Perancangan Struktur Organisasi 7 Oktober 2017

  Perancangan Struktur

Organisasi

  

Bahan Mata Kuliah Manajemen SDM

Mahasiswa S1 Kelas Karyawan, Universitas Darma Persada

  

Defnisi Struktur

Organisasi Struktur Organisasi:

• Pengaturan formal atas pekerjaan/jabatan dalam suatu organisasi.

  Perancanaan Organisasi (Organizational Design): Suatu proses yang melibatkan keputusan tentang 6 elemen kunci:

• Spesialisasi pekerjaan (Work specialization)
• Departementalisasi (Departmentalization)
• Rantai komando (Chain of command)
• Rentang pengendalian (Span of control)
• Sentralisasi dan desentralisasi (Centralization

  and decentralization)

• Formalisasi (Formalization)

  (Stephen P. Robbins, 2007)

Tujuan pengorganisasian

• Membagi pekerjaan untuk dikerjakan atas jabatan dan departemen yang spesifk
• Memberikan tugas dan tanggung jawab terkait dengan jabatan individu
• Mengkoordinasikan tugas-tugas organisasi yang beragam
• Mengklaster jabatan-jabatan menjadi Unit • Membangun hubungan antara individu, kelompok, dan deparmenten
• Membangun garis otoritas formal
• Mengalokasikan dan menyebarkan sumberdaya organisasi

  Spesialisasi pekerjaan

(Work specialization)

• Tingkat dimana suatu tugas dalam organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang terpisah dengan setiap tahapan diselesaikan oleh orang yang berbeda.
• Spesialisasi pekerjaan yang berlebihan dapat mengakibatkan kebosanan, kelelahan, stres, kualitas yang rendah, absensi yang meningkat, dan tingkat keluar-masuk karyawan yang lebih tinggi.

  Departementalisasi

(Departmentalization)

  Departemantalisasi berdasarkan tipe:

• Fungsional • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi yang dipertunjukkan
• Produk • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan jalur produk
• Geograpikal • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan teritorial atau geografs
• Process • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan produk atau aliran pelanggan
• Pelanggan • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan tipe pelanggan dan kebutuhannya

Departemantalisasi Fungsional

  Plant Manager Secretary Production PPIC Engineering HRD Warehouse

  Manager Manager Manager Manager Manager

  Keuntungan:

• Efsien karena menaruh orang dengan spesialisasi, ketrampilan, pengetahuan, dan orientasi yang sama dalam satu kelompok
• Koordinasi area fungsional menjadi lebih baik
• Spesialisasi lebih dalam Kerugian:
• Komuniasi yang kurang antar area fungsional
• Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara total

Departementalisasi Geografs

  Sales Director Secretary GM Regional GM Regional GM Regional GM Regional GM Regional

  Sales

Sales Sales Sales Jabar & Sales Jatim &

Kalimantan & Sumatra Jabodetabek Jateng East Area

  Sulawesi

  Keuntungan:

• Lebih efektif dan efsien dalam menangani isu-isu regional spesifk yang muncul
• Melayani kebutuhan unik di pasar geografsnya secara lebih baik Kerugian:
• Duplikasi fungsi-fungsi
• Dapat merasa terisolasi dari area organisasi yang lain

Departementalisasi Produk

  

Director

GM Foods GM Instant GM Snack GM Baby GM &

  Noodle Foods Foods Seasoning Beverage

  Keuntungan:

• Mempersilakan spesialisasi pada produk dan layanan tertentu
• Manajer dapat menjadi ahi di industri terkait
• Lebih dekat ke pelanggan Kerugian:
• Duplikasi fungsi-fungsi
• Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara keseluruhan

Departementalisasi Proses

  Plant Superintende nt Lacquering &

  Planning Preparing Assembling Finishing Sanding Manager Manager Manager Manager Manager

  Keuntungan:

• Lebih efsien dalam hal aliran proses Kerugian:
• Hanya dapat diterapkan pada jenis produk tertentu

  Departementalisasi

Pelanggan

  Sales Director General Modern Horeca Local MT Export

  Trade Trade Manager Manager Manager Manager Manager

  Keuntungan:

• Kebutuhan dan problemn pelanggan dapat dipenuhi lebih efektif Kerugian:
• Duplikasi fungsi
• Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara keseluruhan

Rantai komando (Chain of

  

command)

• Garis otoritas yang tidak terputus yang ditarik dari level atas organisasi hingga level paling bawah dan mengklarifkasi siapa melapor ke siapa

Rantai komando (Chain of

  

command)

• Otoritas (Authority)
• Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya.
• Tanggung jawab (Responsibility<
• Kewajiban atau ekspektasi untuk berkinerja.
• Kesatuan komando (Unity of

  Command)

• Konsep dimana satu orang harus memiliki satu atasan dan harus melapor hanya ke orang tersebut.

