Organisasi Penjualan Organisasi Penjualan Organisasi Penjualan

“ORGANISASI PENJUALAN”
Abby Kohnstamm Memimpin Penjualan dan Pemasaran Pembaruan di IBM
Dalam dunia yang sangat kompetitif dan dinamis teknologi, perusahaan terus-menerus
dipaksa untuk memperbaharui dan merestrukturisasi diri untuk memenuhi tuntutan yang
selalu berubah dari pasar. IBM tidak terkecuali. Karena berusaha keluar produk dan peluang
pasar baru, IBM harus membuat struktur organisasi baru dalam nya departemen penjualan.
IBM telah mengubah budaya menjadi lebih customer. Sebagian besar dari transformasi yang
datang dalam bentuk perubahan struktural yang dirancang untuk lebih melayani IBM
bervariasi pada klaen.
Pembutuhan Organisasi Perubahan Struktural
IBM membangun citra dan penjualan dengan berfokus pada bisnis besar. Perusahaan
telah menyadari, bagaimanapun, bahwa usaha kecil di Amerika merupakan pasar yang besar
itu, untuk sebagian besar, IBM telah gagal untuk menangkap. Meskipun ukurannya"lebih
kecil" bisnis dengan kurang dari 1.000 karyawan. Selama tahun ketahun, IBM telah berhasil
tumbuh atas dasar penetrasi di departemen TI bisnis besar di seluruh dunia. Namun,
pertumbuhan bisnis kecil dan menengah telah menyebabkan IBM untuk menilai kembali
strategi pasarnya.
Masalah Tetap Yang Sulit Diubah
Dua masalah kunci telah menyebabkan IBM untuk mengevaluasi kembali struktur
yang berkaitan dengan usaha kecil. Pertama adalah sifat hubungan antara IBM dan pasar
usaha kecil. Sebuah kunci keberhasilan IBM telah tenaga penjualan. Perusahaan datang untuk

bergantung pada IBM merupakan perusahaan aktif. Sayangnya, ukuran dan keragaman pasar
usaha kecil sangat membatasi jenis satu-satu hubungan. Di seluruh dunia, IBM telah
membangun hubungan dengan hampir 50.000 'mitra bisnis "(distributor independen, nilai
tambah reseller, system integrator, dan vendor perangkat lunak). Mitra ini melengkapi dan
meningkatkan tenaga penjualan lapangan mereka didedikasikan untuk usaha kecil di seluruh
dunia. Namun, IBM penjualan sendiri kekuatan dan mitra bisnisnya tidak selalu
berkomunikasi secara efektif dengan satu sama lain.
Masalah kedua adalah cara IBM dipandang oleh banyak usaha kecil. Meskipun telah
dilihat secara historis sebagai mitra diterima di departemen IT perusahaan besar, selama
bertahun-tahun usaha kecil telah menemukan IBM kurang responsif terhadap kebutuhan
mereka
Di bawah kepemimpinan Kohnstamm, IBM telah memulai strategi yang
menggunakan campuran yang berbeda dari pendekatan penjualan untuk menyerang pasar
kecil dan menengah. Strategi ini menggabungkan terhormat IBM tenaga penjualan dengan
mitra bisnis dan marketing untuk mencapai pasar yang besar ini lebih efisien dan efektif. Inti
dari strategi ini didasarkan pada orang-orang 20 persen dari pelanggan bisnis kecil yang
mendorong 80 persen dari dolar yang dihabiskan pelanggan tersebut masih menerima satu-

satu perhatian dari tenaga penjualan IBM. IBM telah menciptakan sejumlah layanan dan
produk yang dirancang khusus untuk mitra bisnis mereka. Layanan tersebut meliputi

manajemen jaringan, meningkatkan garansi, dan pelatihan serta pilihan pembiayaan yang
fleksibel.
IBM Berhasil Ketika Tim Berhasil
Adapun masa depan, Kohnstamm mengikuti prinsip-prinsip inti untuk merevitalisasi
penjualan dan upaya pemasaran IBM:
• Fokus pada pelanggan.
• Menetapkan suara terpadu untuk perusahaan dan penawaran nya.
• Membuat pelanggan merasa nyaman bahwa IBM dapat memecahkan masalah mereka
• Tampilkan menghormati marketin.
• Merangkul ekonomi Internet.
Tujuan Pembelajaran
• Mengidentifikasi tujuan organisasi penjualan.
• Memahami struktur organisasi horizontal yang berbeda dari tenaga penjualan.
• Masalah utama dalam kunci dan menjual tim.
• Mendiskusikan masalah-masalah struktur vertikal kunci dalam organisasi penjualan.
• Mengidentifikasi masalah-masalah penting dalam memulai tenaga penjualan baru dari
bawah ke atas.

MENINGKATKAN PENTINGNYA PENJUALAN KEPUTUSAN ORGANISASI
Menyelenggarakan kegiatan penjualan dan pengelolaan tenaga penjualan adalah

bagian utama dari perencanaan strategi penjualan. Sampai saat ini, bagaimanapun, jenis
memtruktur budaya dan organisasi yang dilakukan oleh IBM tidak umum di kalangan baik
industri atau barang-barang konsumen. Setelah sebuah perusahaan memiliki struktur
organisasi di tempat, manajer yang cenderung menerima begitu saja-setidaknya sampai
masalah kinerja menjadi jelas. Tapi dalam beberapa tahun terakhir, peningkatan tingkat
perubahan di pasar, teknologi, dan persaingan telah memaksa manajer untuk memperhatikan
lebih dekat dengan organisasi penjualan dan untuk lebih proaktif dalam restrukturisasi
organisasi-organisasi bila diperlukan.
Seperti yang ditunjukkan dalam skenario pembukaan dengan IBM. visi perusahaan
yang kuat dan perencanaan pasar strategis yang efektif terkait erat dengan bagaimana
organisasi terstruktur dan bagaimana Berinteraksi dengan pelanggan. Ini dimulai dengan
diskusi tentang tujuan organisasi-hal rencana organisasi yang baik harus dicapai. Horizontal
usaha berkaitan dengan bagaimana kegiatan penjualan tertentu dibagi antara berbagai anggota
tenaga penjualan. Akhirnya, penataan vertikal organisasi penjualan dibahas. Penataan vertikal
mengacu pada pengorganisasian manajer penjualan perusahaan dan kegiatan.

