Pedoman Delegation Of Authority
Kementerian Kesehatan RI
Pedoman Delegation of Authority
DAfTARISI
l. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan
3
1.3 Landasan Hukum
3
2. PELAKSANAAN DELEGATION OF AUTHORITY
2.1 Urgensi Delegation of Authority
5
2.2 Ruang Lingkup Delegation of Authority
6
2.3 lndikator Keberhasilan Delegation of Authority
8
2.4 Sasaran Delegation of Authority
8
2.5 Tingkatan dalam Delegation of Authority
II
2.6 Proses Kegiatan dalam Delegation of Authority
11
3. KERANGKA KERJA DELEGATION OF AUTHORITY
3.1 Jenis Delegation of Authority
13
3.2 Prinsip Dasar dalam melakukan Delegation of Authority
13
3.3 Teknik dalam Delegation of Authority
14
3.4 Hal yang perlu dilakukan dalam Delegation of Authority
15
3.5 Usulan Pendelegasian Baru
16
3.6 Koreksi Dan Perubahan Terhadap Delegasi
17
3.7 Hambatan Hambatan dalam Delegation of Authority
17
3.8 Pendelegasian Wewenang Sementara
20
3.9 Format dalam Delegation of Authority
21
4. PENGGUNAAN MA T RIKS DALAM DELEGATION OF AUTHORIT
4.1 Definisi Matriks Otoritas
22
4.2 Kendala Implementasi
22
4.3 Arahan Kbusus
22
4.4 Manfaat dari Matriks Otoritas
23
4.5 Perubahan pada Matriks Otoritas
24
4.6 Penyirnpangan pada Prosedur Matriks Otoritas
25
4.7 Jenis Matriks Otoritas
25
5. PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN I. CONTOH FORMAT DELEGATJONOF AUTHORITY
1.1 : Contoh Format Penataan Sumber Daya Manusia Aparatur
1.2 : Contoh Format Ketatalaksanaan Keuangan
1.3 : Contoh Format Kelembagaan dan Perundangundangan
1.4 : Contoh Format Pelayanan Publik
1.5 : Contoh Format Permasalahan Umum Organisasi
LAMPIRAN II. MATRIKS DELEGATlONOF AUTHORITY
11.1 : Matriks Penataan Sumber Daya Manusia Aparatur
11.2 : Matriks Ketatalaksanaan Keuangan Akuntansi
II.3 : Matriks Ketatalaksanaan Keuangan Penganggaran
It4 : Matriks Ketatalaksanaan Keuangan Pembendaharaan
It5 : Matriks Kelembagaan dan PerundangUndangan
IJ.6 : Matriks Pelayanan Publik
11.7 : Matriks Permasalahan Umum Organisasi
11.8 : Matriks Otoritas Penandatangan
11.9 : Matriks Penandatangan Bank Dan Transfer Elektronik
ILl 0 : Keterangan Simbol dan Arti dalam Matriks Otoritas
1. PENDAHULUAN
J.J
Latar 8eJakang
Refonnasi Birokrasi merupakan salah satu prioritas dalam Rencana Pembangunan
Jangka Panjang 20052014, RPJM 20102014 dan UndangUndang Nomor 17
Tahun 2003 ten t ang Keuangan Negara. Secara lengkap RP J P menyatakan :
"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui refonnasi birokrasi untuk
meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata
pemerintahan yang baik, di pusat maupun daerah, agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan di bidangbidang lainnya".
Selanjutnya arah tersebut dijabarkan ke dalam setiap Rencana Pembangunan
Jangka Menengah (RPJM 120052009, RPJM 1120102014, RPJM 11120152019
dan RPJM IV 20202024) dan Rencana Kerja Pemerintah yang bersifat tahunan .
Refonnasi birokrasi tersebut harus menyentuh ketiga aspek atau komponen utama
yaitu kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (manajemen) dan sumber daya
manusia.
Kementerian Kesehatan yang mend apat mandat di bidang kesehatan, juga
melakukan refonnasi birokrasi dengan mengacu kepada RPJPN , RPJPK,
RPJMN , RKP dan Pedoman Umum Reformasi Birokrasi yang diterbitkan
Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Refonnasi Birokrasi
(Kemeneg PAN dan RB).
