Penelitian Formulasi Strategi Bisnis Terdahulu
FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. BUKIT ASAM Tbk DALAM RANGKA MENINGKATKAN PANGSA PASAR (MARKET SHARE)
Octavina,
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya Malang
Email: [email protected]
ABSTRACT
This research is a special assessment against profit organization or state-owned PT. Bukit Asam Tbk with its main product is the product of Coal. The purpose of this paper is to determine the strengths and weaknesses (internal environment) in the PT. Bukit Asam Tbk in the midst of intense competition, to identify opportunities and threats (external environment) faced by PT. Bukit Asam Tbk amid intense competition, and analyze strategies - strategies that can be used by PT. Bukit Asam Tbk, which can effectively be used to increase sales of coal in order to increase market share amid the competition.
Keywords: Improving Competitiveness, Business Strategy, and Strategic Planning.
ABSTRAK
Penelitian ini merupakan sebuah kajian khusus terhadap organisasi laba atau perusahaan negara PT. Bukit Asam, Tbk dengan produk utamanya adalah produk Batubara. Tujuan dari penulisan karya ilmiah ini adalah untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal perusahaan) yang ada di PT. Bukit Asam Tbk di tengah persaingan yang ketat, untuk mengetahui peluang dan ancaman (lingkungan eksternal perusahaan) yang dihadapi oleh PT. Bukit Asam Tbk ditengah persaingan yang ketat, dan menganalisis strategi – strategi yang dapat digunakan PT. Bukit Asam Tbk yang secara efektif dapat digunakan untuk meningkatkan penjualan Batubara dalam rangka meningkatkan pangsa pasar ditengah persaingan.
Kata Kunci : Peningkatan Daya Saing, dan Strategi Bisnis, dan Perencanaan Strategis.
PENDAHULUAN
Asam Tbk berkontribusi sebesar 4 % dari batubara nasional.
Latar belakang penelitian ini adalah dalam rangka mencapai keunggulan dalam
LATAR BELAKANG TEORI DAN
persaingan bisnis,
mengambil peranan yang sangat penting bagi
Penelitian
Pertambangan Batubara
perusahaan karena pada satu sisi lain merupakan
Terdahulu
ujung tombak untuk bersaing dan dapat menjadi Mengacu kepada penelitian Ahmed et filosofi perusahaan pada sisi yang lain, seperti
al. (2014) tentang peran Batubara di Industri pada fungsi perusahaan yang lain, pemasaran
Energi Amerika ternyata mengalami menghadapi memerlukan strategi dan perencanaan yang baik
tantangan belum pernah terjadi sebelumnya yang sehingga mampu mendukung perusahaan
berkisar dari biaya produksi yang tinggi, mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
peraturan lingkungan yang ketat, dan Persaingan perusahaan di era globalisasi bukan
ketersediaan gas alam murah. Agar batubara dimaksudkan untuk menyerang perusahaan lain,
tetap menjadi bagian dari diversifikasi portofolio namun ditujukan untuk menciptakan cara
energi, teknologi maju batubara harus akan bagaimana meningkatkan pangsa pasar (Market
dikomersialisasikan. Share) penjualan produk / jasa yang diproduksi
dikembangkan
dan
Dukungan dari pemerintah Federal untuk oleh perusahaan.
teknologi masih terbatas, yang berarti bahwa Pangsa pasar yang lebih besar dapat
rantai nilai perlu mengidentifikasi jalur untuk dicapai perusahaan melalui peningkatan
berinvestasi dalam penjualan produk atau jasa perusahaan.
berkolaborasi
dan
pengembangan teknologi dan komersialisasi. Penjualan produk atau jasa yang memenuhi skala
Kemajuan dapat dilakukan dengan berkolaborasi ekonomi yang cukup akan memudahkan
meningkatkan efisiensi, perusahaan memperoleh laba yang tinggi yang
teknologi
yang
mengurangi emisi dan memberikan kontribusi diperlukan untuk tetap beroperasi dan
pada pengembangan lebih beragam dan energi mempercepat pertumbuhannnya. Lingkungan
yang aman di masa depan. Kemitraan yang ada internal dan eksternal perusahaan memiliki
terbatas dan tidak memadai untuk jangka panjang pengaruh terhadap strategi bisnis yang dirancang
penggunaan batubara yang berkelanjutan perusahaan dengan tujuan meningkatkan
Perusahaan perlu untuk memperluas strateginya kemampuan bersaingnya. Formulasi strategi
di luar strategi tradisional yang ada dan menjadi bisnis perusahaan dapat disusun melalui
lebih dinamis dan proaktif menjadi pemain di perencanaan strategis yang dilaksanakan
industry batubara dengan menggunakan perusahaan.
teknologi maju.
penelitian pelestarian dimiliki oleh negara atau yang bisa disebut
Pada perusahaan – perusahaan yang
Dalam
lingkungani pada industry pertambangan dengan “Perusahaan Negara” atau Badan Usaha
menyiratkan inovasi dalam teknologi pengolahan Milik Negara (BUMN).Perusahaan Negara
mineral dapat memungkinkan perusahaan walaupun sebagai perusahaan yang dimiliki dan
untuk menggabungkan didukung oleh Negara sepenuhnya dalam
pertambangan
keuntungan dalam produktivitas dengan pengelolaannya, perusahaan – perusahaan
perbaikan dalam pengelolaan lingkungan. Saat tersebut harus mampu bersaing dengan
ini industri pertambangan memiliki reputasi perusahaan lain, baik ditingkat domestik maupun
menggunakan teknologi yang konservatif dimana pada tingkat nasional. Dalam kaitannya hal
pengembangan, akuisisi dan asimilasi teknologi tesebut peran BUMN menjadi sangat strategis
baru menjadi semakin penting dari posisi terutama di sektor energi dan pertambangan yang
kompetitif perusahaan dalam konteks tumbuh saat ini kontribusinya belum dapat berperan
pasar dan tekanan peraturan. Contoh-contoh secara skala besar pada setiap industri di sektor
spesifik dari proses inovatif dan remediasi pertambangan di Indonesia, Pertamina saat ini
teknologi ditinjau, dan kemampuan mereka hanya memiliki kontribusi 13% dari total
daya saing dan produksi minyak nasional, sementara PT. Bukit
pengelolaan lingkungan pengelolaan lingkungan
bakar ini dapat dihilangkan secara substansi dari dan organisasi perubaha. (Warhurst and Bridge
generasi listrik, sehingga kesuksesan dalam 1996)
mengembangkan dan menerapkan teknologi Penelitian pertambangan batubara dalam
adalah tujuan prioritas dalam pengelolaan risiko aspek lingkungan makro dan mikro di Finlandia
iklim. (Schernikau ,2010). mendapatkan Gambaran yang komprehensif tentang lingkungan alam makro dan mikro
Penelitian
Formulasi
Strategi Bisnis
terkait dengan bio-batubara di Finlandia. 1)
Terdahulu
kekuatan utama dari Sektor bio-batubara Di dalam penelitian Borza dan Bordean Finlandia adalah terjaminnya pasokan biomassa
(2008) dimana penelitian tersebut memiliki dengan redensial lingkungan yang lebih tinggi,
