Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

  1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen  ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu Manajemen terdiri dari 6 unsur  men, money, methode, materials, machines, dan

  market

  Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah  suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan

  2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikemukakan oleh para ahli:

• Edwin B. Flippo

   Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat

• Dale Yoder

   Penyediaan kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja

• Andrew F. Sikula

   Penempatan orang-orang ke dalam suatu pekerjaan

• John B. Miner dan Mary Green Miner

   Suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi. Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus kajian Manajemen Sumber Daya Manusia adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-

  fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat

   Tujuan perusahaan: mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi tingkat bunga bank

  A MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

   Tujuan pemerintah: selalu berharap mendapatkan pajak Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu beperan aktif dalam setiap aktivitas perusahaan Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen yang di bawa ke dalam organisiasi.

  3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan, dan pemberhentian.

  Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik.

  Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia  mengatur peranan manusia (tenaga

  kerja) dalam mewujudkan tujuan organisasi secara optimal

  Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan aas pengusaha, karyawan, dan pemimpin.

  a. Pengusaha

  Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantu pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.

  b. Karyawan

  Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi yang besarnya yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian. Posisi karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan) 1) Karyawan operasional

   Setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan. 2) Karyawan manajerial

   Setiap orang yang berhak menerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalaui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan

   Seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority), berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan perusahaan.

  b) Manajer staf  Pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority), yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar penyelesaian tugas-tugas manajer lini

  Seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.

  4. Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut: a. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job

  requirement, dan job evalution

  b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right

  man in the right place and the right man in the right job c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.

  d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan datang.

  e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.

  f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenisnya.

  g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan seikat buruh.

  h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian penilaian karyawan. i. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal. j. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.

  Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.

  B MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

  1. Pengorganisasian Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia Departemen Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang berbeda yaitu:

  Bertanggung jawab langsung kepada CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk - menuju pada proses pembuatan strategi dalam organisasi. Memiliki kepala unit Sumber daya Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice

• President Keuangan/Administrasi. Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada penanganan masalah operasional dan administrasi  sering dikemukan dan dipakai dalam suatu organisasi.

  Sejalan dengan pertumbuhan sebuah perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang memfokuskan diri pada kegiatan Sumber Daya Manusia.

  a. Sumber Daya Manusia Generalis Orang yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia.

  Pertumbuhan seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki untuk memiliki sumber daya manusia spesialis b. Sumber Daya Manusia Spesialis Orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada suatu bidang yang terbatas.

  Pengetahuan yang intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihan atau kegiatan tambahan lainnya yang menunjukkan ciri tugas Sumber Daya Manusia. Kebutuhan atas departemen Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul diperlukan terutama pada keadaan kedewasaan ini yang meningkatkan penekanan pada

  Sumber Daya Manusia Dua gaya manajemen Sumber Daya Manusia yang banyak ditemukan pada organisasi yang sedang berkembang, pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia dan kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya Manusia.

  Desentralisasi untuk Semua Kegiatan

  Beberapa organisasi telah memusatkan Departemen Sumber Daya Manusia di mana departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan organisasi-organisasi lain. Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik terakhir berkesinambungan. Tingkat kewenangan untuk membuat segala keputusan Sumber Daya Manusia dipusatkan atau menyebar yang menentukan besarnya keberadaan desentralisasi. Sentralisasi  wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia dikhususkan untuk tingkat atas organisasi Desentralisasi  wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia untuk tingkat bagian bawah.

  Kegiatan Sumber Daya Manusia telah diterapkan lebih spesifik, yaitu disesuaikan dengan kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilan. Hasilnya  perampingan staf pada sentralisasi depertemen Sumber Daya Manusia untuk seluruh organisasi. Contoh: perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak perusahaan memiliki direktur Sumber Daya Manusia dan staf Sumber Daya Manusia untuk mengurusi tentang Sumber Daya Manusia. Kegiatan sentralisasi Sumber Daya Manusia adalah rancangan keuntungan dan administrasi, sistem informasi Sumber Daya Manusia dan laporan pemantauan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB).

  Kegiatan Sumber Daya Manusia dari Outsourcing

  Hal ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi, berbagai macam kegiatan Sumber Daya Manusia diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan konsultan. Alasan mempergunakan outsourcing:

  1.1. Kontraktor kelihatan akan terus menyediakan sistem dan proses yang terkini, sehingga perusahaan tidak perlu harus terus membeli jenis baru untuk perangkat kerja.