Secara umum, sasaran refonnasi birokrasi adalah mengubah pola pikir (mind set)
dan budaya kerja (culture set) serta sistem manajemen pemerintahan. Upaya
refonnasi birokrasi meliputi berbagai kegiatan penataan I penyempumaan
kelembagaan, ketatalaksanaan (termasuk program dan anggaran) dan SDM nya,
an tara lain: a) penyusunan peta strategi (strategy map) yang berisi arahan atau
kegiatan strategi s yang bersifat program percepatan (quick wins), penilaian
kinerja (Iembaga, unit kerja , dan individunya); b) analisa beban kerja; c) standard
operating procedures (SOP), egovt; d) manajemen SDM ( analisis dan job
description tiap pekerjaan atau jabatan, evaillasi dan pembobotan pekerjaan,
jenjang pekerjaan atall job gradin g), penyusunan tunjangan kinerja, dan diklat
pegawai serta penataan pola karir; e) penataan sarana dan prasarana kerja ; f)
pengawasan keuangan dan pengawasan kerja; g) penataan kegiatan dan
penganggarannya.
Salah satu sasaran dari dari manajemen peru bah an yang dilakukan adalah
terlaksananya pedoman De/egation of authority atau Pendelegasian wewenan g.
De/egation ofauthority adalah Pemberian kewenangan penuh dari seorang pejabat
kepada pejabat setingkat dibawahn ya untuk bertindak sesuai fungsi, kekuasaan
dan tugas, atall untuk bertindak atas nama atau mewaki li dalam aktifitas
pencapaian tujuan organisasi. Prinsip dalam Pendelegasian kewenangan bukan
hanya sekedar memindahkan kewenangan yang dijalankan secara langsllng oleh
pejabat terkait, melainkan dalam rangka meningkatkan efektivitas dan efisiensi
dalam pengelolaan manajemen tata kelola ya ng baik demi kepentingan publik .
Mengingat urgensi dari de/egation ofauthority maka perlu disusun suatu pedoman
yang memberikan batasan atall koridor yang mampu memberik an arah dalam
proses pendelegasian kewenangan terutama di tingkatan eselon I dan II lingkup
Kementerian Kesehatan Rl.
2
1.2. Tujuan
Tujuan Umum : Terlaksananya prinsipprinsip pendelegasian wewenang yang
memenuhi asas tata kelola pemerintahan yang baik dalam rangka mewujlldkan
reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Kesehatan Rl.
Tujuan Khusus :
memberikan acuan bagi para pengambil keputusan di lingkungan
Kementerian Kesehatan RI
dalam melaksanakan pendelegasian
wewenang sesuai dengan tujuan reformasi birokrasi.
Memberikan pedoman bagi Kelembagaan Kementerian Kesehatan RI
dalam pembinaan organisasi sesuai dengan prinsip pendelegasian
wewenang dalam tata kelola pemerintahan yang baik
1.3. Landasan Hukum
UndangUndang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 47, Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor 4286);
UndangUndang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 5, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4355);
UndangUndang Nomor 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara
(Lembaran Negara Repllblik Indonesia Tahun 2008 Nomor 166, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4916);
3
Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan
Organisasi Kementerian Negara;
Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 20 I 0 tentang Kedudukan, Tugas, dan
Fungsi Kementerian Negara serta Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi
Eselon I Kementerian Negara sebagaimana telah diubah dengan Peraturan
Presiden Nomor 67 Tahun 20 I 0 tentang Perubahan Atas Peraturan Presiden
Nomor 24 Tahun 20 I 0 ten tang Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Kementerian
Negara serta Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi Eselon I Kementerian
Negara;
Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 ten tang Grand Design Reformasi
Birokrasi 20102025;
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 20 I 0 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 20102014;
Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1 144/Menkes/PerNHl/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan.
4
BAB2.
PELAKSANAAN DELEGATION OF AUTHORITY
Pelaksanaan Kegiatan Delegation of authority di Kementerian Kesehatan
dilakukan berdasarkan usulan reformasi birokrasi tentang tugas pokok dan fungsi
struktur organisasi Kementerian Kesehatan yang mengacu pada good governance.
Pelaksanaan Delegation
of authority pada kegiatan/aktifitas Kementerian
Kesehatan dimulai melalui tingkat tertinggi yaitu Menteri Kesehtan, diikuti
Seluetaris lenderal Kementerian Kesehatan dengan melibatkan seluruh unit kerja
eselon I dan II, baik Pimpinan maupun para jabatan fungsional terkait.