TUJUAN ORGANISASI PENJUALAN
Struktur organisasi harus melayani tujuan-tujuan berikut :
1. Kegiatan harus dibagi dan diatur sedemikian rupa sehingga perusahaan bisa
mendapatkan keuntungan dari spesialisasi tenaga kerja.

2. Struktur organisasi harus menyediakan stabilitas dan kontinuitas dalam upaya
penjualan perusahaan.
3. Struktur harus menyediakan untuk koordinasi berbagai kegiatan yang ditugaskan
kepada orang-orang yang berbeda dalam tenaga penjualan dan departemen yang
berbeda dalam perusahaan.
Divisi dan Spesialisasi Tenaga Kerja
Dua abad yang lalu, Adam Smith menunjukkan bahwa membagi fungsi apapun dalam
kegiatan komponen dan menugaskan setiap kegiatan ke dokter spesialis dapat meningkatkan
efisiensi dengan yang hampir semua hal dilakukan. Divisi dan spesialisasi produk
peningkatan kerja ivity karena setiap spesialis dapat berkonsentrasi upaya dan menjadi lebih
mahir di tugas yang diberikan. Juga, manajemen dapat menetapkan individu hanya untuk
kegiatan-kegiatan yang mereka miliki bakat.
Bentuk yang paling umum dari Struktur organisasi vertikal, terutama di perusahaanperusahaan menengah dan besar ukuran, adalah garis dan staf organisasi. Dalam bentuk ini,
beberapa kegiatan manajemen penjualan, seperti pemilihan personel, pelatihan, dan hubungan
distributor, ditugaskan ke spesialis staf terpisah. Jenis spesialisasi. Namun, menimbulkan
beberapa pertanyaan mengenai desain organisasi, seperti :
1.
2.

Apa fungsi tertentu harus diserahkan kepada staf eksekutif?

Bagaimana staf kegiatan diintegrasikan dengan orang-orang dari manajer penjualan
line, dan kegiatan tersebut harus dilakukan di rumah atau outsourcing untuk
kontraktor independen, seperti lembaga personil dan perusahaan pelatihan?

Stabilitas dan Kontinuitas Kinerja Organisasi
Meskipun banyak perusahaan menggunakan pembagian dan spesialisasi tenaga kerja
dalam merancang organisasi penjualan mereka, mereka kadang-kadang mengabaikan
peringatan terkait mengenai desain organisasi yang baik mengatur kegiatan, bukan orang.
Dengan kata lain, kegiatan harus diserahkan kepada posisi dalam organisasi penjualan tanpa
memperhatikan bakat atau preferensi karyawan.
Setelah struktur organisasi yang ideal telah dirancang, orang bisa dilatih atau, jika
perlu, direkrut untuk mengisi posisi dalam struktur. Seiring waktu, mereka dalam posisi yang
lebih rendah harus diberikan pengalaman dan pelatihan yang diperlukan untuk
memungkinkan mereka untuk pindah ke posisi yang lebih tinggi.

Koordinasi dan Integrasi
Keuntungan dari pembagian dan spesialisasi kerja yang jelas, tetapi spesialisasi juga
menyebabkan masalah bagi manajer. Ketika kegiatan dibagi dan dilakukan oleh invidu yang
berbeda, kegiatan tersebut harus dikoordinasikan dan terintegrasi sehingga semua upaya
diarahkan untuk mencapai tujuan yang sama. Masalahnya adalah lebih buruk ketika agen

luar, seperti produsen perwakilan, digunakan, karena manajer tidak memiliki kewenangan
formal atas mereka dan tidak bisa selalu mengontrol tindakan mereka.
Penjualan manajer harus prihatin dengan koordinasi dan integrasi upaya tenaga
penjualan mereka dalam tiga cara. Pertama, kegiatan tenaga penjualan harus diintegrasikan
dengan kebutuhan dan kepentingan pelanggan. Kedua. Kegiatan jual perusahaan harus
dikoordinasikan dengan orang-orang dari departemen lain, seperti produksi, pengembangan
produk. logistik, dan keuangan. Akhirnya, jika perusahaan membagi tugas jual antara unitunit khusus dalam tenaga penjualan, semua pekerjaan tersebut harus terintegrasi.
Akibatnya, fungsi utama dari Struktur vertikal ion penjualan organizat suatu perusahaan
adalah untuk memastikan tiga jenis integrasi.
STRUKTUR HORIZONTAL DARI TENAGA PENJUALAN
Beberapa pertanyaan kunci adalah pusat untuk diskusi ini :
1.
2.
3.
4.
5.

Jika perusahaan mempekerjakan tenaga penjualan sendiri, atau harus beberapa atau
semua usaha jual dikontrak untuk agen luar, seperti perwakilan produsen '?
Berapa banyak kekuatan penjualan yang berbeda harus perusahaan memiliki, dan

bagaimana mereka harus diatur?
Harus memisahkan perwakilan penjualan ditugaskan untuk produk yang berbeda,
jenis omers cust, atau fungsi penjualan?
Siapa yang harus bertanggung jawab untuk menjual ke nsajor rekening nasional
Bagaimana seharusnya perusahaan mengatur penjualan dan upaya pemasaran
ketika mereka memasuki pasar luar negeri dan menjadi pesaing global?

Empat bahasa yang umum digunakan untuk penataan usaha penjualan, dan masingmasing memiliki kelebihan unik yang membuatnya sesuai untuk sebuah perusahaan di bawah
Keadaan tertentu. Masalah pertama yang akan diputuskan adalah apakah perusahaan harus
mempekerjakan tenaga penjualan sendiri atau menggunakan agen luar. Ketika keputusan
adalah dengan menggunakan tenaga penjualan perusahaan, pendekatan alternatif termasuk (I)
organisasi geografis, (2) organisasi dengan jenis produk, (3) organisasi dengan jenis
pelanggan, dan (4) organisasi dengan fungsi penjualan.
Menentukan Tenaga Penjualan Perusahaan atau Agen Independen
Masalah-masalah yang terkait dengan pengelolaan tenaga penjualan internal
perusahaan, di mana semua tenaga penjualan dan manajer mereka adalah karyawan
perusahaan. Dalam banyak kasus, penggunaan agen independen bukan perusahaan penjual
merupakan pilihan penting. IBM menggunakan kedua nya tenaga penjualan yang sangat

terlatih dari mitra bisnis di seluruh dunia untuk membantu memasarkan produk dan jasa.

