Bab 1 Value Based Management - Kelompok 3b – Value Based Management & Value Chain Management

Bab 1 Value Based Management Organisasi harus memberikan suatu nilai untuk menarik dan mempertahankan

  pelanggan. Nilai adalah karakteristik kinerja, fitur dan atribut, atau aspek lain dari barang maupun jasa sehingga pelanggan bersedia untuk memberikan sebuah harga untuk barang maupun harga yang diterima, dan biasanya berupa uang. Nilai diberikan kepada pelanggan melalui transformasi bahan baku dan sumber daya lainnya ke beberapa produk atau layanan yang diperlukan oleh pelanggan.

1.1 Pengertian Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management)

  Value based management atau manajemen berbasis nilai memiliki

  beberapa arti, diantaranya:

  

“Value Based Management is an approach that ensures

corporations are run consistently on value.”(Young &

O’Byrne, 2001)

  Manajemen berbasis nilai adalah sebuah pendekatan yang memastikan perusahaan tetap berjalan sesuai dengan nilai, yang telah ditentukan sebelumnya.

  

“Values-based management is an approach to managing in

which managers establish, promote, and practice an

organization's shared values. An organization's values reflect

  

what it stands for and what it believes in.”(Robbins &

Coulter, 2002)

  Manajemen berbasis nilai merupakan sebuah pendekatan untuk mengelola apa yang dibangun, dipromosikan, dan dipraktekkan oleh para manajer yang terkait dengan nilai organisasi bersama. Sebuah nilai organisasi mencerminkan apa yang dituju dan apa yang dipercaya, dalam hal ini adalah apa yang menjadi tujuan dan kepercayaan sebuah organisasi.

1.2 Tiga unsur dari Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management) a. Menciptakan Nilai.

  Bagaimana perusahaan dapat meningkatkan atau menghasilkan nilai masa depan maksimal. Lebih atau kurang sama dengan strategi.

  b. Mengelola untuk Nilai.

  Pemerintahan, perubahan manajemen, budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan.

  c. Mengukur Nilai.

  Terkait dengan sebuah penilaian Manajemen Berbasis Nilai tergantung pada tujuan perusahaan dan nilai- nilai perusahaan. Tujuan perusahaan dapat menjadi ekonomi (Nilai Pemegang

  Saham) atau bisa juga bertujuan konstituen lain secara langsung (Nilai Pemangku Kepentingan).

1.3 Tujuan penerapan Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management)

  Sebuah nilai organisasi bersama membentuk budaya organisasi dan mempengaruhi cara organisasi beroperasi, kehidupan perusahaan dan mempraktikan nilainya, serta mencapai tujuan bersama melalui berbagi informasi dan keterlibatan tim dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan.

  Informasi harus dibagi pada seluruh organisasi agar karyawan didorong untuk terjadinya perbaikan secara terus menerus. Untuk setiap perusahaan yang percaya pada nilai dan praktik berbasis manajemen, bersama nilai perusahaan melayani berbagai tujuan.

  Setiap Manajemen berbasis nilai memiliki beberapa tujuan, yaitu:

a. Nilai Organisasi Bersama

  

Gambar 1. Bagan Tujuan Nilai Organisasi bersama

  Nilai yang ada di dalam suatu organisasi dibagi minimal menjadi empat tujuan utama. Berikut adalah penjelasannya: 1) Tujuan yang pertama dari nilai bersama adalah bahwa mereka bertindak sebagai tonggak penunjuk untuk keputusan manajerial dan tindakan.

  2) Tujuan lain dari nilai bersama adalah dampak mereka pada perilaku karyawan dalam membentuk dan mengomunikasikan apa yang menjadi harapan organisasi terhadap anggotanya. 3) Pengaruh pemasaran usaha. 4) Nilai bersama adalah cara untuk membangun semangat tim dalam organisasi.

