PENGAMBILAN KEPUTUSAN pemilihan rumah TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
Ad.1 Pengambilan Keputusan Taktis
1.1 Pengertian
Pengambilan keputasan taktis terdiri dari pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang
langsung atau terbatas. Keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat
untuk tujuan jangka panjang. Contoh keputusan taktis memberikan harga yang lebih rendah atas suatu
pesanan untuk memanfaatkan kapasitas yang berlebih. Keputusan memproduksi komponen
dibandingkan membeli untuk mengurangi biaya. Dsb Bila pengambilan keputusan taktis bersifat
jangka pendek maka pengambilan keputusan strategis bersifat jangka panjang, yaitu memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Oleh
karena itu pengambilan keputusan taktis harus sesuai dengan tujuan strategis
perusahaan.
1.2 Langkah-Langkah Pengambilan Keputusan Taktis
Contoh berikut ini akan digunakan untuk menerangkan langkahlangkah dalam pembuatan keputusan strategis :
Misalkan Tidwell product inc. Adalah perusahan yang memproduksi TV, karena
meningkatnya permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan
dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini perusahaan membutuhkan gudang, dan
ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen untuk membuat
TV di produksi secara internal.
Maka :
1. Langkah pertama adalah mendefinisikan masalah
Tidwell inc saat ini membutuhkan gudang dan ruangan yang lebih luas untuk
produksi, lalu masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan
tersebut.
2. Langkah ke dua adalah identifikasi setiap alternatif
Yaitu membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang
layak. Kemudian mengelemenasi alternatif alternatif yang tidak layak.
Alternatif (1) tdk layak karena investasi tersebut mengandung resiko yang
tinggi dalam kondisi perusahaan sekarang ini yang sedang berkembang,
Alternatif ke (2) juga tidak layak karena mengalihkan sewa ke pihak ketiga
adalah hal yang tidak dapat dilakukan, alternatif ke (3) ditolak karena
mungkin biayanya akan mahal,
3. Langkah ke tiga adalah identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan dengan
setiap alternatif yang layak
Pada tahap ini berbagai biaya yang tidak relevan dapat dieliminasi dari
pertimbangan. Misalkan hasil identifikasi memberikan informasi sbb :
Biaya produksi variabel untuk komponen tsb : $ 345.000
Biaya sewa gudang tambahan : $ 135.000
Harga komponen di luar : $ 460.000
Langkah Implementasi
Langkah 1 :
Definiskan masalah
Langkah 2 :
Identifikasi setiap alternatif
Langkah 3 :
Identifikasi biaya dan mafaat yang
berkaitan dengan setiap alternatif
yang layak
Langkah 4 :
Hitung total biaya dan manfaat
yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak
Langkah 5 :
Nilai faktor-faktor kualitatif
Langkah 6 :
Buat keputusan
Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
1. Membangun fasilitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, dan mengalihkan
sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan ysng
ada saat ini
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan
sebagai gudang, sehingga ada ruangan untuk
memperluas produksi
5. Membeli komponen secara eksternal serta
memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya
digunakan untk memproduksi komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.
Alternatif (4)
- B. Produksi variabel
$ 345.000
- Sewa gudang
$ 150.000
Alternatif (5)
- Harga beli
Alernatif (4)
$ 460.000
$ 480.000
Alternatif (5)
$ 460.000
Perbedaan
20.000
1. Kualitas pemasok eksternal
2. Keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Terus memproduksi komponen secara internal, dan
menyewa gudang
Langkah ke empat adalah menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk
setiap alternatif
Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel
$ 345.000 Harga Beli
of 13
Reader embed your logo!
...
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
by budi-satriya
on Jul 20, 2015
Report
Category:
Documents
Download: 36
$ 460.000
Comment: 0
1,433
views
Comments
Description
Download PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
Transcript
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS Ad.1 1.1 Pengambilan Keputusan Taktis Pengertian Pengambilan
keputasan taktis terdiri dari pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau
terbatas. Keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang. Contoh keputusan taktis memberikan harga yang lebih rendah atas suatu pesanan untuk
memanfaatkan kapasitas yang berlebih. Keputusan memproduksi komponen dibandingkan membeli
untuk mengurangi biaya. Dsb Bila pengambilan keputusan taktis bersifat jangka pendek maka
pengambilan keputusan strategis bersifat jangka panjang, yaitu memilih strategi alternatif sehingga
keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Oleh karena itu pengambilan keputusan taktis harus
sesuai dengan tujuan strategis perusahaan. 1.2 Langkah-Langkah Pengambilan Keputusan Taktis Contoh
berikut ini akan digunakan untuk menerangkan langkahlangkah dalam pembuatan keputusan strategis :
Misalkan Tidwell product inc. Adalah perusahan yang memproduksi TV, karena meningkatnya
permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini
perusahaan membutuhkan gudang, dan ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen
untuk membuat TV di produksi secara internal. Maka : 1. Langkah pertama adalah mendefinisikan
masalah Tidwell inc saat ini membutuhkan gudang dan ruangan yang lebih luas untuk produksi, lalu
masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. 2. Langkah ke dua adalah
identifikasi setiap alternatif Yaitu membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi
yang layak. Kemudian mengelemenasi alternatif alternatif yang tidak layak. Alternatif (1) tdk layak karena
investasi tersebut mengandung resiko yang tinggi dalam kondisi perusahaan sekarang ini yang sedang
berkembang, Alternatif ke (2) juga tidak layak karena mengalihkan sewa ke pihak ketiga adalah hal yang
tidak dapat dilakukan, alternatif ke (3) ditolak karena mungkin biayanya akan mahal, 3. Langkah ke tiga
adalah identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak Pada tahap ini
berbagai biaya yang tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Misalkan hasil identifikasi
memberikan informasi sbb :
Biaya produksi variabel untuk komponen tsb Biaya sewa gudang tambahan Harga komponen di luar
Langkah Langkah 1 : Definiskan masalah Langkah 2 : Identifikasi setiap alternatif : $ 345.000 : $ 135.000 :
$ 460.000 Implementasi Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi 1. Membangun fasilitas baru 2.
Menyewa fasilitas yang lebih besar, dan mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga 3.
Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan ysng ada saat ini 4. Menyewa gedung tambahan yang
akan dimanfaatkan sebagai gudang, sehingga ada ruangan untuk memperluas produksi 5. Membeli
komponen secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan
untk memproduksi komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan. Alternatif (4) - B. Produksi
variabel - Sewa gudang Alternatif (5) - Harga beli Alernatif (4) Alternatif (5) Perbedaan $ 345.000 $
150.000 $ 460.000 $ 480.000 $ 460.000 20.000 Langkah 3 : Identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan
dengan setiap alternatif yang layak Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif yang layak Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal 2. Keandalan
pemasok eksternal 3. Stabilitas harga 4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat Terus
memproduksi komponen secara internal, dan menyewa gudang Langkah 6 : Buat keputusan Langkah ke
empat adalah menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif Alternatif 4 Biaya
produksi variabel Sewa gedung Total : Alternatif 5 $ 345.000 $ 135.000 $ 480.000 Harga Beli $ 460.000
Perbedaan biaya $ 20.000 adalah keunggulan alternatif 5 5. Langkah ke lima adalah menilai faktor-faktor
kualitatif
Selain biaya dan manfaat setiap alternatif , dalam membuat keputusan perlu menilai faktor2 yang sulit
dinyatakan dengan angka (kuantitatif). Misalnya : 1. Mutu komponen Apakah mutu komponen yang
dibeli dari luar lebih rendah, apabila iya maka mutu tv yang dihasilkan akan lebih rendah, sehingga dapat
merusak penjualan. 2. Keandalan sumber pasokan Bila sumber pasokan tidak dapat diandalkan, maka
jadwal produksi dapat terputus dan pesanan terlambat sampai ditempat. Hal2 seperti ini dapat
meningkatkan biaya TK dan Overheadserta mengganggu penjualan. 3. Perkiraan kestabilan harga 4.
Hubungan ketenagakerjaan 5. Citra masyarakat dll Bagaimana faktor2 kualitatif seperti ini harus
ditangani dalam proses pengambilan keputusan : 1. Langkah pertama : Faktor2 tsb harus diidentifikasi 2.