Dalam kasus tersebut, perusahaan biasanya bergantung pada agen untuk menutupi wilayah
geografis dengan relatif sedikit pelanggan atau penjualan rendah potensi-territones yang
mungkin tidak membenarkan biaya penuh waktu salespers perusahaan. Hal ini tidak biasa
bagi perusahaan untuk menggunakan kedua penjual perusahaan dan agen independen. Saat
ini, istilah outsourcing tenaga penjualan yang populer digunakan untuk menunjukkan
penggunaan agen.
Memutuskan Ketika Agen Luar Yang Sesuai
Keputusan tentang apakah akan menggunakan agen independen atau tenaga penjualan
perusahaan untuk menutupi produk tertentu atau pasar melibatkan berbagai pertimbangan dan
perdagangan-sering. Empat set penting dari faktor bagi seorang manajer untuk
dipertimbangkan adalah (I) kriteria ekonomi, (2) kontrol, (3) biaya transaksi, dan (4)
flexibility.
Kriteria ekonomi Dalam situasi penjualan yang diberikan, tenaga penjualan
perusahaan dan agen independen cenderung menghasilkan berbagai tingkat biaya dan volume
penjualan. Langkah pertama di Desember yang membentuk organisasi penjualan yang
digunakan adalah untuk memperkirakan dan membandingkan biaya dari dua alternatif.
Sebuah contoh sederhana seperti perbandingan biaya diilustrasikan dalam gambar dibawah.
Biaya tetap menggunakan agen eksternal yang lebih rendah daripada menggunakan tenaga
penjualan perusahaan karena kurang overhead administrasi dan karena agen tidak menerima
gaji atau penggantian biaya penjualan lapangan.

Biaya tetap rendah juga membuat agen menarik ketika suatu perusahaan bergerak ke
wilayah-wilayah baru atau lini produk di mana keberhasilan tidak pasti. Karena agen tidak
dibayar kecuali penjualan dibuat.
Sisi lain dari persamaan ekonomi volume penjualan. Pertanyaan kritis adalah apakah
perusahaan penjual cenderung menghasilkan volume yang lebih tinggi dari total penjualan
dari agen dalam situasi tertentu. Kebanyakan penjualan dan manajer pemasaran percaya

bahwa mereka akan karena penjual perusahaan berkonsentrasi sepenuhnya pada produk
perusahaan, mereka dapat lebih terlatih, mereka mungkin lebih agresif karena masa depan
mereka tergantung pada keberhasilan perusahaan, dan omers ctist biasanya lebih memilih
untuk berhubungan langsung dengan pemasok
Agen independen juga bisa diganti jika kinerja mereka turun di bawah ekspektasi.
Namun dalam banyak kasus, sulit bagi produsen untuk mengetahui apakah kinerja yang
buruk agen adalah karena kurangnya usaha atau faktor-faktor di luar kendali agen, seperti
kondisi kompetitif atau pasar yang sulit. Sementara penjual perusahaan dapat dimonitor
secara teratur, biasanya lebih sulit dan mahal-dan kadang-kadang tidak mungkin-untuk
memantau perilaku agents.
Teori analisis biaya transaksi (TCA) menyatakan bahwa ketika aset spesifik transaksi
besar yang diperlukan untuk menjual produk dari produsen. biaya penggunaan dan pemberian

agen independen (yaitu, biaya transaksi pabrikan) cenderung lebih tinggi daripada biaya
untuk menyewa dan mengelola tenaga penjualan perusahaan. Hal ini karena TCA
mengasumsikan agen independen akan mengejar kepentingan diri mereka sendiri - bahkan
dengan mengorbankan produsen yang mereka wakili-ketika mereka berpikir mereka bisa
lolos dengan itu
Baru-baru ini, bagaimanapun, analis mempertanyakan asumsi TCA bahwa agen
independen akan selalu menempatkan kepentingan jangka pendek mereka sendiri di depan
orang-orang dari produsen ketika mereka dapat menghindari tertangkap dan diganti. Analis
ini berpendapat bahwa ketika kedua produsen dan agen percaya hubungan mereka bisa saling
menguntungkan selama bertahun-tahun. norma kepercayaan dan kerjasama dapat develop.8
Strategis Fleksibilitas isu strategis lain yang penting untuk dipertimbangkan ketika
memutuskan apakah akan menggunakan agen atau perusahaan penjual adalah fleksibilitas.
Kebanyakan eksekutif pemasaran berpendapat yang terbaik adalah menggunakan
agen dalam lingkungan yang mudah menguap, untuk mewakili perusahaan kecil, atau untuk
wilayah dengan potensi penjualan yang rendah di mana manfaat dari skala ekonomi lebih
besar daripada kesulitan memotivasi dan mengendalikan tingkah laku agen. Hal ini biasanya
lebih baik untuk beralih ke tenaga penjualan langsung segera sebagai perusahaan atau
wilayah dapat mendukung biaya tetap tinggi atau ketika pengetahuan khusus atau aset lainnya
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan penjualan yang efektif.
Organisasi Geografis

Metode yang paling sederhana dan paling umum mengorganisir tenaga penjualan
perusahaan adalah dengan organisasi geografis. Di sini, penjual individu ditugaskan untuk
memisahkan terntories raphic geog. Dalam jenis organisasi, setiap tenaga penjual
bertanggung jawab untuk performi ng semua kegiatan yang diperlukan untuk menjual semua
produk sesuai perusahaan untuk semua pelanggan potensial di wilayah itu. Sebuah organisasi
penjualan geografis diilustrasikan dalam gambar di bawah.

