jelas tentang peran, standar, dan tujuan penilaian kinerja karyawan, tahap ini berfungsi sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan
dalam penyelesaian dan tanggung jawab atas wewenang yang telah diberikan.
6. Langkah terakhir adalah adanya komunikasi communication yang
terbuka untuk menciptakan suasana saling memahami antara karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya
kritik dan saran terhadap hasil dan prestasi kerja yang didapatkan oleh karyawan.
Memberdayakan karyawan harus dimulai dari diri manajer. Ia harus menyadari, pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih
mudah. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-perkerjaan di bagian yang dipimpinnya, sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan
bahawan. Karena itu, manajer harus tepat dalam memberikan penugasan, yang disertai parameter keberhasilan yang jelas. Proses pemberdayaan bawahan akan
efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik, dukungan, dan penghargaan yang seimbang Xavier, 2004.
2.3.3 Tiga Sudut Pandang Pemberdayaan Di Tempat Kerja
Dalam cakupan yang lebih luas, Spreitzer dan Doneson 2005 mengemukakan bahwa para sarjana dan praktisi manajemen saat ini menggunakan
tiga sudut pandang yang berbeda dalam mempelajari dan memahami pemberdayaan : 1 Sudut pandang sosial-struktural, 2 Sudut pandang
psikologis, dan 3 Sudut pandang kritis.
1. Sudut pandang sosial-struktural
Sudut pandang sosial-struktural terhadap pemberdayaan berakar pada nilai-nilai dan cita-cita demokrasi. Dalam perspektif ini,
pemberdayaan dikaitkan dengan kepercayaan dalam pemerintahan yang demokratis, di mana kekuasaan berada pada individu di semua
tingkat sistem Prasad, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Keberhasilan dan legitimasi pemberdayaan demokrasi terletak pada
sistem yang memfasilitasi dan mendorong partisipasi sebagian besar karyawan. Tentu saja, berbeda dengan demokrasi formal di mana
setiap orang memiliki suara yang sama dan aturan mayoritas, sebagian besar organisasi enggan mengikuti prinsip kesetaraan suara dan
kekuasaan mayoritas karyawan ini Eylon, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005.
Namun demikian, fokus dari sudut pandang sosial-struktural adalah pada pembagian kekuasaan seluruh sistem, di mana kekuasaan
dikonseptualisasikan memiliki otoritas formal atau kontrol atas sumber daya organisasi Conger dan Kanungo, dalam Spreitzer dan Doneson,
2005. Penekanannya adalah pada partisipasi karyawan melalui peningkatan pendelegasian tanggung jawab ke seluruh rantai komando
organisasi. Sudut pandang sosial-struktural menekankan pentingnya
perubahan kebijakan organisasi, praktik, dan struktur, jauh dari sistem kontrol top-down menuju praktik keterlibatan tinggi Bowen et al.,
dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Fokusnya cenderung pada bagaimana organisasi, kekuatan institusional, sosial, ekonomi, politik,
dan budaya, dapat membasmi kondisi ketidakberdayaan. Misalnya, Walsh et al. dalam Spreitzer dan Doneson, 2005 menemukan bahwa
sifat hubungan dalam kehidupan organisasi menciptakan koneksi yang berarti, dapat saling menyemangati, dan membantu menghilangkan
hambatan untuk aktivitas pemberdayaan. Satu model pemberdayaan sosial-struktural yang terkenal
adalah yang dikemukakan oleh Bowen dan Lawler dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Mereka menemukan bahwa pemberdayaan
karyawan adalah fungsi dari praktek organisasi yang mendistribusikan daya, informasi, pengetahuan, dan penghargaan ke seluruh organisasi.
