UPAYA KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN AGAMA ISLAM DI MADRASAH DINIYAH PONDOK PESANTREN SALAFIYAH MA’HADUL ‘ILMI WAL ‘AMAL (MIA) MOYOKETEN TULUNGAGUNG - Institutional Repository of IAIN Tulungagung BAB I BAB V

1

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah
Sejalan dengan tantangan kehidupan global, pendidikan merupakan
hal yang sangat penting karena pendidikan salah satu penentu mutu Sumber
Daya Manusia. Dimana dewasa ini keunggulan suatu bangsa tidak lagi
ditandai dengan melimpahnya kekayaan alam, melainkan pada keunggulan
Sumber Daya Manusia (SDM). Dimana mutu Sember Daya Manusia (SDM)
berkorelasi positif dengan mutu pendidikan, mutu pendidikan sering
diindikasikan dengan kondisi yang baik, memenuhi syarat, dan segala
komponen yang harus terdapat dalam pendidikan, komponen-komponen
tersebut adalah masukan, proses, keluaran, tenaga kependidikan, sarana dan
prasarana serta biaya.
Dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan atau mutu madrasah,
setiap lembaga pendidikan akan selalu berusaha untuk meningkatkan mutu
lulusan. Merupakan sesuatu yng mustahil jika pendidikan atau madrasah
dapat menghasilkan pendidikan yang bermutu, akan tetapi tidak melalui
proses yang bermutu. Mutu pendidikan bersifat menyeluruh, menyangkut

semua komponen pelaksana dan kegiatan pendidikan, yang disebut sebagai
mutu total (total quality).1

1

Mulyadi, Kepemimpinan Kepala Madrasah, (Jakarta: Badan Litbang dan Diklat, 2010),

hal. 3.

1

2

Penerapam Total Quality Management (TQM) dalam bidang
pendidikan Islam, tentu bertumpu pada asumsi, bahwa sekolah sebagai
organisasi penyelenggara pendidikan merupakan penghubung guru dan
peserta didik. Hubungan antara keduanya diwujudkan dalam suatu proses
kegiatan pendidikan. Guru dipandang sebagai bagian yng paling dekat dengan
pelanggan, tentu merupakan sasaran yang paling tepat untuk memperbaiki
proses, dalam manajemen ini, memeiliki peranan yang strategis dalam

peningkatan mutu.2
Mutu pendidikan tercapai apabila masukan, proses, keluaran, guru,
sarana dan prasarana serta biaya apabila seluruh komponen tersebut
memenuhi syarat tertentu. Namun dari beberapa komponen tersebut yang
lebih banyak berperan adalah tenaga kependidikan yang bermutu yaitu yang
mampu menjawab tantangan-tantangan dengan cepat dan tanggung jawab.
Tenaga kependidikan pada masa mendatang akan semakin kompleks,
sehingga menuntut tenaga kependidikan untuk senantiasa melakukan berbagai
peningkatan dan penyesuaian penguasaan kompetensinya.
Seperti diungkapkan Supriyadi bahwa ”Erat hubunganya antara mutu
kepala sekolah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti disiplin
sekolah, iklim budaya sekolah, dan menurutnya perilaku nakal peserta didik”.
Dalam pada itu, kepala sekolah bertanggung jawab atas manajemen
pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan dengan proses
pembelajaran di sekolah. Sebagaimana dikemukakan dalam pasal 12 ayat 1
2

Baharudin dan Makin, Manajemen Pendidikan Islam, (Malang: UIN-MALIKI PRESS,
2010), hal. 31.

3

PP 28 1990 bahwa: “Kepala sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan
kegiatan pendidikan, administrasi, pembinaan tenaga kependidikan lainnya,
dan pendaya gunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana.3
Dalam Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem
Pendidikan Nasional mendefinisikan pendidikan sebagai: Usaha sadar dan
terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar
peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki
kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan,
akhlak mulia, serta ketrampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa
dan Negara.4
Hal ini berarti bahwa pendidikan merupakan suatu proses atau upaya
sadar untuk menjadikan manusia ke arah yang lebih baik. Salah satu
pelaksanaan selalu ingin menghasilkan lulusan-lulusan ataupun output yang
baik, berkualitas, memiliki prestasi belajar yang bagus dan bisa diandalkan.
Untuk mencapai keberhasilan pendidikan tersebut harus melalui beberapa
proses dan sistem yang baik. Oleh karena itu pendidikan mempunyai berbagai
belajar mengajar, sumber, alat, dan evaluasi, dan juga tidak terlepas dari
kepemimpinan Kepala madrasah atau sekolah.

Dengan diundangkannya Sistem Pendidikan Nasional (UU Sisdiknas)
tahun 2003, maka kedudukan pendidikan Islam termasuk di dalamnya
pesantren di Indonesia telah menemukan momentunya untuk diposisikan

3

Mulyasa, E,. Menjadi Kepala Sekolah Profesional , (Bandung: PT Remaja Rosdakarya,
2007), hal. 24-25
4
Anwar Arifin, Memahami Paradigma Baru Pendidikan dalam Undang-Undans Sisdiknas,
(Jakarta: Ditjen Kelembagaan Agama Islam Depag, 2003), hal. 34.

4

sejajar atau sama derajadnya dengan sekolah-sekolah negeri yang selama ini
mendapatka perhatian penuh oleh pemerintah.
Terkait dengan ini, saat ini pemerintah melalui Departemen Agama,
dengan unit yang ada dibawahnya, Pendidikan Diniyah dan Pondok Pesantren
telah melaksanakn tobosan-trobosan baru untuk mensejajarkan antara
pendidikan formal yang ada di luar pesantren dengan pendidikan Diniyah

(keagamaan) yang ada didalam pesantren, dengan cara “akselerasi
pendidikan”. Dimana dari program ini diharapkan lulusan (alumni) pesantren
juga dapat melanjutkan pendidikan kejenjang lebih tinggi sesuai apa yang
diharapkan. Hal ini terlaksana sebagai konsekuensi dari amanat UU No. 23
tentang Sisdiknas tahun 2003.5
Madrasah Diniyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) merupakan
program wajib, yang dalam naungan Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal
„Amal (MIA) yang harus dikuti semua santri yang menimba ilmu disana,
Madrasah disini merupakan program pondok yang bertujuan tidak lain demi
menghasilkan lulusan-lulusan yang berprestasi khususnya dalam ilmu agama
ketika sudah keluar dari pondok. Untuk mewujudkan semua itu tentunya
memakan waktu dan proses sehingga tujuan pendidikan tersebut dapat
terealisasi. Maka dalam hal ini penulis memilih sebuah lembaga pendidikan
Madrasah Diniyah Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA).
Mengingat Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) tersebut

5

Anin Nurhayati, Kurikulum Inovasi Telaah terhadap Pengembangan Kurikulum
Pendidikan Pesantren , (Yogyakarta: Teras, 2010), hal. 133-136