Organisasi penjualan geografis memiliki beberapa kekuatan. Yang paling penting, ia
cenderung memiliki biaya terendah. Karena hanya ada satu penjual di setiap wilayah dan
wilayah cenderung lebih kecil dari mereka berada di bawah bentuk lain dari organisasi, waktu
perjalanan dan biaya diminimalkan. Juga, tingkat manajerial lebih sedikit diperlukan untuk
koordinasi. Dengan demikian, penjualan Admini stration dan biaya overhead tetap relatif
rendah.
Kesederhanaan struktur organisasi geografis menyebabkan keuntungan lain inv olving
hubungan perusahaan dengan pelanggannya. Karena hanya satu penjual panggilan ois setiap
pelanggan, kebingungan jarang ada sekitar (1) yang bertanggung jawab untuk apa atau (2)
kepada siapa pelanggan harus berbicara ketika masalah timbul.
Kerugian utama dari organisasi penjualan geografis adalah bahwa hal itu tidak
memberikan manfaat pembagian dan spesialisasi tenaga kerja. Setiap penjual diharapkan
menjadi jack-of-all-perdagangan. Masing-masing harus menjual semua produk perusahaan
untuk semua jenis pelanggan dan Perf orm semua fungsi penjualan.
Juga, struktur organisasi ini memberikan penjual individu dengan kebebasan untuk membuat
keputusan mengenai yang menjual fungsi untuk melakukan, produk apa yang harus
menekankan,

.
Manajemen dapat mencoba untuk mengarahkan upaya tenaga penjualan melalui
pengawasan yang ketat, kompensasi dan evaluasi yang dirancang dengan baik rencana, dan
pernyataan yang jelas dari kebijakan, tetapi masalah dasar tetap. Karena setiap penjual
diharapkan untuk melakukan berbagai macam fungsi penjualan, perwakilan penjualan,
daripada manajemen, dapat mengendalikan cara upaya penjualan dialokasikan seluruh
produk, pelanggan, dan tugas menjual.
Meskipun pendekatan geografis untuk organisasi penjualan memiliki keterbatasan,
dasar dan biaya rendah membuatnya sangat populer di kalangan perusahaan-perusahaan
kecil, terutama yang memiliki lini produk yang tidak rumit limi ted. Juga, sementara itu tidak
biasa untuk organisasi yang lebih besar bergantung secara eksklusif pada organisasi
geografis, mereka biasa digunakan dalam hubungannya dengan bentuk-bentuk organisasi
lainnya. Sebagai contoh. sebuah perusahaan dapat memiliki dua kekuatan penjualan terpisah

untuk produk yang berbeda dalam lini, tetapi masing-masing tenaga penjualan kemungkinan
akan diselenggarakan secara geografis.
Organisasi Produk
Keuntungan utama dari penyelenggaraan tenaga penjualan dengan produk bahwa
individu salesp eople dapat mengembangkan keakraban dengan atribut teknis, aplikasi, dan
metode penjualan yang paling efektif yang berhubungan dengan produk atau produk yang
terkait. Juga, ketika fasilitas manufaktur perusahaan yang diselenggarakan oleh jenis produkseperti ketika factoi terpisah -Laut memproduksi masing-masing produk-organisasi
berorientasi produk dapat menyebabkan kerjasama yang lebih erat antara penjualan dan
produksi. Hal ini dapat sangat bermanfaat jika produk disesuaikan agar sesuai dengan
spesifikasi pelanggan yang berbeda atau ketika produksi dan jadwal pengiriman sangat
penting dalam memperoleh dan mempertahankan pelanggan.

Akhirnya, sebuah organisasi penjualan produk-berorientasi memungkinkan
manajemen penjualan untuk mengontrol alokasi penjualan usaha di berbagai produk di line
perusahaan, .lf ent managem memutuskan lebih banyak usaha harus ditujukan untuk produk
tertentu, itu hanya dapat menetapkan lebih tenaga penjualan itu produk.
Kerugian utama dari tenaga penjualan yang diselenggarakan oleh jenis produk duplikasi
usaha. Wiraniaga dari divisi produk yang berbeda ditugaskan ke daerah-daerah geografis
yang sama dan dapat memanggil pelanggan yang sama. Procter & Gamble, historis
merupakan isasi organ produk, baru-baru ini dilakukan konsolidasi lini produk di bawah
divisi Selli ng sedikit terpisah. Perubahan ini diendapkan sebagian karena pembeli organisasi
harus berurusan dengan terlalu banyak P & G penjual. Konsumen cerita rakyat pemasaran
produk penuh dengan cerita tentang ruang tunggu di mana setiap kursi diduduki oleh P & G

rep menunggu untuk melihat pembeli yang sama.
Duplikasi tersebut menyebabkan beban penjualan yang lebih tinggi daripada akan
menjadi kasus dengan organisasi geografis yang sederhana. Hal ini juga menciptakan
kebutuhan untuk koordinasi yang lebih besar di berbagai divisi produk, yang pada tom,
membutuhkan lebih banyak personil manajemen penjualan dan biaya strative Admini lebih
tinggi. Akhirnya, duplikasi tersebut dapat menyebabkan conftision dan frustrasi di antara para
pelanggan perusahaan ketika mereka harus berhadapan dengan dua atau lebih wakil dari
pemasok yang sama.
Organisasi menurut Jenis Pelanggan atau Pasar

Hal ini telah menjadi semakin populer bagi pasukan penjualan untuk menggunakan
pendekatan organisasi dengan jenis pelanggan, seperti IBM lakukan ketika menciptakan tim
penjualan terpisah untuk memanggil pelanggan bisnis kecil dan besar. Jenis organisasi
penjualan cuatomer berorientasi disajikan dalam Tampilan diatas.
Pengorganisasian tenaga penjualan menurut jenis pelanggan adalah perpanjangan
alami dari konsep pemasaran dan mencerminkan strategi segmentasi pasar. Ketika penjual
mengkhususkan diri dalam menyerukan suatu jenis pelanggan, mereka mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan dan persyaratan kontumer tersebut.
Keuntungan yang terkait spesialisasi pelanggan adalah bahwa sebagai tenaga
penjualan menjadi akrab dengan bisnis yang spesifik dan kebutuhan pelanggan mereka,
mereka lebih mungkin untuk menemukan ide-ide untuk produk baru dan pendekatan
pemasaran yang akan menarik bagi para pelanggan. Ini bisa menjadi keuntungan pasti dalam
berubah dengan cepat, pasar yang sangat kompetitif. Akhirnya, struktur horizontal organ ini
memungkinkan manajer pemasaran untuk mengontrol alokasi penjualan usaha untuk pasar
yang berbeda dengan memvariasikan ukuran kekuatan penjualan khusus.