tujuan menemukan strategi yang tepat dalam dan kebijakan yang mendukung. Implikasi yang
pemasaran global industri perhotelan Romania. jelas di sini adalah bahwa persyaratan masuk
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk bisnis bio-batubara relatif rendah, dengan
adalah SWOT. Analisis SWOT digunakan untuk pandangan ke depan akan menang; 2) kelemahan
dapat meninjau dan mengukur kekuatan internal pengembangan bio-batubara Finlandia bisa
yang dimiliki untuk dapat melihat peluang pasar dipungkiri. Sebagai bisnis yang sama sekali baru,
global yang belum terjangkau oleh perusahaan. bio-
Hasil yang didapatkan dari penelitian ini tidak pembangunan yang jelas, yang dapat dikaitkan
batubara tidak
memiliki
model
hanya pada identifikasi dari kekuatan internal dengan pasar kecil saluran informasi yang
yang dimiliki perusahaan seperti sumberdaya dan tersedia, struktur ekonomi tidak dapat hidup, dan
kemampuan yang dimiliki perusahaan tetapi juga distribusi yang belum tersedia. Sebagai saran
identifikasi peluang yang ada di pasar global dan perusahaan Finlandia untuk bekerja di luar biaya
peluang tersebut masih belum terjangkau dengan struktural mendatang, laba kelayakan bisnis bio-
kekuatan yang dimiliki perusahaan, sehingga batubara dan implementasinya serta sistem
perusahaan harus memaksimalkan kekuatan yang pasokan biomassa yang berkelanjutan; 3)
dimiliki perusahaan dengan meninjau kembali peluang sektor bio-batubara Finlandia datang
peluang yang ada di pasar global. Hasil dari bersama dengan kebijakan pembangunan
analisis SWOT tersebut berupa berbagai berkelanjutan nasional dan pembangunan bio-
alternatif strategi yang dapat diterapkan ekonomi. bahwa mereka fokus pada penjualan
alternatif strategi ekonomi lokal yang terdesentralisasi, pasokan
perusahaan
berupa
retrenchment yakni ada pengurangan biaya biomassa dan penggunaan akhir energi; 4)
pengeluaran.
ancaman penting bagi industri sektor bio- Peneltian lainnya oleh Zardeini (2012) batubara berasal dari kompetisi dengan batubara
dalam karya ilmiahnya yang bertujuan (1) fosil dan biofuel berbasis kayu lainnya.
Mengetahui kekuatan dan kelemahan karpet Meningkatkan daya saing membutuhkan
handmade buatan Persia dalam pasar global; (2) kerjasama dan integrasi di sepanjang rantai
Mengetahui tantangan yang dihadapi dan pasokan.(Wang dkk, 2014).
peluang yang dapat diraih di pasar global; (3) Sebuah penentu utama dari masa depan
Meningkatkan pangsa pasar karpet handmade batubara adalah peran penting dalam kebijakan
buatan Persia. Dalam penelitian tersebut alat iklim penerapan penangkapan karbon dan
analisis yang digunakan adalah analisis SWOT. penyimpanan ke generasi batubara-listrik.
Majunya perkembangan teknologi mesin Batubara memiliki biaya terendah sumber fosil
memang memberikan untuk beban dasar generasi listrik. Juga, sumber
pembuat
karpet
peningkatan produksi dalam beberapa tahun daya batubara secara luas didistribusikan di
terakhir ini, ditambah lagi dengan pemasaran antara negara maju dan berkembang,
yang menggunakan harga yang murah turut meningkatkan kekhawatiran keamanan lebih
memberikan peningkatan penjualan namun hal sedikit daripada minyak dan gas alam.
inilah yang menjadikan penyebab turunnya Keuntungan ini, dikombinasikan dengan
permintaan dari karpet handmade. Tidak hanya kepentingan daerah terkait dengan batubara,
itu, adanya beberapa competitor yang menyalin itu, adanya beberapa competitor yang menyalin
distributor atau pengecer. Esfahan, Kashan, dan Tabriz yang memberikan
b) Integrasi ke Belakang dampak negatif. Berdasarkan analisis peluang,
Strategi intergrasi ke belakang adalah pasar potensial berada di Amerika dan Eropa.
strategi terhadap pengawasan bahan Adapun beberapa kelemahan yang dimiliki
baku.
diantaranya minimnya
c) Integrasi Horizontal menyajikan karpet handmade, proses produksi
workshop yang
Strategi integrasi horizontal adalah yang tradisional serta masih menggunakan
strategi yang mencari kepemilikan atau pemasaran yang bersifat tradisional seperti
meningkatkan kontrol atas pesaing design produk tidak sesuai dengan keinginan
perusahaan.
pasar, harga karpet yang mahal karena
2) Strategi Intensif
menggunakan wool dalam pembuatannya yang Strategi intensif adalah strategi yang masih memintal dengan pencelupan warna dalam
memerlukan usaha - usaha yang intensif produksinya.
untuk meningkatkan posisi persaingan yang ada. Strategi ini terdiri dari startegi –
Strategi dan Manajemen Strategis
strategi :
a) Penetrasi Pasar dan dijelaskan beberapa ahli, terutama dalam
Pengertian strategi telah banyak iuraikan
Strategi ini berusaha meningkatkan konteks organisasi bisnis atau perusahaan. David
pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini (2006) mendefinisikan strategi sebagai alat untuk
melalui upaya pemasaran yang lebih mencapai tujuan jangka panjang. . Strategi
besar. Penetrasi pasar mencakup diperlukan oleh organisasi bisnis untuk
kegiatan – kegiatan menawarkan mencapai sasaran jangka panjang, dan menjadi
promosi penjualan, menambah jumlah kekuatan dari suatu perusahaan dimana harus
tenaga penjualan, meningkatkan jumlah selalu
belanja iklan atau meningkatkan usaha keunggulan bersaing dan nilai tambah, sehingga
dapat menunjang pencapaian kinerja perusahaan.
b) Pengembangan Pasar Strategi merupakan tindakan potensial
bertujuan untuk yang membutuhkan keputusan manajemen
Strategi
ini
memperkenalkan produk atau jasa yang tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam
ada sekarang di daerah yang secara jumlah yang besar. Strategi memiliki
geografis merupakan daerah yang baru. konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi
c) Pengembangan Produk serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor
Strategi ini bertujuan untuk mencari eksternal dan
penjualan dengan perusahaan.Lebih
memperbaiki atau memodifikasi produk menguraikan beberapa jenis strategi yang dapat
atau jasa saat ini.
dilakukan oleh organisasi bisnis atau perusahaan yang terdiri dari:
3) Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi digunakan dengan
1) Strategi Integrasi Vertikal tujuan untuk menambah produk -produk Strategi integrasi vertikal adalah strategi
baru. Strategi ini terdiri dari strategi – memungkinkan sebuah perusahaan untuk
startegi ;
melakukan kontrol atas distributor,
a) Diversifikasi Konsentrik pemasok, dan / atau pesaing. Strategi
ini bertujuan untuk Integrasi Vertikal dapat dibagi menjadi
Strategi
menambah produk atau jasa beberapa strategi sebagai berikut :
baru,tetapi
masih saling
a) Integrasi ke Depan
berhubungan.