  1.2. Mereka mempunyai keahlian khusus yang tidak dimiliki Sumber Daya Manusia pada organisasi kecil dan pengalamannya terbatas.

  1.3. Mengurangi biaya gaji Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia dan perubahan kegiatan secara struktur dan operasi lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi. Outsourcing kegiatan Sumber Daya Manusia juga memiliki kerugian, yaitu:

  a. Berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen

  b. Kehilangan kontrol dengan adanya penggunaan outsourcing

  c. Kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas pada beberapa faktor

  2. Isu-Isu Fokus Manajemen Sumber Daya Manusia Perilaku penuh etika sangat penting manajemen Sumber Daya Manusia, dan banyak isu etik yang harus dihadapi oleh praktisi Sumber Daya Manusia.

  Masalah etika dihadapi pertanyaan yang fundamental seperti keadilan, kebenaran, dan tanggung jawab sosial. Hal yang tidak sesuai etika yang paling sering dilakukan oleh para tenaga kerja adalah berkata tidak jujur kepada supervisor, pencandu obat-obatan atau minuman keras, dan pemalsuan data.

  C PENGAMATAN DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

  Inti rencana strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal untuk menghadapi perubahan-perubahan. Analisis lingkungan  proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan dan ancaman. Patokan terhadap efektifnya suatu organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut untuk bersaing mendapatkan cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan. Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu organisasi adalah:

  1. Pengaruh pemerintah

  2. Kondisi perekonomian

  3. Kependudukan dan persaingan

  4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja Pengaruh pemerintah - Aturan kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi perencanaan Sumber Daya Manusia harus dilakukan oleh orang-orang yang mengerti mengenai hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah. Kebijakan perdagangan pemerintahan dan larangannya dapat mempengaruhi perencanaan Sumber Daya Manusia. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor, hukum perpajakan setempat, propinsi pensiun dan peratuaran kesejahteraan sosial, dan lain-lain dapat mempengaruhi praktik perusahaan dalam merekrut dan mempertahankan tenaga kerja. Kesimpulannya: suatu organisasi harus mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia. Kondisi perekonomian - Tingkat suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan angka dalam rencana dan sarana organisasi. Keputusan yang berkaitan dengan dengan upah, lembur, perekrutan atau PHK sangat bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang makin meningkat, jumlah orang yang menemuhi syarat dan mencari pekerjaan makin meningkat sebagai hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong. Masalah kependudukan dan persaingan - Berikut ini masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber

   Keengganan tenaga kerja untuk relokasi  Persaingan langsung di dalam wilayah  Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah Migrasi ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu, populasi kota di AS bagian selatan, barat daya, dan barat telah tumbuh dengan cepat dan menyediakan sumber tenaga kerja siap pakai.

  Perusahaan lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas atau mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan tingkat pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa waktu.

  Keengganan tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga bekerja untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi. Pesaing langsung adalah faktor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga kerja pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat memberatkan perusahaan dalam waktu yang lama. Pengaruh dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak telah berkembang dan memberikan pilihan yang sifatnya global kepada para tenagadi seluruh dunia.

• Komposisi tenaga kerja dan pola kerja

  Beberapa organisasi menghadapi masalah dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup dengan kemampuan yang diperlukan, dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber lain seperti orang-orang yang sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan diperlukan pada saat tertentu.

  Jadwal kerja alternatif

  Jadwal kerja tradisisonal, di mana tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5 sekali seminggu di perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan perubahan bisa dilakukan misal: 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam seminggu, dan jadwal fleksibel. Jadwal kerja alternatif ini memungkinkan organisasi menggunakan tenaga kerja dengan lebih baik lagi dengan menyesuaikan permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini tenaga kerja lebih mampu untuk menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab terhadap keluarga.

  Flextime  pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per hari

  

Penciutan pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu minggu penuh dicapai

  dalam waktu kurang dari lima hari  mengubah jam/hari/pekerjaan, biasanya mengakibatkan waktu kerja yang lebih panjang dan mengurangi waktu kerja yang lebih panjang setiap hari dan mengurangi hari kerja/minggu.