Kelemahan dari organisasi penjualan berorientasi pelanggan yang sama seperti orangorang dari struktur produk-oriented. Memiliki tenaga penjualan yang berbeda menyerukan
berbagai jenis pelanggan di wilayah yang sama dapat menyebabkan beban penjualan yang
lebih tinggi dan biaya administrasi. Juga, ketika perusahaan pelanggan memiliki departemen
yang berbeda atau divisi yang beroperasi di industnes yang berbeda, dua atau lebih tenaga
penjualan dapat memanggil pelanggan yang sama. Hal ini dapat menyebabkan ion yang
membingungkan dan frustrasi di antara pelanggan.
Organisasi dengan Jual Fungsi
Berbagai jenis menjual tugas sering membutuhkan kemampuan yang berbeda dan
keterampilan pada bagian dari penjual. Dengan demikian, mungkin logis dalam keadaan
tertentu untuk menggunakan pendekatan organisasi dengan fungsi penjualan penjual begitu
berbeda mengkhususkan diri dalam melakukan difungsi penjualan berbeda-beda. Salah satu
organisasi fungsional tersebut adalah untuk memiliki satu tenaga penjualan spesifikasi dalam
calon untuk mengembangkan dan account baru, sementara kekuatan kedua mempertahankan
dan layanan pelanggan lama.
Spesialisasi fungsional seperti bisa sulit untuk melaksanakan, namun. Karena suatu
perusahaan kemungkinan untuk menetapkan penjual paling kompeten, berpengalaman, dan
profesional mengesankan untuk tenaga penjualan baru-account, pelanggan baru mungkin
keberatan dengan diserahkan dari salespers pada yang memenangkan patronase mereka
kepada orang lain yang berfungsi sebagai penjual pemeliharaan . Hal ini juga bisa sulit bagi
manajemen untuk mengkoordinasikan pengembangan dan pemeliharaan fungsi karena
perasaan persaingan dan kecemburuan yang mungkin ada di antara dua kekuatan penjualan.
Bentuk lain dari spesialisasi fungsional, bagaimanapun, umumnya dan berhasil
digunakan oleh banyak perusahaan produk industri: penjual perkembangan yang bertanggung
jawab untuk pantat isting dalam pengembangan dan penjualan awal produk baru. Penjual
usua melakukan riset pasar lly perkembangan, membantu penelitian dan pengembangan dan
rekayasa departemen perusahaan, dan menjual produk-produk baru yang dikembangkan.
Peran Telemarketing
Salah satu bentuk spesialisasi dengan fungsi penjualan yang telah mendapatkan
popularitas besar dalam beberapa tahun terakhir adalah penggunaan tenaga penjualan telepon
dalam dan di luar lapangan penjual untuk mencapai tujuan penjualan yang terpisah. Jelas,
tidak semua fungsi penjualan dapat dilakukan melalui telepon, namun telemarketing telah
terbukti berguna untuk melaksanakan kegiatan yang dipilih berikut:
 Pencarian untuk kualifikasi dan account baru yang potensial, yang kemudian
diserahkan ke lapangan penjual untuk kontak pribadi. Fungsi ini sering dapat
difasilitasi dengan memasukkan nomor telepon bebas pulsa di seluruh materi
promosi perusahaan sehingga intere pelanggan potensial sted dapat menghubungi
untuk mendapatkan informasi lebih lanjut tentang diiklankan produk atau jasa.

 Pelayanan account yang ada dengan cepat ketika masalah tak terduga muncul,
seperti melalui penggunaan hotline teknis bantuan.
 Pencarian pembelian yang diulangi dari account yang ada yang tidak dapat ditutupi
efisien secara pribadi, seperti pelanggan kecil atau marjinal dan orang-orang di
lokasi geografis terpencil.
 Mendapatkan komunikasi lebih cepat dari perkembangan berita, seperti pengenalan
produk baru atau yang ditingkatkan atau program penjualan khusus.
Hal ini penting pada saat ini untuk kembali membuat perbedaan yang kita berfokus
pada Selli ng dalam pengaturan bisnis-ke-bisnis. Telemarketing dalam pengaturan bisnis-kekonsumen telah berada di bawah api yang cukup besar dalam beberapa tahun terakhir,
sehingga undang-undang terhadap praktik yang tidak etis dan gangguan. "Jangan sebut"
daftar di kedua negara dan tingkat federal sekarang termasuk pabrik ion konsumen.
Telemarketing di ruang business-to-business adalah cerita yang berbeda.
Popularitas telemarketing untuk melengkapi kegiatan armada penjualan lapangan
berkembang karena dua alasan: (1) banyak pelanggan seperti itu dan (2) dapat meningkatkan
produktivitas upaya penjualan perusahaan.
ORGANISASI UNTUK LAYANAN NASIONAL DAN REKENING KUNCI
Untuk memberikan tingkat layanan yang diinginkan oleh pelanggan utama,
perusahaan-perusahaan seperti IBM mengadopsi filosofi penjualan keseluruhan manajemen
account utama dan kemitraan. Pendekatan ini menekankan tujuan ganda membuat penjualan
dan mengembangkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan utama. Perusahaan
percaya kebijakan manajemen account nasional akan meningkatkan koordinasi dan
komunikasi kegiatan penjualan dengan pelanggan utama. Ini harus memungkinkan penjual
untuk meraih pangsa lebih besar dari pembelian yang dilakukan oleh para pelanggan dan
untuk meningkatkan manfaat kemampuan 6 profit bertambah dalam perusahaan juga. Setiap
orang dalam organisasi bekerja sedikit lebih keras ketika mereka tahu pelanggan signifikan
dan memiliki hubungan jangka panjang dengan perusahaan.
Kelemahannya adalah bahwa account utama sering membutuhkan perawatan yang
lebih rinci dan canggih dari pelanggan yang lebih kecil. Akibatnya, pelayanan rekening utama
mungkin memerlukan pengalaman niore, keahlian, dan otoritas organisasi daripada banyak
tenaga penjualan memiliki Juga, jika tenaga penjualan dikompensasi sebagian besar oleh
komisi, pertanyaan-pertanyaan sulit mungkin timbul tentang yang penjual harus mendapatkan
komisi untuk penjualan ke rekening nasional ketika satu orang menyerukan markas
pelanggan sementara yang lain layanan toko atau tanaman di berbagai wilayah.
Mengingat kesulitan-kesulitan ini, banyak perusahaan telah mengadopsi khususnya
organisasi untuk fungsi manajemen account utama. Pengaturan ini meliputi (1) menugaskan
account kunci ke atas eksekutif penjualan, (2) menciptakan sebuah divisi perusahaan yang
terpisah, dan (3) menciptakan tenaga penjualan yang terpisah untuk menangani accounts.'7
utama