2.1. Urgensi Delegation ofAuthority
Delegation of authority atau Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang
vital dalam organisasi. Pengambil keputusan di
ｴｩｮｧｫ｡ｾ＠
yang lebih tinggi perlu
melakukan pendelegasian wewenang agar lembaga bisa menjalankan operasi
manajerial secara lebih efektif dan efisien. Selain itu, pendelegasian wewenang
adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya struktur suatu organisasi.
Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya
organisasi itu tidak butuh siapasiapa selain dia sendiri. Bila atasan menghadapi
banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu
melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar pimpinan dapat
mengembangkao bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat
terjadi perubahan susunan manajemen. Pendelegasjan (pelimpahan wewenang)
5
merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai pimpinan,
pejabat berwenang melakukan Delegation
0/ authority
dengan mengalokasikan
wewenang melalui efisiensi kekuasaan kepada orangorang dengan kemampuan
yang sesuai dan/atau pengalaman pekerJaannya agar lebih produktif dalam
melakukan fungsifllngsi manajemen lainnya .
Ada beberapa alasan mengapa Delegation ofauthority diperlllkan.
\) Pendelegasian memungkinkan pimpinan mencapai hasil yang lebih baik
dibanding bila semua kegiatan ditangani sendiri.
2) Dengan pendelegasian, organisasi berjalan lebih efisien.
3) Pendelegasian memungkinkan pimpinan dapat memusatkan perhatian
terhadap tugastugas prioritas yang lebih penting.
4) Memungkinkan proses transformasi bawahan untuk tumbllh dan
berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan Learning
Organization untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.
5) Pimpinan seharusnya lebih cermat dalam mendelegasikan tugas dan
wewenangnya, mengingat kegiatan kebijakan dalam layanan kesehatan
berhubungan dengan kepentingan masyarakat banyak. Oleh karena itll
sebelum mendelegasikan tugas/wewenang hendaknya dipahami benar
tingkat kemampuan dari pejabat yang akan diberikan delegasi.
2.2.
Ruang Lingkup Delegation ojAllthority
Lingkup pengaturan dalam Delegation of authority adalah mencakup semua
proses pengambil keputusan oleh perangkat atau komponen yang ada di dalam
6
Kementerian
Kesehatan,
mulai
dari
kelembagaan
(struktur organisasi),
manajemen, sumber daya manusia (SDM), anggaran, sarana dan prasarana hingga
permasalahan umum organisasi dapat dikelola dan berjalan secara baik sesuai
dengan spirit reformasi birokrasi. Dengan mengacu pada suatu pedoman
Delegation
0/
peljormance)
authority
yang
diharapkan terjadi peningkatan kinerja (beller
berkelanjutan
melalui
sharing
dan
transformasi
kepemimpinan, baik kinerja lembaga, unit kerja maupun kinerja pegawai (SDM)
didalam lingkup Kementerian Kesehatan.
Pedoman Delegation
0/ authority
digunakan untuk menentukan tingkat di mana
otoritas pengambilan keputusan dalam setiap penyelenggaraan kegiatan
Kementerian Kesehatan untuk memberikan implementasi prosedur yang jelas,
terarah, dan efisien untuk kembaJi mendelegasikan otoritas, memfasilitasi kontrol
manajemen atas delegasi kewenangan , meyakinkan bahwa otoritas didelegasikan
ke tingkat praktis terendah dan menyediakan sumber tunggal otoritatif organisasi
otoritas untuk digunakan oJeh seluruh pejabat Kementerian Kesehatan.
Pedoman ini dimaksudkan untuk berfungsi sebagai sum her otoritatif dalam
pendelegasian wewenang di lingkup Kementerian Kesehatan, tidak adanya
otoritas tidak menghalangi peJaksanaan otoritas tersebut karena pejabat struktural
atau jabatan fungsional memiliki dasar hukum pelimpahan wewenang dari
pimpinan sesuai pedoman Delegation
0/ authority.
Oleh karena itu, Kementerian
Kesehatan menyusun dasar hukum atau administratif De/egation
0/ authority yang
tepat untuk membangun adanya delegasi spesifik lainnya dalam bentuk matriks
Delegation
0/ authority.
Bagian matriks dan Indeks terlampir yang menjelaskan
7
masingmasing proses delegasi resmi dari otoritas jabatan yang terdaftar.