  Pengaturan Kerja Alternatif

  Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para tenaga kerja menggunakan secara luas pengaturan kerja yang berbeda-beda. Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya sebagian di rumah dan sebagian di kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office

  nomads” yang lain

  Telecommuting  suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan alat telekomunikasi. Pengaturan kerja yang lain adalah hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan concierge kantor, membuat papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di cubicles atau dalam bentuk kantor-kantor kecil (gantian ruang kantor). Ada pula tenaga kerja yang tidak memiliki kantor yang sesungguhnya (virtual office), yang berarti kantor mereka adalah di mana saja mereka berada dan kapan saja, dan mereka menitikberatkan lebih pada hasil daripada ketepatan waktu

  D KARAKTERISTIK LINGKUNGAN INTERNAL

  1. Auditing Pekerjaan dan keahlian Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini.

  Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantaapkan keunggulan kompetitif  memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan yang berasal dari staffing yang ada dan database organisasi bersangkutan.

  Pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal adalah: 1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini? 2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas? 3) Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut? 4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut? 5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi? 6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan?

  2. Kemampuan inventarisasi organisasi Karena mereka yang melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia mendapatkan pengertian dari pekerjaan saat ini dan pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan rencana organisasi, mereka dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut.

  Hal ini  merupakan data Sumber Daya Manusia pada organisasi Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan Sumber Daya Manusia dan dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja pada masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini.

  Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi  terdiri diri:

   Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis yang sekarang)  Kemajuan karier individu (penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap tugas, promosi atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)  Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)

  Ketiga informasi di atas dapat diperluas meliputi:  Pendidikan dan pelatihan  Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan  Bakat, kemampuan, dan keinginan yang spesifik  Bidang yang diminati dan tingkat promosi di dalam perusahaan  Tingkat kemampuan untuk promosi  Pensiun yang diharapkan Semua informasi yang masuk dalam inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga kerja tersebut.  keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk menyakinkan bahwa informasi yang sensitif tersedia hanya untuk mereka yang memiliki kepentingan yang spesifik terhadap informasi tersebut.

  Penggunaan Data Inventarisasi Organisasi

  Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kelemahan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli, seperti ahli komputer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatakan pekerjaan teknologi terbaru atau beberapa tenaga kerja yang berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam dalam masa pensiun, mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi untuk memperoleh orang lain yang memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan. Bidang lain yang sering dijadikan profil meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan mobilitas dari tenaga kerja yang ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberapa faktor ini adalah salah satu dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalan suatu organisasi. Beberapa tenaga kerja akan meninggal dunia, meninggalkan perusahaan, pensiun atau sebaliknya akan menjadi kontribusi terhadap pengurangan dari tenaga kerja yang ada. Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi, memberikan usul apakah calon tenaga kerja dari luar mungkin diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. Sejalan dengan itu, chart tersebut dapat menunjukkan di mana terdapat penampungan dari orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan di masa datang. Makin banyak perusahaan yang menggunakan komputerisasi dari SISDM (Sistem Infomasi Sumber Daya Manusia) untuk mengumpuklkan data-data semacam itu.

  E LINGKUNGAN HUKUM

  1. Faktor Hukum dan Politik Jenis dan stabilitas sistem politik bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya.

  Bagaimanapun di Negara lain, Sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah sering sikudeta oleh pihak militer atau diperintah oleh diktator dan mereka yang mengharuskan perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari perusahaan lokal yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian dunia yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan terjadinya korupsi, juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan stabilitas, dengan kontrak bisnis yang tidak dapat dijalankan karena campur tangan politik. Perusahaan-perusahaan internasional harus memutuskan dengan saksama kapan harus berhadapan dengan hukum dan peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka karena alasan operasi atau politik. Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara lainnya baik dari sifat dan detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat tenaga kerja dan ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah tenaga kerja karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan oleh perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraan kesempatan kerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda.

  Di beberapa negara, hukum dapat diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaan agama atau etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima. Semua faktor tersebut memperlihatkan bahwa sangatkah penting bagi prakisi Sumber Daya Manusia untuk melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik dan hukum ketenagakerjaan sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara. Perikanan dan jenis serikat tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut.