  Ketika karyawan menerima nilai perusahaan menyatakan, mereka mengembangkan komitmen yang lebih pribadi untuk pekerjaan mereka dan merasa wajib untuk mengambil tanggung jawab atas tindakan mereka. Karena nilai bersama mempengaruhi jalan kerja yang dilakukan, sehingga karyawan menjadi lebih antusias bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk mendukung nilai perusahaan.

b. Mengembangkan Nilai Bersama

  Seperti setiap perusahaan yang menggunakan manajemen berbasis nilai akan memberikan pengetahuan bahwa tidak mudah untuk mendirikan nilai sebuah perusahaan. Tetapi komitmen karyawan untuk mengembangkan bersama nilia perusahaan tidak berhenti di situ. Mereka menyadari bahwa mereka benar-benar menggunakan nilai untuk membantu menentukan dan mengembangkan nilai tersebut. Mereka menyadari bahwa nilai bersama benar-benar penting. Mereka mulai memahami bahwa mereka adalah bagian dari budaya perusahaan yang unik di mana nilai berbentuk strategi bisnis. Beberapa saran yang spesifik untuk mengembangkan perusahaan adalah sebagai berikut:

  1. Libatkan semua orang di perusahaan.

  2. Biarkan menyesuaikan nilai oleh departemen individu atau unit.

  3. Mengharapkan dan menerima resistensi karyawan.

  4. Jauhkan pernyataan singkat.

  5. Hindari pernyataan sepele.

  6. Meninggalkan referensi keagamaan.

  7. Tantangan.

  8. Hidup .

  Perusahaan yang berjalan dan mempraktekkan manajemen berbasis nilai telah menerima perspektif yang luas tentang komitmen mereka untuk bertanggung jawab secara sosial dan sosial responsif. Satu nilai tertentu yang banyak dilakukan oleh para manajer ialah mulai harus menyadari betapa pentingnya tanggung jawab organisasi dan individu terhadap lingkungan.

1.4 Fungsi dari Value Based Management

  Value based management penting karena Setiap perusahaan beroperasi

  dan bersaing di beberapa pasar: Pasar untuk produk dan layanan, Pasar untuk manajemen perusahaan dan kontrol (persaingan dalam menentukan siapa yang bertanggung jawab dari suatu organisasi, ancaman pengambilalihan, restrukturisasi dan / atau Leveraged Buy-out), Pasar modal (bersaing untuk mendukung investor dan uang), Para karyawan dan pasar manajer (kompetisi untuk citra perusahaan dan kemampuan untuk menarik bakat atas).

1.5 Kelemahan dari Value Based Management

  Value based management memiliki beberapa kelemahan, diantaranya:

  a. Value based management mencangkup semua, filosofi manajemen holistik, yang seringkali memerlukan perubahan budaya. Karena itu, program value

  based management biasanya berinisiatif dalam skala besar. Untuk menjadi

  sukses mereka mengambil waktu, sumber daya dan kesabaran yang sangat besar.

  b. Pembuatan nilai mungkin terdengar lebih sederhana daripada strategi perusahaan, namun pernyataan ini salah. Sebenarnya keduanya kurang lebih sama.

  c. Penambahan nilai ekonomis (Economic Value Added), manajemen kinerja (Performance Management) dan kartu penilaian yang seimbang (Balanced Scorecard) adalah alat proses penunjang manajemen yang sangat kuat.

  Namun mereka memiliki biaya tersendiri. Oleh karena itu umumnya hal ini tidak dianjurkan untuk melangkah terlalu jauh dalam detailnya dan menggunakan metode pengukuran yang terlalu rumit.

  d. Kehati - hatian yang ekstrim harus diambil bukan untuk mengukur hal yang salah karena hal ini akan hampir pasti menyebabkan kehancuran nilai.

  e. Value based management membutuhkan dukungan CEO dan Dewan Eksekutif yang kuat dan eksplisit. f. Pelatihan dan konsultasi manajemen yang komprehensif, dianjurkan atau bahkan diperlukan, tetapi akan cukup mahal.

  g. Model value based management atau penilaian yang sempurna belum ditemukan sampai saat ini. Setiap metode yang Anda pilih, akan selalu memiliki kelemahan yang harus anda pertimbangkan.