Rentang pengendalian (Span of control)

• Jumlah karyawan yang dapat disupervisi secara efektif dan efsien oleh seorang manajer.
• Lebar rentang dipengaruhi ol>Ketrampilan dan kemampuan manajer
• Karakteristik karyawan
• Karakteristik pekerjaan yang sedang dilakukan
• Kesamaan tugas/pekerjaan
• Kompleksitas tugas/pekerjaan
• Kedekatan fsik bawahan
• Standarisasi tugas/pekerjaan

Mengkontraskan Rentang pengendalian

  Anggota di setiap level Teratas Aumsi Rentang 4 Asumsi Rentang 8

  si

  1 1

  a is

  4

  8 n a

  16 64

  rg O

  64 512 l e v

  256 4,096

  Le 1,024

  4,096 Rentang 4: Rentang 8:

• Karyawan: 4,096 Karyawan: 4,096
• Manajer (Level 1-6): 1,365 Manajer (Level 1-4): 585

Sentralisasi dan desentralisasi (Centralization and

• Sentralisasi • Tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik dalam organisasi.
• Suatu organisasi dimana manajer puncak membuat semua keputusan dan level di bawahnya tinggal melaksanakan saja.
• Desentralisasi • Organisasi dimana pengambilan keputusan ditekan ke bawah ke manajer- manajer yang paling dekat dengan aksi.
• Pemberdayaan Karyawan • Peningkatan otoritas pengambilan keputusan ke karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi besaran sentralisasi

  Lebih ke sentralisasi, apabila: • Lingkungan stabil.

• Manajer level bawah tidak cakap atau kurang berpengalaman dalam pengambilan keputusan.
• Manajer level bawah tidak ingin memiliki suara dalam keputusan.
• Keputusan-keputusan sedikit secara relatif.
• Organisasi menghadapi suatu krisis atau resiko gagalnya perusahaan.
• Perusahaan sangat besar.
• Implementasi strategi perusahaan yang efektif bergantung pada manajer yang mempertahankan pendapat mengenai apa yang terjadi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi besaran sentralisasi

  Lebih ke desentralisasi, apabila: • Lingkungan kompleks dan tidak pasti.

• Manajer level bawah cakap dan atau berpengalaman dalam pengambilan keputusan.
• Manajer level bawah ingin memiliki suara dalam keputusan.
• Keputusan-keputusan merupakan hal yang signifkan.
• Budaya korporasi terbuka dalam memberikan kesempatan manajer untuk bersuara atas hal yang terjadi.
• Perusahaan secara geografs tersebar.
• Efektiftas implementasi strategi perusahaan tergantung pada keteribatan dan feksibilitas

Formalisasi (Formalization)

  Tingkat dimana jabatan/pekerjaan dalam organisasi terstandarisasi dan perilaku karyawan diatur oleh aturan dan prosedur.

• Jabatan/pekerjaan yang sangat diformalkan menjadikan diskresi yang minimal atas segala sesuatu yang dilakukan.
• Formalisasi yang rendah berarti batasan-batasan yang sedikit dalam bagaimana karyawan menjalankan pekerjaannya.

Keputusan Perancangan Organisasi Organisasi mekanistik

Organisasi Organik

• Strukturnya sangat feksibel dan mudah berdaptasi
• Jabatan-jabatannya tidak terstandarisasi
• Strukturnya berbasis tim yang mengalir
• Supervisi langsung yang minimal
• Aturan formal yang minimal
• Jaringan komunikasi yang terbuka
• Karyawan diberdayakan<
• Strukturnya rigid dan dikontrol secara ketat
• Spesialisasinya tinggi
• Departementalisasi yang rigid
• Rentang pengendalian yang sempit
• Formalisasi yang tinggi
• Jaringan informasi ke bawah yang terbatas
• Partisipasi dalam keputusan yang rendah

Mekanistik versus Organik Mekanistik

Organik

• Tim yang cross-functional
• Tim yang cross-hierarchical
• Aliran informasi bebas
• Rentang kendali lebar
• Desentralisasi • Formalisasi rendah<
• Spesialisasi tinggi
• Departementalisasi rigid
• Rantai komando jelas
• Rentang kendali yang sempit
• Sentralisasi • Formalisasi tinggi

Faktor kontingensi

  Keputusan struktur dipengaruhi oleh:

• Strategi keseluruhan organisasi
• Struktur organisasi mengikuti strategi
• Ukuran organisasi
• Perusahaan berubah dari organik ke mekanistik sesuai perkembangn ukurannya
• Teknologi yang dipergunakan organisasi
• Perusahaan menyesuaikan strukturnya terhadap teknologi yang dipakai
• Tingkat ketidak-pastian lingkungan
• Lingkungan yang dinamis menghendaki struktur yang organik; struktur mekanistik membutuhkan lingkungan yang stabil.