  2. Aspek-Aspek International Hukum Meningkatnya tingkat kesadaran dari oganisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara untuk berubah dan berkembang kearah perspektif yang lebih international. Organisasi dapat melewati tiga tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat lebih global yaitu: a. Impor – Ekspor Tahap dari interaksi internasional di mana organisasi menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di Negara lain.

  b. Organisasi Multinasional Organisasi yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti diduduki oleh orang yang berasal dari Negara asal  merekrut orang-orang yang berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi. Kebijakan sumber daya manusia yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal ke Negara lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan mereka dapat meneruskan gaya hidup mereka. Praktisi Sumber Daya Manusia di pusat harus mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat kegiatan usaha mereka, dan mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan kompensasi, kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus disesuaikan.

  c. Organisasi Global Mempunyai berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi sebagai suatu organisasi yang mendunia.

  Mananajemen sumber daya manusia pada organisasi global memindahkan orang terutama manajer kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu–individu yang dapat berbicara dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah–pindah dari satu devisi ke devisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan semakin berkembangnya tanggung jawab dan berpengalaman kerja mereka.

  Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman modal asing telah membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang akibatnya ditutupnya fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi. Dalam penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi faktor yang perlu dipertimbangkan. Tenaga kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi:

  a. Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya.

  b. Tenaga kerja lokal, adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah yang merupakan kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia bekerja berasal dari Negara asing.

  c. Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga negara dari suatu Negara, yang bekerja di negara lain dan dikaryakan oleh suatu organisasi yang berkantor di pusat Negara ketiga. yang berasal dari Negara yang berbeda-beda, berbeda secara pajak, hukum, dan faktor- faktor lainnya (budaya, ekonomi). Prekatisi Sumber Daya Manusia harus mengetahui tentang hukum dan kebiasaan yang berlaku di tiap-tiap Negara. Mereka harus membuat sistem penggajian, prosedur pencatatan, dan kegiatan-kegiatan lainnya yang sesuai untuk menjamin kesesuaiannya dengan hukum yang berlaku di masing-masing Negara.

Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan. Sementara itu, manajer sumber daya manusia umumnya kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis sehingga kurang melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kebutuhan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian yang kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi bisnis.

  Graham dan Benet (1992), mengartikan perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang. Definisi perencanaan sumber daya manusia  pada dasarnya proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia. Perencanaan sumber daya manusia merupakan dari rencana yang disusun untuk penarikan, seleksi, kompensasi, training, struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi Sumber Daya Manusia.

  1. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik yang tersedia dalam organisasi, merupakan inti dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari Sumber Daya Manusia dalam organisasi:

  a. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang?

  b. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?

  c. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?

  d. Bagaimana dan kearah mana Sumber Daya Manusia organisasi akan dikembangkan?

  2. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi kemudian penilaian sumber daya manusia dan sumber pengadaan secara eksternal dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci untuk penilaian sumber daya manusia internal adalah memiliki informasi yang baik, dimana dapat diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).

  SISDM merupakan sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang

  F PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

  Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi dan perencanaan sumber daya manusia untuk memperlihatkan ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun jangka pendek harus dikembangkan.

  Strategi sumber daya manusia alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia memberi arahan secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola.

  Perencanaan sumber daya manusia merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi karyawan pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya 6 bulan atau 1 tahun ke depan. Oleh karena itu membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasi, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Proses perencanaan harus didasarkan prinsip apa baru siapa. Apa artinya harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job specification).

  Bila didasarkan siapa kemudian baru apa, akan menimbulkan mismanajemen dalam penempatan. Penempatan karyawan yang jauh dibawah kemampuannya ataupun diluar kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan kedisplinan karyawan rendah. Jadi kita harus menugaskan seseorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan memberikan pekerjaan yang disenanginya. Proses perencanaan karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius didasarkan pada analisis pekerjaan (job analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi job (job specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), evaluasi pekerjaan (job evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification).

  3. Tahap-Tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia Informasi yang dikumpulkan melalui penganalisaan penilaian lingkungan luar mengenai kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk memperkirakan atau meramal permintaan dan kebutuhan sumber daya manusia sehubungan dengan tujuan dan strategi organisasi.

  Peramal  menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan.

  Jangka waktu peramalan  dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu:  Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)  Jangka menengah (1 tahun – 5 tahun)  Jangka panjang (5 tahun ke atas) Yang paling umum digunakan adalah perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam organisasi karena sangat sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana jangka pendek.

  Peramalan terhadap kebutuhan sumber daya manusia (permintaan)

  Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia organisasi, atau permintaan kebutuhan akan sumber daya manusia. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subyektif atau matematis.