2.3. Indikator Keberhasilan Delegation ofAuthority
indikator keberhasilan De/egation ofauthority diukur atas hal berikut :
I) Struktur organisasi dan sistem manajemen Kementerian Kesehatan
diarahkan
pad a
struktur
yang
mampu
mendukung
Kebijakan
Pendelegasian Wewenang;
2) SDM memiliki profesionalisme kerja yang semakin baik untuk mematuhi
kriteria dalam Menentukan secara tepat Delegasi Wewenang;
3) Tata Cara De/egation of authority Kementerian Kesehatan berorientasi
pada peningkatan kinerja dan efektifitas organisasi.
4) Kementerian Kesehatan memiliki proses mendelegasikan wewenang yang
cepat dan tepat dalam menindaklanjuti permintaan publik dalam
pencapaian tujuan organisasi.
2.4. Sasaran Delegation ofAuthority
Sasaran delegation of authority dapat dijabarkan ke dalam 4 bidang sasaran yang
saling terkait, yaitu penataan SDM aparatur,
ketatalaksanaan keuangan
(Akuntansi, penganggaran, dan pembendaharaan), kelembagaan dan Perundangundangan, dan Permasalahan Umum organisasi sebagai berikut :
I) Penataan Sumber Daya Manusia aparatur
Terlaksananya dan diterapkannya kebijakan matriks Delegation
authority
of
Penataan Sumber Daya Manusia aparatur Kementerian
8
Kesehatan, sejak tahap rekruitmen pegawai hingga mutasi, rotasi dan
pensiun. Setiap tahap tersebut dilaksanakan dengan matriks Delegation of
authority, dengan tujuan agar pengelolaan SDM menjadi jelas, dan
akuntabel dan benarbenar dapat menigkatkan kinerja dan profesionalisme
pegawai.
Namun demikian , kondisi tersebut tidak selalu dapat dipertahankan atau
memberikan kinerja terbaik , jika pengelolaan SDM tersebut tidak dikelola
dengan baik dengan sistem matriks Delegation ofauthority yang akuntabel
dan berorientasi pada peningkatan kinerja.
2) Ketatalaksanaan
keuangan
(Akuntansi,
penganggaran ,
dan
pembendaharaan)
Terlaksananya sistem matriks Delegation of authority yang berorientasi
pada peningkatan kerja lembaga, unit kerja dan SDM. Untuk itu disusun
sistem manajemen Kementerian Kesehatan yang antara lain dalam produk
I) Aktifitas transaksi Akuntansi,yang relevan; 2) pelimpahan wewenang
dalam
aktifitas
transaksi
penganggaran;
3)
aktifitas
transaksi
pembendaharaan di Kementerian Kesehatan dilakukan De/egation of
authority
sesuai aturan , sehingga mudah melakukan peJimpahan
wewenang dan pencabutan wewenang dalam rangka peningkatan kinerj a
keuangan.
3) Kelembagaan dan Perundangundangan
Terlaksananya Delegation of authority yang dapat digunakan untuk
melimpahkan wewenag penugasan, dan menjadi salah satu bahan dalam
9
melakukan penataan unitunit kerj a, termasuk penataan substansi dan
uraian tupoksi. Pedoman De/egation of authority pad a setiap struktur
organisasi Kementerian Kesehatan yang mampu mendukung peningkatan
kinerja Kementerian Kesehatan.
Berdasarkan matriks Delegation of authority, uraian tupoksi akan di atur
untuk menghindar tumpang tindih ataupun grey area. Hal ini untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi disesuaikan dengan
perubahan indikator kinerja utama (IKU) Kementerian Kesehatan.
4) Pelayanan Publik
Terlaksananya Delegation of authority untuk melimpahkan wewenang
penugasan dalam penetapan standar pelayanan kepada ma syara kat, dan
menJ3di acuan JangkahIangkah penetapan standarisasi. Dengan pedoman
De/egation o/authority, penetapan standar akan menjadi efisien , cepat dan
tepat..
Berdasarkan matriks De/egation of authority dalam pelayanan publik,
standar pelayanan dan standar mutu pelayanan akan ditetapkan secara
hirarkies secara s trukural guna meningkatkan kepercayaan masyarakat
untuk menggllnakan fasilitas dan layanan kesehatan di dal a m negeri ..
5) Permasalahan Umllm organi sasi
Secara spesifik, De/egation ofauthority berkaitan dengan pola pikir, sikap,
periJakll, tindakan dan lIcapan penyelenggara nega ra dapat menghasilkan
tanggllng jawab profes ional yang berorientasi pad a peningkatan kinerja
organisasi.