5

merupakan pondok yang sangat mengedepankan akan keberhasilan santrisantrinya dalam menimba ilmu.
Pesantren, dengan teologi yang dianutnya hingga kini, ditantang untuk
menyikapi globalisasi secara kritis dan bijak. Pesantren harus mampu mencari
solusi yang benar-benar mencerahkan sehingga, pada satu sisi, dapat
menumbuhkembangkan kaum santri yang memiliki wawasan luas yang tidak
gamang menghadapi modernitas dan sekaligus tidak kehilangan identitas dan
jati dirinya, dan, pada sisi lain, dapat mengantarkan masyarakat menjadi
komunitas yang menyadari tentang persolan yang dihadapi dan mampu
mengatasi dengan penuh kemandirian dan keadaban.6
Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal ini dikenal oleh
masyarakat dengan sebutan pondok pesantren “MIA” dan merupakan sebuah
lembaga yang dipimpin oleh seorang kyai yang arif, lembut dan bijaksana
serta sudah dikenali kualitas keilmuanya, baik dilingkungan pondok itu
sendiri lebih-lebih sampai pada masyarakat yang jauh dari pondok tersebut.
Sangat perlu diperhatikan jika kualitas lulusan pondok pesantren MIA ini
ketika lulusan tidak mampu menjawab tantangan masyarakat, maka dari itu
peneliti tertarik untuk meneliti lembaga pondok pesantren Ma‟hadul „Ilmi

Wal „Amal (MIA) sebagai obyek penelitian salah satu yang menarik penulis
adalah masalah mutu pendidikan atau kualitas lulusannya. Karena sebagai
mana yang kita ketahui masalah mutu pendidikan pondok pesantren Ma‟hadul

6

Abd. A‟la, Pembaharuan Pesantren, (Yogyakarta: Pustaka Pesantren, 2006), hal. 8-9

6

„Ilmi Wal „Amal (MIA) ini sangat disoroti oleh masyarakat akan kualitas
keilmuanya dan akhlaqul santrinya.
Pondok pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal ini atau yang sering
dikenal pondok “MIA” merupakan pondok salaf yang di dalamnya ada
sebuah program pendidikan madrasah diniyah yang wajib diikuti semua
santri. Yang merupakan harapan dari pimpinan pondok pesantren yakni Kyai
H. Abdul Aziz (kyai Damsir), santri yang mondok disana ketika sudah keluar
dari pondok ini diharapkan mampu dalam segala hal dan dapat menjawab
semua tantangan dimasyarakat, artinya santri disini dituntut untuk bisa
berhasil dalam pendidikannya dan dapat diandalkan.

Sebagai lembaga pendidikan agama sekaligus sebagai komunitas
dunia yang menjunjung nilai-nilai moral keagamaan, pesantren dituntut pula
menyikapi realitas kehidupan sebagai persoalan kemanusiaan. Dalam bahasa
lain, pesantren dituntut untuk mencari solusi tepat, sistematis dan
berjangkauan luas kedepan sehingga diharapkan bisa menyelesaikan problem
tersebut.7
Disamping ilmu-ilmu yang didapat dari pondok, santri pondok ini
juga mengenyam pendidikan diluar pondok. Karena santri dipondok tersebut
mayoritas pelajar, baik dimulai dari tingkat SMP, MAN/SMA, sampai
Mahasiswa dan sangat sedikit sekali santri yang asli mondok tanpa
mengenyam pendidikan diluar pondok.

7

Ibid., 31

7

Melihat dari pemaparan yang kami utarakan di atas. Tentunya, sudah
seharusnya kualitas pondok tersebut harus lebih mampu menjamin para

santrinya ketika sudah lulus dari pendidikan pondok pesantren dan mampu
menjawab semua tantangan atau tuntutan masyrakat. Kenyataannya pada
pendidikan madrasah diniyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) pondok
pesantren Salafiyah MIA Moyoketen Tulungagung, setelah kami melakukan
surve dilapangan kami melihat masih banyak sekali hal-hal yang perlu
ditingkatkan dalam mencetak santri yang berprestasi dan bisa diandalkan
serta siap mengabdi dimasyarakat ketika telah keluar dari pendidikan
madrasah pondok pesantren, dan ini merupakan tantangan yang perlu dijawab
oleh pimpinan madrasah, karena kemampuan membaca kitab kuning dan
penguasaan terhadap ilmu-ilmu agama merupakan sudah menjadi kewajiban
dan tuntutan bagi lulusan pondok pesantren ini. Ketika telah keluar dan
mengabdi dimasyarakat, tapi yang tampak pada pendidikan madrasah diniyah
pondok pesantren Salafiyah MIA ini yang terlihat masih banyak lulusan
madrasah ini yang belum menguasai ilmu-ilmu yang dipelajari dimadrasah
seperti yang kami sebutkan sebelumnya yakni kemampuan di bidang baca
kitab kuning masih kurang sekali, dan ilmu yang berkenaan dengan kunci
pokok mampu membaca kitab kuning yakni ilmu nahwu dan shorof serta
ilmu-ilmu agama yang lainyanya tidak sedikit para lulusan madrasah masih
belum mampu menguasainya. Hal itu berarti pendidikan madrasah pondok
pesantren MIA mengalami penurunan kualitas.

8

Dengan persoalan inilah yang melatarbelakangi peneliti memilih judul
Upaya Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan Agama
Islam Di Madrasah Diniyah Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal
(MIA) Moyoketen Tulungagung, yang kami maksud nantinya dapat
mengungkapkan upaya apa yang dilakukan kepala madrsah ketika melihat
problem yang ada tentang kemrosotan mutu pendidikan yang berbeda dari
tahun- tahun sebelumnya di pondok yang dinaunginya yang merupakan tugas
pokok seorang pimpinan ketika melihat persoalan yang ada disebuah lembaga
yang dinaunginya sehingga dalam penelitian ini nanti kami fokuskan pada
bentuk upaya yang dilakukan kepala madrasah dalam peningkatkan mutu
pendidikan agama Islam.
Karena masalah lulusan bukan permasalahan yang remeh, berarti
menyangkut persoalan kualitas madrasah dan sangat erat kaitanya dengan
peran

kepemimpinan

kepala

madrasah

itu

sendiri,

dimana

peran

kepemimpinan kepala madrasah sangat penting bagi mutu madrasah yang
dipimpinnya. Bagaimana kemampuan pemimpin menyikapi sebuah masalah
dan tantangan perubahan demi meningkatkan kualitas madrasah yang
dinaunginya.
Terbukti dari beberapa penelitian yang menyatakan pentingnya peran
kepala madrasah dalam memajukan madrasah yang dipimpinnya, bagaimana
kepala madrasah memberdayakan guru, staf dan siswa dengan cara
memberikan motivasi, membina hubungan dan perhatiannya terhadap mereka
merupakan perilaku yang sangat berpengaruh terhadap persepsi mereka dan