Kekuatan yang lebih, informasi, pengetahuan, dan penghargaan yang diberikan kepada karyawan, semakin memberdayakan mereka. Tentu
saja, karena empat elemen itu saling bergantung, mereka harus dilakukan bersama-sama, untuk mencapai hasil yang positif. Dengan
kata lain, jika sebuah organisasi berbagi informasi sensitif dengan karyawan tetapi gagal untuk berbagi kekuasaan, pelatihan, atau
imbalan, pemberdayaan akan gagal untuk mencapai akarnya. Namun, dari perspektif struktural, pemberdayaan juga menjadi
sebuah tantangan moral bagi manajer Pfeffer et al., dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Keberhasilan atau kegagalan pemberdayaan
karyawan tergantung pada kemampuan manajer untuk mendamaikan
kehilangan kontrol yang melekat dalam praktek pemberdayaan, dengan kebutuhan organisasi untuk keselarasan tujuan Mills dan Ungson,
dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Menetapkan batas yang jelas untuk hubungan saling percaya dan membangun pemberdayaan, telah
ditemukan untuk menjadi mekanisme yang efektif untuk mengurangi risiko semacam ini Blanchard et al., dalam Spreitzer dan Doneson,
2005. Singkatnya kemudian, sudut pandang sosial-struktural pada
pemberdayaan tertanam dalam teori pertukaran sosial dan kekuatan sosial dengan penekanan pada pembagian otoritas antara atasan dan
bawahan. Namun, para ahli pemberdayaan telah menemukan bahwa perspektif ini akan terbatasi, karena tidak mengakomodir sifat dasar
pemberdayaan, seperti yang dialami oleh karyawan. Contoh dalam beberapa situasi, kekuatan, pengetahuan, informasi, dan penghargaan
telah dibagi kepada karyawan, namun mereka masih merasa tidak terberdayakan. Dan dalam situasi yang lain, individu tidak memiliki
semua fitur obyektif dari lingkungan kerja pemberdayaan, namun ia masih merasa diberdayakan Spreitzer dan Doneson, 2005.
2. Sudut pandang psikologis
Pemberdayaan psikologis mengacu pada satu set kondisi psikologis yang diperlukan bagi individu untuk merasa mengendalikan
nasib mereka sendiri Spreitzer dan Doneson, 2005.
Karena pemberdayaan psikologis menjadi tema utama dalam penelitian ini, maka pembahasan mengenai pemberdayaan psikologis
akan disajikan dalam bagian tersendiri. 3.
Sudut pandang kritis Para ahli teori pemberdayaan kritis dan postmodern
berpendapat bahwa tanpa struktur kekuasaan formal atas kepemilikan pekerja dan perwakilannya, campur tangan pemberdayaan yang khas
sebenarnya justru melemahkan Wendt, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005 karena kekuasaan yang sesungguhnya masih berada di puncak
organisasi Boje dan Rosalie, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Para ahli ini berpendapat bahwa perasaan diberdayakan tidak sama
dengan yang benar-benar telah diberdayakan Jacques, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005. Mereka mencatat bahwa pembahasan tentang
kekuasaan yang jelas, tidak ada dalam literatur tentang pemberdayaan Hardy dan Leiba-OSullivan, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005.
Jadi, kecuali kekuasaan yang diberikan kepada karyawan melalui kepemilikan nyata dan kontrol dalam perusahaan melalui intervensi
demokrasi industri seperti dewan pekerja dan koperasi, para ahli teori kritis mempertanyakan sejauh mana campur tangan pemberdayaan
pernah dapat benar-benar memberdayakan OConnor, dalam Spreitzer dan Doneson, 2005.
Dalam upaya untuk mendamaikan perdebatan antara teori pemberdayaan mainstream dan teori kritis, Boje dan Rosalie dalam
Spreitzer dan Doneson, 2005 mengambil teori Mary Parker Follet tentang kekuasaan bersama dan teori Clegg tentang daerah kekuasaan,
untuk menjembatani kesenjangan antara perspektif yang berbeda dalam literatur pemberdayaan. Mereka mengusulkan jika kekuasaan
tersebut dilihat sebagai kekuasaan untuk daripada kekuasaan atas. Hal ini untuk menyatukan gagasan para ahli tentang kekuasaan dalam
teori pemberdayaan.
2.4 Pemberdayaan Psikologis Psychological Empowerment