Langkah ke dua : Pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasikannya. Msl faktor
ketidakandalan pemasok dikuantifikasikan dengan jumlah hari keterlambatan x biaya tk. Ketika mesin
berhenti di pabrik 6. Langkah ke enam adalah membuat keputusan Misalkan : selisih biaya antar kedua
alternatif kecil dan beban Tidwel Product dalam menjamin mutu serta pekerjaan secara penuh maka
alternatif 4 dapat diambil. 1.3 Definisi Biaya Relevan Pengambilan keputusan taktis menekankan
pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Biaya relevan merupakan biaya masa
depan yang berbeda pada masing-masing alternatifnya. Untuk menjadi relevan suatu biaya tidak hanya
harus merupakan biaya masa depan tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif ke alternatif lainnya.
Contoh biaya relevan sesuai cerita diatas : Misalkan biaya tenaga kerja untuk memproduksi komponen
pada ilustrasi diatas $150.000. biaya ini merupakan biaya relevan karena berbeda diantara kedua
alternatif, bila alternatif yang dipilih adalah membeli komponen dari pasar, maka tidak akan ada biaya
tenaga kerja, namun bila alternatif tetap memproduksi komponen secara internal maka akan ada biaya
tk. Contoh biaya tidak relevan : Penyusutan adalah contoh dari biaya masa lalu, penyusutan merupakan
sunk cost yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Jadi biaya
penyusutan bukanlah biaya yang relevan. Namun nilai buku dari aktiva yang
disusutkan bisa menjadi biaya yang relevan bila mampu dijual. Bila alternatif membeli komponen dari
luar dilakukan Biaya bersama (biaya tetap umum) misalnya sewa pabrik adalah merupakan biaya yang
tidak relevan untuk pengambilan keputusan 1.4. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis Dalam
pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan diimplementasikan
dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Bila suatu keputusan
taktis tidak sesuai dengan sasaran strategis jangka panjang perusahan maka sebaiknya keputusan taktis
tersebut tidak dilaksanakan contoh : Karyawan Misalnya mem PHK karyawan untuk meningkatkan laba
perusahan padahal beban kerja tidak berkurang. Akibatnya perusahan menekan pegawai yang tersisa
untuk bekerja dalam jam lembur yang tidak wajar Pelangggan Misalnya mengurangi mutu produk yang
dijual, padahal mutu tersebut penting bagi keselamatan pelanggan. Misalkan ford motor company yang
menghemat biaya produksinya dengan menggunakan tangki bahan bakar yang tipis. Kedua contoh
tersebut dapat memperburuk penjualan perusahan dalam jangka panjang. Ad.2 Relevansi, Perilaku
Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas Biasanya, biaya variabel adalah biaya yang relevan
sementara biaya tetap tidak. Selain perilaku biaya tersebut perubahan permintaan dan penawaran
sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan dalam menilai relevansi. Bila perubahan permintaan dan
penawaran sumber daya diantara alternatif menciptakan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka
perubahan belanja sumber daya merupakan biaya yang relevan yang harus digunakan dalam menilai
keungulan relatif dari beberapa alternatif. Sumber daya flexibel : Adalah sumber daya yang mudah dibeli
pada jumlah seperlunya dan pada saat dibutuhkan. Misalnya biaya listrik yang digunakan dalam proses
produksi. Sumber daya flexibel merupakan biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan, karena bila
aktivitas ini berubah maka belanja sumber daya akan berubah. Sumber daya terikat :
Adalah sumber daya yang dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu mungkin akan terdapat kelebihan
kapasitas, yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis. Perilaku sumber daya terikat adalah
step cost. Ada dua jenis sumber daya terikat yaitu untuk jangka pendek dan untuk beberapa periode.
Berikut ini disajikan tabel hubungan antara kategori sumber daya dengan relevansinya terhadap
pengambilan keputusan. Kategori Sumber Daya Sumber daya flexibel Hubungan Permintaan dengan
Penawaran Penawaran = Permintaan a. Permintaan berubah b. Permintaan tetap Penawaran –
Permintaan = Kapasitas tidak terpakai a. Kenaikan permintaan < Kapasitas tidak terpakai b. Kenaikan
permintaan > Kapasitas tidak terpakai c. Penurunan permintaan (permanen) c.1 Kapasitas aktivitas
berkurang c.2 Kapasitas aktivitas tidak berubah Penawaran – Permintaan = Kapasitas tidak terpakai a.
Kenaikan permintaan < Kapasitas tidak terpakai b. Penurunan permintaan (permanen) c. Kenaikan
permintaan > Kapasitas tidak terpakai Relevansi a. Relevan b. Tidak relevan a. Tidak relevan b. Relevan
c.1 Relevan c.2 tidak relevan a. Tidak relevan b. Tidak relevan c. Keputusan modal Sumber daya terikat
(jangka pendek) Sumber daya terikat (jangka beberapa periode) Ad.3 Contoh Aplikasi Biaya Relevan
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Secara tradisional
aplikasi biaya relevan dapat membantu membuat kuputusan untuk : 1. Membuat atau membeli
komponen 2. Meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk 3. Menerima pesanan khusus
dibawah harga normal 4. memprses lebih jauh prosuk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan
Keputusan Membuat Atau Membeli Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus
membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Berikut ini akan disajikan contoh
yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam
membuat keputusan membuat atau membeli. (Asumsi tidak ada masalah kualitatif) misalkan Swasey
Manufacturing adalah produsen printer, saat ini perusahaan memproduksi secara intern komponen
elektronik yang digunakan, pada salah satu printernya. Dalam setahun swasey akan mengganti produksi
untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak dapat digunakan. Namun untuk tahun
mendatang swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi
printer lama. Swasey telah dihubungi pemasok yang menawarkan untuk menyediakan komponen
elektronik tersebut dengan harga $ 4.75 per unit. Hal ini suatu yang menarik bagi 3.1
Swasey karena biaya produksi penuh (adsorbsi costing) per unit adalah $ 8,20. diketahui informasi untuk
memproduksi
10.000
komponen
(adsorbsi
costing)
:
Total
Biaya
Sewa
peralatan................................................ Penyusutan peralatan...................................... Bahan baku
langsung......................................
Tenaga
kerja
langsung....................................
Overhead
variabel........................................... Overhead tetap umum.................................... Total : $ 12.000 2.000
10.000 20.000 8.000 30.000 $ 82.000 Biaya Per Unit $ 1,20 0,20 1,00 2,00 0,80 3,00 $ 8,20 Informasi
tambahan : - Sebagian besar peralatan disewa, perlatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja,
perusahaan hanya dikenakan sewa saat peralatan tsb ada di tangan perusahaan - Namun satu mesin
tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli, penyusutan mesin khusus belum selesai pada akhir
tahun berjalan, namun perusahaan berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual
lagi - Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 unit komponen,
tidak ada penggunaan alternatif untuk bahan tersebut - Overhead variabel dibebankan ke komponen
sebesar $ 0,40 / dolar tenaga kerja langsung - Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1.000.000
yang dibebankan ke produk berdasarkan luas yang digunakan setiap produk yakni dimisalkan untuk
komponen tsb $ 30.000 - bila perusahan memutuskan untuk membeli maka akan timbul biaya
pembelian sebesar $ 47.500 - bila perusaahan memutuskan untuk membeli maka dibutuhkan tenaga
kerja paruh waktu untuk mengecek komponen yang tiba digudang $ 8.500 Jawab : Sewa peralatan
(relevan) karena berperilaku variabel (dapat dikembalikan) Penyusutan peralatan (tidak relevan) Bahan
baku langsung (relevan) setengah dari nilai BB langsung karena sudah terlanjur dibeli (5.000/10.000 x
$10.000) $ 5.000 Tenaga kerja langsung (relevan) Overhead variabel (relevan) Overhead tetap umum
(tidak relevan) Biaya pembelian (relevan) Biaya tambahan tenaga kerja (relevan) Maka perhitungan biaya
relevan sbb : Alternatif Membuat Membeli Perbedaaan biaya untuk membuat
Sewa peralatan Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Biaya pembelian Biaya
tenaga kerja paruh waktu Total : $ 12.000 5.000 20.000 8.000 $ 45.000 47.500 8.500 $ 56.000 $ 12.000
5.000 20.000 8.000 (47.500) (8.500) ($ 11.000) Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa
membuat komponen sendiri adalah $ 11.000 lebih murah daripada membelinya, jadi tawaran dari
pemasok harus ditolak. 3.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Seringkali seorang manajer
harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus.
Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang
beharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat
menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan
meneruskan atau menghentikan. Norton Material Inc. Memproduksi balok beton, bata dan genteng,
kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi segmen berikut ini untuk tahun
mendatang (dalam ribuan dolar). Balok Penjualan ........................................... Dikurangi : Beban
variabel ............... Margin kontribusi.................. Dikurangi : Beban tetap langsung :
Iklan
..................................................
Gaji
...................................................
Penyusutan ....................................... Total ....................................... Margin segmen .....................
Dikurangi : Beban tetap umum ....... Laba Operasi ........................ $ 500 250 250 10 37 53 100 150 Bata $
800 480 320 10 40 40 90 230 Genteng $ 150 140 10 10 35 10 55 (45) Total $ 1.450 870 580 30 112 103
245 335 125 $ 210 Melihat kondisi segmen genteng dirut Norton material inc mengusulkan untuk
meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, namun manajer pemasaran dan produksi memberikan
informasi kedua alternatif tersebut tidak dapat dilakukan karena beberapa alasan. Apakah Norton harus
meneruskan segmen genteng ? Berdasarkan analisis biaya variabel, biaya yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan ini adalah : - Biaya penyusutan - Biaya tetap umum Akibat penghentian segmen
genteng maka seluruh biaya relevan segmen genteng akan hilang maka :
Meneruskan Penjualan ( $ 1.450 – $ 150)................ Dikurangi : Beban variabel................... Margin
kontribusi .................. Dikurangi : Biaya tetap langsung Iklan .....................................................
Gaji ...................................................... Total ........................................ Margin segmen ......................
Alternatif Menghentikan $ 1.300 730 570 20 77 97 473 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 150 140 10
10 35 45 (35) $ 1.450 870 580 30 112 142 438 Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa
meneruskan segmen genteng akan mengurangi laba perusahaan $ 35, jadi segmen genteng dapat
ditutup. Meneruskan atau Menghentikan Dengan Berbagai Dampak Komplementer Manajer produksi
norton mengabarkan kepada direktur utama bahwa penutupan segmen genteng akan berdampak
menurunya penjualan segmen lainnya. Karena biasanya pelanggan yang membeli balok mapun bata
biasanya langsung membeli genteng. Akibat penutupan segmen genteng penjualan balok diperkirakan
turun 10% dan bata sebesar 8%. Karena sebagian pelanggan akan pergi ke tempat lain apabila mereka
tidak dapat membeli produk tersebut pada satu lokasi. Berdasarkan info dari manajer produksi ini maka
direktur utama norton melakukan analisis ulang. Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen
genteng Meneruskan Penjualan ............................................ Dikurangi : Beban variabel...................
Margin kontribusi .................. Dikurangi : Biaya tetap langsung Iklan .....................................................
Gaji ...................................................... Total ........................................ Alternatif Menghentikan $ 1.186,0
666,6 519,4 20 77 422,4 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 264,0 203,4 60,6 10 35 15.6 $ 1.450 870
580 30 112 438 Penghapusan segmen genteng akan berakibat menurunnya segmen lainnya sbb :
Penjualan akan menurun $ 264 - Segmen balok (10% x $ 500) $ 50 - Segmen bata (8% x $ 800) $ 64 Segmen genteng $ 150 Beban variabel akan menurun $ 203.4 - Segmen balok (10% x $ 250) - Segmen
bata (8% x $ 480) - Segmen genteng $ 25 $ 38.4 $ 140 Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa
menutup segmen genteng akan mengurangi laba perusahaan $ 15,6 jadi segmen genteng sebaiknya
tidak ditutup.
Meneruskan atau Menghentikan Dengan Penggunaan Alternatif Fasilitas Tanggapan dari pengawas
produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan tetapi menyarankan
menggantinya dengan produksi tegel. Ia yakin mesin2 yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi
produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi manajer pemasaran dan
diperoleh informasi bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam pasar genteng. Namum kedua segmen
lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama. Berikut estimasi lap keu. Untuk segmen
tegel. Penjualan ....................................... Dikurangi : Beban Variabel .......... Margin
kontribusi ......................... Dikurangi : beban tetap langsung . Margin Segmen...................... $ 100 $ 40 $
60 $ 55 $ 5 Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng dan digantikan dengan
segmen tegel. Meneruskan Penjualan ............................................ Dikurangi : Beban variabel...................
Margin kontribusi .................. Alternatif Menghentikan & Mengganti $ 1.286,0 666,6 579,4 Perbedaaan
biaya jika meneruskan $ 164,0 163,4 0,6 $ 1.450 870 580 Penjualan : (1.186 + 100) : 1.286 Beban variabel
: (666.6 + 40) : 706,6 Beban tetap : sama untuk kedua alternatif karena hanya pengalihan produk (bukan
biaya yang relevan) Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng akan
menghasilkan laba perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan menutup dan menganti segmen
tersebut dengan segmen tegel. Kesimpulan : Untuk membuat keputusan taktis manajer harus memiliki
seluruh informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan terbaik. Disamping itu manjer juga harus
mampu mengidentifikasi sebanyak mungkin solusi yang layak. Seperti contoh diatas informasi yang
terbatas dapat manghasilkan keputusan yang buruk. Misalkan hanya alternatif satu saja yang mampu
diidentifikasi maka Norton akan menutup segmen gentengnya dan akan berakibat buruk bagi
perusahaan. 3.3 Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan khusus harus diterima atau
tidak. Pesanan 2 ini seringkali menarik, khususnya pada perusahaan yang beroperasi di bawah kapasitas
produksi maksimumnya. Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana
aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan meneruskan atau
menghentikan. Sebuah perusahaan es krim beroperasi pada 80% dari kapasitas produksinya. Perusahaan
itu memiliki kapasitas sampai dengan 20 juta unit ukuran setengah galon. Total biaya dan penjualan
berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (20 juta x 80%) adalah sbb (dalam ribuan
dolar)
: Total Biaya
variabel
: Bahan bahan
susu
...............................................
Gula .................................................................... Penyedap ............................................................ Tenaga
kerja
langsung
.......................................
Pengemasan
.......................................................
Komisi ............................................................... Distribusi .......................................................... Lainlain ............................................................ Biaya tetap : Gaji ...................................................................
Penyusutan
.......................................................
Utilitas
..............................................................
Pajak ................................................................. Lain-lain ........................................................... Total
Biaya .......................................... Harga Jual Grosir ....................................................... $ 11.200 1.600
2.400 4.000 3.200 320 480 800 960 320 80 32 160 25.552 32.000 Biaya / Unit $ 0,70 0,10 0,15 0,25 0,20
0,02 0,03 0,05 0,060 0,020 0,005 0,002 0,010 1,597 $2 Sebuah perusahaan distributor es krim ingin
membeli 2 juta unit es krim dengan harga $ 1,55 untuk dipasarkan diwilayah lain yang biasanya tidak
dilayani oleh perusahaan. distributor tersebut juga bersedia untuk membayar biaya tranport, karena
distributor berhubungan langsung dg perusahaan, komisi penjualan dapat dihindari. Apakah perusahaan
sebaiknya es menerima atau menolak tawaran tsb? Berikut analisis biaya relevan (dalam ribuan dolar):
Menerima Pendapatan ( 2 jt x $ 1,55) ......................... Dikurangi : Bahan-bahan susu ( 2 jt x $
0,70) .............. Gula (2 jt x $ 0,10) .................................... Penyedap (2 jt x $ 0,15) ............................ Tk.
Langsung ( 2 jt x $ 0,25) .................... Pengemasan (2 jt x $ 0,20) ....................... Lain-lain (2 jt x $
0,05) ............................ Total : $ 3.100 1.400 200 300 500 400 100 $ 200 Menolak Beda Keuntungan jika
Menerima $ 3.100 1.400 200 300 500 400 100 $ 200
Berdasarkan analsis biaya relevan diatas bahwa penerimaan pesanan khusus tersebut dapat
meningkatkan laba perusahaan $ 200.000 Kesimpulan : Yang harus dipertimbangkan dalam pembuatan
keputusan taktis model ini adalah sbb : - Kapasitas operasi berlebih - Penghematan biaya distribusi dan
komisi penjualan - Biaya relevan 3.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Adakalanya suatu
produk adalah produk gabungan (Joint Produk), dimana dua produk atau lebih dihasilkan dari proses
produksi yang sama sampai pada titik pemisahan (Split of Point). Misalkan produk seperti emas dan
tembaga yang berasal dari bijih besi yang sama, untuk memperolehnya maka bijih besi tersebut harus
diolah terlebih dahulu sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Ketika perusahaan dihadapkan pada
keputusan menjual atau mengolahnya lebih lanjut suatu produk, biaya bersama yang muncul bukan
merupakan biaya yang relevan dalam pembuatan keputusan taktis ini. Biaya relevan dalam pembuatan
keputusan ini adalah biaya yang muncul ketika produk telah melewati Split of Point. Misalkan Apeltime
Co. Adalah perusahaan perkebunan apel, Setiap petak tanaman apel menghasilkan kira2 1 ton apel,
untuk merawat tanaman apel dari bibit sampai berbuah, kemudian di panen, masuk kegudang, dicuci
kemudian disortir menghabiskan biaya $ 300 per ton per tahun. Setelah disortir dihasilkan 3 jenis apel.