  Kesimpulan : Value based management atau manajemen berbasis nilai merupakan pendekatan untuk mengelola di mana manajer membangun, mempromosikan, dan mempraktekkan nilai organisasi bersama. Nilai organisasi bersama membentuk budaya organisasi dan mempengaruhi cara organisasi beroperasi. Manajemen berbasis nilai memiliki beberapa tujuan, yaitu: membagi nilai bersama sebagai tonggak penunjuk untuk keputusan manajerial dan tindakan dan mengembangkan nilai bersama. Sasaran Value based management yang terpenting adalah sumber daya manusia dan Value based management merupakan salah satu faktor pendukung dari manajemen operasi.

Bab 2 Value Chain Management

2.1 Pengertian Rantai Nilai (Value Chain), dan Manajemen Rantai Nilai

  Dalam kenyataannya tidak mudah untuk mengubah berbagai sumber daya menjadi sesuatu yang bernilai untuk pelanggan dan pelanggan bersedia membayar termasuk untuk persiapannya. Persiapan tersebut meliputi aktivitas kerja yang saling terkait dan dilakukan oleh berbagai pihak (pemasok, produsen, dan bahkan pelanggan) yang dikenal sebagai rantai nilai. Rantai nilai adalah seluruh rangkaian kegiatan kerja organisasi yang menambah nilai pada setiap awal langkah dengan pengolahan atau bahan baku dan berakhir dengan produk jadi di tangan pengguna akhir.

  Konsep rantai nilai dipopulerkan oleh Michael Porter pada tahun 1985 dalam bukunya “Keunggulan Kompetitif: Membuat dan Mempertahankan Kinerja Unggul”. Dia ingin manajer memahami urutan kegiatan organisasi yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dia menekankan bahwa manajer harus memahami kecocokan rantai nilai organisasi mereka ke dalam keseluruhan industri hingga menciptakan nilai, meskipun manajer difokuskan dalam hal yang terjadi pada satu organisasi.

  Manajemen rantai nilai adalah sebuah metode meningkatkan proses menciptakan dan mentransfer dokumen dengan mengotomatisasi arus informasi. Konsep manajemen rantai nilai adalah mengubah strategi operasi manajemen, organisasi mengubah seluruh dunia menjadi model tersetel, efisiensi dan efektivitas strategis diposisikan untuk memanfaatkan peluang yang kompetitif saat mereka muncul. Proses manajemen rantai nilai meliputi pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan terpadu dan informasi tentang arus produk sepanjang rantai nilai secara keseluruhan.

  Manajemen rantai pasokan (supply chain management) berorientasi internal dan berfokus pada aliran efisien bahan yang masuk (sumber daya) untuk organisasi. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya dan membuat organisasi lebih produktif. Manajemen rantai nilai berorientasi eksternal dan berfokus pada kedua bahan masuk dan keluar produk dan jasa. Manajemen rantai nilai adalah berorientasi pada efektivitas dan bertujuan untuk menciptakan nilai tertinggi bagi pelanggan.

2.2 Tujuan Manajemen Rantai Nilai

  Manajer berharap dapat membuat pelanggan mendefinisikan nilai melalui penyediaan kombinasi unik yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan dengan harga yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing. Tujuan yang kedua adalah saat setelah pegawai bekerja sama sebagai sebuah tim, masing-masing menambahkan komponen nilai untuk keseluruhan proses. Dengan kata lain, tujuan manajemen rantai nilai adalah untuk menciptakan strategi rantai nilai yang memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan serta memungkinkan untuk integrasi yang penuh dan lancar antara semua anggota rantai.

