BAB 7 Indonesia

Page 1
BAB 7
The Advent Manajemen Ilmiah
E
bab arlier Ulasan transformasi Amer-industri ican pada periode pasca-Perang
Sipil. Itu Revolusi Industri di Inggris awalnya menyebar ke Amerika Utara dengan
mekanisasi tekstil manu-facturing. Mengingat kemajuan ke arah barat dari
perbatasan AS,Revolusi Industri adalah yang paling jelas dalam kereta api
industri. Orang-orang membutuhkan modus murah dari transportasi- tion, dan rel
kereta api juga disediakan sarana hemat biaya untuk mengangkut barangbarang manufaktur, bahan baku, dan makanan. Benih-benih korporasi-the
industri modern pendahulu dari hari ini Fortune 500 perusahaan-ditaburkan.
Seperti tercantum dalam Bab 5, di Sates Serikat, rel-the
industri jalan adalah untuk merasa perlu dihasilkan untuk meningkatkan
management.DanielMcCallumintroducedsystematicman- manajemen di Erie
Railroad, dan ide pindah seterusnya untuk mempengaruhi perkeretaapian lain
dan Carnegie dalam baja. Rail- jalan membuka pasar baru, dan telegraf
terhubung bangsa untuk keuangan, produksi, pemasaran, dan lainnya transaksi.
Tahap lain dari Revolusi Industri dimulai pada paruh kedua abad kesembilan
belas. Itu adalah kompleks, merata, dan berinteraksi hasil dari kemajuan
teknologi, mengubah sumber daya, berkembang pekerja-manajemen rela-tions,
dan sangat membutuhkan untuk membawa semua faktor ini beberapa

konkordansi dengan meningkatkan praktik manajerial. Sebagai
insinyur yang penting untuk mengembangkan dan menginstal kemajuan dalam
teknologi dan kekuatan, wajar bahwa mereka menjadi sumber utama ide untuk
memenuhi manajerial tantangan-baru tantangan yang sangat. Henry Towne,
misalnya, menyerukan insinyur untuk lookbeyond sisi teknis dari manufaktur dan
menjadi terlibat dalam meningkatkan efisiensi manajerial industri
operasi. Salah satu insinyur yang menanggapi Towne s banding adalah Frederick
W. Taylor, dan dia adalah titik focus bab ini.
121

Page 2
122
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
Frederick Winslow Taylor:
Awal Tahun

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) lahir di Germantown, Pennsylvania. Ayahnya adalah seorang pengacara yang cukup makmur saham Quaker, dan
ibunya ditelusuri akar Puritan dia ke Plymouth, Massachusetts, nenek moyang,
yang tiba di Amerika pada tahun 1629.
1

Pendidikan awal Taylor yang bertaburan dengan klasik, studi tahun Perancis dan
Jerman, dan tiga setengah 'sekolah dan perjalanan di Eropa. Orang tuanya
dimaksudkan bahwa ia harus mengikuti ayahnya profesi hukum dan pada tahun
1872 sepatutnya terdaftar dia di Phillips Exeter Academy di Exeter, New
Hampshire, untuk mempersiapkan Harvard University. Persaingan tersebut tion
terasa kaku, dan semangat Taylor dan energi gelisah menyebabkan larut malam
dan panjang jam, akhirnya mengganggu penglihatannya dan menyebabkan sakit
kepala. Meskipun ia lulus di kepala kelasnya dan lulus ujian masuk Harvard
dengan kehormatan, dan kacamata akhirnya akan memecahkan visi dan sakit
kepala prob-lems, Taylor memutuskan untuk berpaling dari studi lebih
lanjut. Orang tuanya menyarankan bahwa ia mempertimbangkan untuk menjadi
seorang insinyur. Jadi, pada usia 18, ia memulai appren-ticeship sebagai
patternmaker untuk Enterprise Hydraulic Works (Philadelphia), sebuah pompaperusahaan manufaktur yang dimiliki oleh kenalan keluarga.
2
Patternmakers adalah pekerja terampil yang dibuat cetakan kayu yang
digunakan untuk membuat cekungan di pasir ditekan keras untuk membentuk
logam cair menjadi besi dan kuningan coran. Taylor Keputusan untuk
memasukkan magang tidak biasa. Atas kelas Filadelfia telah lama dididik dengan
cara ini. Itu adalah cara yang diterima mengembangkan-ing insinyur mekanik
elit. Seperti adat, Taylor mulai empat tahun nya magang tanpa upah. Selama

tahun kedua, ia mendapatkan $ 1,50 seminggu. Oleh tahun keempat ia
mengantongi jumlah pangeran $ 3,00 seminggu. Pada Masukkan-hadiah, Taylor
mengembangkan empati terhadap titik pekerja pandang, dia bisa bersumpah
dengan yang terbaik dari mereka dan mengagumi kebanggaan mereka
mengambil dalam pengerjaan mereka.
Dia, bagaimanapun, melihat tentang dirinya apa yang ia sebut'' kondisi industri
yang buruk,'' pekerja
pembatasan output, manajemen yang buruk, dan kurangnya harmoni antara
pekerja dan manajemen.
1. Kehidupan Taylor adalah subjek populer untuk biografi. Sebuah sumber yang
banyak dikutip adalah Frank Barkley Copley ini otobiografi resmi, Frederick W.
Taylor: Bapak Manajemen Ilmiah, 2 jilid. (New York: Harper & Brothers,
1923). Sumber-sumber yang berguna lainnya adalah Charles D. Wrege dan
Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah: Mitos dan
Realitas (Homewood, IL: Bisnis Satu Irwin, 1991); Daniel Nelson, Frederick W.
Taylor dan Kebangkitan Manajemen Ilmiah (Madison: University of Wisconsin

Press, 1980), dan Robert Kanigel, The One Way Terbaik: Frederick Winslow Taylor
dan Enigma Efisiensi (New York: Viking, 1997).
2. Robert Kanigel,'' Frederick Taylor Magang,'' Wilson Quarterly 20 (1996), hlm

44-51.

Page 3
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
123
TAYLOR AT Midvale
Setelah menyelesaikan magang, Taylor bergabung dengan Midvale Steel
Company
(Philadelphia) pada tahun 1878.
3
Midvale khusus dalam pembuatan lokomotif roda dan as roda kereta
api. Konsekuensi ekonomi dari kepanikan keuangan 1873 berlama-lama, dan
pekerjaan yang langka. Taylor akibatnya mengambil pekerjaan sebagai buruh
tani. Midvale, di bawah pimpinan William Penjual, salah satu dari abad
kesembilan belas yang kebanyakan penemu menonjol dari peralatan mesin,
adalah salah satu perusahaan baja terkemuka era. Ada Taylor bangkit dari buruh
umum untuk petugas, untuk masinis, bos geng teknisi, mesin-toko pengawas,
untuk menguasai mekanik yang bertanggung jawab atas semua perbaikan dan
pemeliharaan, dan chief engineer-semua dalam enam tahun.
Taylor dua belas tahun di Midvale (1878-1890) adalah tahun percobaan, di mana

ia mendapatkan wawasan yang sangat berharga yang akan menjadi dasar untuk
ide-ide di kemudian hari tentang manajemen yang tepat. Menyadari bahwa ia
tidak memiliki pendidikan ilmiah'','' ia mengambil kursus belajar di rumah dalam
matematika dan fisika di Harvard University. Dia kemudian terdaftar dalam
kursus belajar di rumah dari Stevens Institute of Technology (Hoboken, New
Jersey). Tanpa pernah di kampus, kecuali untuk mengambil masuk nya
pemeriksaan dan setiap pemeriksaan tentu saja dibutuhkan nya, Taylor lulus
dengan gelar dalam engineeringin mekanik 1883. Mengingat bahwa Taylor
mampu segera melewati banyak ujian di Perancis, Jerman, sejarah, dan
sebagainya, karena pengalamannya luar negeri dan untuk membaca umum, ia
mampu lulus dalam waktu sekitar dua setengah tahun, sambil memenuhi tugastugasnya di Midvale.
Taylor tidak memiliki pelatihan formal dalam manajemen dan bergantung
sepenuhnya pada sendiri