9

mempengaruhi motivasi kerja mereka. Adanya perhatian, dorongan, usahausaha kepala madrasah dan upaya-upaya yang terus menerus dilakukan dalam
rangka meningkatkan mutu madrasah akan mempengaruhi juga prestasi
belajar siswa/santrinya.
Kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi pada masa kini
tergantung pada kemampuanya dalam mengantisipasi perubahan lingkungan
eksternalnya. Dalam konteks ini, organisasi harus memiliki pimpinan yang
efektif dalam menjalankan manajemen untuk mengelola perubahan yang ada
dan berkelanjutan. Tantangan bagi seorang manajer pendidikan, yaitu kepala
sekolah/madrasah, pimpinan pesantren, rektor, atau direktur adalah bagai
mana menjadi pendorong atau pelopor perubahan lembaga pendidikan yang
dipimpinya.8
Jadi, Madrasah yang bermutu dapat dilihat dari prestasi yang sudah
diraih. Oleh karenanya pemimpin disini sangat berperan sekali terhadap
pencapaian tujuan berkat usaha kepemimpinan, baikdalam pencapaian
kelengkapan sarana prasarana, pemberdayaan guru/ustad, dan lain sebagainya
komponen yang berpengaruh terhadap mutu pendidikan. Sedangkan
kepemimpinan

itu

sendiri

merupakan

seni/kemampuan

untuk

mengkoordinsikan dan menggerakkan seseorang individu atau kelompok
kearah pencapaian tujuan yang dihrapkan.
Berangkat dari latar belakang permasalahan yang telah diungkapkan
dari awal, maka peneliti mengangkat pemikiran di atas ke dalam sebuah
8

hal. 49.

Syafaruddin, Manajemen Mutu Terpadu Dalam Pendidikan , (Jakarta: PT Grasindo, 2002),

10

penelitian skripsi berjudul: ”Upaya Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan
Mutu Pendidikan Agama Islam Di Madrasah Diniyah Pondok Pesantern

Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen Tulungagung”.
Maksud penulis mengambil permasalahan ini, karena penulis ingin
berusaha untuk mengungkapkan bagaimana upaya kepala madrasah dalam
meningkatkan mutu pendidikan Madrasah diniyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal
(MIA) Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen
Tulungagung, dalam mencetak siswa atau santri yang berprestasi, yang bisa
diandalkan serta siswa yang berpengetahuan luas, berpengalaman, beriman,
dan bertakwa kepada Allah SWT.

B. Fokus Penelitian
Berdasarkan latar belakang di atas maka fokus penelitianya adalah:
1. Bagaimana pelaksanaan mutu pendidikan agama Islam di Madrasah
diniyah Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA)
Moyoketen Tulungagung?
2. Bagaimana cara Kepala madrasah dalam peningkatkan mutu pendidikan
agama Islam di madrasah diniyah pondok pesantren salafiyah Ma‟hadul
„Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen Tulungagung?
3. Bagaimana langkah-langkah kepala madrasah dalam peningkatan mutu
pendidikan agama Islam di madrasah diniyah pondok pesantren salafiyah
Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen Tulungagung?

11

C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan pendidikan Madrasah Diniyah
Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen
Tulungagung
2. Untuk mengetahui upaya kepala madrasah dalam meningkatkan mutu
pendidikan agama Islam di Madrasah Diniyah Pondok Pesantren Salafiyah
Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen Tulungagung
3. Untuk mengetahui apa saja faktor pendukung dan penghambat kepala
madrasah dalam peningkatan mutu pendidikan agama Islam Madrasah
Diniyah Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA)
Moyoketen Tulungagung.

D. Manfaat Penelitian
Suatu penelitian dapat dikatakan berhasil apabila dapat memberikan
manfaat yang berarti pada dunia pendidikan yang diteliti maupun
masyarakatnya. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat kepada
berbagai pihak yaitu:
1. Secara Teoritis
Secara teoritis dapat dipakai sebagai bahan masukan atau
menambah khasanah sehingga dapat mengembangkan wawasan keilmuan
tentang peningkatan mutu pendidikan Agama Islam.
2. Secara Praktis
a. Bagi madrasah khususnya bagi kepala madrasah dapat digunakan
sebagai informasi atau pertimbangan guna meningkatkan prestasi

12

belajar pendidikan agama Islam Madrasah Diniyah Ma‟hadul „Ilmi Wal
„Amal (MIA) Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA)
Moyoketen Tulungagung.
b. Bagi guru, dapat digunakan sebagai acuan dalam mengajar.
c. Bagi peneliti ataupun santri, dapat menambah wawasan keilmuan
tentang peningkatan mutu pendidikan agama Islam.
d. Bagi pembaca, diharapkan tulisan ini dapat digunakan untuk menambah
pengetahuan.
e. Bagi masyarakat, Memberi informasi tentang prestasi anak yang belajar
di Pondok Pesantren Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA) Moyoketen
Tulungagung.

E. Penegasan Istilah
Untuk memahami istilah yang terdapat dalm pembahasan, maka
diperlukan penegasan istilah yang ada pada judul penelitian ini adalah sebagai
berikut:
1. Penegasan Istilah secara Konseptual
a. Upaya adalah usaha; ikhtisar untuk mencapai sesuatu yang hendak
dicapai untuk diinginkan.9
b. Kepala madrasah adalah orang tau guru yang memimpin suatu sekolah
atu madrasah.10

9

Risa Agustin, Kamus Ilmiah Populer , (Surabaya: Serba Jaya), hal. 530.
Depdikbud, kbb, (Jakarta: Balai Pustaka, 1988), hal. 421.

10

13

c. Mutu adalah sebuah proses tersetruktur untuk memperbaiki keluaran
yang dihasilkan. Mutu bukanlah benda magis atau sesuatu yang rumit.
Mutu didasarkan pada akal sehat. Filosofi manajemen mutu Dr. W.
Edward

Deming

dikembangkan

berdasarkan

kebutuhan

untuk

memperbaiki kondisi kerja untuk setiap pegawai. Saat Dr. Deming
memulai kariernya pada tahun 1920-an, dia masuk lingkungan
manajemen yang didasarkan pada rasa takut. Lingkungan seperti ini
ada dalam lingkungan sekolah kita sekarang ini.11
d. Madrasah Diniyah adalah salah satu lembaga pendidikan keagamaan
pada jalur luar sekolah yang mampu diharapkan mampu secara terus
menerus memberikan pendidikan agama Islam kepada anak didik yang
tidak terpenuhi pada jalur sekolah yang diberikan melalui sistem
klasikal serta menerapkan jenjang pendidikan yaitu: Madrasah Diniyah
Awaliyah, Madrasah Diniyah Wustho, Madrasah Diniyah Ulya.12
2. Penegasan Istilah secara Operasional
Penegasan secara operasional judul “Upaya Kepala Madrasah
Dalam meningkatkan Mutu Pendidikan Agama Islam di Madrasah Diniyah
Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „amal (MIA) Moyoketen
Tulungagung” merupakan penelitian yang dilakukan untuk:

11

Jerome S. Arcaro, Pendidikan Berbasis Mutu , (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2006), hal.

75.
12

Direktorat Jendral Pembinaan Kelembagaan Agama Islam, Pedoman Penyelenggaraa
Dan Pembinan Madrasah Diniyah , (Jakarta: Depag RI, 2000) hal. 7.