  Sebuah rantai nilai yang baik adalah pegawai bekerja sama sebagai sebuah tim, masing-masing menambahkan beberapa komponen seperti nilai-perakitan lebih cepat, informasi yang lebih akurat, respon pelanggan yang lebih baik, dan layanan untuk proses keseluruhan. Semakin baik kolaborasi antara para pegawai berbagai rantai, semakin baik solusi bagi pelanggan. Ketika nilai diciptakan untuk kebutuhan dan keinginan pelanggan hingga mereka puas, semua orang di dalam rantai mendapat keuntungan.

2.3 Beberapa Persyaratan untuk Manajemen Rantai Nilai

  Untuk bisa menjalankan manajemen rantai nilai dengan baik, diperlukan adanya persyaratan yang bisa mendukung pelaksanaan manajemen ini. Berikut adalah beberapa persyaratan untuk manajemen rantai nilai:

  a. Koordinasi dan Kolaborasi

  Dalam mencapai tujuan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan, integrasi yang komprehensif dan lancar antara semua anggota rantai adalah mutlak diperlukan. Intinya hubungan kerja sama harus dikembangkan oleh semua anggota, semua mitra dalam rantai nilai harus mengidentifikasi berbagai hal yang dianggap bernilai oleh pelanggan. Berbagi informasi dan analisis serta bersikap fleksibel dalam rantai nilai membutuhkan komunikasi lebih terbuka antar mitra dan merupakan langkah penting dalam membangun koordinasi dan kolaborasi.

  b. Investasi teknologi

  Manajemen rantai nilai yang sukses tidak mungkin tanpa investasi yang signifikan dalam teknologi informasi. Hasil dari investasi ini adalah teknologi informasi dapat digunakan untuk merestrukturisasi rantai nilai menjadi lebih melayani pelanggan. Teknologi yang penting menurut para ahli nilai manajemen rantai adalah alat termasuk sumber daya perusahaan software pendukung perencanaan (ERP) sistem yang menghubungkan semua kegiatan organisasi, perencanaan kerja yang canggih dan perangkat lunak penjadwalan, sistem manajemen hubungan pelanggan, kemampuan bisnis intelijen, dan e-bisnis koneksi dengan mitra jaringan perdagangan. Investasi perusahaan dalam jenis teknologi informasi memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang belum tersaingi.

c. Proses Organisasi

  Manajemen rantai nilai mengalami proses perubahan organisasi yaitu cara kerja yang dilakukan organisasi. Ketika manajer memutuskan untuk mengelola operasi menggunakan manajemen rantai nilai, proses yang lama tidak lagi sesuai. Manajer kritis harus mengevaluasi semua proses organisasi dari awal sampai akhir dengan melihat kompetensi inti-keterampilan utama organisasi, kemampuan, dan sumber daya untuk menentukan nilai yang ditambahkan dan harus dihilangkan. Tiga kesimpulan penting tentang proses perubahan organisasi, yang pertama adalah perlu memprediksi tentang jumlah permintaan pelanggan yang memungkinkan hubungan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok.

  Kedua, fungsi yang dipilih mungkin perlu dilakukan bersama-sama dengan mitra lain dalam rantai nilai. Bahkan kerjasama ini memungkinkan karyawan untuk berbagi. Terakhir, langkah baru diperlukan untuk mengevaluasi kinerja berbagai kegiatan sepanjang rantai nilai karena tujuan dalam manajemen rantai nilai adalah memenuhi dan melebihi kebutuhan pelanggan dan keinginan, manajer perlu gambaran yang lebih baik dari nilai ini yang dibuat dan dikirim ke pelanggan.

d. Kepemimpinan

  Kepemimpinan penting untuk manajemen rantai nilai yang polos dan sederhana. Manajemen rantai nilai yang sukses tidak mungkin tanpa kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen. Dari tingkat organisasi atas ke tingkat bawah, manajer harus mendukung, memfasilitasi, dan mempromosikan pelaksanaan dan praktek berkelanjutan dari manajemen rantai nilai.