pengalaman untuk menentukan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan
produksi Midvale itu.
Perusahaan telah mendirikan sebuah sistem insentif yang piecework Taylor tahu
menjadi efektif dari hari-harinya sebagai buruh tani. Manajemen Midvale terasa
bahwa para pekerja akan menghasilkan lebih banyak jika mereka dibayar tetap''''
tingkat sepotong untuk setiap unit yang diproduksi dibandingkan jika mereka

menerima tingkat hari datar. Ketika Taylor menjadi bos geng, ia belajar
sebaliknya. Dia segera menyadari bahwa output itu tidak perlu rendah karena
praktek disebut'' keprajuritan,'' dimana pekerja sengaja bekerja sebagai
perlahan-lahan karena mereka berani, sementara pada saat yang sama mencoba
untuk membuat bos mereka percaya bahwa mereka bekerja cepat. Memang, ia
memperkirakan bahwa output pekerja hanya sepertiga dari apa yang mungkin.
Taylor membedakan antara dua jenis keprajuritan. '' Keprajuritan Natural''
melanjutkan dari'' naluri alami dan kecenderungan manusia untuk mengambil
mudah''; '' Keprajuritan sistematis'' berasal dari'' lebih rumit berpikir dua pekerja
dan penalaran yang disebabkan oleh hubungan mereka dengan orang lain.'' 4
Keprajuritan alam bisa
3. Charles D. Wrege dan Ronald G. Greenwood,'' Sejarah Awal Midvale Steel dan
Karya
Frederick W. Taylor: 1865-1890,'' Canal Sejarah dan Teknologi Prosiding 11
(1992), hlm 145-176.
. 4 Frederick W. Taylor, Manajemen Toko (New York: Harper & Brothers, 1903),
p. 30.

Page 4
124

BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
Frederick W. Taylor dari hari Midvale nya, sekitar tahun 1886. Courtesy Frederick
Winslow Taylor Collection, Samuel C. Williams Perpustakaan, Stevens Institute of
Technology, Hoboken NJ.
diatasi dengan inspirasi atau memaksa pekerja untuk datang ke
tanda. Sistematis keprajuritan menimbulkan masalah yang berbeda, dan
manajer selama bertahun-tahun telah berusaha untuk
mengatasi kecenderungan pekerja untuk delib-erately'' underwork.'' Taylor
dipahami
bahwa pekerja soldiered karena beberapa alasan. Pertama, mereka takut bahwa
jika mereka bekerja lebih cepat, mereka akan menyelesaikan pekerjaan mereka
dan diletakkan

off, kedua, berdasarkan pengalaman mereka
dibayar dengan potongan, jika mereka memproduksi
lebih, manajemen kemungkinan akan memotong
borongan yang mengatur upah mereka dan mereka
akan berakhir melakukan lebih banyak pekerjaan untuk hal yang sama
mengambil-home pay, dan ketiga, mereka berpegang
aturan-of-thumb metode kerja dijatuhkan

dari generasi ke generasi.
5
Taylor
ditempatkan menyalahkan manajemen, bukan pada
para pekerja, karena ia berpikir bahwa itu adalah
tanggung jawab manajemen untuk merancang pekerjaan
benar dan menawarkan insentif yang tepat untuk
mengatasi keprajuritan pekerja.
Tidak ada bagian kecil, keprajuritan muncul dari benjolan'' kerja'' teori, yang
diadakan
bahwa ada jumlah yang tetap pekerjaan yang harus dilakukan di dunia, sehingga
setiap peningkatan
jumlah setiap pekerja menghasilkan mengurangi jumlah pekerjaan yang tersedia.
6
Sebuah harian datar atau
hourlywagerateencouragedsoldiering, becauseworkershadnoincentivetoproduce
lebih hari ini daripada kemarin. Bayar didasarkan pada kehadiran dan posisi,
bukan usaha.
Bekerja lebih keras tidak membawa hadiah dan, dengan demikian, pekerja yang
benar-benar didorong

menjadi malas. Sistem sepotong-rate, lama jauh sebelum waktu Taylor, berusaha
untuk mendorong
individual produktivitas dengan membayar pekerja atas dasar output mereka,
tetapi seperti

sistem yang umumnya menjadi kegagalan; standar yang sering kurang
ditetapkan, pengusaha memotong
membayar harga sebagai output meningkat menjadi norma, dan pekerja
menyembunyikan shortcut mereka
metode untuk menjaga manajemen bodoh pekerjaan seberapa cepat bisa
dilakukan. Tidak
mengejutkan, pekerja mengembangkan konsensus tentang berapa banyak
masing-masing harus menghasilkan
dan mendapatkan, tidak hanya untuk melindungi diri mereka sendiri tetapi juga
untuk menghindari sanksi yang ditempatkan pada
yang kurang mampu. Manajemen adalah tampaknya tidak menyadari inefisiensi
yang dihasilkan.
Pengalaman awal Taylor sebagai pengawas mesin-toko menghasilkan pahit
bertemu dengan teknisi Midvale itu. Dia mengatakan kepada teknisi bahwa ia
tahu mereka

bisa berbuat lebih banyak dan bahwa ia akan melihat bahwa mereka
lakukan. Taylor dimulai dengan menunjukkan
mereka bagaimana menggunakan mesin bubut logam untuk mendapatkan lebih
banyak output dengan upaya tambahan sedikit.
Para teknisi menolak untuk mengikuti instruksinya. Taylor kemudian beralih ke
pelatihan
5 Frederick W. Taylor, Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah (New York: Harper &
Brothers, 1911).,
hlm 15-16.
6. John Wilson,'' Kekeliruan Ekonomi dan Buruh utopia.'' Quarterly Review 131
(1871), hlm 229-263.

Page 5
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
125
buruh magang. Menghadapi norma output yang ditetapkan, namun, mereka
segera
mengingkari metode Taylor. Taylor mengaku,'' Saya naik terhadap dinding
batu. Saya melakukan

tidak menyalahkan buruh ini dalam hati saya, simpati saya dengan mereka
sepanjang waktu.''
7
Dalam upaya untuk memaksa teknisi untuk bekerja lebih cepat untuk
mendapatkan upah harian yang sama, Taylor
memotong bagian-rate yang berlaku. Para teknisi membalas dengan melanggar
dan jamming
mesin mereka. Taylor membalas dengan memberlakukan sistem denda (hasil
akan
untuk dana manfaat pekerja) untuk peralatan yang rusak. Setelah tiga tahun,
teknisi
akhirnya menyerah dan mengadopsi metode Taylor. Pengalaman pahit ini
mengajarkan Taylor
pelajaran berharga. Ia melihat bahwa bisnis adalah suatu sistem kerja sama
manusia yang akan
berhasil hanya jika semua pekerjaan yang bersangkutan menuju tujuan
bersama. Tidak pernah lagi akan
ia mengenakan denda, dan ia kemudian akan menetapkan aturan ketat terhadap
tingkat pemotongan. Lebih
penting, Taylor menyadari bahwa sistem industri baru adalah penting untuk
mencegah
pahit
seperti
pertemuan
buruh-manajemen. Taylor
mengembangkan sistem tersebut.