Menetapkan Kunci ke Penjualan Executives
Penggunaan penjualan atau eksekutif pemasaran untuk memanggil rekening nasional
atau kunci perusahaan adalah praktek umum, terutama di kalangan perusahaan-perusahaan
kecil yang tidak memiliki sumber daya untuk mendukung divisi atau tenaga penjualan yang
terpisah. Hal serupa juga terjadi ketika perusahaan memiliki relatif sedikit maj atau akun
yang akan dilayani. Selain biaya yang relatif rendah pendekatan, ia memiliki keuntungan
memiliki pelanggan penting dilayani oleh orang-orang yang cukup tinggi dalam hirarki
organisasi untuk membuat, atau setidaknya untuk mempengaruhi, keputusan conceming ion
allocat kapasitas produksi, tingkat persediaan , dan harga. Akibatnya, mereka dapat
memberikan layanan yang fleksibel dan responsif.
Satu masalah dengan pendekatan ini adalah bahwa manajer yang akan diberikan kunci
res akun ponsibilities kadang-kadang mengembangkan pandangan menyesatkan tujuan
pemasaran perusahaan mereka. Mereka kadang-kadang terlalu banyak mengalokasikan
sumber daya perusahaan untuk rekening mereka sendiri untuk merugikan kecil, tapi masih
menguntungkan, pelanggan. Dengan kata lain, manajer tersebut kadang-kadang bec ome
terobsesi dengan mendapatkan semua bisnis yang mereka dapat dari pelanggan besar mereka
tanpa membayar perhatian yang cukup terhadap dampak keseluruhan pada penjualan,
operasional, atau keuntungan.
Masalah lain adalah bahwa menetapkan tugas jual penting untuk manajer
membutuhkan waktu jauh dari kegiatan manajemen mereka. Hal ini dapat menghambat
koordinasi dan efektivitas keseluruhan upaya penjualan dan pemasaran perusahaan.
Divisi Account Kunci Terpisah
Beberapa perusahaan membuat divisi perusahaan yang terpisah untuk menangani
account utama. Sebagai contoh, beberapa perusahaan pakaian memiliki divisi terpisah untuk
membuat dan menjual pakaian pribadi-label ke rantai umum barang besar. Hal ini dapat
menjadi penting ketika satu atau beberapa pelanggan besar menjelaskan seperti sebagian
besar volume total penjualan perusahaan yang variasi dalam pembelian mereka memiliki
dampak besar pada jadwal produksi perusahaan, persediaan, dan alokasi sumber daya.
Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah duplikasi usaha dan biaya tambahan
yang terlibat dalam menciptakan seluruh manufaktur dan organisasi pemasaran untuk hanya
satu atau beberapa pelanggan, Hal ini juga berisiko karena keberhasilan atau kegagalan
seluruh divisi tergantung pada keinginan dari satu atau beberapa pelanggan.
Angkatan Penjualan terpisah untuk Major Account
Akhirnya, tenaga penjualan akun nasional yang terpisah memberikan manfaat internal
untuk perusahaan penjualan. Karena hanya penjual yang paling kompeten biasanya
ditugaskan ke rekening nasional, tugas seperti itu sering dipandang sebagai promosi yang
diinginkan. Dengan demikian, promosi ke tenaga penjualan rekening nasional dapat
digunakan untuk memotivasi dan menghargai penjual atas yang baik tidak cocok untuk atau
tidak tertarik untuk pindah ke manajemen penjualan.

Selain masalah mengalokasikan penjualan rekening nasional untuk anggota individu
dari tenaga penjualan lapangan, dengan menggunakan tenaga penjualan terpisah untuk
account utama menderita banyak kerugian lain yang terkait dengan penyelenggaraan usaha
penjualan menurut jenis pelanggan. Masalah yang paling mengganggu menyangkut duplikasi
usaha dalam organisasi penjualan dan penjualan yang dihasilkan lebih tinggi dan biaya
administrasi.
Tim Penjualan
Kuncinya adalah identifikasi struktur jual tim yang memenuhi kebutuhan pelanggan.
Untuk contoh struktur umum akan membuat account manager yang bertanggung jawab untuk
bekerja dengan seluruh tim untuk menjual dan melayani pelanggan utama. Seringkali, tim
besar seperti rekening mencakup perwakilan dari sejumlah departemen fungsional dalam
perusahaan, seperti R & D, operasi, dan keuangan. Mengingat bahwa pusat-pusat pembelian
pelanggan utama 'sering terdiri dari orang-orang dari bidang fungsional yang berbeda dengan
sudut pandang dan kekhawatiran yang berbeda.
Tim Penjualan juga dapat menyajikan beberapa koordinasi, motivasi, dan kompensasi
maslah. Lou Gerstner, mantan CEO IBM, telah sering berbicara pada kesulitan manajemen
kinerja dalam tim menjual jual Tim environments.20 yang paling tepat bagi pelanggan yang
terbesar, di mana potensi pembelian mewakili cukup dolar dan melibatkan fungsi yang cukup
untuk membenarkan tinggi biaya. Meskipun penjualan tim biasanya digunakan untuk
memenangkan account baru, kadang-kadang juga digunakan dengan personil tingkat lebih
rendah untuk menjual pemeliharaan.
Tingkatan Penjualan
Tingkatan Penjualan adalah variasi dari penjualan tim. Dengan demikian, manajer
account sebut di departemen pembelian pelanggan, sementara wakil presiden perusahaan
penjual tentang keuangan menyerukan wakil presiden keuangan pembeli. Kadang-kadang ini
melibatkan menyiapan tim permanen untuk koordinatif dengan pelanggan. Seringkali,
bagaimanapun, ini adalah pengaturan di mana individu pada tingkat yang berbeda
bertanggung jawab untuk menjaga hubungan dengan pelanggan utama tetapi bukan sebagai
bagian dari tim yang dibentuk.
Pendekatan ini merupakan yang tepat organisasi etiket-masing anggota tim panggilan
penjualan pada seseorang dengan status dan otoritas yang sesuai. Juga, hal ini berguna untuk
para eksekutif tingkat yang lebih tinggi untuk berpartisipasi dalam membuka hubungan
dengan prospek baru yang besar, karena mereka memiliki kewenangan untuk membuat
konsesi dan menetapkan kebijakan yang diperlukan untuk menang dan mempertahankan
prospek sebagai pelanggan.
Aliansi Co-Marketing
Dalam beberapa industri berteknologi tinggi, seperti komputer dan telekomunikasi,
pelanggan membeli sistem terdiri dari komponen yang diproduksi oleh dua atau lebih
pemasok yang berbeda. Dalam beberapa kasus, pemasok mengandalkan perantara