Strategi integrasi kedepan adalah strategi
b) Diversifikasi Horizontal yang menghendaki agar mempunyai
Strategi
ini bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru, ini bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru,
serta pengendalian (Hunger et al 2002). yang ada sekarang.
c) Diversifikasi Konglomerat Strategi ini
bertujuan
untuk
Stategi Generik Porter
menambahkan produk atau jasa baru Setiap industri, antar perusahaan bahkan yang tidak berkaitan.
antar institusi pengajian strategi akan berbeda- beda satu sama lain, namun terdapat sejumlah
4) Strategi Defensif strategi yang sudah sering diketahui khalayak Strategi defensive atau bertahan ini
dan dapat di implementasikan pada berbagai bermaksud untuk melakukan tindakan
bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi penyelamatan agar terlepas dari kerugian
ini dikelompokkan sebagai bentuk strategi yang besar(kebangkrutan).
generik.
a) Strategi Retrencment (Strategi Menurut pendapat Porter (1996) bahwa Turn-around) terdapat tiga strategi generik yang mampu untuk Strategi ini bertujuan untuk menghemat
memberikan pijakan berpikir secara strategis biaya
antar lain: (1) Kepemimpinan biaya secara dipertahankan.
menyeluruh (2) Fokus dan (3)differensiasi.
b) Divestasi
1) Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Strategi ini dilaksanakan dengan cara
Cost Leadership ) cirinya adalah menjual satu divisi atau bagian dari
perusahaan lebih memperhitungkan suatu organisasi
pesaing daripada pelanggan dengan cara penambahan modal dari suatu rencana
dalam
rangka
memfokuskan harga jual produk yang investasi atau menindaklanjuti strategi
murah, sehingga biaya produksi, akuisisi yang telah diputuskan proses
promosi dan riset bisa ditekan. Bila perlu selanjutnya.
produk yang dihasilkan hanya sekedar
c) Likuidasi meniru produk perusahaan lainnya. Strategi ini dilakukan dengan cara
2) Stategi Fokus (Focus) cirinya adalah menjual seluruh asset perusahaan,
dimana perusahaan mengkonsentrasikan secara terpisah-pisah atau sepotong-
kepada pangsa pasar yang kecil untuk potong untuk nilai riilnya. Likuidasi
pesaing dengan merupakan pengakuan atas kekalahan,
menghindari
menggunakan strategi kepemimpinan konsekuensinya dapat menjadi strategi
biaya menyeluruh atau diferensiasi yang cukup sulit secara emosional.
3) Stategi Diferensiasi (Differentiation), strategi ini cirinya adalah perusahaan Manajemen strategis
pengambil keputusan membangun pasar sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan
didefinisikan
potensialnya terhadap suatu produk / jasa yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
yang unggul agar tampak berbeda pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana
dengan produk yang lain. Dengan dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan
demikian diharapkan calon pelanggan (Pearce et.al 2003).
mau membeli harga mahal karena ada Sementara pendapat lain disampaikan
perbedaaan itu.
bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
Perencanaan Strategis
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
Strategis (Strategic panjang (Hunger dan Wheelen, 2002). Lebih
Perencanaan
Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang lanjut
digunakan untuk mengelola kondisi saat ini mengemukakan bahwa manajemen strategis
Hunger dan
Wheelen
untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa meliputi pengamatan, perumusan strategir
depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah (perencanaan strategi atau perencanaan jangka
petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
pengembangan, operasi, sumberdaya manusia, Jadi dapat dikatakan bahwa organisasi
dan sistem informasi perusahaan. bisnis yang ingin mempertahankan eksistensinya dalam kurun waktu 5 atau 10 sepuluh tahun
2) Lingkungan Eksternal Perusahaan kedepan hendaknya dapat memproyeksikan
Faktor - faktor Lingkungan yang dapat tujuan – tujuan pertumbuhan dan perkembangan
mempengaruhi Strategi Perusahaan menurut bisnisnya yang telah diketahui dan disepakati
Kotler dan Amstrong (2010) yaitu lingkungan sebelumnya.
luar perusahaan yang terdiri dari : Lingkungan Adapun langkah-langkahnya seperti
Demografi / Ekonomi , Lingkungan Politik, yang disampaikan oleh Kotler dan Keller (2009)
Teknologi, Lingkungan seperti tampak pada Gambar 1; sebagai berikut :
Lingkungan
Sosial/Budaya , Konsumen , Supplier , Pesaing , Perantara Pemasaran , dan Publik / umum.
Volume Penjualan
Swastha (2005) mendefinisikan bahwa penjualan adalah interaksi antara individu saling bertemu
yang ditujukan untuk menciptakan, memperbaiki, menguasai atau mempertahankan hubungan pertukaran sehingga menguntungkan bagi pihak lain. Tujuan dari penjualan adalah untuk :
muka
a) Mencapai target volume penjualan
b) Mendapatkan laba tertentu
Gambar 1. Proses Perencanaan
c) Mendukung pertumbuhan perusahaan
Strategis Bisnis
faktor-faktor yang Sumber : Kotler dan Keller (2009:51)
Adapun
mempengaruhi penjualan, lebih lanjut menurut Swastha (2005) lebih terkait dengan Kondisi dan
Lingkungan Bisnis Perusahaan
kemampuan penjual, kondisi pasar, modal, Keberhasilan implementasi strategi
organisasi perusahaan, namun terdapat faktor bisnis yang dilaksanakan oleh perusahaan
lain diperhatikan antara lain periklanan, tergantung pada analisis dan pengamatan yang
peragaan, kampanye, dan pemberian hadiah efektif oleh perusahaan terhadap faktor-faktor
sering kali menjadi daya tarik. Dan yang terakhir yang dapat mempengaruhi strategi bisnis
adalah tersedianya saluran distribusi Efendi perusahaan.
Pakpahan, 2009).