berangkat

untuk

THE SEARCH FOR SCIENCE
DALAM MANAJEMEN
Taylor pikir dia bisa mengatasi keprajuritan dengan menentukan bagaimana
setiap pekerjaan bisa
dilakukan secara efisien dan kemudian menetapkan standar kinerja. Dia percaya
bahwa setelah pekerja melihat bahwa standar kinerja telah ditetapkan'' ilmiah,''
bukan pada tradisi, tidak akan ada daya tarik dan motivasi mereka untuk prajurit
akan dihilangkan. Masalahnya adalah dalam mendefinisikan satu hari kerja yang
adil untuk setiap pekerjaan.
Taylor ditetapkan untuk menentukan apa yang pekerja harus dapat melakukan
dengan mereka

peralatan dan bahan. Ini adalah awal dari apa yang disebut'' ilmiah
manajemen,'' yaitu, penerapan metode ilmiah secara empiris
membangun cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan masing-masing
pekerja. Taylor telah menyimpulkan
bahwa konflik buruh-manajemen
sisi. Pengelolaan

adalah

karena

ketidaktahuan

di

kedua

diharapkan dan pekerja yang siap untuk memberikan'' hari kerja yang adil''
untuk'' hari yang adil
membayar.'' Tidak ada pihak yang, bagaimanapun, tahu apa yang merupakan
pekerjaan sehari-hari. Keduanya mengandalkan
kesan samar-samar yang menyebabkan perselisihan terus.
Studi waktu menjadi dasar kerja Taylor. Dengan stopwatch, berat
skala, dan tape, ia benar-benar mengukur jarak bahwa para pekerja dan bahan
bepergian. Secara bertahap, ia menetapkan bahwa bagian besar dari kedua
usaha dan bahan adalah
sia-sia sia-sia karena
mempertanyakan

manajemen

yang

tidak

tepat. Beberapa

kritikus

orisinalitas karya Taylor. Charles Babbage sebelumnya menggunakan jam tangan
untuk
merekam operasi tenaga kerja dan waktu yang diperlukan untuk manufaktur
pin. Pada tahun 1912,
subkomite dari American Society of Mechanical Engineers mengeluarkan laporan
studi saat itu tidak menyebutkan karya Taylor tetapi direferensikan Babbage dan
Adam Smith. Taylor memberikan kontribusi terhadap pembahasan laporan ini
dalam upaya untuk memperjelas
konsepnya studi waktu dan menjawab orang-orang yang meragukan keaslian
karyanya.
Studi waktu dimulai di toko mesin dari Midvale Baja
Perusahaan di tahun 1881 .... Memang benar bahwa bentuk Tabel 1 dan 2
7. Copley, Taylor, vol. 1, p. 162.

Page 6

126
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
[Dari Babbage 1835 buku Ekonomi Mesin dan Industri]
mirip dengan perekaman studi waktu kosong, tapi di sini
kemiripan berhenti. Setiap baris dalam Tabel 2, misalnya, memberikan statistik
mengenai rata-rata seluruh pekerjaan seorang operatif yang bekerja
hari demi hari, dalam mesin runninga terlibat dalam pembuatan
pin. Tabel ini tidak melibatkan studi apapun gerakan
orang, atau waktu di mana gerakan seharusnya
dibuat. Statistik Mere untuk waktu yang seorang pria mengambil untuk
melakukan diberikan
bagian dari pekerjaan tidak merupakan'' studi waktu.'''' Waktu studi,'' sebagai
yang
nama menyiratkan, melibatkan studi yang cermat terhadap waktu di mana
bekerja
harus dilakukan ... [bukan] waktu di mana pekerjaan sebenarnya
dilakukan.
8
Tidak seperti Babbage, Taylor menggunakan studi waktu untuk disimpulkan
daripada deskriptif
tujuan. Daripada hanya menjelaskan apa yang'','' Taylor menggunakan studi
waktu untuk menemukan
'' Apa yang mungkin'' dalam meningkatkan prestasi kerja. Studi waktu Taylor
memiliki dua
fase: analisis dan sintesis. Dalam analisis, setiap pekerjaan didobrak SD nya
gerakan. Gerakan yang tidak penting dibuang dan sisanya dengan hati-hati
diperiksa untuk menentukan cara tercepat dan paling boros melakukan
pekerjaan.
Ini gerakan dasar kemudian dijelaskan, direkam, dan diindeks, bersama dengan
jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menutupi keterlambatan tidak dapat
dihindari, kecelakaan kecil, dan sisanya.

Pada tahap kedua, sintesis, gerakan dasar digabungkan dalam
urutan yang benar untuk menentukan waktu dan metode yang tepat untuk
melakukan pekerjaan.
Fase ini juga membawa perbaikan pada alat, mesin, bahan, metode, dan
standarisasi akhir dari semua elemen sekitarnya dan menemani pekerjaan.
9
THE QUEST FOR INSENTIF PENINGKATAN
Pencarian untuk rencana sepotong-tingkat
meningkatkan output mungkin

insentif

yang

efektif

untuk

setua umat manusia.
10
Pembayaran berdasarkan kinerja individu adalah dasar
dari'' memadamkan'' atau sistem domestik produksi, dan sepotong-rate insentif
digunakan sebelum dan selama Revolusi Industri. Sebagai industri Amerika
dikembangkan setelah Perang Saudara, banyak skema yang diusulkan untuk
membayar tenaga kerja.
Ini termasuk Henry Towne itu gain sharing dan rencana premium Frederick
Halsey.
Makalah pertama Taylor, akan disampaikan ke ASME pada tahun 1895,
mengkritik baik Towne dan
Halsey merencanakan dan mengusulkan alternatif baru.
11
Menurut Taylor, kelemahan
8. Ibid., P. 226.
9. Taylor, Manajemen Toko, hlm 149-176.
10. E. Brian Peach dan Daniel A. Wren,'' Pay for Performance dari Antiquity ke
tahun 1950-an,'' Journal of
Manajemen Organisasi Perilaku 12 (1992), 5-26.
11. Frederick W. Taylor,'' Sistem Sepotong-Rate, Menjadi Langkah Menuju Solusi
parsial Buruh

Masalah,'' Transaksi, ASME 16 (1895), hlm 856-883. Tulisan ini dicetak ulang di
Sasaki Tsuneo dan

Page 7
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
127
di Towne dan Halsey rencana adalah bahwa mereka mengambil keluaran pekerja
saat ini sebagai mereka
standar kinerja. Sebaliknya, Taylor mengusulkan tiga bagian rencana baru yang
diperpanjang sistem piecework sebelumnya dikembangkan oleh Charles A.
Brinley di Midvale
Baja: (1) observasi dan analisis melalui studi waktu untuk menetapkan standar
output dan
membayar harga, (2) sistem diferensial piecework di mana tingkat yang lebih
tinggi per buah dibayar
jika pekerjaan dilakukan dalam waktu kurang dari yang ditentukan dan tarif yang
lebih rendah dibayar jika dilakukan di
lebih banyak waktu daripada yang diperbolehkan, dan (3)'' membayar laki-laki
dan tidak posisi''.
Menurut Taylor, bagi hasil gagal karena berkecil pribadi
ambisi dengan memungkinkan semua untuk berbagi dalam keuntungan terlepas
dari kontribusi mereka dan
karena'' keterpencilan pahala.'' Dalam mengenali kekurangan ini,
Taylor menunjukkan apresiasi
sebagai prinsip temporal

terhadap

apa

yang

sekarang

dikenal

persentuhan, yaitu pentingnya waktu antara stimulus dan respon
dalam perilaku pengkondisian, dan mencerminkan pandangan Taylor yang
berbagi keuntungan di akhir
dari tahun memberikan sedikit insentif untuk meningkatkan kinerja sehari-hari.
Dalam makalahnya tahun 1895, Taylor telah jelas menempatkan tanggung jawab
pada manajemen untuk membangun
standar output harian daripada mengikuti praktek mapan memungkinkan
workerstodeterminehowjobsshouldbeperformed.Incommentingontheaudience