independen, seperti nilai tambah reseller (VAR), untuk menggabungkan komponen mereka
dengan orang-orang dari pemasok lain untuk menciptakan sebuah sistem untuk memenuhi
kebutuhan pengguna akhir tertentu. Semakin Namun, pemasok individu membentuk aliansi
co-pemasaran dan pengembangan pemasaran bersama dan program penjualan untuk menjual
sistem yang terintegrasi langsung ke pelanggan utama,
Aliansi logistik dan Pemesanan Komputerisasi
Perubahan teknologi lain yang baru-baru ini berlangsung di banyak industri adalah
pembentukan aliansi logistik yang melibatkan perkembangan informasi dan pemesanan
sistem komputerisasi. Sistem tersebut memungkinkan pelanggan untuk melakukan
pemesanan langsung, dan sering secara otomatis, melalui telepon khusus atau link satelit ke
komputer pemasok. Perusahaan-perusahaan seperti Procter & Gamble dan 3M telah
membentuk aliansi dengan jaringan supermarket besar dan isers merchand massa, seperti
Publix (www.publix.com) dan Wal-Mart (www.walrnart.com), untuk mengembangkan sistem
restocking otomatis. Informasi penjualan dari kasir scanner pengecer dikirim langsung ke
komputer pemasok, yang mencari Out secara otomatis ketika untuk mengisi setiap produk
dan jadwal pengiriman langsung ke masing-masing toko pengecer.
Satu pertanyaan yang belum dijawab adalah, bagaimana sistem pemesanan ulang
komputerisasi mungkin mengubah peran tenaga penjualan? Akan menjadi penjual sebagian
besar berlebihan, atau akan dibebaskan dari lebih banyak kegiatan order-taking rutin
memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan kembali pers onal menjual upaya
komunikasi yang lebih kompleks, pemecahan masalah, dan tugas-tugas pelayanan
pelanggan? Ketika Cisco memperkenalkan situs Web-nya sehingga pelanggan bisa melacak
dan memesan lebih efisien, tenaga penjual khawatir itu akan memiliki efek negatif pada
interaksi mereka dengan pelanggan.
STRUKTUR VERTIKAL DARI PENJUALAN ORGANISASI
Organisasi penjualan harus disusun vertikal maupun horizontal. Struktur organisasi
vertikal jelas mendefinisikan apa yang mana posisi yang memiliki kewenangan untuk
melaksanakan kegiatan manajemen penjualan tertentu. Struktur vertikal ini juga menyediakan
untuk integrasi dan koordinasi efektif menjual upaya seluruh perusahaan.
Dua pertanyaan kunci yang harus dijawab dalam merancang struktur vertikal yang
efektif untuk organisasi penjualan (I) berapa tingkat manajer penjualan harus ada? dan (2)
berapa banyak orang harus setiap manajer mengawasi atau rentang kendali? Pertanyaanpertanyaan ini terkait. Untuk sejumlah tertentu tenaga penjualan, semakin besar rentang
kendali, semakin sedikit tingkat manajemen, dan lebih sedikit manajer yang dibutuhkan.
Organisasi datar dengan rentang besar kontrol memiliki biaya administrasi yang lebih
rendah karena jumlah yang relatif kecil dari manajer yang terlibat. Beberapa berpendapat,
bagaimanapun, bahwa penghematan biaya tersebut adalah ilusi karena jumlah yang lebih
rendah dan kualitas nsanagement dapat menyebabkan kurang efektivitas dan produktivitas.
Mengingat perbedaan pendapat ini, Sulit untuk generalisasi tentang jumlah yang paling tepat