Volume penjualan adalah barang yang
1) Lingkungan Internal Perusahaan terjual dalam bentuk uang untuk jangka waktu Lingkungan internal merupakan lingkungan
tertentu dan didalamnya mempunyai strategi pekerjaan yang mencakup elemen-elemen yang
pelayanan yang baik (Kotler 2000). Ada tindakan maupun keinginannya mempengaruhi
beberapa usaha untuk meningkatkan volume perusahaan secara langsung (Hariadi 2005).
penjualan, diantaranya adalah : Sedangkan menurut Hunger dan Wheelen (2003)
a) Menjajakan produk dengan sedemikian lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel
rupa sehingga konsumen melihatnya. (kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam
b) menempatkan dan pengaturan yang organisasi tetapi biasanya tidak dalam
teratur sehingga produktersebut akan pengendalian jangka pendek dari manajemen
menarik perhatian konsumen. puncak.
c) Mengadakan analisis pasar. Beberapa elemen dalam lingkungan d) Menentukan calon pembeli atau
internal perusahaan dapat diamati pada sumber konsumen yang potensial. daya internal perusahaan dengan melihat
e) Mengadakan pameran. kekuatan dan kelemahan pada struktur dan e) Mengadakan pameran. kekuatan dan kelemahan pada struktur dan
upyaa – upaya perusahaan dalam peningkatan volume penjualan merupakan upaya perusahaan
Dari pendapat tersebut diatas dapat didalam meningkatkan pangsa pasar produk / diartikan bahwa volume penjualan merupakan
jasanya dalam suatu pasar. hasil akhir yang dicapai perusahaan dari hasil penjualan
Pertambangan Batubara
olehperusahaan tersebut. Volume penjualan tidak Secara garis bersar pertambangan dapat dapat dipisahkan secara tunai maupun
(mining) didapat kita uraikan menurut peraturan kredit tetapi dihitung secara keseluruhan dari
perundangan yang ada berdasarkan Undang- total yang dicapai.
Undang Republik Indonesia Nomor 4 Tahun 2009 Tentang Pertambangan Mineral Dan
Pangsa Pasar (Market Share)
Batubara. Pertambangan didefinsikan sebagai Pangsa pasar (market share) produk atau
bagian atau seluruh tahapan kegiatan dalam jasa perusahaan dalam suatu pasar sasaran terkait
rangka penelitian, pengelolaan dan pengusahaan dengan prosentase volume penjualan perusahaan
batubara yang meliputi dalam suatu pasar sasaran. Meningkatkan pangsa
mineral
atau
penyelidikan umum,eksplorasi, studi kelayakan, pasar adalah salah satu tujuan paling penting dari
konstruksi, penambangan, pengolahan dan perusahaan. Manfaat menggunakan pangsa pasar
pemurnian, pengangkutan dan penjualan, serta adalah dapat dipakai sebagai ukuran kinerja suatu
kegiatan pascatambang. Mineral adalah senyawa perusahaan.
anorganik yang terbentuk di alam, yang memiliki Pangsa pasar (Market Share) dapat
sifat fisik dankimia tertentu serta susunan kristal diartikan sebagai bagian pasar yang dikuasai oleh
teratur atau gabungannya yang membentuk suatu perusahaan, atau prosentasi penjualan suatu
batuan, baik dalam bentuk lepas atau padu. perusahaan terhadap total penjualan para pesaing
Batubara adalah endapan senyawa organik terbesarnya pada waktu dan tempat tertentu
karbonan yang terbentuk secara alamiah darisisa (Stanton, 1984).
Pertambangan Mineral Besarnya pangsa pasar setiap saat akan
tumbuh-tumbuhan.
adalah pertambangan kumpulan mineral yang berubah sesuai dengan perubahan selera
berupa bijih atau batuan, di luar panas bumi, konsumen, atau berpindahnya minat konsumen
minyak dan gas bumi, serta air tanah. dari suatu produk ke produk lain (Lamb, 2001).
Pertambangan Batubara adalah pertambangan Menurut Kotler (1993) bahwa: Strategi
endapan karbon yang terdapat di dalam bumi, pemasaran dapat digolongkan menjadi 4
termasuk bitumen padat, gambut, dan batuan kelompok besar, berdasarkan pangsa pasar yang
aspal.
diperoleh perusahaan antara lain yaitu : Menurut penggolongan bahan galian
1) Market Leader, jika menguasai pada menurut Undang-undang No. 11 Tahun 1967, kisara 40% atau lebih disebut
tentang ketentuan Pokok Pokok Pertambangan, sebagai pimpinan pasar.
dibagi menjadi terbagi menjadi tiga golongan
2) Market Chalengger, jika menguasai bahan galian golongan A, yaitu bahan galian pangsa pasar pada kisaran 30%,
golongan strategis. Yang dimaksud dengan disebut sebagai penantang pasar.
strategis adalah bagi pertahanan/kemananan atau
3) Market Follower, jika menguasai bagi perekonomian Negara. Bahan galian pangsa pasar pada kirsar 20%
golongan B, yaitu galian vital adalah bahan disebut sebagai pengikut pasar
galian yang dapat menjamin hajat hidup orang
4) Market Nitcher, atau dikenal sebagai banyak dan yang tarkhia adalah Bahan galian C, penggarap relung pasar jika
yaitu bahan galian yang tidak termasuk golongan menguasai pangsa pasar pada
A dan B
kisaran 10% atau kurang. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No Jadi dapat dikatakan bawa dengan
27 Tahun 1980, batubara digolongkan dalam meningkatkan volume penjualan produk / jasa
galian golongan A atau bahan galian strategis. perusahaan pada suatu pasar sasaran, perusahaan
Bahan galian golongan A terdiri dari :
1) Minyak buimi, bitumen cair, lilin bumi
3. Tingkat menengah batu bara dan gas strategis
bituminous
termasuk volatil
2) Bitumen padat, aspal rendah,dan batubara volatil yang
3) Antrasit, batubara, batubara muda
tinggi.
4) Uranium, radium, thorisum dan bahan-
4. Batubara tingkat tinggi (high rank) bahan radiokatif lainnya
batubara tingkat tinggi termasuk
5) Nikel, kobalt meta antrasit, antrasit dan semi-
6) Timah
antrasit.
Batubara merupakan salah satu bahan bakar penghasil energi yang tidak dapat
Menurut Standar Badan Nasional diperbaharui. Penggunaan batubara salah satunya
Indonesia (1998), endapan batu bara adalah adalah sebagai sebagai sumber energi
deposito yang berisi hasil dari akumulasi bahan pembangkit listrik (PLTU). Pemanfaatan
organik yang berasal dari sisa –sisa tanaman, batubara sebagai sumber energi memiliki
yang melalui proses litifikasi yang membentuk dampak positif dan negatif.
sebuah lapisan batubara.
Bisnis pertambangan
merupakan
kegiatan untuk mengoptimalkan pemanfaatkan
METODE PELENILITIAN
sumberdaya alam tambang (bahan galian) yang Jenis penelitian yang digunakan dalam terdapat dalam bumi Indonesia. Berdasarkan
penelitian ini adalah deskriptif kualitatif dengan pasal 3 Undang-undang No 4 tahun 2009
pengamatan langsung atau mengenai Pertambangan Mineral dan Batubara,
melakukan
observasi, wawancara dan dokumentasi. menyatakan bahwa pengelolaan mineral dan
Metode deskriptif merupakan metode yang batubara ditujukan untuk :
digunakan untuk meneliti status kelompok
1) Mendukung dan menumbuhkan manusia, suatu obyek, suatu kondisi dan suatu daya saing kemampuan nasional.
sistem pemikiran serta peristiwa yang akan
pengendalian usaha pertambangan Analisis data dalam penelitian ini
3) Menjamin manfaat pertambangan menggunakan analisis Internal Factors mineral dan batubara secara
Analysist Summary (IFAS) , Internal Factors berkelanjutan dan berwawasan
Analysist Summary (EFAS) , analisis Internal lingkungan
Eksternal (IE) Matrix , Analisis Matriks Grand
4) Penyediaan mineral dan batubara Strategy, dan analisis SWOT / TOWS yang sebagai bahan baku industri dan /
merupakan salah satu metode untuk atau sumber energi dalam negeri
menggambarkan kondisi dan mengevaluasi
5) Peningkatan pendapatan masyarakat suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang dan Negara serta menciptakan
berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor lapangan kerja
eksternal (luar).