10
2.5.
Tingkatan Dalam Delegation ofauthority
Ada beberapa tin gka tan dalam pelaksanaan Delegation o/aulhority :
I . Tingkat Pertama Menteri Kesehatan
2. Tingkat kedua Pejabat yang menempati posisi satu tingkat di bawah
tingkat
satu
pertama
tidak
peduli
berapa
yang
ditunjllk,
misalnya Sekjen, Dirjen , Irjen, Ka Badan (eselon 1)
3. Tingkat ketiga Pejabat yang menempati posisi satu tingkat di bawah
Tingkat kedua yang memimpin sebuah satker, misalnya kepala Biro,
kepala Pusat, Direktur, dan Internal Auditor.
4. Tingkat keempat Jabatan fungsional yang memiliki kemampuan teknis
kompetensi untuk menunjang wewenang pejabat di Tingkat ketiga.
Jika seorang pimpinan lebih tinggi menganggap seorang pejabat
dibawahnya tidak tepat memperoleh delegasi yang tercantum, maka
pimpinan lebih tinggi berwenang secara administratif lIntuk menllnjllkkan
bahwa pejabat/pegawai bersangkutan tidak layak menerim a delegasi.
2.6.
Proses Kegiatan dalam Delegation ofAuthority
Proses kegiatan Delegation ofauthority terbagi dalam :
I) Pimpinan yaitu Menteri Kesehatan RI menetapkan dan memberikan
tugas dan tujuannya kepada pejabat Eselon 1 yang diberi pelimpahan;
2) Pejabat Eselon I melimpahkan wewenang yang diperlukan kepada
Eselon 2 untuk mencapai tujuan ;
3) Pejabat eselon 2 yang menerima delegasi baik eksplisit maupun
J J
implisit memiliki kewajiban dan tanggungjawab.
4) Pejabat
Jabatan
FungsioJlal
menerima
(akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.
12
pertanggungjawaban
BAB3.
KERANGKA KERJA DELEGATION OF AUTHORITY
3.1 Jenis Delegation ofauthority
Otoritas
Deskripsi Otoritas
Persetujuan
Kewenangan pelaksanaan ketentuan khusus
dalam kegiatan bisnis tertentu dengan ketentuan
bahwa keputusan ini sejalan dengan kebijakan
akuntansi yang diterapkan, aturan atau peraturan
otoritas
Rekomendasi
Kewenangan yang berlaku untuk latihan kekuatan
rekomendasi dalam hal bisnis yang
spesifik. Namun, rekomendasi tersebut akan ditinjau
(dan perubahan, jika diperlukan) oleh Sekjen dan
setingkat eselon I sebelum mereka didukung atau
disetujui.
Review / Verifikasi
Mengacu pada Otoritas yang menetapkan tingkat
tinjauan yang dibutuhkan / verifikasi, berdasa rkan
risiko pertimbangan, untuk menyatakan bahwa
transaksi tersebut akurat & asli.
lnisiasi / Persiapan
Berlaku untuk otoritas yang memulai sebuah proses
/ kegiatan dan menyiapkan dokumen yang relevan.
3.2 Prinsip Dasar dalam melakukan Delegation ofauthority
I) Membuat perencanaan ke depan untuk mencegah terj adi nya masal ah.
2) Menetapkan tujuan dan sasaran yang realistis
3) Mensepakati stan d ar kerj a
4) Menyelaraskan tugas atau kewajiban dengan kemampuan delegator
(pejabat yang mendapatkan delegasi wewenang)
13
5) Memandu dan mengembangkan delegator dengan memberikan tllgas
dan wewenang baik secara tertulis maupun lisan.
6) Melakukan kontrol dan mengkoordinasikan aktifitas delegator dengan
mengukur pencapaian tujuan berdasarkan standar serta memberikan
umpan balik prestasi yang dicapai.
7) Monitor
delegator lebih sering dan mendengarkan keluhan-
keluhannya.
8) Bantu delegator untuk memecahkan masalahnya dengan memberikan
ide ide baru yang bermanfaat.
9) Memberikan 'reward' atas hasil yang dicapai.
10) Jangan mengambil kembali tugas yang sudah didelegasikan.