Pernyataan yang mengikuti presentasinya, Taylor mengatakan dia'' banyak
terkejut dan
kecewa bahwa dasar rate-fixing belum mendapat perhatian selama
diskusi.''
12
Dalam pandangan Taylor, yang hadir ternyata tidak menyadari bahwa
standar kinerja yang tepat harus ditentukan sebelum mendirikan sepotong adil
tingkat. Di bawah rencana Taylor, sebuah departemen khusus menganalisis
setiap pekerjaan dan kemudian menetapkan
standar kinerja dan skala gaji bukan mengandalkan pada dugaan dan tradisi.
Gagasan Taylor membayar laki-laki ketimbang posisi dirancang untuk sebagian
alamat keprajuritan, tetapi terutama dimaksudkan untuk menghargai inisiatif
individu
pekerja. Taylor juga mengerti ia berurusan dengan manusia serta bahan
dan mesin. Dia siap mengakui,'' Ada jenis lain dari ilmiah
investigasi ... yang harus mendapat perhatian khusus, yaitu, studi yang akurat
motif yang mempengaruhi laki-laki.''
13
1895 kertas ASME Taylor juga menguraikan pandangannya tentang serikat
pekerja, terutama dengan
menghormati untuk mengatur upah dan kondisi kerja:
The [author] jauh dari mengambil pandangan yang dianut oleh banyak produsen
bahwa serikat buruh merupakan kerugian hampir tak tanggung-tanggung
mereka yang
bergabung dengan mereka, serta pengusaha dan masyarakat umum. Tenaga
kerja
serikat pekerja ... telah memberikan layanan besar tidak hanya untuk anggota
mereka,
Daniel A. Wren (editor), Legacy Intelektual Manajemen Teori, ser.2, pt 1, vol.2
(London: Pickering
dan Chatto, 2002), hlm 59-108. Lihat juga Charles D. Wrege dan Ronald G.
Greenwood, Frederick W.

Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah: Mitos dan Realitas (Homewood, IL: Bisnis Satu
Irwin, 1991),
p. 20.
12. Taylor, Sepotong-Rate System,'' hlm 903-904.
13. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, p. 119.

Page 8
128
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
tetapi untuk dunia, dalam memperpendek jam kerja dan dalam memodifikasi
kesulitan dan meningkatkan kondisi upah kerja ....
Ketika majikan kawanan laki-laki mereka bersama-sama di kelas, membayar
semua masing-masing
kelas upah yang sama, dan menawarkan mereka ada bujukan untuk bekerja
lebih keras atau lebih baik dari rata-rata, satu-satunya obat untuk pria
terletak pada kombinasi, dan sering satu-satunya jawaban yang mungkin untuk
gangguan-gangguan pada bagian dari majikan mereka adalah pemogokan .... Ini
keadaan jauh dari memuaskan dan penulis percaya bahwa
sistem yang mengatur upah dan kondisi kerja dari seluruh
Kelas pria dengan konferensi dan kesepakatan antara para pemimpin,
serikat pekerja dan produsen untuk menjadi jauh lebih rendah ... dengan rencana
merangsang ambisi masing-masing pekerja dengan membayar dia sesuai
dengan
worth individual, dan tanpa membatasi dia untuk tingkat pekerjaan atau
membayar rata-rata kelasnya.
14
Taylor melihat tidak perlu untuk serikat pekerja di bawah rencana insentif
sepotong-rate-nya. Serikat pekerja, untuk
asuh solidaritas kelas, bersikeras bahwa anggota mereka semua diperlakukan
sama. Untuk Taylor,

ini mencegah anggota serikat dari memenuhi ambisi pribadi mereka. Daripada
didorong untuk memperbaiki diri, dalam pikiran Taylor, serikat menahan individu
inisiatif.
Komentar Taylor dengan benar menetapkan standar kinerja, sesuai
insentif sepotong-rate,
diantisipasi nya

dan

hubungan

antara

pekerja

dan

manajemen

keyakinan bahwa kekhawatiran karyawan dan majikan harus didasarkan pada
mutualitas''
kepentingan.'' Melawan asumsi bahwa jika pekerja mendapatkan lebih, mereka
melakukannya
dengan biaya majikan mereka, Taylor menganjurkan sebuah sistem yang akan
menguntungkan kedua
majikan dan karyawan. Dengan demikian, ia membahas kontradiksi yang
melekat dalam
'' Paradoks upah tinggi dan biaya rendah,'' yang di permukaan tampaknya
diametrically menentang
termurah

konsep. Daripada

pengusaha

mencoba

untuk

membeli

tenaga kerja dan membayar upah serendah mungkin, dengan keyakinan bahwa
tingkat upah yang tinggi yang
disertai dengan tingginya biaya per unit, Taylor menunjukkan bahwa upah yang
tinggi dapat diasosiasikandiciptakan dengan biaya rendah. Taylor menganjurkan membayar pekerja kelas
upah yang tinggi, sehingga
mendorong mereka untuk menghasilkan lebih di bawah standar, kondisi efisien
dengan tidak lebih besar
pengeluaran usaha. Hasilnya
karenanya, lebih rendah per

akan

produktivitas

yang

lebih

besar

dan,

biaya unit, sehingga upah yang lebih tinggi mungkin. Upah tinggi dan biaya
rendah yang dimungkinkan oleh
menggunakan prinsip-prinsip ilmiah secara empiris menetapkan cara yang paling
efisien untuk melakukan
pekerjaan masing-masing pekerja. Sepanjang sejarah, itu telah diambil sebagai
jelas bahwa pekerja

bisa menghasilkan lebih hanya dengan bekerja lebih keras atau lebih. Taylor
menunjukkan bahwa sebenarnya
potensi peningkatan output tidak'' bekerja lebih keras'' tetapi'' bekerja cerdas.''
Untuk itu, Taylor mengatakan bahwa tujuan dari manajemen harus bahwa setiap
pekerja
1 .... diberikan sejauh mungkin kelas tertinggi pekerjaan yang kemampuannya
dan fisik cocok dia.
14. Taylor,'' Sepotong-Rate System,'' p. 882, juga di Taylor, Manajemen Toko, hlm
185-186.

Page 9
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
129
2 .... dipanggil untuk berubah jumlah maksimum pekerjaan yang a
tingkat pertama manusia kelasnya dapat melakukan dan berkembang.
3 .... ketika dia bekerja pada kecepatan yang terbaik dari seorang pria
kelas, ... harus dibayar dari
30 persen menjadi 100 persen sesuai dengan sifat dari pekerjaan yang dia
lakukan,
di luar rata-rata kelasnya.
15
Gagasan tentang'' kelas'' man menunjukkan bahwa Taylor menyadari kebutuhan
untuk
cocok dengan kemampuan orang dengan persyaratan pekerjaan. Dalam hal,
manajemen ilmiah ini
diantisipasi pentingnya apa yang dikenal hari ini sebagai'' orang-job fit'' di
karyawan
seleksi.
16
Ia menggunakan istilah'' kelas manusia,'' Namun, menyebabkan dia banyak
kesedihan,

terutama ketika menjelaskan kepada orang lain. Dalam kesaksian di depan
komite khusus
AS DPR dibebankan dengan menyelidiki'' Taylor dan lainnya
sistem manajemen toko,'' Taylor mendefinisikan apa yang dimaksud dengan''
kelas man''
dengan menggambarkan seorang pria yang tidak memenuhi definisi nya:
Saya percaya satu-satunya orang yang tidak berada di bawah'' kelas'' seperti
yang saya
telah ditetapkan itu,
bekerja. Saya memiliki