  Manajer harus membuat komitmen serius untuk mengidentifikasi sesuatu yang disebut sebagai nilai, dan nilai terbaik yang dapat diberikan, serta upaya sukses yang telah dilakukan. Jenis organisasi atau budaya yang semua upaya difokuskan pada memberikan nilai yang luar biasa untuk pelanggan, tidak mungkin tanpa suatu komitmen yang serius dari pemimpin organisasi. Manajer juga terlibat dalam pengejaran organisasi manajemen rantai nilai. Idealnya, ini harus mulai dengan sebuah pernyataan visi atau misi yang mengekspresikan komitmen organisasi untuk mengidentifikasi, menangkap, dan memberikan nilai tertinggi kepada pelanggan.

e. Karyawan / Manajemen Sumber Daya Manusia

  Manajer harus menjelaskan mengenai peran masing-masing karyawan dalam rantai nilai. Karyawan adalah sumber daya organisasi yang paling penting, tanpa karyawan tidak akan ada produk yang dihasilkan atau layanan. Tidak mengherankan jika karyawan memainkan peran penting dalam manajemen rantai nilai. Tiga persyaratan sumber daya utama manusia untuk manajemen rantai nilai adalah pendekatan fleksibel untuk desain pekerjaan, proses perekrutan yang efektif, dan pelatihan yang berkelanjutan.

  Fleksibilitas adalah deskripsi kunci dari desain pekerjaan dalam organisasi rantai nilai manajemen. Peran fungsional seperti pemasaran, penjualan, hutang, layanan pelanggan, tidak memadai dalam lingkungan manajemen rantai nilai. Sebaliknya, pekerjaan perlu dirancang dalam proses kerja yang menghubungkan semua fungsi yang terlibat dalam menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan.

  Dalam merancang pekerjaan untuk pendekatan rantai nilai, fokus harus pada setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan yang dapat berkontribusi untuk penciptaan dan pengiriman nilai pelanggan. Fakta bahwa pekerjaan di sebuah organisasi rantai nilai manajemen harus fleksibel memberikan kontribusi untuk persyaratan kedua tentang karyawan yaitu, pekerjaan yang fleksibel membutuhkan karyawan yang fleksibel. Dalam sebuah organisasi rantai nilai, karyawan mungkin ditugaskan untuk bekerja dalam tim yang menangani suatu proses dan sering diminta untuk melakukan hal yang berbeda pada hari yang berbeda tergantung pada kebutuhan.

  Dalam lingkungan yang kolaboratif dapat berubah karena perubahan kebutuhan pelanggan dan tidak adanya proses standar atau deskripsi pekerjaan sehingga dibutuhkan kemampuan karyawan untuk menjadi fleksibel sangatlah penting. Oleh karena itu, proses organisasi harus dirancang untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki kemampuan untuk belajar dan beradaptasi. Kebutuhan untuk fleksibilitas juga mensyaratkan bahwa ada investasi yang signifikan dalam pelatihan karyawan yang terus-menerus dan berkelanjutan. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan alat yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan efektif, dan itu berarti memberikan mereka kesempatan pelatihan.

f. Sikap dan Budaya Organisasi

  Persyaratan terakhir untuk manajemen rantai nilai yang diperlukan adalah pentingnya memiliki sikap dan budaya organisasi yang mendukung.

  Sikap budaya termasuk berbagi, berkolaborasi, keterbukaan, fleksibilitas, saling menghormati, dan kepercayaan. Dan sikap ini tidak hanya mencakup mitra internal dalam rantai nilai, tetapi meluas ke mitra eksternal.

2.4 Analisis rantai nilai

  Analisis rantai nilai menggambarkan kegiatan di dalam dan sekitar sebuah organisasi, dan berhubungan dengan analisis kekuatan kompetitif organisasi.

  Oleh karena itu, mengevaluasi setiap nilai nominal yang khusus dapat menambah produk organisasi atau jasa. Organisasi adalah suatu kumpulan acak yang lebih dari mesin, peralatan, orang dan uang. Jika hal tersebut diatur ke dalam sistem dan mengaktifkannya, tentu itu akan memproduksi sesuatu dan pelanggan bersedia untuk membayar harganya.