6) Kepastian hukum atas pelaksanaan kegiatan usaha pertambangan
HASIL DAN PEMBAHASAN
Menurut Badan Standar Nasional PT. Bukit Asam (Persero) Tbk. adalah salah
satu bada usaha milik negara (BUMN), yang berdasarkan jenis nilai kalor batubara sebagai
Indonesia (1998) terdapat 3 klasifikasi
berdiri sejak tahun 1981. Perusahaan ini secara berikut
khusus didirikan untuk mengembangkan usaha
1. Batubara tingkat rendah(low rank), pertambangan batubara. Saat ini posisi PT. Bukit yakni batubara tingkat rendah
Asam Tbk, adalah menempati 5 besar produsen meliputi batu bara sub-bituminous,
batubara di Indonesia, disamping perusahaan dan lignite
swasta lainnya. Namun jika berdasarkan
2. Batubara tingkat menengah(moderat penjualan dalam negeri PT. Bukit Asam, Tbk rank )
menempati posisi terbesar kedua. Produksi batu bara 22% untuk konsumsi pasar ekspor antar lain menempati posisi terbesar kedua. Produksi batu bara 22% untuk konsumsi pasar ekspor antar lain
Visi, Misi, dan Budaya Perusahaan
1) Visi :
Menjadi perusahaan energi berbasis batubara yang ramah lingkungan.
2) Misi :
Mengelola sumber
energi
dengan
mengembangkan kompetensikorporasi dan keunggulan insani untuk memberikan nilai tambahmaksimal bagi stake holder dan
lingkungan.
3) Nilai dan Budaya : Batubara Di Indonesia
Gambar 11. Pembagian Pasar
Visi dan Misi tersebut di atas didukung oleh Nilai Sumber : PWC Report – Indonesia Coal dan Budaya perusahaan sebagai berikut :
Perspective, 2013
Visioner, Integritas, Inovatif, Profesional, Sadar
Biaya dan Lingkungan serta Biaya & Penjualan batubara PT. Bukit Asam Lingkungan. sebesar 70% mengandalkan eskpor, sementara pasar ekspor sedang menurun, sementara 30%
Situasi Persaingan dan Pembagian Pasar
diperuntukan pasar domestik.Pasar Batubara saat
(Market Share)
ini paling banyak diigunakan adalah Pembangkit PT. Bukit Asam merupakan salah satu
Listrik Tenaga Uap (PLTU), Industri, Industri perusahaan yang menjadi pemain kunci dalam Baja .PT. Bukit Asam, Tbk saat ini memiliki bagian industri pertambangan batubara yang jumlah cadangan batubara Low Rank Coal bersaing di Indonesia. Pada tahun 2013, total
terbesar, penyerapan saat ini menggantungkan produksi batubara dalam negeri adalah 421 juta PLN (dari exsisting project & rencana PLN ton.Produksi batubara dalam negeri bersaing bangun IPP PLTU mulut Tambang). dalam beberapa bagian (produksi batubara,
Produksi batubara sebesar itu berasal efisiensi biaya, teknologi). Tercatat 84% dari dari PTBA dan perusahaan tambang lainnya. produksi batubara dikuasi oleh 5 Perusahaan
Sebagian besar produksi batubara Indonesia Terbesar batubara dimana Bumi Resources
diekspor ke pasar global. Sisanya digunakan sebagai pemimpin pasar (34%) diikuti Adaro untuk kebutuhan domestik terutama sebagai with (22%), ITM (18%), Berau Coal (10%), PT.
bahan bakar PLTU milik PT PLN (Persero) atau Bukit Asam (4%) dan Perusahaan lainnya (18%).
IPP (Independent Power Producer). PT. Bukit Asam adalah satu-satunya
semakin banyaknya perusahaan BUMN yang ada di 5 Perusaan Besar
Pada
saat
perusahaan yang berlomba, terutama penyediaan dengan bagian produksi 4%. Secara keseluruhan,
listrik berpotensi bisa saling memakan pangsa pangsa pasar produk batubara Nasional dapat pasar diantara BUMN, bila tidak saling dilihat pada Gambar 2 sebagai berikut :
disinergikan. Masuknya PT. Pertamina melalui
Pertamina Geothermal Energi (PGE), PT. Aneka Tambang PGN, Bukit Asam Tbk, bahkan saat ini PT Perhutani mulai melirik Hydro Power Plant maupun Mini Hydro menjadi peluang bisnis. Walaupun PT. Bukit Asam, Tbk, saat ini telah bertranformasi dari perusahaan tambang ke energi. Keberadaan BUMN lain yang menyediakan energi listrik bersumberdaya atau berbahan bakar non batubara dapat mengancam Pertamina Geothermal Energi (PGE), PT. Aneka Tambang PGN, Bukit Asam Tbk, bahkan saat ini PT Perhutani mulai melirik Hydro Power Plant maupun Mini Hydro menjadi peluang bisnis. Walaupun PT. Bukit Asam, Tbk, saat ini telah bertranformasi dari perusahaan tambang ke energi. Keberadaan BUMN lain yang menyediakan energi listrik bersumberdaya atau berbahan bakar non batubara dapat mengancam
cadangan langsung.
memaksimalkan
existing(peningkatan SR); underground TAL; explorasi daerah baru (akuisisi
Volume Produksi dan Penjualan PTBA
dankerjasama strategis); optimalisasi Volume penjualan Batubara perusahaan
pengembangan selama kurun waktu tahun 2009 sampai tahun
(penyelesaian)
cadanganarea Lahat. 2013 dalam rupiah dapat diketahui pada
d) Penguatan organisasi dan sistim untuk Gambar 3. sebagai berikut :
penyelarasan Strategi Korporasi pada Anak Perusahaan berupa peningkatan sinergi dan pengembangan AP secara jangka panjang
e) Pengembangan usaha pada anak
perusahaan
trading yang dapat berperandan disegani di Indonesia
f) Pengembangan IPC sebagai basis PTBA dalam pengembangan usaha tambang di
lokasi lain.
in million tons of coal
g) Pengembangan usaha dengan fokus
maksimalisasi aset non tambang
06 2) Bidang Operasional
Production
12. 12. 12. 13. 15 17. a) Melakukan usaha – usaha efisiensi yang
Total Sales
76 berkelanjutab dengan target penurunan
Domestic
2 7 3 5 44 7 per tahun.