adalah

orang

yang

bisa

bekerja

dan

tidak

akan

mencoba untuk membuatnya jelas bahwa untuk setiap jenis pekerja beberapa
pekerjaan dapat
ditemukan di mana dia adalah kelas pertama, dengan pengecualian orang-orang
yang
yang dengan baik mampu melakukan pekerjaan tetapi tidak akan melakukannya.
17
Berdasarkan ketentuan ini, pekerja kelas non-pertama akan mereka yang secara
fisik
atau tidak cocok mental untuk pekerjaan yang mereka telah ditugaskan (dalam
hal ini
mereka harus dilatih atau ditransfer ke pekerjaan lain yang mereka cocok) atau
yang tidak mau memberikan yang terbaik. Dalam menetapkan tingkat upah
untuk setiap pekerjaan, Taylor menulis
bahwa standar kinerja harus ditetapkan pada kecepatan pekerja kelas'' dapat
menjaga
up untuk jangka panjang
kecepatan di mana laki-laki

tahun

tanpa

cedera

kesehatannya. Ini

adalah

menjadi lebih bahagia dan berkembang.''
18
Taylor mengantisipasi apa yang saat ini dianggap suara
manajemen sumber daya manusia, yaitu pencocokan kemampuan pekerja untuk
pekerjaan yang ditugaskan.
Itu tugas manajemen untuk mengidentifikasi pekerjaan yang karyawan yang
terbaik

cocok, untuk membantu para pekerja untuk menjadi'' kelas,'' dan menyediakan
mereka dengan
insentif untuk memberikan yang terbaik. Views Taylor pada pekerja kelas yang
erat
terkait dengan filosofi pribadinya'' kemauan untuk sampai ke sana,'' drive
keberhasilan
itu adalah dasar kehidupan sendiri. Itu adalah pengamatan bahwa individu
berbeda tidak begitu
banyak dalam otak, tetapi keinginan mereka untuk mencapai.
19
Pekerja kelas adalah orang-orang dengan
15. Taylor, Manajemen Toko, hlm 28-29.
16. JeffreyR. Edwards,'' Orang-JobFit: A ConceptualIntegration, Studi Literatur,
andMethodological
Kritik,'' International Review of Psikologi Industri dan Organisasi 6 (1991), hlm
283-357.
17. Audiensi sebelum Pansus DPR untuk Penyelidikan Taylor dan
Sistem lain dari Manajemen Toko di bawah Otoritas Rumah Resolusi 90
(Washington, DC: US
Pemerintah Printing Office, 1912), p. 1451.
Taylor, Toko Manajemen 18., P. 25.
19. Copley, Taylor, vol. 1, p. 183.

Page 10
130
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
ambisi dan yang cocok untuk pekerjaan mereka. Mereka tidak super manusia,
sebagai
Istilah kemudian datang untuk berkonotasi.
SISTEM MANAJEMEN TUGASPada Midvale, Taylor meletakkan dasar-dasar apa yang ia lebih suka menyebut

'' Sistem tugas manajemen.'' Unsur penting dalam sistem ini adalah studi waktu
andthedevelopmentofperformancestandards; asecondingredientwastheselection
pekerja yang bisa memenuhi standar tersebut ketika didorong oleh upah
diferensial
rencana. Sistem ini, bagaimanapun, adalah masih belum lengkap. Taylor mulai
membangun lebih lanjut.
Ia mendefinisikan manajemen sebagai'' tahu persis apa yang Anda ingin orang
lakukan, dan
kemudian melihat bahwa mereka melakukannya dalam cara terbaik dan
termurah.'' Taylor menambahkan bahwa tidak ada
Definisi singkat sepenuhnya bisa menggambarkan seni manajemen tetapi''
hubungan
antara pengusaha dan laki-laki terbentuk tanpa pertanyaan bagian terpenting
dari
seni ini.''
20
Dia melihat ketidakrataan dalam kualitas manajemen dan menantang
asumsi bahwa jika orang yang tepat dipekerjakan pertimbangan tersebut akan
mengurus
dari diri mereka sendiri.
Sistem tugas-manajemen
matang. Sehari

Taylor

tergantung

pada

perencanaan

yang

pekerja itu harus diberikan tugas dan diberikan instruksi tertulis rinci dan waktu
penyisihan penyelesaian mereka. Studi waktu digunakan untuk menentukan
jumlah
waktu setiap tugas
standar. Berikut

yang

diperlukan. Metode,

alat,

dan

bahan

yang

Rencana diferensial membayar Taylor, pekerja yang ditugaskan tugas yang
dilakukan dalam waktu yang
dialokasikan menerima upah yang sangat tinggi, sedangkan upah biasa pergi ke
orang-orang
yang tidak.
AnimmediatedemandfacedbymanagersunderTaylor'ssystemwashowbestto

mengatur dan memandu pekerjaan terhadap penyelesaian. Untuk membantu
manajer, Taylor dikembangkan
bentuk unik pengawasan disebut'' foremenship fungsional.'' Taylor ditentukan
kualitas yang ia merasa terdiri mandor baik-bulat:'' otak, pendidikan, khusus
atau pengetahuan teknis, ketangkasan atau kekuatan manual; kebijaksanaan,
energi, grit, kejujuran;
penilaian atau akal sehat, dan kesehatan yang baik''.
21
Taylor berpikir bahwa itu akan hampir mustahil untuk menemukan cukup
manajer
dengan semua sifat-sifat ini. Dengan menetapkan spesialis untuk masing-masing
bagian komponen, Taylor
percaya tuntutan fisik dan mental pada manajer individual bisa
berkurang.
22
Awalnya, sebagai mandor, Taylor dipekerjakan asisten untuk mempersiapkan
instruksi
kartu dan melakukan tugas terkait lainnya. Sebagai pemikirannya berkembang,
ia memberi lebih
Taylor, Toko Manajemen 20., P. 21.
21. Ibid., P. 96.
22. Richard Whiting menemukan bahwa konsep Taylor dari mandor fungsional
juga digunakan pada awal 1884
oleh John Richards, pemilik dan
Francisco. Richards, rupanya juga

manajer

dari

Perusahaan

Alat

San

mengalami kesulitan dalam mencari mandor baik-bulat, menciptakan lima
bidang fungsional terpisah di toko dengan
satu orang yang bertanggung jawab dari masing-masing. Richard J. Whiting,''
John Richards-California Pioneer Manajemen
Pemikiran,'' California Management Review 6, no. 2 (Musim Dingin 1963), p. 37.