14

a. mengetahui pelaksanaan pendidikan agama Islam di Madrasah Diniyah
Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA)
Moyoketen Tulungagung;
b. Mendalami faktor pendukung dan penghambat kepala madrasah dalam
peningkatan mutu pendidikan agama Islam di Madrasah Diniyah
Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA)
Moyoketen Tulungagung;
c. Mengetahui cara mengatasi faktor penghambat kepala madrasah dalam
peningkatan mutu pendidikan agama Islam di Madrasah Diniyah
Pondok Pesantren Salafiyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal (MIA)
Moyoketen Tulungagung.

F. Sistematika Pembahasan
Dalam Membahas suatu permasalahan harus didasari oleh kerangka
berfikir yang jelas dan teratur. Suatu masalah harus disajikan menurut
urutanurutannya, mendahulukan sesuatu yang harus didahulukan dan
mengakhirkan sesuatu yang harus diakhirkan dan seterusnya. Karena itu
harus ada sistematika pembahasan sebagai kerangka yang dijadikan acuan
dalam berfikir secara sistematis. Adapun sistematika pembahasan dalam
skripsi ini adalah sebagai berikut:
Sebelum membahas bab pertama terlebih dahulu diawali dengan
halaman

judul,

halaman

pengajuan,

halaman

persetujuan,

halaman

pengesahan, halaman motto, halaman persembahan, halaman kata pengantar,

15

halaman daftar isi, halaman daftar tabel, halaman daftar lampiran, halaman
abstrak.
BAB I: PENDAHULUAN: Pada bagian ini penullis memberikan
penjelasan secara umum dan gambaran isi penelitian. Dalam hal ini diuraikan
sesuatu yang berhubungan dengan latar belakang, rumusan masalah, tujuan
penelitian,

manfaat

penelitian,

penegasan

istilah,

dan

sistematika

pembahasan.
BAB II: KAJIAN TEORI: Memaparkan Pengertian mutu pendidikan,
Dasar-dasar Program Mutu Pendidikan, Prinsip-prinsip Mutu Pendidikan,
Karakteristik Madrasah bermutu, Strategi Peningkatan Mutu Pendidikan
Madrasah diniyah, Upaya Peningkatan Mutu Pendidikan Mengacu Pada
Standarisasi Nasional, Mutu Pendidikan Dalam Perspektif Islam. Pengertian
kepala sekolah/madrasah, ciri atau karaktristik kepala sekolah/madrasah,
kompetensi kepala sekolah/madrasah, peran kepala sekolah/madrasah.
BAB III: METODOLOGI PENELITIAN: Berisikan pendekatan dan
jenis penelitian, kehadiran peneliti, lokasi penelitian, data dan sumber data,
teknik pengumpulan data, analisis data.
BAB IV: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN: Merupakan
paparan data atau temuan penelitian serta pembahasan, didalam pembahasan
ini akan menghubungkan antara data-data temuan dengan teori-teori temuan
sebelumnya serta menjelaskan temuan teori baru dari lapangan.
BAB V: PENUTUP: Merupakan kesimpulan yang menjawab rumusan
masalah dan berisi tentang kesimpulan dan saran-saran kepada peneliti,

16

pengelola atau objek maupun subjek sejenis yang bisa menjadikan
sumbangan

pemikiran

bagi

lembaga-lembaga

pendidikan

khususnya

Pendidikan Agama Islam di madrasah diniyah Ma‟hadul „Ilmi Wal „Amal
Moyoketen Tulngagung.

17

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

A. Kepala Sekolah/Madrasah
1. Pengertian Kepala Sekolah/Madrasah
Berbicara kepala sekolah/madrasah sudah sudah pasi membicarakan
sosok figur seorang pemimpin, yang dituntut agar bersikap profesional
dalam kepemimpinannya.
Di antara pakar yang membicarakan masalah kepemimpinan adalah
Koontz, O‟Donel Weihrich. Wahjosumidjo mengutip didalam bukunya
yang berjudul Kepemimpinan Kepala Sekolah, cetakan pertama tahun
2007, antara lain dikemukakan, bahwa

yang dimaksud dengan

kepemimpinan secara umum, merupakan pengaruh seni atau proses
mempengaruhi orang lain, sehingga mereka dengan penuh kemauan
berusaha kearah tercapainya tujuan organisasi.13
Kepala sekolah/madrasah adalah seorang „school manager‟ dan
„educational leader‟. Sebagai manajer atau administrator kepala madrasah
bertugas melaksanakan fungsi-fungsi administrasi pendidikan dimadrasah
yang meliputi pengelolaan bersifat administratif dan operatif. Sedangkan
sebagai pemimpin pendidik kepala madrasah bertugas mendinamisasi
proses pengelolaan pendidikan secara administratif maupun edukatif.

13

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah (Jakarta: PT RajaGrafindi Persada, 2007),

hal. 103

17

18

Pengelolaan yang bersifat administratif dilakikan oleh kepala madrasah
terdiri atas kegiatan yang bertujuan mengarahkan semua orang yang
terlibat dimadrasah dan mengerjakan hal tepat sesuai dengan tujuan
madrasah yang akan dicapai. Sedangkan pengelolaan edukatif merupakan
kegiatan mengarahkan dan membina setiap guru agar melaksanaka tugas
pengajaran secara tepat dan benar serta memiliki semangat dan motivasi
yang tinggi untuk kinerja yang baik dan unggul. Dengan kata lain peran
yang prinsip dari kepala madrasah adalah menyeimbangkan peran
gandanya yakni sebagai pemimpin manajerial dan sebagai pemimpin
pendidikan.14
2. Ciri atau Karaktristik Kepala Sekolah/Madrasah
Mengacu pada paparan diatas dan harapan masyarakat Islam,
karakteristik kepala seolah Islam sangat kompleks. Namun secara umum
setidaknya terdapat empat indikator pokok yang dapat dijadikan acuan,
yaitu: (a) sifat dan keterampilan kepemimpinan, (b) kemampuan
pemecahan masalah, (c) keterampilan sosial dan, (d) pengetahuan dan
kompetensi profesional.15
Menurut Schien dalam Yukl bahwa karakteristik kepemimpinan
pada

budaya

organisasi

yaitu:

(a)

perhatian

para

pemimpin

mengkomunikasikan nilai-nilai, dan perhatian baik secara emosional atau
dalam rapat-rapat formal kepada para anggota untuk mencapai tujuan
organisasi, (2) reaksi terhadap krisis pemimpin yang menggunakan
14
15

Mulyadi, Kepemimpinan Kepala..., hal. 33
Sulistiyorini, Manajemen Pendidikan Islam, (Surabaya: eLKAF, 2006), hal. 152

19

pendekatan ini selalu menghadapi krisis dalam organisasi, (3) pemodelan
peran, peran pemimpin dalam mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapanharapan serta banyak memberi tauladan secara pribadi, menunjukkan
loyalitas, pengorbanan diri dan dan pelayanan kepada semua anggota
organisasi, (4) alokasi imbalan-imbalan: kriteria atau imbalan yang
diberikan kepada para anggota disamping bersifat peningkatan upah dan
promosi, juga dilakukan pujian yag bersifat formal dan informal, (5)
kriteria

menseleksi

dan

memperhentikan:

para

pemimpin

dalam

mempengaruhi budaya dengan merekrut kriteria anggota atau pegawai
yang sesuai dengan nilai-nilai dan promosi yang dimiliki organisasi.16
Menurut Mulyasa kriteria kepemimpinan kepala madrasah yang
efektif adalah sebagai berikut:
a. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses
pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif.
b. Dapat menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah
ditetapkan.
c. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat,
sehingga dapat melibatkan merek secara efektif dalam rangka
mewujudkan tujuan madrasah dan pendidikan.
d. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat
kedewasaan guru dan pegawai lain dimadrasah.
e. Mampu bekerja dengan tim manajemen madrasah.