Sales
4.4 4.4 4.7 4.7 6. 9.5 b) Melakukan negosiasi tarif kontraktor
Export
8 2 2 2 91 9 tambang & KAI denganmempertimbangkan volume
Gambar 16 . Rencana dan
produksi yang cukup besar.
Realisasi Pendapatan PT. Bukit
c) Penguasaan teknologi pembangunan
Asam Tbk Periode Tahun 2009
PLTU milik perusahaan sebagai
s/d 2013
konsumen produk batubara perusahaan sendiri
Sumber: PT. Bukit Asam Tbk, Ann. Report
3) Bidang Keuangan
a) Mendapatkan sumber pendanaan yang
kompetitif
guna mendukung
Perencanaan Strategis PT. Bukit Asam Tbk
usaha Perusahaan Didalam perkembangannya PT. Bukit
pengembangan
(Pinjaman, Penjualan Saham ke Publik) Asam Tbk telah menyusun rencana Strategis
b) Memaksimalkan pemanfaatan kekuatan Perusahaan yang mencerminkan formulasi
Neraca & Aset Perusahaan guna strategi yang akan dilaksanakan 5 tahun ke depan
Pengembangan Usaha (2013 – 2017) yang mendukung program –
mendukung
Perusahaan.
program pemasaran perusahaan sebagai berikut:
c) Memastikan
tingkat pengembalian
1) Bidang Pengembangan Usaha investasi yang ditanamkan perusahaan
a) Fokus pada percepatan pengembangan
secara cepat.
Generik & Power serta integrasivertikal
4) Bidang Sumber Daya Manusia (SDM) nya serta Coal benefisiasi dan R&D.
dan Manajemen
b) Penguatan strategi
implementasi melalui usaha – usaha non organic serta
pengembangan
a) Percepatan
Restrukturisasi Koporasi: struktur & non linear / sekuritisasi Aset (akuisisi
tata kelola.
perusahaan lain)
b) Menyediakan SDM yang handal dan
c) Penambahan cadangan batubara al.: berintegritas tinggi serta memiliki c) Penambahan cadangan batubara al.: berintegritas tinggi serta memiliki
internasional.
Analisis IFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk
Meningkatkan gap kapabilitas setiap
Tabel 1. Analisis IFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk
karyawan.
Bobot Rati Skor
c) Faktor-faktor Strategi Internal (1) Penyempurnaan dan implementasi
ng Terbobo (3)
t (4)
nilai dan budaya perusahaan secara terus menerus dan menjadi bagian
A. Kekuatan (Strenght)
cara kerja sehari Sebagai BUMN sekaligus perusahaan – hari pegawai
1 publik dengan rekam jejak yang
PTBA.
sangat baik, profesional dan dipercaya
d) Penyederhanaan proses birokrasi
2 Pengalaman dan keahlian dalam
serta pendelegasian yang terukur
bidang pertambangan batubara.
3 Memiliki brand yang baik dan dikenal luas.
keputusan lebih cepat
Cadangan batubara cukup besar
5) Bidang Lingkungan dengan S/R yang relatif kecil (sekitar 4 0.1 3 0.3
4‐5:1) dibanding para pesaing.
a) Mempertahankan Proper Emas &
Kemampuan pendanaan yang cukup
Aditama Award. (termasuk usaha
5 besar & tidak memiliki hutang jangka
Pelabuhan,PLTU)
panjang.
b) Meningkatkan pengendalian erosi & Sudah mulai diversifikasi usaha ke
0.07 3 dampak negatif di semua lokasi 0.21
6 bisnis energi (PLTU, CBM dan
benefisiasi batubara lainnya).
penambangan
serta
Memiliki aset yang cukup besar di
reklamasi/penghijauan di semua
7 beberapa wilayah termasuk lahan yang cukup luas sebelum dan sesudah
daerah yang telah final
6) Bidang CSR
PTBA sedang melakukan
Responsibility )
8 transformasi korporasi menuju
a) perusahaan energi Pendekatan dan komunikasi yang lebih intensif ke masyarakat & B. Kelemahan (Weakness)
pemerintahsekitar (proaktif dan
Cadangan tambang existing (CV
informal) agar tercipta hubungan
1 >5900 Adb), akan habis dalam 20 tahun kedepan (perkiraan cad.
yang harmonis & kondusifdalam
tertambang 400 juta ton);
pelaksanaan seluruh program PTBA.
Proses bisnis yang sangat didominasi
b) oleh pertambangan batubara sistim Pemberdayaan program CSR 2 0.1 2 0.2
tanjung enim.
( pengembangan
ekonomi
Angkutan batubara sangat tergantung
berkelanjutan
pengembangan
3 dengan PTKAI.
infrastruktur dan lingkungan) yang
Proses penambangan yang sebagian 4 besar masih mengandalkan pihak ke‐
0.1 1 mendukung operasi dan proyek =- 0.1
III.
proyek pengembangan
7) Bidang Teknologi Informasi
Belum memiliki kapabilitas
pengelolaan bisnis PLTU, coal 5 benefisiasi, masih tergantung dengan
0.07 1 a) 0.07 Menyiapkan sistem teknologi
Konsultan dan tenaga ahli luar.
informasi yang handal dan tepat guna dalam mendukung proses bisnis yang
Sebagain besar area proyek
6 lebih cepat &optimal. pengembangan berada tumpang tindih dengan pemilik lain (usaha
b) Penyempurnaan tata kelola &
perkebunan, HTI, pertanian, dll).
infrastruktur Teknnologi Informasi
7 Proses pembebasan / penguasaan lahan yang rumit & panjang.
8 Proses pengembangan bisnis yang
0.04 2 masih linier (konvensional).
Sebagain besar karyawan masih terpola dengan budaya penambangan
9 batubara, belum berbudaya
perusahaan energi.
Kinerja dan pengembangan Anak
10 Perusahaan/Unit Bisnis belum
optimal;
Peluang untuk melakukan
usaha pengembangan bisnis
Bobot ditentukan sebagai
6 atau aset dengan cara non
0.08 (sekuritisasi/monetisasi – 0.10 (Sangat
aset).
Berpengaruh)
Pengembangan bisnis
0.05 – 0.08 (Cukup seperti bisnis pengelolaan
0.03 1 0.03 Berpengaruh)
perkebunan/HTI (green
7 lahan dan aset serta
0.01 – 0.05 (Kurang
energi) kedepan.
Peluang untuk mendapatkan Berpengaruh)
8 WPN yang berasal dari
ijin/kontrak
Rating ditentukan PKP2B yang sudah habis
9 atau relinguish dari area sebagai berikut: IUP/PKP2B yang melebihi
1 (Respon perusahaan
ketentuan.
Peluang strategis partnership dibawah rata-rata)
0.08 rata)
0.04 2 (Respon perusahaan rata- 2
10 bagi pemilik asing IUP yang wajib divestasi mulai tahun
ke ‐5 operasi.