Tiap 1 ton menghasilkan apel kelompok A 800 pon (kwalitas baik), kelompok B (kwalitas sedang) dan 600
pon dan kelompok C (kwalitas kurang baik) 600 pon Sbb : Apel Jenis A 800 Pon Dijual Langsung $ 0,40 /
pon $300 /ton Apel Jenis B 600 Pon Dikemas Dengan Kantong Plastik 5 pon $ 1,30 / kantong Biaya
kantong kemasan $0,05 / kantong Dihasilkan 120 kantong Apel Jenis C 600 Pon Diprose lebih lanjut
menghasilkan saus apel Dalam kaleng 16 ons harga 0,75 / kaleng Biaya pemrosesan 0,10 /kaleng
dihasilkan 500 kaleng Perusahan kemudian mendapat tawaran untuk memproduksi isi pie apel dalam
kemasan kaleng 16 ons, dengan harga $ 0,90 / kaleng, Apletime co. Menetapkan
bahwa apel kelompok B cocok untuk memnuhi pesanan ini dan akan menghasilkan output 500 kaleng,
dengan biaya pemrosesan $0,20 / pon Apakah perusahan sebaiknya menjual atau memproses lebih
lanjut apel kelompok B.? Jawab Karena biaya bersama $300 per tahun bukan biaya relevan maka, biaya
tersebut tidak dimasukkan dalam model pembuatan keputusan. Maka : Memproses Lbh Lanjut
Pendapatan : (0,90 x 500 klng)...... (1,30 x 120 kntng)... Biaya Pemrosesan : (0,20 x 600 pon)....... (0,05 x
120 kntng)... Total Menjual Langsung Perbedaan jumlah jika memprose lebih lanjut $ 294 114 $ 180 $
450 $156 120 $ 330 6 $150 Karena dengan mengolah lebih lanjut perusahaan memperoleh tambahan
keuntungan $ 180 maka sebaiknya perusahaan menerima penawaran tersebut. Ad.4 Keputusan Bauran
Produk Dalam contoh Apletime Co. bauran produknya diluar kendali manajemen, namun beberapa
perusahan memeliki kendali atas bauran produknya. Setiap pemilihan bauran produk akan berpengaruh
terhadap laba yang diperoleh perusahan. Oleh karena itu hendaknya manajemen memilih bauran
produk yang akan memberikan laba yang maximal bagi perusahaan. Ketika tidak ada kendala maka
pemilihan bauran produk akan mudah untuk dibuat. Kendala (constrain) adalah keterbatasan sumber
daya yang dimiliki perusahaan. Kendala dapat berupa kapasitas produksi, baik itu kemampuan mesin
berproduksi, keterbatasan bahan baku, maupun kemampuan tenaga kerja. Ketika terdapat kendala
tertentu seorang manejer harus menetapkan bauran produk yang memaksimalkan laba perusahaan
Contoh : Jorgensen Co. memproduksi dua jenis perseneling X dengan harga $25 /unit dan perseneling Y
Recommended
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
pengambilan keputusan taktis akmen bab 12
Pengambilan keputusan taktis
Pengambilan keputusan taktis
Akuntansi Manajemen
Pengambilan keputusan taktis
Pengambilan keputusan taktis
1. BAB 12 PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS Iffa Nazula Tabahati 08390074 2. PENGAMBILAN
KEPUTUSAN TAKTIS Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai…
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis Kelompok: Ridam Sasmito Yudo Nugroho (07.1.02.03502) (07.1.02.03544)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA SURABAYA 2010 A. Pengambilan Keputusan…
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara vervagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau tervatas. Keputusan takstis…
pengambilan keputusan taktis
pengambilan keputusan taktis
Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Keputusan taktis kerap…
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS A. Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis
(tactical decision making) terdiri dari pemilihan di antara berbagai alternatif…
Definisi Keputusan Taktis
Definisi Keputusan Taktis
PO
pengambilan keputusan
pengambilan keputusan
BAB III PENGAMBILAN KEPUTUSAN Tujuan : 1. Menjelaskan tentang operator kondisi (operator relasi dan
logika) 2. Menjelaskan penggunaan pernyataan if 3. Menjelaskan penggunaan…
Pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan
1. PENGAMBILAN KEPUTUSAN I W. MUDITAPS IHPT FAKULTAS PERTANIAN UNDANA Telp. 0380-827503
Ponsel: 081339424875e-mail: iw_mudita@telkom.netPELATIHAN PETUGAS SLPHT TANAMAN KAKAO…
Pengambilan Keputusan
Pengambilan Keputusan
Oleh Novi Hendra, S. IP
Pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan
1. KELOMPengantar Manajemen9 Anggota:POKIrvan Trianda 13.12.0105Mila Junia 13.12.0107Ridho
Prima Aulia 13.12.0108Diko Pratama 13.12.0109 2. PengambilanKeputusan-Macam Macam…
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. RESKA PEBRIANAAZIS 921414094 D AKUNTANSI/S1 2. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 3. Pengambilan
keputusan adalah serangkaian aktifitas yang dilakukan oleh seseorang dalam usaha memecahkan…
Teori Pengambilan Keputusan - Analisis Keputusan
Teori Pengambilan Keputusan - Analisis Keputusan
TUGAS: Teori pengambilan keputusan ANALISIS KEPUTUSAN Oleh: FAJRUL IMAN IBRAHIM (A21103746)
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITA HASANUDDIN 2009 ANALISIS KEPUTUSAN Dalam mengambil…
Teori Pengambilan Keputusan Analisis Keputusan
Teori Pengambilan Keputusan Analisis Keputusan
ANALISIS KEPUTUSAN Kebijakan adalah suatu tindakan yang mengarah pada tujuan tertentu yang
dilakukan oleh seorang aktor atau beberapa aktor berkenaan dengan suatu masalah.…
TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK.docx
TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK.docx
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Setiap organisasi, baik dalam skala besar maupun kecil,
terdapat terjadi perubahanperubahan kondisi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor…
Sistem Pengambilan Keputusan
Sistem Pengambilan Keputusan
SPK
Logika Dan Pengambilan Keputusan
Logika Dan Pengambilan Keputusan
LOGIKA dan PENGAMBILAN KEPUTUSAN Disusun guna memenuhi tugas Psikologi Kognitif Disusun oleh :
Dalilatunnisa Q Aryani Putri P Gesya Arsih W M2A009102 M2A009133 M2A009155…
Contoh Pengambilan Keputusan Farmasi
Contoh Pengambilan Keputusan Farmasi
Makalah Pengambilan Keputusan
Makalah Pengambilan Keputusan
I. Landasan Teori A. Pandangan umum tentang pengambilan keputusan Fred Luthans dalam bukunya
Perilaku Organisasi menyebutkan bahwa pengambilan keputusan didefinisikan secara…
View more
Subscribe to our Newsletter for latest news.
About Terms DMCA Contact
STARTUP - Share & Download Unlimited
Fly UP
http://dokumen.tips/documents/pengambilan-keputusan-taktis-55b07c3275ea3.html
https://sites.google.com/site/teoridecision/definisi-model-etika-pengambilan-keputusan-taktis
http://wardahcheche.blogspot.co.id/2014/01/pengambilan-keputusan-taktis.html
Ad.1 Pengambilan Keputusan Taktis
1.1 Pengertian
Pengambilan keputasan taktis terdiri dari pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang
langsung atau terbatas. Keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat
untuk tujuan jangka panjang. Contoh keputusan taktis memberikan harga yang lebih rendah atas suatu
pesanan untuk memanfaatkan kapasitas yang berlebih. Keputusan memproduksi komponen
dibandingkan membeli untuk mengurangi biaya. Dsb Bila pengambilan keputusan taktis bersifat
jangka pendek maka pengambilan keputusan strategis bersifat jangka panjang, yaitu memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Oleh
karena itu pengambilan keputusan taktis harus sesuai dengan tujuan strategis
perusahaan.