  Peramalan terhadap sumber daya manusia yang lowong (penawaran)

  Pada saat kebutuhan akan sumber daya manusia sudah diramalkan, selanjutnya kebutuhannya harus diidentifikasikan. Ramalan terhadap tersedianya sumber daya manusia mempertimbangkan baik penawaran eksternal maupun internal. Dengan semua data yang terkumpul dan ramalan telah dilakukan sebuah organisasi memiliki informasi mengenai kebutuhannya untuk mengembangkan rencana sumber daya manusia. Dengan memperhatikan tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam organisasi dapat menyesuaikan kebutuhan tenaga kerja yang tersedianya dengan permintaan yang telah diramalkan sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak kelebihan sumber daya manusia.

  Bila terjadi kelebihan sumber daya manusia, organisasi melakukan pengurangan tenaga kerja dengan cara antara lain:  Perampingan  mengurangi jumlah tenaga kerja  Outplacement  pelayanan untuk tenaga kerja terlantar, memberi dukungan dan bantuan

  G ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan  suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi

  tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana pekerjaan dilaksanakan Pekerjaan  pengelompokkan tugas dan tanggung jawab Posisi  pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan   Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan kebutuhan produktifitas perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang mengerjakan bermacam-macam tugas.  Analisis pekerjaan mempunyai fokus yang lebih jauh lebih sempit, yaitu sistem formal untuk mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya. Analisis pekerjaan memperlajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output suatu pekerjaan

  Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan

  Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan pada kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan, daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan. Penggeseran ini menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya mempengaruhi kinerja organisasi. Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat yang dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim. Kompetensi yang ada terlihat dan tersembunyi, pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh banyak perusahaan dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi. Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja, sebagai contoh kecakapan untuk membuat konsep pekerjaan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai. Dokumen yang menggambarkan elemen yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Uraian pekerjaan  identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan Spesifikasi pekerjaan  menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.

  Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus dipertimbangkan sewaktu melakukan analisis pekerjaan. Jaket Ketat Manajerial  pernyataan akhir dalam banyak urian pekerjaan menjadi klausal lain-lain, terdiri dari atas suatu ungkapan yang serupa dengan ‘Melakukan kewajiban lain sesuai kebutuhan apabila diminta oleh supervisor langsung.’ Pernyataan ini menyakup situasi luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan seseorang karyawan.

  1. Metode analisis Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu pertimbangannya adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaan itu. Yang paling sering, satu anggota dari staff sumber daya manusia mengkoordinasi upaya ini. Perimbangan ini adalah metode yang dipakai. Metode umum yang dipakai adalah observasi, wawancara, angket, dan metode analisis yang spesialis

  Observasi

   mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukan. Observasi mungkin bersifat kontinu atai berdasarkan sampling. Sampling pekerjaaan (work sampling), sebagai jenis observasi, tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan. Sampling pekerjaan ini khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive. Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut karyawan untuk ‘mengamati’ kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian / log tentang tugas mereka dengan memperhatikan berapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut.

  Wawancara

   mengumpulkan informasi mengharuskan manager sumber daya manusia mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu, wawancara kelompok yang paling sesuai.

  Metode wawancara sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap pekerjaan. Pekerjaan professional dan manajerial seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya memerlukan wawancara yang lebih lama. Oleh sebab itu, menggabungkan wawancara dengan satu dari metode lainnya sangat dianjurkan.

  Angket

  B. Mengkaji dan menyusun data

  B. Secara berkala mengkaji ulang semua pekerjaan

  A. Memutakhirkan uraian dan spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan organisasi

  V. Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

  D. Menfinalkan uraian dan rekomendasi pekerjaan

  C. Mengidenfikasi rekomendasi-rekomendasi

  B. Mengkaji konsep dengan para manajer dan karyawan

  A. Mengkonsep uraian dan spesifikasi pekerjaan

  IV. Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

  A. Mengumpulkan data analisis pekerjaan

   adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang pekerjaan. Suatu alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat. Agar lebih akurat metode angket dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklasifikasi dan menversifikasi informasi dari angket.