3 (Respon perusahaan B. Ancaman
diatas rata-rata) Beberapa negara yang sudah
4 (Respon perusahaan
membatasi import dengan 1 kualitas tertentu mis.
0.04 2 sangat bagus) 0.08
Jepang, sebentar lagi China, Korea dll
Pada matriks IFAS dengan Nilai yang
Harga Batubara masih
diperoleh oleh PT. Bukit Asam adalah 3.27, tertekan dalam jangka
0.08 Asam adalah kuat
0.04 skor ini menyatakan posisi internal PT. Bukit 2 jangka panjang ada potensi
2 pendek, walaupun secara
menguat (fuktuatif ‐> komoditas) Potensi Kebijakan
Analisis EFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk
3 Pemerintahan terkait
‘domestic energi security’:
Tabel 2. Analisis EFAS Pada PT. Bukit
Asam Tbk Penetapan kuota produksi &
4 pembatasan ekspor (kualitas
Faktor-faktor Strategi
Kenaikan Royalti;
Kewajiban melakukan
5 proses “upgrading”/“added
value”; Pembatasan luas
A. Peluang (Opportunities) IUP
Tumpang tindih lahan dan Pertumbuhan ekonomi
negara ‐negara ASEAN &
proses
pembebasan/akuisisinya
1 Asia Pasifik menjadi potensi
0.04 2 pasar PTBA (batubara dan
0.08 4 0.32 6 yang sulit dan memakan
waktu lama. Akan sangat
PLTU/Listrik)
menggangu kelancaran
Tingkat pertumbuhan listrik
proyek pengembangan
2 Indonesia diperkirakan
0.08 4 0.32 Banyaknya penambang
mencapai 8.4% per tahun. Energi listrik yang berbasis
7 batubara skala kecil dan menengah disekitar wilayah
batubara masih memegang
penambangan PTBA
3 peranan penting dan cukup 0.08 4 0.32 Ketergantungan PTBA yang besar untuk waktu
besar terhadap PTKAI.
mendatang.
Kapasitas KA, berpotensi
Perkembangan teknologi
8 untuk dialihkan ke
benefisiasi batubara yang
penambang ‐2 disekitar
4 semakin fisibel (CBM,
0.07 3 0.21 PTBA
gasifikasi, upgrading, liquefaction dll).
Peluang untuk aplikasi 5 teknologi tambang berbasis
elektrifikasi
Bobot ditentukan sebagai berikut:
0.08 – 0.10 (Sangat Berpengaruh)
Analisis Grand Strategy Pada PT. Bukit
0.05 – 0.08 (Cukup
Asam, Tbk
Berpengaruh) Analisis Matriks Grand strategy
0.01 – 0.05 (Kurang digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang Berpengaruh)
tepat
bagi
perusahaan. Internal factor
factor Rating ditentukan
evaluation dan external
evaluation merupakan dasar untuk mengetahui sebagai berikut:
strategi bisnis dengan menggunakan metode ini
1 (Respon yang dapat dijelaskan pada Gambar 5. dibawah perusahaan dibawah
ini sebagai berikut :
rata-rata)
2 (Respon
perusahaan rata-rata)
3 (Respon perusahaan diatas rata-rata)
4 (Respon perusahaan sangat bagus)
Pada matriks EFAS di atas, dengan Nilai yang diperoleh oleh PT. Bukit Asam adalah 3.00 , skor ini menyatakan posisi internal PT. Bukit Asam adalah tinggi.
Analisis Matriks Internal – Eksternal (IE) Pada PT. Bukit Asam Tbk
Pada sumbu X dengan menggunakan matriks IFAS dengan Nilai yang diperoleh oleh
Gambar 5. Matriks Grand Strategy Pada PT.
PT. Bukit Asam adalah 3.27, skor ini
Bukit Asam Tbk
menyatakan posisi internal PT. Bukit Asam adalah kuat.pada sumbu Y dengan menggunakan matriks EFAS, dengan Nilai yang diperoleh oleh
Pada sumbu X dengan menggunakan PT. Bukit Asam adalah 3.00 , skor ini
matriks IFAS dimana nilai yang diperoleh oleh menyatakan posisi internal PT. Bukit Asam
PT. Bukit Asam adalah 3.27, Pada sumbu Y adalah tinggi.
dengan menggunakan matriks EFAS, dimana Implikasi dari penilaian akan mempengaruhi
nilaii yang diperoleh oleh PT. Bukit Asam adalah strategi yang tepat bagi PT. Bukit Asam Tbk,
3.00. Pada matriks / grafis Grand Strategy dalam tabel Matriks IE , PT. Bukit Asam
diperoleh koordinat (3.27, 3) dimana terletak menempati divisi yang masuk dalam sel I, II,
pada kwadran I (satu).
yang dapat disebut growth strategi yang Implikasi dari Matriks Grand Strategi merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
tersebut PT. Bukit Asam, Tbk dapat PT,. Bukit Asam Tbk dapat dikatakan sukses ,
menggunakan strategi diversifikasi konglomerat karena berpeluang berhasil mencapai portofolio
dan strategi integrasi vertikal sebagai strategi bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE
utamanya.
seperti yang tampak pada Gambar dibawah ini sebagai berikut:
Analisis Strategi TOWS Pada PT. Bukit
Kinerja dan
Asam Tbk pengembangan
Anak Perusahaan/Unit
Tabel 3. Analisis Strategi TOWS Pada
Bisnis belum optimal;
PT. Bukit Asam Tbk
OPPORT UNITIES
IFAS STRATEGI WO STRENGTHS (S) (O) WEAKNESSES (W)
STRATEGI SO
EFAS
Pertumbuh Pengembangan Pasar
Pengembangan
Infrastruktur Kereta Sebagai BUMN
an ekonomi
Regional dan
Angkutan batubara sekaligus perusahaan
Cadangan tambang
negara-
Nasional
sehingga tidak publik dengan rekam
existing (CV >5900
negara
tergantung dengan jejak yang sangat
Adb), akan habis
ASEAN &
PTKAI. baik, profesional dan
dalam 20 tahun
Asia
kedepan (perkiraan
Pasifik
dipercaya
cad. tertambang
menjadi
400 juta ton);
potensi
Pengalaman dan
Proses bisnis yang
pasar
keahlian dalam
sangat didominasi
PTBA
bidang pertambangan
oleh pertambangan
(batubara
batubara.
batubara sistim
dan
tanjung enim.
PLTU/Listr
Memiliki brand yang
Angkutan batubara
ik)
baik dan dikenal luas.
sangat tergantung
Tingkat
Proses
penambangan yang Cadangan batubara
dengan PTKAI.
pertumbuh
sebagian besar cukup besar dengan
Proses
an listrik
masih S/R yang relatif kecil
penambangan yang
mengandalkan (sekitar 4 ‐5:1)
Indonesia
sebagian besar
diperkiraka
pihak ke‐III. dibanding para
masih
n mencapai
pihak ke‐III.
tahun.