Page 11

BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
131
dan tanggung jawab lebih untuk asisten ini dengan menetapkan tugas yang
berbeda untuk berbeda
asisten. Manajer khas dari periode itu tidak banyak perencana; tempat kerja
Tata letak sangat ditentukan bagaimana tugas dilakukan. Tidak ada yang belum
telah mengembangkan tugas
berencana untuk tingkat yang sama seperti Taylor. Gaya barunya dimulai dengan
perbedaan
antara perencanaan kerja dan kinerjanya, kemajuan penting untuk kali.
Taylor menganjurkan penggunaan''
bertanggung jawab atas berbeda-

mandor

fungsional,''

masing-masing

tanggung jawab ent (yaitu, fungsi). Mandor ini akan beroperasi dari pusat
Perintah'' departemen perencanaan.'''' Dari petugas rute kerja'' ditentukan alur
kerja dan
tugas yang paling efisien dari pekerja dan mesin, petugas kartu instruksi''''
informasi tertulis dilengkapi pada alat dan bahan yang diperlukan, bagian yang
berlaku
rate dan premium kinerja, dan arah operasi lain, waktu dan biaya''
petugas'' dipertahankan tiket waktu dan mencatat biaya yang terkait dengan
pekerjaan masing-masing
order; dan'' toko disiplin'' menyimpan catatan'' kebajikan setiap pekerja dan
cacat,'' menjabat sebagai pembawa damai'','' dan dipilih dan diberhentikan
karyawan necbeda-beda. Seorang bos'' geng'' bertanggung jawab atas semua bekerja sampai
waktu itu mesin;
a'' bos'' kecepatan mengambil alih sementara pekerjaan sedang mesin,
menentukan alat,
diperlukan operasi, dan kecepatan mesin yang tepat memotong, inspektur''''
bertanggung jawab atas kualitas
bertanggung jawab atas mesin
perawatan dan pemeliharaan.

output,

dan

sebuah''

perbaikan

bos''

The foremanship fungsional (Gambar 7-1) membuat keterampilan khusus yang
tersedia
relatif cepat daripada membutuhkan waktu tambahan untuk baik merekrut atau
kereta
manajer baik-bulat. Taylor melihat ada konflik antara sistem-nya dan
Prinsip kesatuan-of-perintah, yang menyatakan bahwa tidak ada bawahan harus
melapor ke
lebih dari satu unggul, sehingga menghilangkan kemungkinan bahwa bawahan
mungkin menerima perintah yang
berbeda. Untuk Taylor, pengetahuan

bertentangan

dari

supervisor

yang

harus menang, perintah harus dikeluarkan atas dasar pengetahuan khusus yang
agak
daripada atas dasar pangkat atau jabatan. Oleh karena itu, tidak ada konflik,
karena masing-masing
pekerja hanya memiliki satu bos di salah satu aspek tugas. Menekankan
jenderalnya
tujuan harmoni dan kebersamaan kepentingan antara pekerja dan manajer,
Taylor percaya bahwa semangat kerjasama lebih lanjut akan mencegah konflik di
bawah
foremanship fungsional.
Taylor memiliki sedikit kesulitan dalam menjual foremanship fungsional ke
Midvale
pekerja, supervisor
membatasi

langsung

mereka,

bagaimanapun,

menolak

karena

berbagai otoritas dan kegiatan mereka.
23
Taylor tidak menentukan bahwa terpisah
mandor harus bertanggung jawab atas setiap fungsi departemen perencanaan;
lebih kecil
unit, satu orang mungkin mengisi peran ganda. Tujuan Taylor adalah untuk fokus
khusus
managementknowledgeontheworkathand.Asfunctionalforemanshiphasevolved
hingga
saat
fungsional atas

ini,

pengetahuan

khusus

dilaksanakan

melalui otoritas

tugas, tidak lebih dari pekerja individu, dan tanpa menghindari atasan mereka.
Foremanship fungsional Taylor pernah menjadi luas dalam praktek. Kurangnya
adopsi bukanlah hasil dari kebingungan pekerja atau pelanggaran kesatuan
23 . Copley, Taylor , vol. 1, p. 292.

Page 12
132
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
GAMBAR 7 - 1
Mandor FUNGSIONAL TAYLOR'S
Pengajaran
petugas kartu
Waktu dan
petugas biaya
Urutan
rute kerja
pramuniaga
Orang yg berpegang kpd disiplin
PERENCANAAN KINERJA
Bos geng
Bos Perbaikan
Inspektur
Individu
pekerja
Bos Kecepatan
Diadaptasi dari Frank B. dan Lillian M. Gilbreth, Applied Gerak Study , New York:
Sturgis &
Walton Co, 1917.

perintah, melainkan pengakuan bahwa ia gagal untuk mengembangkan manajer
mampu
melakukan pekerjaan mereka tanpa terlalu tergantung pada spesialis staf.
Nilai spesialis akan diakui, tetapi terutama dalam membantu umum
manajer menyulap banyak tuntutan dari sebuah organisasi besar. Ini akan
terutama
menjadi kasus ketika datang ke berurusan dengan baik bidang keahlian tertentu
(seperti
masalah hukum) atau pengecualian yang
direncanakan. Dengan cara ini, orang-orang

signifikan

dari

kinerja

yang

kegiatan yang membutuhkan pengetahuan khusus atau perhatian langsung (''
pengecualian'')
bisa segera ditangani dan sok tahu. The'' pengecualian'' Prinsip adalah
salah satu kontribusi Taylor lebih penting:
Di bawah itu manajer harus menerima hanya kental, diringkas,
dan selalu laporan komparatif, meliputi ... semua pengecualian
dengan rata-rata masa lalu atau dengan standar ... baik sangat baik dan
pengecualian
sangat
buruk ... meninggalkan
mempertimbangkan lebih luas

dia

bebas

untuk

garis kebijakan dan untuk mempelajari karakter dan kebugaran yang penting
orang di bawah dia.
24
Untuk Taylor, semua otoritas itu harus didasarkan pada pengetahuan, bukan
posisi, dan
Prinsip pengecualian meningkatkan efisiensi dengan memungkinkan manajer
waktu untuk mengurus
paling mendesak dan penting keprihatinan mereka.
24 . Taylor, Toko Manajemen , p. 126.

Page 13
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH

133
TAYLOR: MANAJER DAN KONSULTAN THE
Tahun Taylor di Midvale Baja telah penuh: meningkatkan tanggung jawab dan
numerpromosi ous, bekerja sama dengan kakak iparnya, Clarence M. Clark, untuk
memenangkan
amatir ganda kejuaraan tenis rumput AS pertama Asosiasi Lawn Tennis
pada tahun 1881, gelar teknik mesin dari Stevens Institute pada tahun 1883;
marperkawinan ke Louise M. Spooner
pemotongan logam dan mesin

pada

tahun

1884;

percobaan

pada

belting, dan mengembangkan esensi sistem tugas-manajemennya semua dibuat
untuk sibuk dua belas tahun. Pada tahun 1890, ia meninggalkan Midvale untuk
menjadi general manager
Perusahaan Manufacturing Investment (MIC), sebuah konverter kayu prodUCTS ke dalam serat
bermanfaat. Taylor

kertas. Pengalamannya

di

MIC

tidak

sepenuhnya

merasa bahwa kesulitan operasional perusahaan adalah karena baru-papermak
proses ing telah diinstal, sedangkan pemiliknya percaya bahwa Taylor tidak
memiliki
pengalaman eksekutif yang luas diperlukan untuk membawa proses online. Pada
tahun 1893, Taylor
mengundurkan diri dari MIC, mengungkapkan penghinaan bagi pemodal yang
tertarik hanya
'' dalam membuat uang dengan cepat'' dan'' benar-benar tidak punya
kebanggaan manufaktur.''
25
Pengalaman Taylor di MIC tidak akan pertemuan terakhirnya dengan pemilik
yang,
menurut Taylor, resisten terhadap perubahan dan perbaikan insinyur
bisa memberikan.
Meskipun Taylor mengembangkan penghinaan untuk pemodal, ia menyadari nya
pendek-