16

Mulyadi, Kepemimpinan Kepal..., hal. 85-86

20

f. Berhasil mewujudkan tujuan madrasah secara produktif sesuai dengan
ketentuan yang telah ditentkan.17
3. Kompetensi Kepala Sekolah/Madrasah
Betapa pelunya kualitas kepemimpinan kepala sekolah, maka selalu
ditekankan pentingnya tiga kemampuan dasar yang perlu dimiliki oleh
kepala sekolah, yaitu conceptual skill, human sekill dan technical skill.
Dengan demikian ketrampilan dasar tersebut, kepala sekolah
diharapkan mampu dalam hal:
a. Menentukan tujuan sekolah;
b. Mengorganisasikan atau mengatur sekolah;
c. Menanamkan pengaruh atau kewibawaan kepemimpinanya;
d. Memperbaiki pengambilan keputusan; dan
e. Melaksanakan perubahan (perbaikan) pendidikan.
Disamping ketiga ketrampilan dasar yang harus dimiliki oleh kepala
sekolah, bahwa seorang kepala sekolah juga perlu memahami dan
mewujudkan prinsip-prinsip, pelaksanaan atau preaktik, dan prosedur
dalam:
a. Memperbaiki program pengajaran;
b. Bekerja secara efektif dengan staf dan para siswa;
c. Mengelola segala sumberdaya sekolah; dan
d. Meningkatkan

hubungan

kerjasama

antara

sekolah

dengan

masyarakat.18
17

Mulyasa, E., Manajemen Berbsis sekolah, Konsep, Strategi dan Implementasi , (Bndung:
PT Remaja Rosdakarya, 2003), hal. 126.

21

4. Peran

Kepala

Sekolah/Madrasah

Dalam

Meningkatkan

mutu

Pendidikan
Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan dituntut untuk
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya yang berkaitan dengan
kepemimpinan pendidkan dengan sebaik mungkin, termasuk didalalnya
sebagai pemimpin pengajaran.
Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan mempunyai tugas
dalam

menjalankan

fungsi-fungsi

manajemen,

yaitu

perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, penoordinasian, pengawasan, dan evaluasi
(Robin, 1984; Wagner dan Hollen beck, 1992). Pelaksanaan fungsi-fungsi
pokok manajemen tersebut memelukan adanya komunikasi dan kerjasama
yang efektif antara kepala sekolah dan seliruh stafnya. Dengan demikian
kepala sekolah mempunyai peran yang sangat penting dan menjadi kunci
atas keberhasilan terhadap sekolah yang dipimpinya sebagai mana
dijelaskan oleh Davies (1987) bahwa “A school principal occupies a key
position in the schooling system”. Hal ini juga didukung oleh Dow dan
Oakley (1992) yang menjelaskan bahwa “Pricipal leadership is an
essential ingredient in ereating and maintaining an effective school”. Oleh
karena itu, seorang kepala sekolah yang efektif adalah kepala sekolah yanh
mempunyai kemempuan manajerial yang handal dan visioner, yaitu
mampu mengelola sekolah dengan baik dan mempunyai gambaran mental
tentang masa depan yang diacu bagi sekolah yang dipimpinya. Hal ini

18

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala..., hal. 340-350.

22

diperkuat oleh penjelasan Caldwell dan Spinks bahwa: “A vision as a
mental picture of a preferred future for the school”.19

Kepala sekolah profesional tidak saja dituntut melaksanakan
berbagai tugasnya di sekolah, tetapi ia juga harus mampu menjalin
hubungan/kerja sama dengan masyarakat dalam rangka membina pribadi
peserta didik secara opimal. Kerjasama ini penting karena banyak
persoalan yang tidak dapat diselesaikan oleh sekolah secara sepihak, atau
sering terjadi kesalah pahaman, perbedaan persepsi antara pihak sekolah
dengan masyarakat. Misalnya, dalam masalah agama yang akhir-akhir ini
banyak dipersoalkan dalam RUU, sekolah bisa saja memberikan informasi
tentang agama lain kepada peserta didik, misalnya, dalam acara “religion
fair”, “spiritual fair” atau “pekan raya agama”, tetapi mungkin orang tua
tidak bisa menerima hal tersebut. Bahkan bisa saja orang tua menyalahkan
sekolah, karena memberikan informasi tentang agama lain kepada
anaknya. Lebih parah lagi kalau orang tua langsung mencabut anaknya,
dan memindahkanya kesekolah lain. Ini semua bisa terjadi kalau hubungan
antara sekolah dan masyarakat tidak cair, sehingga orang tua idak menerti
atau tidak mau mengrti apa yang terjadi disekolah, dan rencana apa yang
akan dilakukan sekolah pada masa yang akan datang.20
Perihal peranan pemimpin dalam penigkatan mutu yang disarankan
oleh Sellis, antara lain:

19
20

Sulistiyorini, Manajemen Pendidikan..., hal. 133-134.
Mulyasa, Menjadi Kepala..., hal. 187-188.

23

a. Mempunyai visi atau daya pandang yang jauh dan mendalam tentang
mutu yang terpadu bagi lembaganya maupun dirinya;
b. Mempunyai komitmen yang jelas pada proses peningkatan kualitas;
c. Mengomunikasikan pesan yang berkaitan dengan kualitas;
d. Meyakinkan kebutuhan peserta didik sebagai pusat perhatian;
e. Kegiatan dan kebijakan lembaga/sekolah;
f. Meyakinkan tehadap para pelanggan (siswa, orang tua masyarakat)
bahwa terdapat “channel” yang cocok untuk menyampaikan harapan
keinginanya;
g. Pemimpin melakukan pengembangan setaf;
h. Tidak menyalahkan pihak lain jika ada masalah yang muncul tanpa
dilandasi bukti yang kuat;
i. Pemimpin melakukan inovasi terhadap sekolah;
j. Menjamin struktur organisasi yang menggambarkan tanggung jawab
yang jelas;
k. Mengembangkan komitmen untuk mencoba menghilangkan setiap
penghalang, baik yang bersifat organisasional maupun budaya;
l. Membangun tim kerja yang efektif;
m. Mengembangkan mekanisme yang cocok untuk melakukan monitoring
dan evaluasi.21
Dinas pendidikan (dulu: Depdikbud) telah menetapkan bahwa kepala
madrsah harus mampu melaksanakan pekerjaannya sebagai: Edukator,
21

Nanang Fattah, Sistem Penjamin Mutu Pendidikan , (Bandung: PT Remaja Rosdakarya,
2013), hal. 115-16.