Kemampuan
Pengembangan pendanaan yang
Belum memiliki
Energi
kapabilitas cukup besar & tidak
kapabilitas
listrik yang
pengelolaan bisnis memiliki hutang
pengelolaan bisnis
berbasis
PLTU dan coal jangka panjang.
PLTU, coal
batubara
benefisiasi, masih
masih
benefisiasi
tergantung dengan
memegang
Konsultan dan
peranan
tenaga ahli luar.
penting dan
Sudah mulai
Sebagain besar area
cukup
diversifikasi usaha ke
proyek
besar untuk
bisnis energi (PLTU,
pengembangan
waktu
CBM dan benefisiasi
berada tumpang
mendatang.
batubara lainnya).
tindih dengan
Perkemban
Pembenahan area
pemilik lain (usaha
gan
proyek
perkebunan, HTI,
teknologi
pengembangan
batubara sehingga Memiliki aset yang
pertanian, dll).
benefisiasi
tidak tumpang cukup besar di
Proses pembebasan
batubara
tindih dengan beberapa wilayah
/ penguasaan lahan
yang
pemilik lain (usaha termasuk lahan yang
yang rumit &
semakin
perkebunan, HTI, cukup luas sebelum
panjang.
fisibel
pertanian, dll). dan sesudah
PTBA sedang
n dll).
transformasi
bisnis yang masih
Peluang
korporasi menuju
linier
untuk
perusahaan energi
(konvensional).
aplikasi
Sebagain besar
teknologi
karyawan masih
tambang
terpola dengan
batubara, belum berbudaya perusahaan energi.
Peluang
yang cukup besar di untuk
Melakukan
lagi China,
beberapa wilayah melakukan
perubahan
Korea dll
termasuk lahan yang usaha
pengembangan
cukup luas sebelum pengemban
bisnis yang masih
linier
dan sesudah
gan bisnis
(konvensional)
penambangan.
atau aset
cara non
teknologi
linier
benefisiasi batubara
(sekuritisas
Mempercepat i/monetisas
(CBM, gasifikasi,
Harga
pengembangan dan i aset).
upgrading,
Batubara
pembangunan Pengemban
liquefaction dll).
masih
PLTU anak gan bisnis
Pengembangan bisnis
Melakukan
tertekan
perusahaan PTBA seperti
seperti bisnis
perubahan pola dan
dalam
untuk bisnis
pengelolaan lahan dan
budaya kerja
jangka
memanfaatkan pengelolaa
aset serta
karyawan dari
pendek,
produksi batubara n lahan dan
perkebunan/HTI
perusahaan
walaupun
PTBA secara aset serta
(green energi)
penambangan
secara
optimal perkebunan
kedepan.
batubara menjadi
jangka
perusahaan energi.
panjang
/HTI
ada potensi
Kinerja dan
Anak Perusahaan /
Pemerintah
yang
Unit Bisnis yang
an terkait
berasal dari
berada dibawah
‘domestic
ijin/kontrak
PTBA secara
energi
optimal untuk
PKP2B
ekspor
yang sudah
(kualitas
habis atau
dari area
Royalti;
IUP/PKP2
Kewajiban
B yang
Peluang Merintis kerjasama (
”/“added
strategis partnership) bagi
value”;
partnership pemilik asing IUP
Pembatasa
bagi Produksi batubara di
n luas IUP
pemilik Indonesia yang
Tumpang
asing IUP terkena wajib
tindih
yang wajib divestasi mulai tahun
lahan dan
divestasi ke‐5 operasi.
tahun ke ‐5
n/akuisisin
operasi.
ya yang
THREAT
sulit dan
S (T) STRATEGI ST
STRATEGI WT
memakan
Beberapa Memperluas Skala
waktu
negara diversifikasi usaha ke
lama. Akan
yang sudah bisnis energi (PLTU,
sangat
membatasi CBM dan benefisiasi
menggangu
import batubara lainnya)
kelancaran
dengan dengan
proyek
kualitas memanfaatkan
pengemban
tertentu cadangan batubara
gan
mis. cukup besar, Jepang,
dukungan pendanaan sebentar
yang besar, dan Aset
Melakukan perubahan pola dan budaya
penambang
pola kerjasama
batubara
dengan para
kerja karyawan dari perusahaan
skala kecil
penambang
penambangan
batubara menjadi
dan
batubara skala kecil
perusahaan energi.
menengah
dan menengah
7) Meningkatkan
disekitar
disekitar wilayah
Kinerja dan
wilayah
penambangan
pengembangan Anak Perusahaan / Unit
penambang
PTBA
Bisnis yang berada dibawah PTBA
an PTBA
Ketergantu
Melakukan
secara optimal untuk mendukung
ngan
negoisasi ulang dan
Operasional penambangan PTBA;
PTBA
perbaikan
yang besar
kerjasama dengan
terhadap
PTKAI dalam hal
Strategi ST
PTKAI.
pengangkutan
Memperluas Skala diversifikasi usaha ke
Kapasitas
batubara PT. BA
KA,
bisnis energi (PLTU, CBM dan
berpotensi
benefisiasi batubara lainnya) dengan
untuk dialihkan
memanfaatkan cadangan batubara cukup
ke
besar, dukungan pendanaan yang besar,
penambang
dan Aset yang cukup besar di beberapa
‐2 disekitar PTBA
wilayah termasuk lahan yang cukup luas sebelum dan sesudah penambangan.
Dari Tabel di atas dapat disusun suatu
alternatif – alternatif strategi berdasarkan
Strategi WT
1) Mempercepat
Matriks TOWS sebagai berikut :
pengembangan dan
Strategi SO
pembangunan PLTU anak perusahaan
1) Pengembangan Pasar Regional dan PTBA untuk memanfaatkan produksi Nasional
batubara PTBA secara optimal
2) Pengembangan bisnis seperti bisnis
pola kerjasama pengelolaan lahan dan aset serta
2) Mengembangkan
dengan para penambang batubara skala perkebunan/HTI (green energi) kedepan.
kecil dan menengah disekitar wilayah
3) Merintis kerjasama (Partnership) bagi penambangan PTBA pemilik asing IUP Produksi batubara di
3) Melakukan negoisasi ulang dan Indonesia yang terkena wajib divestasi
perbaikan kerjasama dengan PTKAI mulai tahun ke ‐5 operasi.
dalam hal pengangkutan batubara PT. Bukit Asam Tbk.
Strategi WO
1) Pengembangan Infrastruktur Kereta Angkutan batubara sehingga tidak
KESIMPULAN DAN SARAN
tergantung dengan PTKAI.
Kesimpulan
2) Proses penambangan yang sebagian besar masih mengandalkan pihak ke‐III.
1) Analisis Formiulasi Strategi yang dapat
3) Pengembangan kapabilitas pengelolaan diuraikan pada PT. Bukit Asam Tbk bisnis PLTU dan coal benefisiasi
bahwa perusahaan pada posisi matriks
4) Pembenahan area proyek pengembangan IFAS dengan nilai yang diperoleh batubara sehingga tidak tumpang tindih
sebesar 3.27, dimana skor ini dengan pemilik lain (usaha perkebunan,