati 2005:2, dalam penelitiannya dengan judul “Analisis
Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Yapen Waropen, Papua”:
Dari hasil penelitian diperoleh bahwa Kompensasi finansial dan non finansial teruji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di
PDAM Yapen Waropen, Papua, artinya semakin baik persepsi responden terhadap kompensasi finansial dan non finansial akan menyebabkan tingginya
kepuasan kerjanya. Persepsi responden tentang kompensasi finansial terutama didukung oleh indikator gaji dan tanjangan yang diterima karyawan, sedangkan
kompensasi non financial lebih banyak didukung oleh pekerjaan yang bervariasi dan memberikan tantangan kepada karyawan untuk dapat menyelesaikan
dengan baik. Di antara kompensasi finansial clan non finansial, ternyata kompensasi finansial berpengaruh dominan terhadap kepuasan ke rja karyawan
di PDAM Yapen Waropen, Papna, artinya walaupun kompensasi finansial dan non finansial sama-sama berpengaruh terhadap kepuasan, tetapi kompensasi
finansiai memberikan pengaruh lebih besar terhadap pencapaian kepuasan kerja karyawan.
16
Ruvendi 2005:1, dalam penelitiannya dengan judul “Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di
Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor”: Dari hasil penelitian diperoleh terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dengan
kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,619. Koefisien regresi ß1 X1 sebesar 0,412. Terdapat
hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi
partial sebesar 0,549. Koefisien regresi ß2 X2 sebesar 0,355. Terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dan gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja pegawai BBIHP Bogor yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi berganda sebesar 0,751. Sedangkan R
Square sebesar 0,564 yang berarti 56,4 dari total variasi kepuasan kerja Y disebabkan oleh hubungan regresi berganda antara Y dengan variabel imbalan
X1 dan gaya kepemimpinan X2.. Sisanya sebesar 43,6 disebabkan oleh faktor-faktor lain di luar model seperti faktor lingkungan pekerjaan, hubungan
dengan teman sekerja, jenis pekerjaan, kondisi kerja, pengawasan, promosi jabatan, dan lain-lain.
Yani et al. 2008:16, dalam penelitiannya dengan judul “Hubungan Kompensasi dengan Kinerja Bidan dalam Upaya Pencapaian Program KIA di
Kota Tanjung Pinang”: Kompensasi tidak mempengaruhi kinerja bidan dalam upaya pencapaian program KIA di Kota Tanjungpinang. Sistem pemberian
kompensasi berdasakan tingkatan kepangkatan tidak meningkatkan kinerja bidan. Umur sangat berpengaruh terhadap kinerja. Semakin tua usia bidan,
semakin bertambah pengalaman sehingga dapat meningkatkan kinerja bidan dalam upaya pencapaian program KIA di Kota Tanjungpinang. Tingkat
pendidikan yang tinggi tidak secara linier dapat meningkatkan kinerja karena harus di dukung dengan pengalaman serta kemampuan berinteraksi.
Kistolani 2005:18-22, dalam penelitiannya dengan judul “Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Sinar Niaga
17
Sejahtera di Bandar Lampung”: Berdasarkan analisa perhitungan koefisien korelasi, faktor-faktor penempatan karyawan, gaji karyawan, bonus, dan
insentif berkorelasi positif yang erat hubungannya dengan semangat kerja karyawan.
Ritfan 2008, dalam penelitiannya dengan judul “Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Loyalitas Karyawan kepada Atasan Studi Kasus Grup
Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI”: Berdasarkan penelitian diketahui bahwa gaya kepemimpinan yang ada di Grup Sumber Daya Manusia PT. Bank
DKI pada matriks berada di kuadran I yang tergolong gaya kepemimpinan dengan struktur tinggi sebesar 3,86 dan pertimbangan tinggi 3,72. Namun yang
lebih dominan adalah gaya kepemimpinan menurut struktur dimana pemimpin cenderung mendefinisikan dan menyusun peranannya serta peran anggota
kelompok dalam rangka pencapaian sasaran. Maka secara garis besar gaya kepemimpinan tersebut terkonsentrasi pada usaha mengorganisasi pekerjaan,
hubungan kerja, dan sasaran. Kemudian tingkat loyalitas karyawan di Grup Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI sudah baik yaitu karyawan ikut
merasakan setiap pencapaian yang diperoleh atasannya baik itu pujian, kesuksesan, maupun kritikan. Penelitian selanjutnya menunjukkan gaya
kepemimpinan memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan kuat dengan loyalitas karyawan kepada atasannya dimana gaya kepemimpinan atas dasar
pertimbangan lebih memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan kuat dibanding gaya kepemimpinan menurut struktur. Sehingga apabila ingin
meningkatkan loyalitas karyawan kepada atasan maka gaya kepemimpinan atas dasar pertimbanganlah yang harus ditingkatkan.
III. METODE PENELITIAN