J.J Teknik dalam Delegation ofauthority
1) Pimpinan pada seluruh tingkatan dapat menyiapkan tugastugas yang
dapat didelegasikan dari mulai kepada pejabat berwenang eselon I sampai
eselon 2 alau kepala saluan kerja , sampai jabatan fungsional terkait.
2) DeLegasikan maksud kewenangan unluk perselujuan, rekomendasi alau
pelaksanaan.
3) Merangking prioritas lugaslugas dengan waklu yang diperlukan unluk
melaksanakannya dan sebaiknya salu kewajiban didelegasikan pad a salu
waktu.
14
3.4 Hal yang perlu dilakukan dalam Delegation ofauthority
I) Hindari mendelegasikan kekuasaan (power) dan tetap mengedepankan
nilainilai moral dalam pelaksanaannya.
2) Kontrol dilakukan khusus pada pekerjaan yang sangat teknis atau
tugastugas yang melibatkan kepercayaan.
3) Hal ini merupakan hal kompleks dalam man ajemen organisasi,
sehing ga memerlukan pengetahuan dan kemampuan yang khusus.
4) Pejabat yang akan men angani hal tersebut seharusnya memiliki
kemampuan dasar keilmuwan manajemen dan perilaku.
5) Dampak
mendelegasikan
tugas
dan
tanggung jawab
dapat
menyebabkan pej abat dan staf dibawah berasumsi bahwa pimpinan
tidak mampu untuk menangani tanggung jawab kepemimpinannya
dalam manajemen organisasi .
6) Keengganan pimpinan melakukan delegasi karena takut wewenang itu
akan disalahgun akan oleh bawahannya, atau bawahannya tidak akan
mampu melakukan sebaik yang dilakukannya.
7) Pilihlah secara cermat dan bijak bawahan yang pantas menerima
delegas i. Jangan pilih sembarang orang. Konsekuensi
positif
pendelegasian wewenang adalah upa ya untuk mengembangkan pejabat
dan staf dibawahnya . lni termasuk menuntut pejabat d an staf dibawah
untuk
benarbenar bertanggung jawab atas wewenang yang
diberikannya.
8) Sebagai aturan umum seorang pejabatlpegawai yang melaksanakan
15
delegasi wewenang seharusnya mencegah terjadinya dua hal yang
membahayakan
orgaoisasi
yaitu
Perlama,
wewenang
terkait
kepeotingan diri sendiri misalnya lembur, tunjangan dan promosi
jabatan . Kedua,
pejabat/ pegawai yang dideJegasikan adalah
pejabatJpegawai yang tidak bertanggungjawab.
3.5. UsuJan PendeJegasian Baru
Bagian dari Kementerian yang memerlukan delegasi baru harus melakukan
tahapan langkahIangkah dibawah ini :
l. Siapkan pengajuan yang menguraikan Jalar belakang, alasan unluk
pendelegas ian baru, masalah delegasi yang diusulkan serta surat
rekomendasi delegasi dan mendapal persetujuan pimpinan/pejabal yang
relevan.
2. Mengajukan proposal berkaitan lata kelola orgaoisasi dan manajemen
risiko.
3. Tata keJola organisasi dan manajemen risiko akan mempersiapkan
[nslrumen
Delegasi ,
memperoleh
persetuj uan
formal
dan
menyebarluaskan delegasi baru Kemenlerian Kesehalan melalui Manual
Delegasi.
4. Dalam situasi tertentu seperti kagawatan dan bencana, delegasi dapat
diproses tanpa keterlibatao biro terkail hukum dao organisasi.
16
3.6 Koreksi Dan Perubahan Terhadap DeJegasi
Bagian yang membutuhkan perubahan untuk delegasi, yaitu . penghapusan,
penambahan atau perubahan judul, harus mengajukan proposal ke Sekjen
setelah mendapat persetujuan dari tata kelola dan manjemen resiko
biro/eselon 2 yang terkait, Biro/Eselon 2 yang terkait kemudian akan
mempersiapkan Instrumen Delegasi baru dan mengajukan kepada Sekjen
untuk disetujui Menteri Kesehatan untuk diumumkan sebagai amandemen
terhadap Delegasi yang lama.
3.7 Hambatan - Hambatan dalam Delegation o/authority
Hambatan hambatan pad a delegasie (Pimpinan yang memberi delegasi)
I) Kemampuan delegator yang diragukan oleh dirinya sendiri
2) Meyakini
bahwa seseorang "mengetahui semua rincian" (over
estimate)
3) Merasa dapat melakukannya sendiri dengan lebih baik.