dari tingkat manajemen dan rentang kendali untuk organisasi tertentu. Namun, manajer
memiliki beberapa panduan untuk mengikuti. Rentang kendali harus lebih kecil dan jumlah
tingkat manajemen harus lebih besar ketika (1) tugas penjualan yang kompleks, (2) dampak
keuntungan kinerja masing-masing tenaga penjual tinggi, dan (3) tenaga penjual dalam
organisasi adalah dibayar dengan baik dan profesional. Dengan kata lain, semakin sulit dan
penting pekerjaan penjualan, semakin besar dukungan manajemen dan pengawasan yang
harus diberikan kepada anggota tenaga penjualan.
Aturan umum lain adalah bahwa rentang kendali biasanya harus lebih kecil pada
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi penjualan karena manajer tingkat atas harus
memiliki lebih banyak waktu untuk analisis dan pengambilan keputusan. Juga, orang-orang
yang melapor kepada mereka biasanya memiliki pekerjaan yang lebih rumit dan memerlukan
dukungan organisasi dan komunikasi yang lebih daripada orang-orang dalam pekerjaan
tingkat yang lebih rendah.
Selain memutuskan bagaimana manajer banyak bawahan penjualan harus mengawasi,
ano pertanyaan ther alamat seberapa besar kewenangan masing-masing manajer harus
diberikan dalam mengelola bawahan. Di mana sebaiknya kewenangan untuk menyewa,
kebakaran, dan mengevaluasi bidang tenaga penjual akan loc diciptakan dalam organisasi?
Dalam beberapa organisasi penjualan, manajer pertama-tingkat lapangan atau kabupaten
penjualan memiliki wewenang untuk menyewa tenaga penjualan mereka sendiri. Dalam
organisasi lain, hority aut untuk menyewa dan api terletak pada tingkat manajemen yang
lebih tinggi.
Tanggung Jawab Penjualan
Selain pengawasan dan peran pembuatan kebijakan, banyak manajer penjualan,
terutama di lapangan atau kabupaten tingkat, terus aktif terlibat dalam kegiatan penjualan
akan. Karena manajer banyak penjualan yang dipromosikan ke posisi mereka setelah terbukti
penjual yang kompeten dan efektif, majikan mereka sering enggan kehilangan manfaat dari
keterampilan penjualan mereka. Akibatnya, manajer penjualan sering diizinkan untuk
melanjutkan pelayanan setidaknya beberapa pelanggan terbesar mereka setelah mereka
bergabung dengan jajaran manajemen.
Beberapa perusahaan mengandalkan manajer penjualan mereka untuk menjual dan
melayani pelanggan kunci. Penjualan manajer biasanya lebih memilih jenis pengaturan.
Mereka enggan untuk menyerah kesatuan untuk komisi dan kontak langsung dengan pasar
yang mereka peroleh dengan menjadi aktif terlibat dalam penjualan. Bahayanya adalah
bahwa manajer penjualan kadang-kadang menghabiskan terlalu banyak waktu penjualan dan
tidak cukup waktu mengelola bawahan mereka. Akibatnya, beberapa perusahaan membatasi
jumlah penjualan aktual di mana manajer dapat terlibat. Hal ini terutama berlaku di
perusahaan besar di mana koordinasi dan mengawasi tenaga penjualan yang luas memerlukan
banyak perhatian oleh anggota manajemen.
Penjualan-Terkait Fungsinya

Banyak perusahaan menghadapi pasar yang menuntut tingkat tinggi layanan.
Perusahaan yang menjual modal ent peralatan, misalnya, harus menyediakan pelanggan
mereka dengan instalasi dan layanan pemeliharaan, produsen busana harus menyediakan
pemrosesan order cepat dan pengiriman; dan perusahaan yang menjual komponen elektronik
harus menawarkan desain produk dan jasa rekayasa khusus.
Dampak Teknologi Baru
Banyak kesimpulan sebelumnya tentang rentang yang sesuai kontrol dan tanggung
jawab manajerial untuk manajer penjualan harus diambil dengan peringatan bahwa struktur
vertikal organisasi penjualan dapat berubah di masa depan karena dampak ications cominun
baru dan teknologi pengolahan informasi. Perusahaan menyadari bahwa memaksimalkan
upaya penjualan mensyaratkan bahwa setiap penjual akan dilengkapi dengan berbagai
teknologi. Penggunaan teknologi telah berkembang dari enhancer produktivitas (manajemen
waktu dan perangkat lunak manajemen kontak; generator proposal).
Staf pendukung dan outsourcing
Banyak organisasi penjualan besar memanfaatkan beberapa personel staf selain
manajer penjualan lini mereka. Eksekutif staf bertanggung jawab untuk berbagai terbatas
kegiatan tertentu, tetapi mereka tidak memiliki tanggung jawab operasi yang luas atau
kewenangan manajer lini. Eksekutif staf biasa melakukan tugas-tugas yang membutuhkan
pengetahuan khusus atau kemampuan yang manajer penjualan rata-rata tidak memiliki waktu
untuk berkembang. Mereka juga dapat membantu mengumpulkan dan menganalisis informasi
yang manajer lini butuhkan untuk pengambilan keputusan. Dengan demikian, yang paling
comm pada fungsi yang dilakukan oleh spesialis staf di organisasi penjualan perekrutan,
pelatihan, dan analisis penjualan.
Penggunaan kreatif spesialis staf dapat mengaktifkan tenaga penjualan untuk
berfungsi dengan ger mana yang lebih sedikit karena manfaat dari spesialisasi dan pembagian
kerja. Hal ini juga dapat meningkatkan efektivitas organisasi penjualan sementara
pemotongan biaya. Selain itu, posisi staf dapat digunakan sebagai tempat pelatihan bagi
manajer penjualan tingkat atas masa depan.
Di sisi lain. posisi staf dibenarkan hanya jika organisasi penjualan cukup besar
sehingga spesialis staf memiliki pekerjaan yang cukup untuk membuat mereka sibuk.
Semakin. Namun, bahkan perusahaan terbesar mempertanyakan apakah di rumah spesialis
staf benar-benar dibenarkan. Semakin banyak perusahaan outsourcing beberapa fungsi staf
melalui penggunaan pemasok zed speciali, seperti merekrut dan pengujian personil jasa dan
perusahaan pelatihan. Jatah ale untuk tren ini mirip dengan argumen dibahas sebelumnya
conceming penggunaan tenaga penjualan perusahaan terhadap agen independen. Kegiatan
yang tidak bergantung secara langsung pada kompetensi inti perusahaan (yaitu, yang tidak
memerlukan aset khusus atau spesifik transaksi) sering dapat dilakukan lebih efektif dan

efisien.

MEMULAI DARI TENAGA PENJUALAN BARU
Berikut ini adalah enam bangunan kunci untuk memulai tenaga penjualan :








Mulailah dengan strategi. Mendefinisikan misi armada penjualan, keahlian, dan
manfaat pelanggan.
Menunjuk tim ekspansi. Dapatkan mempekerjakan masukan dari eksekutif sumber
daya manusia dan eksekutif yang akan mengelola tenaga penjualan baru.
Memanfaatkan kekuatan yang ada. Carilah karyawan baru dalam jajaran sendiri,
jaringan bisnis pribadi Anda, serta klien dan pemasok.
Pergi ke pers. Artikel menggembar-gemborkan model bisnis dan manajemen tim
Anda dapat menarik pelanggan dan penjual.
Hindari kompensasi. Jika tim baru harus bekerja membahu dengan tenaga
penjualan yang ada, mempertimbangkan membayar mereka berdua untuk
penjualan. Jangan membunuh investasi jutaan dolar dengan memotong sen.
Memberikan dukungan.