Faktor kontingensi

Kerangka Strategi:

• Inovasi

  • Mengejar keunggulan kompetitif melalui

  inovasi yang berarti dan unik lebih menyukai struktur organik.
• Minimisasi biaya

• • Berfokus pada pengendalian ketat biaya

  memerlukan struktur mekanistik untuk

  organisasi.
• Imitasi • Meminimalkan risiko dan memaksimalkan proftabilitas dengan

  menyalin pemimpin pasar memerlukan

  unsur organik dan mekanistik dalam struktur organisasi.

Faktor kontingensi

  Strategi dan Struktur:

• Pencapaian tujuan strategis difasilitasi oleh perubahan struktur organisasi yang mengakomodasi dan mendukung perubahan.

  Ukuran dan Struktur:

• Seiring berkembangnya organisasi, strukturnya cenderung berubah dari organik menjadi mekanistik dengan spesialisasi, departementalisasi, pemusatan, dan peraturan dan peraturan yang meningkat.

Faktor kontingensi

  Teknologi dan Struktur

• Organisasi mengadaptasikan strukturnya pada teknologinya.
• Klasifkasi arah atas perusahaan

  berdasarkan kompleksitas teknologi yang

  diguna
• Unit produksi dari unit tunggal atau

  batch kecil

• Produksi mass dari keluaran batch besar
• Proses produksi dalam keluaran proses kont>Teknologi rutin = organisasi mekanistik
• Teknologi non-rutin = organisasi organik

Faktor kontingensi

  Struktur dan ketidakpastian lingkungan

• Struktur organisasi mekanistik cenderung menjadi paling efektif pada lingkungan yang stabil dan sederhana.
• Fleksibilitas struktur organisasi organik adalah lebih mudah cocok untuk lingkungan yang dinamis dan kompleks.

  Perancangan organisasi

pada umumnya

  Rancangan Tradisional

• Struktur sederhana
• Departementaisasi rendah, rentang kendali yang lebar, otoritas tersentralisasi, formalisasi k>Struktur fungsional
• Departementalisasi berdasarkan fu>Operations, fnance, human resources, and product research and development
• Struktur divisi
• Terdiri dari unit bisnis atau divisi terpisah dengan otonomi terbatas di bawah koordinasi dan pengendalian perusahaan induk.

  Perancangan organisasi

pada umumnya

  Rancangan organisasi kontemporer

• Struktur Tim • Seluruh organisasi terdiri dari kelompok kerja atau tim yang dikelola sendiri dari karyawan yang diberdayakan.
• Struktur matriks dan pr>Spesialis dari departemen fungsional yang berbeda ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh manajer proyek.
• Matriks dan peserta proyek memiliki dua manajer.
• Dalam struktur proyek, karyawan bekerja terus

  menerus dalam proyek; pindah ke proyek lain

  karena setiap proyek telah selesai.

  Struktur Organisasi Matriks

Perancangan organisasi pada umumnya

  Rancangan organisasi kontemporer

• Organisasi Tanpa Batas • Desain organisasi yang feksibel dan tidak terstruktur yang dimaksudkan untuk memecah hambatan eksternal antara organisasi dan pelanggan dan pemasoknya.
• Menghilangkan batas-batas internal (horisonta>Eliminasi rantai komando
• Memiliki keterbatasan rentang kendali
• Memakai tim yang diberdayakan daripada depart>Eliminasi batas-batas eksternal:
• Menggunakan struktur organisasi virtual, jaringan dan modular sehingga dekat dengan pemangku kepentingan

  Eliminasi batas-batas

eksternal

• Organisasi virtual
• Sebuah organisasi yang terdiri dari sebagian kecil karyawan penuh waktu dan untuk sementara mempekerjakan spesialis untuk mengerjakan peluang yang muncul.
• Organisasi Jaringan (Network Organization<>Sebuah organisasi inti kecil yang mengalih-dayakan fungsi bisnis utamanya (misal manufaktur) untuk

  memusatkan perhatian pada apa yang terbaik.

• Organisasi Modular (Modular Organization<
• Organisasi manufaktur yang menggunakan pemasok luar untuk menyediakan komponen

  produk untuk perakitan fnal produk akhirnya.22

Tantangan Perancangan Organisasi saat ini

• Menjaga seluruh karyawan terkoneksi
• Karyawan yang tersebar secara luas dan terus berg>Membangun organisasi pembelajar
• Mengelola isu-isu struktur gl
• Implikasi budaya dari elemen perancangan

  Organisasi Pembelajar

(Learning Organization)

  Suatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus belajar, beradaptasi, dan

berubah melalui praktik manajemen pengetahuan oleh

karyawan.

• Karakteristik organisasi pembelajar:
• Desain organisasi berbasis tim terbuka yang memberdayakan karyawan
• Berbagi informasi yang luas dan terbuka

• • Kepemimpinan yang memberikan visi bersama

  tentang masa depan organisasi, dukungan dan dorongan
• Budaya nilai bersama, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa komunitas yang kuat.

  Holacracy by Zappos

  Agile Organization