24

manajer, administrator, dan supervisor (EMAS). Dalam perkembangan
selanjutnya, sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan perkembanngan
zaman, kepala madrasah juga harus mampu berperan sebagai leader,
innovator, dan motivator disekolahnya. Dengan demikian dalam
paradigma baru manajemen pendidikan, kepala madrasah sedikitnya harus
mampu berfungsi sebagai educator, manajer, administrator, supervisor,
leader, innovator, motivator (EMASLIM).
a. Kepala Madrasah sebagai Edukator (pendidik)
Dalam melakukan fungsinya sebagai educator, kepala madrasah
harus memliki strategi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme
tenaga kependidikan di madrasahnya, menciptakan iklim madrsah yang
kondusif, memberikan nasehat kepada warga madrasah, memberikan
dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan
model pembelajaran yang menarik.
Dalam

bukunya

mulyasa,

Sumijo

mengemukakan

bahwa

memahami arti pendidik tidak cukup berpegang pada konotasi yang
terkandung dalam definisi pendidik, melainkan harus dipelajari
keterkaitannya dengan makna pendidikan, sarana pendidikan, dan
bagaimana strategi pendidikan itu dilaksanakan. Untuk kepentingan
tersebut, kepala madrasah harus berusaha menanamkan, memajukan
dan meningkatkan sedikitnya empat macam nilai, yakni pembinaan
mental, moral, fisik, dan artistic.

25

Sebagai educator kepala madrasah harus senantiasa meningkatkan
kualitas pembelajaran yang dilakukan oleh para guru. Dalam hal ini
faktor pengalaman akan sangat mempengaruhi profesionalisme kepala
madrasah, terutama dalam mendukung terbentuknya pemahaman tenaga
kependidikan terhadap pelaksanaan tugasnya. Pengalaman semasa
menjadi guru, menjadi wakil kepala madrasah atau menjadi anggota
organisasi kemasyarakatan sangat mempengaruhi kemampuan kepala
madrasah dalam melaksanakan pekerjaannya, demikian hanya pelatihan
dan penataran yang pernah diikutinya.
Upaya-upaya yang dapat dilakukan kepala madrasah dalam
meningkatkan

kinerjanya

sebagai

educator,

khususnya

dalam

peningkatan kinerja tenaga kependidikan dan prestasi belajar peserta
didik dapat dideskripsikan sebagai berikut:
Pertama mengikutsertakan guru-guru dalam penataran-penataran,

untuk menambah wawasan para guru. Kepala madrsah juga harus
memberikan kesempatan kepada guru-guru untuk meningkatkan
pengetahuan dan ketrampilannya dengan belajar ke jenjang pendidikan
yang lebih tinggi. Misalnya memberikan kesempatan bagi para guru
yang belum mencapai jenjang sarjana untuk mengikuti kuliah di
Universitas terdekat dengan sekolah yang pelaksanaanya tidak
mengganggu aktivitas pembelajaran. Kepala madrasah harus berusaha
untuk mencari beapeserta didik bagi para guru yang melanjutkan

26

pendidikan, melalui kerjasama dengan masyarakt, dengan dunia usaha
untuk kerjasama lain yang tidak mengikat.
Kedua Kepala madrasah harus berusaha menggerakkan tim

evaluasi hasil belajar peserta didik untuk lebih giat bekerja, kemudian
hasilnya diumumkan secara terbuka dan diperlihatkan dipapan
pengumuman. Hal ini bermanfaat untuk memotivasi para peserta didik
madrasah agar lebih giat belajar dan meningkatkan prestasinya.
Ketiga Menggunakan waktu belajar secara efektif di sekolah

dengan cara mendorong para guru untuk memulai dan mengakhiri
pembelajaran

sesuai

waktu

yang

telah

ditentukan,

serta

memanfaatkannya secara efektif dan efisien untuk kepentingan
pembelajaran.
b. Kepala Madrasah sebagai Manajer
Manajemen

pada

hakekatnya

merupakan

suatu

proses

merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, memimpin dan
mengendalikan usaha para anggota organisasi serta mendayagunakan
seluruh sumber-sumber daya organisasi dalam rangka mencapi tujuan
yang telah ditetapkan. Dikatakan suatu proses, karena semua manajer
dengan ketangkasan dan ketrampilan yang dimilikinya mengusahakan
dan mendayagunakan berbagai kegiatan untuk mencapai tujuan.
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer,
kepala

madrasah

harus

memiliki

strategi

yang

tepat

untuk

memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja sama atau

27

kooperatif, memberikan kesempatan kepada para tenaga kependidikan
untuk meningkatkan profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh
tenaga kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program
sekolah.
Pertama Memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja

sama atau kooperatif dimaksudkan bahwa dalam peningkatan
profesionalisme tenaga kependidikan di madrasah. Kepala madrasah
harus mementingkan kerja sama dengan tenaga kependidikan dan pihak
lain yang terkait dalam melaksanakan setriap kegiatan. Sebagai manajer
kepala madrasah harus mau dan mampu mendayagunakan seluruh
sumber daya madrasah dalam rangka mewujudkan visi, misi dan
mencapai tujuan. Kepala madrasah harus mampu bekerja melalui orang
lain

(wakil-wakilnya)

serta

berusaha

untuk

senantiasa

mempertanggungjawabkan setiap tindakan. Kepala madrasah harus
mampu menghadapi berbagai persoalan dimadrasah, berfikir secara
analitik dan konseptual, dan harus senantiasa berusaha untuk menjadi
guru penengah dalam memecahkan berbagai masalah yang dihadapi
oleh para tenaga kependidikan yang dihadapi oleh para tenaga
kependidikan yang menjadi bawahannya, serta berusaha untuk
mengambil keputusan yang memuaskan bagi semua.
Kedua Memberi kesempatan kepada para tenaga kependidikan

untuk meningkatkan profesinya, sebagai manajer kepala madrasah
harus meningkatkan profesi secara persuasif dan dari hati ke hati.

28

Dalam hal ini kepala madrasah harus bersikap demokratis dan
memberikan kesempatan kepada seluruh tenaga kependidikan untuk
mengembangkan potensinya secara optimal.
Ketiga Mendoronng keterlibatan seluruh tenaga kependidikan

dimaksudkan kepala madrsah harus berusaha untuk mendorong
keterlibatan semua tenaga kependidikan dalam setiap kegiatan
disekolah (partisipatif).
c. Kepala Madrasah sebagai Administrator
Kepala madrasah sebagai administrator memiliki hubungan yang
sangat erat dengan berbagai aktivitas pengelolaan administrasi yang
bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program
madrasah.