kedatangan dalam akuntansi. Pada MIC, RD Hayes, seorang mantan manajer
kereta api, dirubah
sistem pembukuan dan disewa William D. Basley, sebuah kereta api yang
berpengalaman
akuntan, untuk mengoperasikan sistem. Basley telah bekerja untuk Newark dan
Hudson
Railroad, yang dikendalikan oleh Erie Railroad, di mana Daniel McCallum telah
sistem akuntansi dan pelaporan berkembang di tahun 1850-an.
26
Taylor terkesan
oleh Hayes dan metode Basley, yang kemudian akan membentuk dasar sendiri
sistem pembukuan, sehingga tahun di MIC belum kerugian total. Dengan baru
nya
memperoleh pengetahuan tentang akuntansi dan latar belakang teknik nya,
Taylor memutuskan
untuk menjadi insinyur konsultasi untuk manajemen.
Salah satu klien Taylor adalah Baja Motor Works (Johnstown, Pennsylvania).
Diminta untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, pada tahun 1896, Taylor
mengembangkan sistem
rekening biaya untuk pembelian bahan, serta pelacakan dan mengeluarkan
persediaan.
Taylor juga merancang grafik routing yang menunjukkan bagaimana semua
bagian yang terdiri dari
produk utama perusahaan, motor mobil listrik, berkumpul.
27
Sementara di
Baja Motor Works, Taylor bekerja sama dengan Tom L. Johnson, perusahaan
pendiri, AJ Moxham, yang kemudian menjadi seorang eksekutif dengan Du Pont
Perusahaan;
25 . Taylor, dikutip dalam Nelson, Taylor , p. 53.
26 . Charles D. Wrege,'' Nineteenth Century Asal Usul 'Pembukuan bawah Sistem
Taylor,''' di Kae

H. Chung, ed,. Prosiding Pertemuan Tahunan Academy of Management (1983),
hlm 106-110;
lihat juga Nelson, Taylor , hlm 54-55.
27 . Michael Massouh,'' Teknologi dan Inovasi Manajerial: The Johnson Company,
1883-1889,''
Bisnis Sejarah Ulasan 50, no. 1 (Musim Semi 1976), hlm 66-67.

Page 14
134
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
dan Coleman du Pont. Moxham kemudian mengadopsi sistem akuntansi biaya
Taylor di
Du Pont Powder Company, kemudian di bawah arahan Pierre du Pont.
28
Lain klien Taylor adalah Simonds Mesin Rolling Perusahaan (Fitchburg,
Massachusetts),
pembuatan

di

mana

(pada

1897)

ia

melakukan

percobaan

dalam

sepeda bantalan bola. Pada tahap akhir dari proses manufaktur 120 wanita
memeriksa bantalan bola untuk kelemahan. Selama periode waktu, Taylor secara
bertahap
memperpendek hari kerja dari sepuluh setengah jam untuk delapan setengah
jam sehari,
memperkenalkan pagi dan waktu istirahat siang, mengidentifikasi inspektur
terbaik, dan
menempatkan perempuan pada jadwal piecework membayar. Interaksi dari
perubahan ini adalah
kompleks, dan akan sulit untuk memperbaiki penyebab dan hasil. Hasilnya,
bagaimanapun,
adalah bahwa tiga puluh lima perempuan mampu melakukan pekerjaan dari 120,
sebagai output meningkat
5.000.000-17.000.000 bantalan per bulan, akurasi ditingkatkan dengan
dua-pertiga, upah rata-rata 80 hingga 100 persen lebih tinggi, dan'' setiap gadis
adalah

dibuat untuk merasa bahwa dia adalah obyek perawatan utama dan bunga pada
bagian dari
manajemen.''
29
Sementara di Simonds, Taylor juga memperkenalkan Hayes dan Basley
sistem akuntansi untuk mengatur klasifikasi biaya, mendistribusikan biaya
overhead,
dan meningkatkan penanganan material dan kontrol.
Paling menantang dan kontroversial tugas konsultasi Taylor adalah untuk
Bethlehem Iron Company (South Bethlehem, Pennsylvania). Taylor datang ke
Bethlehem (kemudian Bethlehem Steel Company) pada tahun 1898, atas
permintaan perusahaan
pemegang saham terbesar, Joseph Wharton. Pendiri sekolah pertama di Amerika
dari
bisnis di University of Pennsylvania, Wharton meminta bantuan Taylor di
mengurangi biaya operasi dan meningkatkan efisiensi secara keseluruhan
Bethlehem. Pada saat itu
waktu, manajemen Bethlehem berada di bawah penyelidikan federal untuk
pengisian yang berlebihan
dan harga berkolusi kontrak pertahanan. Dari perekrutan awalnya, puncak
perusahaan
manajer membenci ketegasan Taylor. Taylor merasa bahwa banyak manajer
puncak
adalah wajar tanpa pengecualian, setelah mendapatkan posisi mereka karena
hubungan keluarga daripada
kemampuan mereka. Setelah banyak oposisi, Taylor akhirnya bisa meyakinkan
Betlehem
pemilik untuk
perusahaan

mereorganisasi

perusahaan,

tetapi

hasilnya

jauh

terasing

manajer puncak. Para manajer ini, pada gilirannya, mencari setiap kesempatan
untuk menumbangkan
Upaya Taylor.
Taylor mendirikan sebuah departemen perencanaan pusat, yang diselenggarakan
alat tidur dan

gudang, dan menerapkan sistem akuntansi biaya yang telah dikembangkan
untuk Steel
Motor Works. Untuk membantu dalam karyanya, Taylor membawa Sanford
Thompson, yang telah
mungkin melakukan studi waktu lebih dari Taylor pernah bermimpi melakukan;
Henry
Gantt, yang telah bekerja dengan Taylor di Midvale, Carl Barth, seorang ahli
matematika;
Dwight Merrick, yang menjadi otoritas terkemuka pada studi waktu, James
Gillespie,
28 . H. Thomas Johnson,'' Manajemen Akuntansi di Awal Industri Terpadu: EI Du
Pont de
Nemours Powder Company, 1903-1912,'' Bisnis History Ulasan 49, no. 2 (Musim
Panas 1975), p. 194.
29 . Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah , hlm 95-96. Nyland digunakan karya Taylor
di Simonds ke
menggambarkan kontribusi Taylor untuk
industri. Lihat Chris Nyland,'' Taylorisme

mengurangi

jam

kerja

dalam

dan Jam Kerja,'' Jurnal Manajemen History 1, no. 2 (1995), hlm 8-25.

Page 15
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
135
yang telah terlibat dengan studi di Simonds waktu, dan Maunsell Putih, yang
telah
sebelumnya membantu Taylor dengan serangkaian percobaan pemotongan
logam.
Pada tahun 1899, harga babi besi meningkat tajam, dan Betlehem segera dijual
10.000
ton dari persediaan. Pengiriman besi dengan kereta api diperlukan yang dapat
dimuat secara manual
ke mobil gondola. Besi telah berperan sebagai sembilan puluh dua ingot pound
atau'' babi.''

Pada saat itu, Taylor dan Thompson sedang menyiapkan buku pegangan pada
unsur-unsur
kerja. Loading diperlukan
mengumpulkan informasi

memberikan

kesempatan

bagi

mereka

untuk

untuk buku pegangan pada waktu yang dibutuhkan untuk melakukan jenis
pekerjaan. Taylor ditugaskan
James Gillespie
mengumpulkan

dan

Hartley

C.