  III. Melakukan Analisis Pekerjaan

  C. Mengkomunikasikan proses kepada para manager dan karyawan

  B. Mengkaji dokumentansi pekerjaan yang ada

  A. Mengidentikasi pekerjaan dan metodologi

  II. Mempersiapkan dan Mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan

  B. Mendapatkan dukungan manajemen puncak

  A. Mengidentifikasikan sasaran dari analisis pekerjaan

  I. Perencanaan Analisis Pekerjaan

  2. Langkah-Langkah Analisis pekerjaan Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik manajemen dan psikometrik profesional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis Pekerjaan sebagai berikut:

  3. Analisis Pekerjaan dan Aktivitas Sumber Daya Manusia Gambar

  Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaa, yang mengidentifikasi

• tugas, kewajiban, tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan, yang mengemukakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan secara memuaskan Informasi analisis pekerjaan berguna pada kebanyakan sumber daya manusia, seperti - perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan serikat. Analisis kerja memeriksa alur pekerjaan, aktivitas, isi, dan output dalam suatu - organisasi Analisis pekerjaan berbasis tugas memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung - jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan. Menuliskan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dapat menjadi tantangan. -

  Fungsi esensial dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan harus diuraikan secara jelas.

  H REKRUITMEN STAFF

  Perekrutan  proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualitas untuk pekerjaan di suatu organisasi atau perusahaan. Pasar Tenaga Kerja  sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga kerja yang dibutuhkan. Populasi Tenaga Kerja  semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan. Kumpulan Pelamar  semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi. Paling sedikit ada empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar:  Metode perekrutan: media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja  Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu dikatakan  Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman  Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up) terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas sebelumnya.

  Keputusan keputusan Perekrutan Gambar Keuntungan dan kerugian dari sumber-sumber dari internal dan eksternal Sumber perekrutan Keuntungan Kerugian

Internal Moral untuk yang dipromosikan Perkawinan antara keluarga yang dekat

Penilaian kemampuan yang lebih baik Masalah moral yang tidak dipromosikan

  Biaya lebih rendah untuk beberapa pek. Perkelahian ‘politis’ untuk promosi Pendorong untuk kinerja yang bagus Perlu program penyambungan mnjm Sebab-sebab sukses pada promosi Menggaji hanya pada tingkat entry

  

Eksternal “Darah” baru bawa prespektif baru Tidak mungkin memilih beberapa orang

Lebih murah dan cepat drpd pelatihan prof Menyebabkan mslh moral utk cln internal Tdk ada kel pendukung dlm orgs Penyesuaian diri/waktu orientasi lbh lama Membawa wawasan industri baru

  Staffing yang flesibel sebagai perekrutan

  Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan tenaga kerja purna waktu (full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi lebih buruk karena adanya biaya-biaya yang diperintahkan oleh pemerintah juga peraturan-peraturan pemerintah yang

  Penggunaan staffing yang fleksibel memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah munculnya beberapa biaya seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat merekrut di pasar yang agak berbeda.

  

Staffing Fleksibel  penggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang

bukan karyawan tradisional.

  Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga kerja sementara, kontraktor independen, dan penyewaan tenaga kerja.

  

Kontraktor Independen  para tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu

  berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekerjaan seperti pemeliharaan gedung, keamanan, tanaman, dan periklanan/humas.

  

Penyewaan Tenaga Kerja  konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun

  belakangan ini. Prosesnya: sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian dengan perusahaan penyewaan tenaga kerja, kemudian staff yang ada direkrut oleh perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk memperoleh uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya kepada perusahaan penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4% dan 6% dari gaji bulanan tenaga kerja.

  1. PEREKRUTAN INTERNAL Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki keuntungan terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.

   Penempatan dan Penawaran Pekerjaan Sebuah sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan pekerjaan dan para tenaga kerja memberikan tanggapan dalam melamar jabatan- jabatan tertentu. Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti ini adalah sulit untuk menentukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi.

   Promosi dan Transfer Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau transfer dari dalam jika mungkin. Keuntungan promosi antara lain  lebih memotivasi karyawan karyawan lain untuk

  Kerugian  kinerja seseorang pada satu organisasi tidak bisa menjadi alat untuk memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena keterampilan yang berbeda diperlukan untuk pekerjaan yang baru.  Kenalan Tenaga Kerja Lama Menggunakan sumber seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif dalam perekrutan karena banyak orang banyak berkualifikasi baik dapat direkrut dengan biaya murah. Beberapa riset menemukan bahwa tenaga kerja baru yang direkrut melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam perusahaan daripada yang direkrut dari sumber-sumber lain.