Secara

sepesifik,

kepala

madrasah

harus

memiliki

kemampuan untuk mengelola kurikulum, mengelola administrasi
peserta

didik,

mengelola

administrasi

personalia,

mengelola

administrasi sarana dan prasarana, mengelola administrasi kearsipan,
dan mengelola administrasi keunangan. Kegiatan tersebut perlu
dilakukan secara efektif dan efisien agar dapat menunjang produktivitas
madrasah. Untuk itu, kepala madrasah harus mampu menjabarkan
kemampuan diatas dalam tugas-tugas operasional sebagai berikut:
Pertama kemampuan mengelola administrasi personalia harus

diwujudkan dalam dipengembangan kelengkapan data administrasi
tenaga guru.

29

Kedua Kemampuan mengelola administrasi sarana dan prasarana

harus diwujudkan dalam pengembangan kelengkapan data administrasi
gedung dan ruang.
Ketiga Kemampuan mengelola administrasi kearsipan harus

diwujudkan dalam pengembangan kelengkapan data administrasi surat
masuk dan keluar serta edaran.
Keempat Kemampuan mengelola administrasi keuangan harus

diwujudkan dalam pengembangan administrasi keuangan rutin,
pengembanngan

administrasi

keuangan

yang

bersumber

dari

masyarakat dari orang tua peserta didik.
Dalam melaksanakan tugas-tugas itu kepala madrasah sebagai
administrator
produktivitas

khususnyan
madrasah,

dalam
dapat

meningkatkan

dianalisis

kinerja

berdasarkan

dan

beberapa

pendekatan, baik pendekatan sifat, pendekatan perilaku maupun
pendekatan situasional. Dalam hal ini kepala madrasah harus mampu
bertindak situasional sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada.
Meskipun demikian pada hakekatnya kepala madrasah harus lebih
mengutamakan tugas, agar tugas-tugas yang diberikan kepada tenaga
kependidikan dapat melaksanakan tugas dengan baik, tetapi mereka
tetap meresa senang dalam melakukan tugasnya. Dengan demikian
efektifitas kerja kepala madrasah bergantung pada tingkat pembauran
antara gaya kepemimpinan dengan tingkat menyenangkan dalam

30

situasitertentu, ketika para tenaga kependidikan melakukan tugas-tugas
yang diembankan kepadanya.
d. Kepala Madrasah Sebagai Supervisor
Supervisi sesungguhnya dapat dilaksanakan oleh kepala madrasah
yang berperan sebagai supervisor, tetapi dalam system organisasi
pendidikan

modern

diperlukan

supervisor

khusus

yang

lebih

independent, dan dapat meningkatkan objektivitas dalam pembinaan
dan pelaksanaan tugasnya. Jika supervise dilaksanakan oleh kepala
madrasah maka ia harus mampu melakukan berbagai pengawasan dan
pengendalian ini merupakan control agar kegiatan pendidikan
dimadrasah terarah pada tujuan yang telah ditetapkan. Pengawasan dan
pengendalian juga merupakan tindakan preventif untuk mencegah agar
para tenaga kependidikan tidak melakukan penyimpangan dan lebih
berhati-hati dalam melaksanakan pekerjaannya.
Pengawasan dan pengendalian yang dilakukan kepala madrasah
terhadap tenaga kependidikannya kususnya guru, disebut supervise
klinis, yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan professional
guru dan meningkatkan kualitas pembelajaran melalui pembelajaran
yang efektif. Kepala madrasah sebagai supervisor harus diwujudkan
dalam kemampuan menyusun, dan melaksanakan program supervise
pendidikan, serta memanfaatkan hasilnya. Kemampuan menyusun
program supervise pendidikan harus diwujudkan dalam penyusunan
program supervisi kelas, pengembangan program supervisi untuk

31

kegiatan ekstra kurikuler pengembangan supervise perpustakaan,
laboratorium dan ujian. Kemampuan melaksanakan program supervisi
pendidikan harus diwujudkan dalam pelaksanaan program supervisi
klinis, program supervise nonklinis, dan program supervisi kegiatan
ekstra kurikuler.
Kepala madrasah sebagi supervisor dapat dilakukan secara efektif
antara lain melalui diskusi kelompok, kunjungan kelas, pembicaraan
individual, dan simulasi pembelajaran.
e. Kepala madrasah sebagai Leader
Kepala madrasah sebagai Leader harus mampu memberikan
petunjuk

dan

pengawasan,

meningkatkan

kemampuan

tenaga

kependidikan, membuka komunikasi dua arah, dan mendegelasikan
tugas. Dalam buku mulyasa wahjosumijo mengemukakan bahwa kepala
madrsah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian, pengetahuan
terhadap tenaga kependidikan, visi misi madrasah, kemampuan
mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi.
Kepribadian kepala madrasah sebagai leader akan tercermin
dalam sifat, jujur, percaya diri, tanggung jawab, berani mengambil
resiko dan keputusan, berjiwa besar, emosi yang stabil, teladan. Dalam
implementasinnya kepala madrasah sebagai leader dapat dianalisis dari
tiga sifat kepemimpinan yakni demokratis, otoriter, laissez-fire. Ketiga
sifat tersebut sering dimiliki secara kebersamaan oleh seorang leader,
sehingga dalam melaksanakan kepemimipinannya, sifat-sifat tersebut

32

muncul secara situasional. Oleh karena itu kepala madrasah sebagai
leader mungkin mempunyai sifat ketiga yang telah disebutkan diatas
tadi.
Dengan dimilikinya ketiga sifat tersebut oleh seorang kepala
madrasah sebagai seorang leader, maka dalam bertugas menjalankan
roda

kepemimpinannya

di

madrasah,

kepala

madrasah

dapat

menggunakan strategi yang tepat, sesuai dengan tingkat kematangan
para tenaga kependidikan, dan kombinasi yang tepat antara perilaku
tugas dan perilaku hubungan. Strategi tersebut dapat dilakasanakan
dalam gaya mendikte, menjual, melibatkan, dan mendelegasikan.
Gaya mendikte dapat digunakan ketika para tenaga kependidikan
berada dalam tingkat kematangan rendah, sehingga perlu petunjuk serta
pengawasan yang jelas. Gaya ini disebut mendikte karena pemimpin
dituntut untuk mengatakan apa, bagaimana, kapan dan dimana tugas
dilakukan. Gaya ini ditekankan pada tugas sedangkan hubungan hanya
dilakukan sekedarnya saja.
Gaya

menjual

dapat

digunakan

ketika

kondisi

tenaga

kependidikan dimadrasah berada dalam taraf rendah, sehingga mereka
memiliki kemampuan untuk meningkatkan profesionalismenya tetapi
belum didukung oleh kemampuan yang memadai. Gaya ini disebut
menjual karena pemimpin banyak memberikan petunjuk.
Gaya Melibatkan dapat digunakan ketika tingkat kematangan
tenaga kependidikan disekolah berada dalam taraf kematangn moderat

33

sampai tinggi, ketika mereka mempunyai kemampuan tetapi kurang
memiliki kemauan kerja dan kepercayaan diri dalam meningkatkan
profesionalismenya.