Wolle

tugas

melakukan

studi

untuk

informasi yang diinginkan. Para pekerja yang dimuat babi besi yang dikenal
sebagai'' pig ironpenangan.'' Mereka dibayar
dimuat. Gillespie dan

tetap''''

tingkat

sepotong

untuk

setiap

ton

Wolle memilih sepuluh dari'' orang terbaik'' dan memerintahkan mereka untuk
bekerja di'' maksimum
kecepatan.'' Selama hari pertama 10 jam, para pekerja dimuat tujuh puluh lima
ton lama masing-masing,
mengisi satu mobil kereta api. Karena ton dimuat per hari sebelumnya rata-rata
sekitar dua belas setengah ton per pekerja, penangan babi besi kelelahan.
Berdasarkan angka-angka ini, Gillespie dan Wolle, anjak dalam waktu untuk
penundaan dihindari
dan sisanya, menetapkan standar keluaran baru di empat puluh lima ton panjang
(£ 2240 = panjang
ton) per pekerja per hari. Taylor kemudian mengatur tingkat piece di $ 0,0375
per ton, yang
berarti bahwa pekerja kelas yang bertemu empat puluh lima standar baru akan
mendapatkan
$ 1,85 per hari. Karena tingkat hari rata-rata untuk pekerja biasa di Bethlehem
adalah $ 1.15 per 10-jam sehari, tingkat potongan baru mewakili lebih dari 60
persen
peningkatan gaji.
Taylor menggunakan besi-penanganan babi cerita dalam tulisan-tulisannya
setelah 1899 dan di nanti
berbicara kepada mereka yang berkumpul di rumahnya, Boxly, di Chestnut Hill
(Pennsylvania), untuk

menggambarkan tabungan yang bisa datang dari hati-hati memeriksa bahkan
pekerjaan kasar. Pada
4 Juni 1907, stenografer dipekerjakan untuk merekam Taylor'''' Boxly bicara. A
relatif
presentasi standar, Taylor menjelaskan bagaimana dia memilih satu dari babipenangan,
seorang Belanda'' Pennsylvania'' dengan nama'' Schmidt,'' untuk Gillespie dan
Wolle
studi.
30
Schmidt, yang nama aslinya adalah Henry Noll (Knolle), menjadi titik fokus
komentar Taylor tentang cara untuk mengamankan kinerja yang lebih tinggi
dengan menggunakan sepotong-rate
insentif. Noll saat itu berusia 27 tahun, 5 kaki 7 inci, dan beratnya £ 135.
Ia diasingkan karena ia telah diamati berlari'' kembali ke rumah untuk satu mil
atau lebih setelah karyanya di malam hari, sekitar segar seperti dia ketika ia
datang berlari
mulai bekerja di pagi hari.''
31
Noll juga membangun rumah untuk dirinya sendiri di
waktu dan dikenal sebagai seseorang yang ditempatkan'' nilai yang sangat tinggi
pada dolar.''
30 . Charles D. Wrege,
Pengantar,'' Journal

Kuliah''

FW

Taylor

Manajemen,

4

Juni

1907,

Manajemen Sejarah 1 (1995), hlm 4-7, transkrip stenografer menyusul pada hal
8-32.
31 . Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah , hlm 43-44. Juga lihat James Gillespie dan
HC Wolle,
'' Laporan tentang Pembentukan piecework di Connection dengan Loading Pig
Iron, di Pekerjaan
dari Betlehem Iron Co, South Bethlehem, PA,'' 17 Juni 1899, Taylor Collection,
Stevens Institute of
Teknologi, Hoboken, NJ, File 32A dan 32J. Kami berhutang budi kepada Jill Hough
untuk salinan laporan ini.

Page 16
136
BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
Meskipun kisah Schmidt telah memasuki literatur manajemen sebagai
contoh studi ilmiah Taylor kerja, kebenarannya telah ditantang. Wrege
dan Perroni telah meneliti berbagai versi cerita yang diceritakan oleh Taylor,
serta
sebagai laporan yang disiapkan oleh Gillespie dan Wolle, dan mencatat berbagai
perbedaan.
Di antara perbedaan ini adalah alasan untuk Bethlehem menjual babi-besi dari
perusahaan
persediaan, jumlah yang akan dimuat, metode pembebanan, jumlah babi besi
penangan, andsoon.WregeandPerronireachedtheconclusionthattheSchmidtstory
itu, meminjam istilah mereka,'' babi-kisah,'' sebuah perhiasan oleh Taylor
kebenaran.
32
Bekerja dari sebuah film yang menggambarkan Frank Gilbreth mempelajari
penanganan pig-iron,
Hough dan Putih, bagaimanapun, telah menyimpulkan bahwa angka Taylor pada
dasarnya
akurat. Mereka menyatakan bahwa kisah Schmidt lebih penting sebagai
'' Lambang'' untuk pemirsa Taylor:
Cerita itu tidak dimaksudkan sebagai akun yang tepat, ilmiah
percobaan pemuatan pig-iron. Sebaliknya, Taylor menggunakan kisah dalam
upaya
untuk membujuk
diterapkan

pendengar

bahwa

manajemen

yang

sistematis

dapat

bahkan proses kerja yang paling dasar dan masih menghasilkan substansial
perbaikan.
33

Dukungan untuk posisi bahwa kisah-kisah babi adalah obyek pelajaran datang
dari alamat yang tidak dipublikasikan Taylor disampaikan pada tahun 1915 ke
Cleveland Advertising
Club. Dalam pidato tersebut, Taylor mengacu pada apa yang dikenal sebagai''
empat prinsip
manajemen ilmiah.'' Prinsip-prinsip ini akan dibahas segera. Sekali lagi,
stenografer mencatat kata-kata Taylor:
Mostpeoplethinkscientificmanagementischieflyhandlingpig-besi.
Idonotknowwhy (tertawa). Idonotknowhowtheyhavegottenthat
kesan, tetapi sebagian besar masyarakat memiliki kesan bahwa.
Alasan saya memilih babi-besi untuk ilustrasi pertama adalah bahwa, jika Anda
bisa
membuktikan salah satu yang kekuatan, upaya keempat prinsip
32 . Awalnya, Wrege dan Perroni menyatakan bahwa Taylor telah menghiasi
laporan pig-iron. Lihat Charles
D. Wrege dan Amadeo G. Perroni,'' Taylor Pig-Tale: Sebuah Analisis Historis
Frederick W. Taylor
Pig Iron-Percobaan,'' Academy of Management Journal 17 (Maret 1974), hlm 626. Kemudian, Wrege dan
Greenwood, di Taylor , p. 102, menulis bahwa'' babi-kisah'' adalah'' disiapkan
oleh asisten Taylor, Morris L.
. Cooke'' misteri tetap: tulisan tangan itu Cooke, tetapi kata-kata Cooke atau
Taylor?
33 . Jill Hough dan Margaret A. White,'' Menggunakan Cerita untuk Membuat
Perubahan: Obyek Pelajaran dari Frederick
Taylor 'babi-kisah,''' Journal of Management 27 (2001), hlm 585-601. Dalam The
Quest of Jalan Terbaik: Asli
Film dari Frank B. Gilbreth (Harry W. Bass Bisnis History Collection, University of
Oklahoma), satu
perawi (James S. Perkins) menyatakan,'' Gilbreth setuju dengan temuan Taylor''
sehubungan dengan
Studi pig-iron. Replikasi Gilbreth, bagaimanapun,
pertanyaan tentang seberapa dekat itu paralel

menimbulkan

banyak

Gillespie dan Wolle studi. Kesimpulan Hough dan White telah dengan penuh
semangat menantang di
Charles D. Wrege dan Regina Greenwood,'' Frederick W. Taylor Pig Iron Memuat
Pengamatan'' di
Bethlehem, 10 Maret 1899-31 Mei 1899: The Real Story,'' Canal Sejarah dan
Teknologi Prosiding
17 (1998), hlm 159-201.

Page 17
BAB 7 KEBANGKITAN MANAJEMEN ILMIAH
137
bila diterapkan seperti pekerjaan sederhana seperti itu, anggapan adalah
thatitcanbeappliedtosomethingbetter.Theonlywaytoproveitisto
mulai dari bawah dan menunjukkan empat prinsip ini sepanjang garis.
34
Maksud Taylor adalah untuk menggambarkan, tapi ia tidak konsisten dalam
menceritakan kembali Schmidt
cerita da