  Porter membedakan antara kegiatan utama dan kegiatan pendukung. Kegiatan utama secara langsung berkaitan dengan penciptaan atau penyampaian produk atau jasa. Mereka dapat dikelompokkan menjadi lima daerah utama: logistik inbound, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan. Masing-masing kegiatan utama adalah terkait untuk mendukung kegiatan yang membantu untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi.

  Ada empat bidang utama kegiatan pendukung, yaitu: pengadaan, pengembangan teknologi termasuk manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur atau sistem untuk perencanaan, kualitas keuangan, informasi manajemen. Istilah Margin menyiratkan bahwa organisasi menyadari margin keuntungan yang tergantung pada kemampuan mereka untuk mengelola hubungan antara semua kegiatan dalam rantai nilai. Dengan kata lain, organisasi mampu untuk memberikan produk atau jasa dan pelanggan bersedia untuk membayar lebih dari jumlah biaya semua kegiatan dalam rantai nilai.

  Gambar 2. The basic model of porters Value Chain Organisasi adalah elemen dari sistem nilai atau rantai pasokan. Oleh karena itu, nilai analisis rantai harus mencakup sistem nilai keseluruhan di mana organisasi beroperasi.

  Dalam sistem nilai keseluruhan, hanya ada nilai tertentu dari margin keuntungan yang tersedia. Ini adalah yang berbeda dari harga akhir pelanggan membayar dan jumlah dari semua biaya yang dikeluarkan dengan produksi dan pengiriman produk atau layanan, misalnya bahan baku dan energi.

  Hal ini tergantung pada struktur nilai yang menyebar di seluruh pemasok, produsen, distributor, pelanggan, dan unsur sistem nilai lainnya. Setiap anggota sistem akan menggunakan posisi pasar dan kekuatan negosiasi untuk mendapatkan proporsi yang lebih tinggi. Namun demikian, anggota dari suatu sistem nilai dapat meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya dalam rangka mencapai total margin yang lebih tinggi untuk mencapai manfaat. Sebuah analisis rantai nilai khas dapat dilakukan dalam langkah-langkah berikut: a. Analisis rantai nilai sendiri, biayanya terkait dengan setiap aktivitas tunggal

  b. Analisis rantai nilai pelanggan (produk masuk ke dalam rantai nilai)

  c. Identifikasi keuntungan biaya potensial dibandingkan dengan pesaing

  d. Identifikasi potensi nilai tambah bagi pelanggan (produk menambah nilai ke rantai nilai pelanggan)

  2.5 Pengaruh Manajemen Rantai Nilai pada Manajemen Organisasi

  Dalam setiap kegiatan maupun proses manajemen, pasti menimbulkan suatu pengaruh dalam proses organisasi dalam tubuh suatu organisasi itu sendiri.

  Berikut adalah beberapa pengaruh manajemen rantai nilai terhadap proses organisasi: a. Prediksi permintaan diperlukan dan memungkinkan hubungan menjadi lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok.

  b. Fungsi yang dipilih mungkin perlu dilakukan bersama dengan mitra dalam rantai nilai.

  c. Langkah baru diperlukan untuk mengevaluasi kinerja kegiatan sepanjang rantai nilai.

  2.6 Implementasi Manajemen Rantai Nilai

  Dalam pelaksanaannya, manajemen rantai nilai memiliki manfaat dan hambatan tertentu. Berikut adalah beberapa manfaat dan kendala yang sering di temukan dalam pelaksanaan manajemen rantai nilai:

  a. Manfaat Manajemen Rantai Nilai

  Bekerja sama dengan mitra eksternal dan internal dalam menciptakan dan mengelola strategi rantai nilai sukses tentu tidak mudah. Dibutuhkan investasi yang signifikan dalam waktu, energi, dan sumber daya lainnya, serta komitmen yang serius oleh semua mitra rantai. Mengelola dari perspektif rantai nilai memberikan organisasi yang lebih baik dalam menangani kebutuhan pelanggan pada semua titik sepanjang rantai. Mitra rantai nilai berkolaborasi dan mengoptimalkan proses mereka untuk lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, layanan pelanggan harus ditingkatkan.