1.2 Langkah-Langkah Pengambilan Keputusan Taktis
Contoh berikut ini akan digunakan untuk menerangkan langkahlangkah dalam pembuatan keputusan strategis :
Misalkan Tidwell product inc. Adalah perusahan yang memproduksi TV, karena
meningkatnya permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan
dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini perusahaan membutuhkan gudang, dan
ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen untuk membuat
TV di produksi secara internal.
Maka :
1. Langkah pertama adalah mendefinisikan masalah
Tidwell inc saat ini membutuhkan gudang dan ruangan yang lebih luas untuk
produksi, lalu masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan
tersebut.
2. Langkah ke dua adalah identifikasi setiap alternatif
Yaitu membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang
layak. Kemudian mengelemenasi alternatif alternatif yang tidak layak.
Alternatif (1) tdk layak karena investasi tersebut mengandung resiko yang
tinggi dalam kondisi perusahaan sekarang ini yang sedang berkembang,
Alternatif ke (2) juga tidak layak karena mengalihkan sewa ke pihak ketiga
adalah hal yang tidak dapat dilakukan, alternatif ke (3) ditolak karena
mungkin biayanya akan mahal,
3. Langkah ke tiga adalah identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan dengan
setiap alternatif yang layak
Pada tahap ini berbagai biaya yang tidak relevan dapat dieliminasi dari
pertimbangan. Misalkan hasil identifikasi memberikan informasi sbb :
Biaya produksi variabel untuk komponen tsb : $ 345.000
Biaya sewa gudang tambahan : $ 135.000
Harga komponen di luar : $ 460.000
Langkah Implementasi
Langkah 1 :
Definiskan masalah
Langkah 2 :
Identifikasi setiap alternatif
Langkah 3 :
Identifikasi biaya dan mafaat yang
berkaitan dengan setiap alternatif
yang layak
Langkah 4 :
Hitung total biaya dan manfaat
yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak
Langkah 5 :
Nilai faktor-faktor kualitatif
Langkah 6 :
Buat keputusan
Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
1. Membangun fasilitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, dan mengalihkan
sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan ysng
ada saat ini
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan
sebagai gudang, sehingga ada ruangan untuk
memperluas produksi
5. Membeli komponen secara eksternal serta
memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya
digunakan untk memproduksi komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.
Alternatif (4)
- B. Produksi variabel
$ 345.000
- Sewa gudang
$ 150.000
Alternatif (5)
- Harga beli
Alernatif (4)
$ 460.000
$ 480.000
Alternatif (5)
$ 460.000
Perbedaan
20.000
1. Kualitas pemasok eksternal
2. Keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Terus memproduksi komponen secara internal, dan
menyewa gudang
Langkah ke empat adalah menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk
setiap alternatif
Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel
$ 345.000 Harga Beli
of 13
Reader embed your logo!
...
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
by budi-satriya
on Jul 20, 2015
Report
Category:
Documents
Download: 36
$ 460.000
Comment: 0
1,433
views
Comments
Description
Download PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
Transcript
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS Ad.1 1.1 Pengambilan Keputusan Taktis Pengertian Pengambilan
keputasan taktis terdiri dari pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau
terbatas. Keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang. Contoh keputusan taktis memberikan harga yang lebih rendah atas suatu pesanan untuk
memanfaatkan kapasitas yang berlebih. Keputusan memproduksi komponen dibandingkan membeli
untuk mengurangi biaya. Dsb Bila pengambilan keputusan taktis bersifat jangka pendek maka
pengambilan keputusan strategis bersifat jangka panjang, yaitu memilih strategi alternatif sehingga
keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Oleh karena itu pengambilan keputusan taktis harus
sesuai dengan tujuan strategis perusahaan. 1.2 Langkah-Langkah Pengambilan Keputusan Taktis Contoh
berikut ini akan digunakan untuk menerangkan langkahlangkah dalam pembuatan keputusan strategis :
Misalkan Tidwell product inc. Adalah perusahan yang memproduksi TV, karena meningkatnya
permintaan, produksi mengalami pertumbuhan yang signifikan dalam lima tahun ini. Dampaknya saat ini
perusahaan membutuhkan gudang, dan ruangan yang lebih luas untuk produksi. Selama ini komponen
untuk membuat TV di produksi secara internal. Maka : 1. Langkah pertama adalah mendefinisikan
masalah Tidwell inc saat ini membutuhkan gudang dan ruangan yang lebih luas untuk produksi, lalu
masalahnya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. 2. Langkah ke dua adalah
identifikasi setiap alternatif Yaitu membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi
yang layak. Kemudian mengelemenasi alternatif alternatif yang tidak layak. Alternatif (1) tdk layak karena
investasi tersebut mengandung resiko yang tinggi dalam kondisi perusahaan sekarang ini yang sedang
berkembang, Alternatif ke (2) juga tidak layak karena mengalihkan sewa ke pihak ketiga adalah hal yang
tidak dapat dilakukan, alternatif ke (3) ditolak karena mungkin biayanya akan mahal, 3. Langkah ke tiga
adalah identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak Pada tahap ini
berbagai biaya yang tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Misalkan hasil identifikasi
memberikan informasi sbb :
Biaya produksi variabel untuk komponen tsb Biaya sewa gudang tambahan Harga komponen di luar
Langkah Langkah 1 : Definiskan masalah Langkah 2 : Identifikasi setiap alternatif : $ 345.000 : $ 135.000 :
$ 460.000 Implementasi Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi 1. Membangun fasilitas baru 2.
Menyewa fasilitas yang lebih besar, dan mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga 3.
Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan ysng ada saat ini 4. Menyewa gedung tambahan yang
akan dimanfaatkan sebagai gudang, sehingga ada ruangan untuk memperluas produksi 5. Membeli
komponen secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan
untk memproduksi komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan. Alternatif (4) - B. Produksi
variabel - Sewa gudang Alternatif (5) - Harga beli Alernatif (4) Alternatif (5) Perbedaan $ 345.000 $
150.000 $ 460.000 $ 480.000 $ 460.000 20.000 Langkah 3 : Identifikasi biaya dan mafaat yang berkaitan
dengan setiap alternatif yang layak Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif yang layak Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal 2. Keandalan
pemasok eksternal 3. Stabilitas harga 4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat Terus
memproduksi komponen secara internal, dan menyewa gudang Langkah 6 : Buat keputusan Langkah ke
empat adalah menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif Alternatif 4 Biaya
produksi variabel Sewa gedung Total : Alternatif 5 $ 345.000 $ 135.000 $ 480.000 Harga Beli $ 460.000
Perbedaan biaya $ 20.000 adalah keunggulan alternatif 5 5. Langkah ke lima adalah menilai faktor-faktor
kualitatif
Selain biaya dan manfaat setiap alternatif , dalam membuat keputusan perlu menilai faktor2 yang sulit
dinyatakan dengan angka (kuantitatif). Misalnya : 1. Mutu komponen Apakah mutu komponen yang
dibeli dari luar lebih rendah, apabila iya maka mutu tv yang dihasilkan akan lebih rendah, sehingga dapat
merusak penjualan. 2. Keandalan sumber pasokan Bila sumber pasokan tidak dapat diandalkan, maka
jadwal produksi dapat terputus dan pesanan terlambat sampai ditempat. Hal2 seperti ini dapat
meningkatkan biaya TK dan Overheadserta mengganggu penjualan. 3. Perkiraan kestabilan harga 4.
Hubungan ketenagakerjaan 5. Citra masyarakat dll Bagaimana faktor2 kualitatif seperti ini harus
ditangani dalam proses pengambilan keputusan : 1. Langkah pertama : Faktor2 tsb harus diidentifikasi 2.