Karena

kepala

madrasah

dengan

tenaga

kependidikan lain bersama-sama berperan didalam proses mengambil
keputusan.
Gaya mendelegasikan dapat digunakan oleh kepala madrasah, jika
tenaga kependidikan telah memiliki kemampua yang tinggi dalam
menghadapi

suatu

persoalan,

demikian

pula

kemauan

untuk

meningkatkan profesionalismenya. Gaya ini disebut mendelegasikan
sehingga para tenaga kependidikan dibiarkan melaksanakan kegiatan
sendiri, melalui pengawasan umum, karena mereka berada dalam
tingkat pengawasan yang tinggi.
f. Kepala Madrasah sebagai innovator
Dalam rangka menjalankan peran dan fungsinya sebagai
innovator, kepala madrasah harus memiliki strategi yang tepat untuk
menjamin hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari
gagasan baru, mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan
kepada seluruh tenaga kependidikan di madrasah, dan mengembangkan
model-model pembelajaran yang innovatif.
Kepala madrasah sebagai innovator akan tercermin dari cara-cara
ia melakukan pekerjaanya secara konstruktif, kreatif, delegatif,
integrative, rasioanal dan objektif, pragmatis, keteladanan disiplin, serta
adaptable dan fleksibel.

34

Konstruktif

dimaksudkan

bahwa

dalam

meningkatkan

profsionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah harus
berusaha mendorong dan membina setiap tenaga kependidikan agar
dapat berkembang secara optimal dalam melakukan tugas-tugas yang
diembankan kepada masing-masing tenaga kependidikan.
Kreatif

dimaksudkan

bahwa

dalam

meninngkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah
harus

berusaha

mencari

gagasan

melaksanakan tugasnya. Hal

ini

dan

cara-cara

baru

dalam

dilakukan agar para tenaga

kependidikan dapat memahami apa-apa yang disampaikan oleh kepala
madrasah sebagai pimpinan, sehingga dapat mencapai tujuan sesuai
denngan visi dan misi madrsah.
Delegatif

dimaksudkan

bahwa

dalam

meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan di madrasah, kepala madrasah
harus berupaya mendelegasikan tugas kepada tenaga kependidikan
sesuai dengan deskripsi tugas, jabatan serta kemampuan masingmasing.
Integratif,

dimaksudkan

bahwa

dalam

meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah
harus berusaha mengintegrasikan semua kegiatan sehingga dapat
menghasilkan sinergi untuk mencapai tujuan madrasah secara efektif,
efisien dan produktif.

35

Rasional dan objektif, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah
harus berusaha bertindak berdasarkan pertimbangan rasio dan objektif.
Pragmatis,

dimaksudkan

bahwa

dalam

meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan di madrasah harus berusaha
menetapkan kegiatan atau target berdasarkan kondisi dan kemampuan
nyata yang dimiliki oleh setiap tenaga kependidikan serta kemampuan
yang dimiliki madrasah.
Keteladanan

dimaksudkan

bahwa

dalam

meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah
harus berusaha memberikan teladan yang baik.
Adaptabel dan fleksibel dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah
harus mampu beradaptasi dan fleksibel dalam menghadapi situasi baru
serta berusaha menciptakan situasi kerja yang menyenangkan dan
memudahkan para tenaga kependidikan untuk beradaptasi dalam
melaksanakan tugasnya.
Kepala madrasah sebagai Innovator harus mampu mencari,
menemukan, dan melaksanakan berbagai pembaharuan di madrasah.
g. Kepala Madrasah sebagai Motivator
Sebagai Motivator kepala madrasah harus memiliki strategi yang
tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan
dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat

36

ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana
kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan
berbagai sumber belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar
(PSB)
Pengaturan lingkungan fisik, Lingkungan yang kondusif akan

menumbuhkan motivasi tenaga kependidikan dalam melaksanakan
tugasnya.

Oleh

karena

itu

kepala

madrasah

harus

mampu

membangkitkan motivasi tenaga kependidikan agar dapat melaksanakan
tugas seara optimal. Pengaturan lingkungan fisik tersebut antara lain
mencakup

ruang

kerja

yang

kondusif,

ruang

belajar,

ruang

perpustakaan, ruang laboratorium, bengkel, serta mengatur lingkungan
sekolah yang nyaman dan menyenangkan.
Pengaturan suasana kerja, Seperti hanya iklim fisik suasana kerja

yang tenang dan menyenangkan juga akan membangkitkan kinerja para
tenaga kependidikan. Untuk itu kepala madrasah harus mampu
menciptakan hubungan kerja yang harmonis dengan para tenaga
kependidikan, serta menciptakan lingkungan madrasah yang aman dan
menyenangkan.
Disiplin, Disiplin dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan

profesionalisme tenaga kependidikan dimadrasah, kepala madrasah
harus berusaha menanamkan disiplin kepada semua bawahannya.
Melalui disiplin ini diharapkan dapat tercapai tujuan secara efektif dan
efisien, serta dapat meningkatkan produktifitas madrasah.

37

Beberapa strategi yang dapat dialakukan kepala madrasah dalam
membina disiplin para tenaga kependidikan adalah pertama membantu
para tenaga kependidikan dalam mengembangkan pola perilakunya.
Kedua membantu para tenaga kependidikan dalam meningkatkan

standar perilakunya, Ketiga Melaksanakan semua aturan yang telah
disepakati bersama.
Peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan harus dimulai
dengan sikap demokratis. Oleh karena itu dalam membina disiplin para
tenaga kependidikan kepala madrasah harus berpedoman pada filar
demokratis yakni dari, oleh dan untuk tenaga kependidikan, sedangkan
kepala madrasah tut wuri handayani.
Dorongan,

keberhasilan

suatu

organisasi

atau

lembaga

dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor yang datang dari dalam
maupun yang datangn dari lingkunngan. Dari berbagai faktor tersebut
motivasi merupakan suatu faktor yang cukup dominan dan dapat
menggerakkan faktor-faktor lain kearah efektifitas kerja, bahkan
motivasi sering disamakan dengan mesin dan kemudi mobil, yang
berfungsi sebagai penggerak dan pengarah.
Terdapat beberapa prinsip yang dapat diterapkan kepala madrasah
untuk mendorong tenaga kependidikan agar mau dan mampu
meningkatkan profesionalismenya. Prinsip-prinsip tersebut adalah:
1) Para tenaga kependidikak akan bekerja lebih giat apabila kegiatan
yang dilakukannya menarik, dan menyenangkan.

38

2) Tujuan kegiatan perlu disusun dengan jelas dan diinformasikan
kepada para tenaga kependidikan sehinggan mereka mengetahui
tujuan dia bekerja. Para tenaga kependidikan juga dapat dilibatkan
dalam penyusunan tujuan tersebut.
3) Para tenaga kependidikan harus selalu diberitahu tentang hasil dari
setiap pekerjaannya.
4) Pemberian

Hadiah

lebih

baik

daripada

hukuman,

namun

sewktuwaktu hukuman juga diperlukan.
5) Menunjukkan bahwa kepala madrasah memperhatikan mereka,
mengatur pengalaman sedemikian rupa sehingga setiap pe