  Adapun manfaat dari manajemen rantai nilai adalah:

  a. Peningkatan layanan pelanggan

  b. Penghematan biaya

  c. Mempercepat waktu pengiriman

  d. Meningkatkan kualitas

  e. Pengurangan persediaan

  f. Peningkatan manajemen logistik

  g. Meningkatkan penjualan

  h. Peningkatan pangsa pasar

  b. Kendala Manajemen Rantai Nilai

  Manajer juga harus berurusan dengan beberapa kendala dalam mengelola rantai nilai termasuk hambatan organisasi, sikap budaya, kemampuan yang diperlukan, dan sumber daya manusia. Berikut adalah penjelasannya:

  1) Hambatan Organisasi Hambatan organisasi adalah salah satu hambatan yang paling sulit.

  Hambatan ini meliputi penolakan atau keengganan untuk berbagi informasi, keengganan untuk mengguncang status quo, dan masalah keamanan. Dan keengganan atau penolakan dari karyawan untuk menggoyang status quo dapat menghambat upaya menuju pengelolaan rantai nilai dan mencegah pelaksanaannya sukses. Akhirnya, karena manajemen rantai nilai sangat bergantung pada infrastruktur teknologi informasi, keamanan sistem dan pelanggaran keamanan internet adalah isu yang perlu ditangani.

  2) Sikap Budaya

  Sikap terutama budaya yang tidak mendukung kepercayaan dan kontrol juga dapat menjadi suatu hambatan dalam pengelolaan rantai nilai. Masalah kepercayaan adalah satu kritis, baik kurangnya kepercayaan dan kepercayaan terlalu banyak. Agar efektif, mitra dalam rantai nilai harus percaya satu sama lain. Harus ada saling menghormati, dan kejujuran tentang kegiatan setiap pegawai sepanjang rantai.

  Ketika kepercayaan tidak ada, para mitra akan enggan untuk berbagi informasi, kemampuan, dan proses. Tapi jika terlalu banyak juga dapat menimbulkan masalah. Hampir setiap organisasi rentan terhadap pencurian kekayaan intelektual, termasuk informasi kepemilikan perusahaan yang penting untuk fungsi yang efisien dan efektif serta berdaya saing. Sebuah studi oleh American Society for

  Industrial Security menemukan bahwa mereka menumbuhkan hubungan

  saling percaya dengan sebuah perusahaan menimbulkan ancaman paling serius untuk kehilangan kekayaan intelektual.

  3) Kemampuan yang diperlukan

  Persyaratannya adalah adanya sejumlah kemampuan untuk mencapai keberhasilan dari pelaksanaan manajemen rantai nilai.

  Termasuk koordinasi dan kolaborasi yang ekstrim, kemampuan untuk mengkonfigurasi produk, untuk memuaskan pelanggan dan pemasok, kemampuan untuk mendidik mitra internal dan eksternal, dan tentunya tidak mudah untuk mengembangkan atau melakukannya. Tapi penting untuk menangkap dan memanfaatkan rantai nilai tersebut.

  4) Orang atau sumber daya manusia

  Hambatan terakhir untuk manajemen rantai nilai yang sukses adalah anggota organisasi. Tanpa komitmen dan kemauan untuk melakukan apapun, manajemen rantai nilai tidak akan berhasil. Jika karyawan menolak atau enggan untuk menjadi fleksibel, itu akan sulit untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan situasional yang berubah.