Langkah ke dua : Pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasikannya. Msl faktor
ketidakandalan pemasok dikuantifikasikan dengan jumlah hari keterlambatan x biaya tk. Ketika mesin
berhenti di pabrik 6. Langkah ke enam adalah membuat keputusan Misalkan : selisih biaya antar kedua
alternatif kecil dan beban Tidwel Product dalam menjamin mutu serta pekerjaan secara penuh maka
alternatif 4 dapat diambil. 1.3 Definisi Biaya Relevan Pengambilan keputusan taktis menekankan
pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Biaya relevan merupakan biaya masa
depan yang berbeda pada masing-masing alternatifnya. Untuk menjadi relevan suatu biaya tidak hanya
harus merupakan biaya masa depan tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif ke alternatif lainnya.
Contoh biaya relevan sesuai cerita diatas : Misalkan biaya tenaga kerja untuk memproduksi komponen
pada ilustrasi diatas $150.000. biaya ini merupakan biaya relevan karena berbeda diantara kedua
alternatif, bila alternatif yang dipilih adalah membeli komponen dari pasar, maka tidak akan ada biaya
tenaga kerja, namun bila alternatif tetap memproduksi komponen secara internal maka akan ada biaya
tk. Contoh biaya tidak relevan : Penyusutan adalah contoh dari biaya masa lalu, penyusutan merupakan
sunk cost yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Jadi biaya
penyusutan bukanlah biaya yang relevan. Namun nilai buku dari aktiva yang
disusutkan bisa menjadi biaya yang relevan bila mampu dijual. Bila alternatif membeli komponen dari
luar dilakukan Biaya bersama (biaya tetap umum) misalnya sewa pabrik adalah merupakan biaya yang
tidak relevan untuk pengambilan keputusan 1.4. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis Dalam
pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan diimplementasikan
dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Bila suatu keputusan
taktis tidak sesuai dengan sasaran strategis jangka panjang perusahan maka sebaiknya keputusan taktis
tersebut tidak dilaksanakan contoh : Karyawan Misalnya mem PHK karyawan untuk meningkatkan laba
perusahan padahal beban kerja tidak berkurang. Akibatnya perusahan menekan pegawai yang tersisa
untuk bekerja dalam jam lembur yang tidak wajar Pelangggan Misalnya mengurangi mutu produk yang
dijual, padahal mutu tersebut penting bagi keselamatan pelanggan. Misalkan ford motor company yang
menghemat biaya produksinya dengan menggunakan tangki bahan bakar yang tipis. Kedua contoh
tersebut dapat memperburuk penjualan perusahan dalam jangka panjang. Ad.2 Relevansi, Perilaku
Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas Biasanya, biaya variabel adalah biaya yang relevan
sementara biaya tetap tidak. Selain perilaku biaya tersebut perubahan permintaan dan penawaran
sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan dalam menilai relevansi. Bila perubahan permintaan dan
penawaran sumber daya diantara alternatif menciptakan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka
perubahan belanja sumber daya merupakan biaya yang relevan yang harus digunakan dalam menilai
keungulan relatif dari beberapa alternatif. Sumber daya flexibel : Adalah sumber daya yang mudah dibeli
pada jumlah seperlunya dan pada saat dibutuhkan. Misalnya biaya listrik yang digunakan dalam proses
produksi. Sumber daya flexibel merupakan biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan, karena bila
aktivitas ini berubah maka belanja sumber daya akan berubah. Sumber daya terikat :
Adalah sumber daya yang dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu mungkin akan terdapat kelebihan
kapasitas, yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis. Perilaku sumber daya terikat adalah
step cost. Ada dua jenis sumber daya terikat yaitu untuk jangka pendek dan untuk beberapa periode.
Berikut ini disajikan tabel hubungan antara kategori sumber daya dengan relevansinya terhadap
pengambilan keputusan. Kategori Sumber Daya Sumber daya flexibel Hubungan Permintaan dengan
Penawaran Penawaran = Permintaan a. Permintaan berubah b. Permintaan tetap Penawaran –
Permintaan = Kapasitas tidak terpakai a. Kenaikan permintaan < Kapasitas tidak terpakai b. Kenaikan
permintaan > Kapasitas tidak terpakai c. Penurunan permintaan (permanen) c.1 Kapasitas aktivitas
berkurang c.2 Kapasitas aktivitas tidak berubah Penawaran – Permintaan = Kapasitas tidak terpakai a.
Kenaikan permintaan < Kapasitas tidak terpakai b. Penurunan permintaan (permanen) c. Kenaikan
permintaan > Kapasitas tidak terpakai Relevansi a. Relevan b. Tidak relevan a. Tidak relevan b. Relevan
c.1 Relevan c.2 tidak relevan a. Tidak relevan b. Tidak relevan c. Keputusan modal Sumber daya terikat
(jangka pendek) Sumber daya terikat (jangka beberapa periode) Ad.3 Contoh Aplikasi Biaya Relevan
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Secara tradisional
aplikasi biaya relevan dapat membantu membuat kuputusan untuk : 1. Membuat atau membeli
komponen 2. Meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk 3. Menerima pesanan khusus
dibawah harga normal 4. memprses lebih jauh prosuk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan
Keputusan Membuat Atau Membeli Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus
membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Berikut ini akan disajikan contoh
yang dapat menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam
membuat keputusan membuat atau membeli. (Asumsi tidak ada masalah kualitatif) misalkan Swasey
Manufacturing adalah produsen printer, saat ini perusahaan memproduksi secara intern komponen
elektronik yang digunakan, pada salah satu printernya. Dalam setahun swasey akan mengganti produksi
untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak dapat digunakan. Namun untuk tahun
mendatang swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi
printer lama. Swasey telah dihubungi pemasok yang menawarkan untuk menyediakan komponen
elektronik tersebut dengan harga $ 4.75 per unit. Hal ini suatu yang menarik bagi 3.1
Swasey karena biaya produksi penuh (adsorbsi costing) per unit adalah $ 8,20. diketahui informasi untuk
memproduksi
10.000
komponen
(adsorbsi
costing)
:
Total
Biaya
Sewa
peralatan................................................ Penyusutan peralatan...................................... Bahan baku
langsung......................................
Tenaga
kerja
langsung....................................
Overhead
variabel........................................... Overhead tetap umum.................................... Total : $ 12.000 2.000
10.000 20.000 8.000 30.000 $ 82.000 Biaya Per Unit $ 1,20 0,20 1,00 2,00 0,80 3,00 $ 8,20 Informasi
tambahan : - Sebagian besar peralatan disewa, perlatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja,
perusahaan hanya dikenakan sewa saat peralatan tsb ada di tangan perusahaan - Namun satu mesin
tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli, penyusutan mesin khusus belum selesai pada akhir
tahun berjalan, namun perusahaan berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual
lagi - Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 unit komponen,
tidak ada penggunaan alternatif untuk bahan tersebut - Overhead variabel dibebankan ke komponen
sebesar $ 0,40 / dolar tenaga kerja langsung - Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1.000.000
yang dibebankan ke produk berdasarkan luas yang digunakan setiap produk yakni dimisalkan untuk
komponen tsb $ 30.000 - bila perusahan memutuskan untuk membeli maka akan timbul biaya
pembelian sebesar $ 47.500 - bila perusaahan memutuskan untuk membeli maka dibutuhkan tenaga
kerja paruh waktu untuk mengecek komponen yang tiba digudang $ 8.500 Jawab : Sewa peralatan
(relevan) karena berperilaku variabel (dapat dikembalikan) Penyusutan peralatan (tidak relevan) Bahan
baku langsung (relevan) setengah dari nilai BB langsung karena sudah terlanjur dibeli (5.000/10.000 x
$10.000) $ 5.000 Tenaga kerja langsung (relevan) Overhead variabel (relevan) Overhead tetap umum
(tidak relevan) Biaya pembelian (relevan) Biaya tambahan tenaga kerja (relevan) Maka perhitungan biaya
relevan sbb : Alternatif Membuat Membeli Perbedaaan biaya untuk membuat
Sewa peralatan Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Biaya pembelian Biaya
tenaga kerja paruh waktu Total : $ 12.000 5.000 20.000 8.000 $ 45.000 47.500 8.500 $ 56.000 $ 12.000
5.000 20.000 8.000 (47.500) (8.500) ($ 11.000) Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa
membuat komponen sendiri adalah $ 11.000 lebih murah daripada membelinya, jadi tawaran dari
pemasok harus ditolak. 3.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Seringkali seorang manajer
harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus.
Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang
beharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat
menggambarkan bagaimana aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan
meneruskan atau menghentikan. Norton Material Inc. Memproduksi balok beton, bata dan genteng,
kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi segmen berikut ini untuk tahun
mendatang (dalam ribuan dolar). Balok Penjualan ........................................... Dikurangi : Beban
variabel ............... Margin kontribusi.................. Dikurangi : Beban tetap langsung :
Iklan
..................................................
Gaji
...................................................
Penyusutan ....................................... Total ....................................... Margin segmen .....................
Dikurangi : Beban tetap umum ....... Laba Operasi ........................ $ 500 250 250 10 37 53 100 150 Bata $
800 480 320 10 40 40 90 230 Genteng $ 150 140 10 10 35 10 55 (45) Total $ 1.450 870 580 30 112 103
245 335 125 $ 210 Melihat kondisi segmen genteng dirut Norton material inc mengusulkan untuk
meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, namun manajer pemasaran dan produksi memberikan
informasi kedua alternatif tersebut tidak dapat dilakukan karena beberapa alasan. Apakah Norton harus
meneruskan segmen genteng ? Berdasarkan analisis biaya variabel, biaya yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan ini adalah : - Biaya penyusutan - Biaya tetap umum Akibat penghentian segmen
genteng maka seluruh biaya relevan segmen genteng akan hilang maka :
Meneruskan Penjualan ( $ 1.450 – $ 150)................ Dikurangi : Beban variabel................... Margin
kontribusi .................. Dikurangi : Biaya tetap langsung Iklan .....................................................
Gaji ...................................................... Total ........................................ Margin segmen ......................
Alternatif Menghentikan $ 1.300 730 570 20 77 97 473 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 150 140 10
10 35 45 (35) $ 1.450 870 580 30 112 142 438 Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa
meneruskan segmen genteng akan mengurangi laba perusahaan $ 35, jadi segmen genteng dapat
ditutup. Meneruskan atau Menghentikan Dengan Berbagai Dampak Komplementer Manajer produksi
norton mengabarkan kepada direktur utama bahwa penutupan segmen genteng akan berdampak
menurunya penjualan segmen lainnya. Karena biasanya pelanggan yang membeli balok mapun bata
biasanya langsung membeli genteng. Akibat penutupan segmen genteng penjualan balok diperkirakan
turun 10% dan bata sebesar 8%. Karena sebagian pelanggan akan pergi ke tempat lain apabila mereka
tidak dapat membeli produk tersebut pada satu lokasi. Berdasarkan info dari manajer produksi ini maka
direktur utama norton melakukan analisis ulang. Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen
genteng Meneruskan Penjualan ............................................ Dikurangi : Beban variabel...................
Margin kontribusi .................. Dikurangi : Biaya tetap langsung Iklan .....................................................
Gaji ...................................................... Total ........................................ Alternatif Menghentikan $ 1.186,0
666,6 519,4 20 77 422,4 Perbedaaan biaya jika meneruskan $ 264,0 203,4 60,6 10 35 15.6 $ 1.450 870
580 30 112 438 Penghapusan segmen genteng akan berakibat menurunnya segmen lainnya sbb :
Penjualan akan menurun $ 264 - Segmen balok (10% x $ 500) $ 50 - Segmen bata (8% x $ 800) $ 64 Segmen genteng $ 150 Beban variabel akan menurun $ 203.4 - Segmen balok (10% x $ 250) - Segmen
bata (8% x $ 480) - Segmen genteng $ 25 $ 38.4 $ 140 Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa
menutup segmen genteng akan mengurangi laba perusahaan $ 15,6 jadi segmen genteng sebaiknya
tidak ditutup.
Meneruskan atau Menghentikan Dengan Penggunaan Alternatif Fasilitas Tanggapan dari pengawas
produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan tetapi menyarankan
menggantinya dengan produksi tegel. Ia yakin mesin2 yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi
produk baru ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi manajer pemasaran dan
diperoleh informasi bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam pasar genteng. Namum kedua segmen
lainnya akan tetap kehilangan penjualan pada tingkat yang sama. Berikut estimasi lap keu. Untuk segmen
tegel. Penjualan ....................................... Dikurangi : Beban Variabel .......... Margin
kontribusi ......................... Dikurangi : beban tetap langsung . Margin Segmen...................... $ 100 $ 40 $
60 $ 55 $ 5 Tabel analisis biaya relevan akibat ditutupnya segmen genteng dan digantikan dengan
segmen tegel. Meneruskan Penjualan ............................................ Dikurangi : Beban variabel...................
Margin kontribusi .................. Alternatif Menghentikan & Mengganti $ 1.286,0 666,6 579,4 Perbedaaan
biaya jika meneruskan $ 164,0 163,4 0,6 $ 1.450 870 580 Penjualan : (1.186 + 100) : 1.286 Beban variabel
: (666.6 + 40) : 706,6 Beban tetap : sama untuk kedua alternatif karena hanya pengalihan produk (bukan
biaya yang relevan) Analisis biaya relevan diatas menunjukkan bahwa meneruskan segmen genteng akan
menghasilkan laba perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan menutup dan menganti segmen
tersebut dengan segmen tegel. Kesimpulan : Untuk membuat keputusan taktis manajer harus memiliki
seluruh informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan terbaik. Disamping itu manjer juga harus
mampu mengidentifikasi sebanyak mungkin solusi yang layak. Seperti contoh diatas informasi yang
terbatas dapat manghasilkan keputusan yang buruk. Misalkan hanya alternatif satu saja yang mampu
diidentifikasi maka Norton akan menutup segmen gentengnya dan akan berakibat buruk bagi
perusahaan. 3.3 Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan khusus harus diterima atau
tidak. Pesanan 2 ini seringkali menarik, khususnya pada perusahaan yang beroperasi di bawah kapasitas
produksi maksimumnya. Berikut ini akan disajikan contoh yang dapat menggambarkan bagaimana
aplikasi biaya relevan dapat membantu manajer dalam membuat keputusan meneruskan atau
menghentikan. Sebuah perusahaan es krim beroperasi pada 80% dari kapasitas produksinya. Perusahaan
itu memiliki kapasitas sampai dengan 20 juta unit ukuran setengah galon. Total biaya dan penjualan
berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (20 juta x 80%) adalah sbb (dalam ribuan
dolar)
: Total Biaya
variabel
: Bahan bahan
susu
...............................................
Gula .................................................................... Penyedap ............................................................ Tenaga
kerja
langsung
.......................................
Pengemasan
.......................................................
Komisi ............................................................... Distribusi .......................................................... Lainlain ............................................................ Biaya tetap : Gaji ...................................................................
Penyusutan
.......................................................
Utilitas
..............................................................
Pajak ................................................................. Lain-lain ........................................................... Total
Biaya .......................................... Harga Jual Grosir ....................................................... $ 11.200 1.600
2.400 4.000 3.200 320 480 800 960 320 80 32 160 25.552 32.000 Biaya / Unit $ 0,70 0,10 0,15 0,25 0,20
0,02 0,03 0,05 0,060 0,020 0,005 0,002 0,010 1,597 $2 Sebuah perusahaan distributor es krim ingin
membeli 2 juta unit es krim dengan harga $ 1,55 untuk dipasarkan diwilayah lain yang biasanya tidak
dilayani oleh perusahaan. distributor tersebut juga bersedia untuk membayar biaya tranport, karena
distributor berhubungan langsung dg perusahaan, komisi penjualan dapat dihindari. Apakah perusahaan
sebaiknya es menerima atau menolak tawaran tsb? Berikut analisis biaya relevan (dalam ribuan dolar):
Menerima Pendapatan ( 2 jt x $ 1,55) ......................... Dikurangi : Bahan-bahan susu ( 2 jt x $
0,70) .............. Gula (2 jt x $ 0,10) .................................... Penyedap (2 jt x $ 0,15) ............................ Tk.
Langsung ( 2 jt x $ 0,25) .................... Pengemasan (2 jt x $ 0,20) ....................... Lain-lain (2 jt x $
0,05) ............................ Total : $ 3.100 1.400 200 300 500 400 100 $ 200 Menolak Beda Keuntungan jika
Menerima $ 3.100 1.400 200 300 500 400 100 $ 200
Berdasarkan analsis biaya relevan diatas bahwa penerimaan pesanan khusus tersebut dapat
meningkatkan laba perusahaan $ 200.000 Kesimpulan : Yang harus dipertimbangkan dalam pembuatan
keputusan taktis model ini adalah sbb : - Kapasitas operasi berlebih - Penghematan biaya distribusi dan
komisi penjualan - Biaya relevan 3.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Adakalanya suatu
produk adalah produk gabungan (Joint Produk), dimana dua produk atau lebih dihasilkan dari proses
produksi yang sama sampai pada titik pemisahan (Split of Point). Misalkan produk seperti emas dan
tembaga yang berasal dari bijih besi yang sama, untuk memperolehnya maka bijih besi tersebut harus
diolah terlebih dahulu sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Ketika perusahaan dihadapkan pada
keputusan menjual atau mengolahnya lebih lanjut suatu produk, biaya bersama yang muncul bukan
merupakan biaya yang relevan dalam pembuatan keputusan taktis ini. Biaya relevan dalam pembuatan
keputusan ini adalah biaya yang muncul ketika produk telah melewati Split of Point. Misalkan Apeltime
Co. Adalah perusahaan perkebunan apel, Setiap petak tanaman apel menghasilkan kira2 1 ton apel,
untuk merawat tanaman apel dari bibit sampai berbuah, kemudian di panen, masuk kegudang, dicuci
kemudian disortir menghabiskan biaya $ 300 per ton per tahun. Setelah disortir dihasilkan 3 jenis apel.
Tiap 1 ton menghasilkan apel kelompok A 800 pon (kwalitas baik), kelompok B (kwalitas sedang) dan 600
pon dan kelompok C (kwalitas kurang baik) 600 pon Sbb : Apel Jenis A 800 Pon Dijual Langsung $ 0,40 /
pon $300 /ton Apel Jenis B 600 Pon Dikemas Dengan Kantong Plastik 5 pon $ 1,30 / kantong Biaya
kantong kemasan $0,05 / kantong Dihasilkan 120 kantong Apel Jenis C 600 Pon Diprose lebih lanjut
menghasilkan saus apel Dalam kaleng 16 ons harga 0,75 / kaleng Biaya pemrosesan 0,10 /kaleng
dihasilkan 500 kaleng Perusahan kemudian mendapat tawaran untuk memproduksi isi pie apel dalam
kemasan kaleng 16 ons, dengan harga $ 0,90 / kaleng, Apletime co. Menetapkan
bahwa apel kelompok B cocok untuk memnuhi pesanan ini dan akan menghasilkan output 500 kaleng,
dengan biaya pemrosesan $0,20 / pon Apakah perusahan sebaiknya menjual atau memproses lebih
lanjut apel kelompok B.? Jawab Karena biaya bersama $300 per tahun bukan biaya relevan maka, biaya
tersebut tidak dimasukkan dalam model pembuatan keputusan. Maka : Memproses Lbh Lanjut
Pendapatan : (0,90 x 500 klng)...... (1,30 x 120 kntng)... Biaya Pemrosesan : (0,20 x 600 pon)....... (0,05 x
120 kntng)... Total Menjual Langsung Perbedaan jumlah jika memprose lebih lanjut $ 294 114 $ 180 $
450 $156 120 $ 330 6 $150 Karena dengan mengolah lebih lanjut perusahaan memperoleh tambahan
keuntungan $ 180 maka sebaiknya perusahaan menerima penawaran tersebut. Ad.4 Keputusan Bauran
Produk Dalam contoh Apletime Co. bauran produknya diluar kendali manajemen, namun beberapa
perusahan memeliki kendali atas bauran produknya. Setiap pemilihan bauran produk akan berpengaruh
terhadap laba yang diperoleh perusahan. Oleh karena itu hendaknya manajemen memilih bauran
produk yang akan memberikan laba yang maximal bagi perusahaan. Ketika tidak ada kendala maka
pemilihan bauran produk akan mudah untuk dibuat. Kendala (constrain) adalah keterbatasan sumber
daya yang dimiliki perusahaan. Kendala dapat berupa kapasitas produksi, baik itu kemampuan mesin
berproduksi, keterbatasan bahan baku, maupun kemampuan tenaga kerja. Ketika terdapat kendala
tertentu seorang manejer harus menetapkan bauran produk yang memaksimalkan laba perusahaan
Contoh : Jorgensen Co. memproduksi dua jenis perseneling X dengan harga $25 /unit dan perseneling Y
Recommended
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
pengambilan keputusan taktis akmen bab 12
Pengambilan keputusan taktis
Pengambilan keputusan taktis
Akuntansi Manajemen
Pengambilan keputusan taktis
Pengambilan keputusan taktis
1. BAB 12 PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS Iffa Nazula Tabahati 08390074 2. PENGAMBILAN
KEPUTUSAN TAKTIS Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai…
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis Kelompok: Ridam Sasmito Yudo Nugroho (07.1.02.03502) (07.1.02.03544)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA SURABAYA 2010 A. Pengambilan Keputusan…
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara vervagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau tervatas. Keputusan takstis…
pengambilan keputusan taktis
pengambilan keputusan taktis
Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai
alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Keputusan taktis kerap…
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS A. Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis
(tactical decision making) terdiri dari pemilihan di antara berbagai alternatif…
Definisi Keputusan Taktis
Definisi Keputusan Taktis
PO
pengambilan keputusan
pengambilan keputusan
BAB III PENGAMBILAN KEPUTUSAN Tujuan : 1. Menjelaskan tentang operator kondisi (operator relasi dan
logika) 2. Menjelaskan penggunaan pernyataan if 3. Menjelaskan penggunaan…
Pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan
1. PENGAMBILAN KEPUTUSAN I W. MUDITAPS IHPT FAKULTAS PERTANIAN UNDANA Telp. 0380-827503
Ponsel: 081339424875e-mail: iw_mudita@telkom.netPELATIHAN PETUGAS SLPHT TANAMAN KAKAO…
Pengambilan Keputusan
Pengambilan Keputusan
Oleh Novi Hendra, S. IP
Pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan
1. KELOMPengantar Manajemen9 Anggota:POKIrvan Trianda 13.12.0105Mila Junia 13.12.0107Ridho
Prima Aulia 13.12.0108Diko Pratama 13.12.0109 2. PengambilanKeputusan-Macam Macam…
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. RESKA PEBRIANAAZIS 921414094 D AKUNTANSI/S1 2. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 3. Pengambilan
keputusan adalah serangkaian aktifitas yang dilakukan oleh seseorang dalam usaha memecahkan…
Teori Pengambilan Keputusan - Analisis Keputusan
Teori Pengambilan Keputusan - Analisis Keputusan
TUGAS: Teori pengambilan keputusan ANALISIS KEPUTUSAN Oleh: FAJRUL IMAN IBRAHIM (A21103746)
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITA HASANUDDIN 2009 ANALISIS KEPUTUSAN Dalam mengambil…
Teori Pengambilan Keputusan Analisis Keputusan
Teori Pengambilan Keputusan Analisis Keputusan
ANALISIS KEPUTUSAN Kebijakan adalah suatu tindakan yang mengarah pada tujuan tertentu yang
dilakukan oleh seorang aktor atau beberapa aktor berkenaan dengan suatu masalah.…
TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK.docx
TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK.docx
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Setiap organisasi, baik dalam skala besar maupun kecil,
terdapat terjadi perubahanperubahan kondisi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor…
Sistem Pengambilan Keputusan
Sistem Pengambilan Keputusan
SPK
Logika Dan Pengambilan Keputusan
Logika Dan Pengambilan Keputusan
LOGIKA dan PENGAMBILAN KEPUTUSAN Disusun guna memenuhi tugas Psikologi Kognitif Disusun oleh :
Dalilatunnisa Q Aryani Putri P Gesya Arsih W M2A009102 M2A009133 M2A009155…
Contoh Pengambilan Keputusan Farmasi
Contoh Pengambilan Keputusan Farmasi
Makalah Pengambilan Keputusan
Makalah Pengambilan Keputusan
I. Landasan Teori A. Pandangan umum tentang pengambilan keputusan Fred Luthans dalam bukunya
Perilaku Organisasi menyebutkan bahwa pengambilan keputusan didefinisikan secara…
View more
Subscribe to our Newsletter for latest news.
About Terms DMCA Contact
STARTUP - Share & Download Unlimited
Fly UP
http://dokumen.tips/documents/pengambilan-keputusan-taktis-55b07c3275ea3.html
https://sites.google.com/site/teoridecision/definisi-model-etika-pengambilan-keputusan-taktis
http://wardahcheche.blogspot.co.id/2014/01/pengambilan-keputusan-taktis.html