  Jika mereka tidak bersedia untuk menjadi fleksibel dalam pekerjaan yang mereka lakukan, dan dengan orang lain dalam bekerja, maka kolaborasi kritis dan kerjasama seluruh rantai nilai akan sulit untuk dicapai. Selain itu, manajemen rantai nilai membutuhkan waktu dan energi dari karyawan organisasi. Manajer harus memotivasi usaha dari karyawan dan tentu tidak mudah dilakukan.

  Akhirnya, masalah sumber daya utama yang dihadapi oleh suatu organisasi adalah kurangnya manajer berpengalaman yang mampu memimpin manajemen rantai nilai. Karena itu pendekatan baru yang relatif untuk mengelola operasi, dan tidak banyak manajer yang dapat melakukannya dengan sukses. Namun, kendala ini tidak mencegah organisasi progresif dari mengejar manfaat yang bisa diperoleh dari manajemen rantai nilai.

  

Kesimpulan : manajemen rantai nilai adalah sebuah metode meningkatkan proses

menciptakan dan mentransfer dokumen dengan mengotomatisasi arus informasi.

  Konsep manajemen rantai nilai adalah mengubah strategi operasi manajemen, organisasi mengubah seluruh dunia menjadi model tersetel, efisiensi dan efektivitas strategis diposisikan untuk memanfaatkan peluang yang kompetitif saat mereka muncul. Proses manajemen rantai nilai meliputi pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan terpadu dan informasi tentang arus produk sepanjang rantai nilai secara keseluruhan. Value chain management merupakan salah satu faktor pendukung dari manajemen operasi selain value based management. Sasaran dari value chain

  management adalah barang dan jasa terutama dalam hal logistik.

Bab 3 Perbedaan Value Based Management And Value Chain Management Setelah kita membahas semua hal yang terkait dengan value based management dan

  value chain management pada bab sebelumnya, kita akan mengetahui bahwa terdapat perbedaan diantara keduanya. Dan berikut adalah beberapa perbedaan dari keduanya:

  

Indikator Value Based Management Value Chain Management

  Proses membangun, mempromosikan, dan mempraktekkan nilai organisasi bersama untuk mengelola suatu proses manajemen operasi. pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan dan informasi tentang arah produk sepanjang rantai nilai keseluruhan proses manajemen operasi. Tujuan nilai yang diciptakan bersama memberikan pengaruh terhadap jalan kerja yang dilakukan, karyawan menjadi lebih antusias bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk mengembangkan perusahaan menciptakan strategi rantai nilai suatu produk yang memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan

  Sasaran Sumber Daya Manusia Barang dan Jasa (Logistik) Tabel 1. Perbedaan value based management dan value chain management

  CONCLUSION

  Value based management is a management approach on the value of human resources in which manager going to build, promote and practice the organizational shared values. The organizational shared values can create the organizational culture and influence the way of the organization to operate. Value based management has some goals, they are: sharing the shared values as a guidepost for managerial decisions and actions, and value based management also has a goals to developing shared values. The important target of value based management is human resources and it is also one of the supporting factors for operations management.

  Value chain management is a method to improve the creating process and transfer documents with automations in information flow. The concepts of value chain management is to change the operations management strategy, the organizations change all over the world become a tuned model, strategic efficiency and effectivity are placed to utilize any competitive oppurtunities whenever they are arise. Value chain management processes consist of the whole set of the integrated activity and the informations about the flow of the products along the whole of the value chain. Value chain management is one of the supporting factors of operations management besides value based management. The targets of value chain management are goods and services especially about the logistics.

DAFTAR PUSTAKA

  th

  Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary 2002, Management 7 edn, PrenticeHall, Inc, New Jersey.

  th

  Robbins, Stephen P. & De Cenzo, David A 2005, Fundamentals of Management 5

  

Edition Chapter 14, media release, 20 September, PrenticeHall, viewed 20 September

2011.

  < http:/ >

  

  Young, S. David & O’Byrne, Stephen F 2001, EVA and value-based management: a practical gurde to implementation, McGraw-Hill, Inc, USA.