4) Kurangnya pengalaman dalam pekerjaan atau dalam mendelegas ikan
5) Rasa tidak aman
6) Takut tidak disukai atau dinilai tidak mampu .
7) Penolakan untuk mengakui ke salahan
8) Kurangnya kepercayaan pada bawahan
9) Kesempurnaan
(perJeksionisme),
menyebabkan
kontrol
yang
berlebihan
10) Kurangnya ketrampilan organisasional dalam menyeimbangkan beban
17
kerja
II) Kegagalan untuk mendelegasikan kewenangan yang sepadan dengan
tanggung jawab.
12) Keengganan untuk mengembangkan bawahan
13) Kegagalan untllk menetapkan kontrol dan tindak lanjut yang efekti f.
Hambatan hambatan pada Delegator (Pejabat/staf yang diberi delegasi)
I) Kurangnya pengalaman
2) Kurangnya kompetensi
3) Menghindari tanggung jawab dan tantangan.
4) Sangat tergantung dengan pimpinan (dependensy)
5) Kekacauan dalam mengorganisasikan pekerjaan [disorganization]
6) Kelebihan be ban kerja (over load)
7) Terlalu memperhatikan hal hal tidak relevan atall kurang bermanfaat
Hambatan hambatan dalam situasi
I) KebUakan tertllju pada satu orang
2) Tidak ada toleransi kesalahan
3) Kekritisan keplltusan
4) Urgensi, tidak ada waktu untllk menjeJaskan [krisis manajemen]
5) Kebingungan pad a tanggungjawab dan kewenangan.
6) Kekurangan tenaga yang kompeten .
18
Di saat pimpinan mendelegasikan wewenang, maka pimpinan memberikan
otoritas pada orang lain, namun sebenarnya pimpinan tidak kehilangan
otoritas orisinilnya. lni yan g sering dikhawatirkan oleh banyak pimpinan.
Takut bila mela kukan delegasi , akan kehilangan wewenang , padahal tidak ,
karen a tan ggu ng jawab tetap berada pada sang pimpinan . Pedoman
Delegation ofauthority dilakukan untuk mengeJoJa aktivitas dan sumber daya
yang dimiliki organisasi untuk satu sa ma lain sa ling bersinergi mencapai
tujuan yang telah ditetapkan .
Pera n Delegation of authority ini sangat penting bagi orga nisasi, karena
bersifat mengatur semua aktivitas dan sumber daya yang ada. Sekalipun suatu
organisasi sudah memiliki organisasi dan SDM yang ba ik dan sesuai dengan
tantanga n yan g dihadapi , namlln jika tidak dikelola dengan sistem Delegation
ofauthority yang tepat, maka organisasi dan SDM te rsebut tidak akan terjadi
penyelewenga n penggunaan wewenang yang diberikan.
J9
3.8 Pendelegasian Wewenang Bersifat Sementara
Berikut ini adalah ketentuan yang berlaku dalam kasus delegasi sementara
Deskripsi Otoritas
Ketentuan
Ti dak ada pimpinanJpegawai dapal mengaj ukan pengganlian
Nominasi
sendiri atau bertindak menggantikan secara permanen
•
Kewenangan Seorang pimpinanJpegawai dapat
didelegas ikan kepada pejaballain sec ara tertulis untuk
waktu lertentu.
•
Dalam kaslls tidak adanya pimpinan sa tker / pejabat dari
kantor, se mentara wewenangnya harus didelegasikan ke
Sementaral
yang lebih bawah alas perselujuan posisi pejabal yang
Tidak Ada
lebih tinggi.
•
Tidak ada pimpinanJpegawai yang dapat mendelegasikan
kewenangan lebih dari kew enangan yang dimilikinya.
•
Tidak adanya pegawai yang dapal melakukan
kewenangan tanpa menerima delegasi otorilas untuk
m elakukannya.
Keputusan
Delegalor berdasarkan wewenang semen lara yang
dimilikinya dapat mengambil Kepulusan, kecuali terbukli
bahwa pimpinanJpegawai delegator dalam melaksanakan
wewenang, bertindak melaw an kepentingan Kementerian
Kesehatan RI.
20
3.9 Format dalam Delegation of authority
Pembuatan Format Delegasi harus mencantumkan halhal di bawah ini :
I . Ketentuan: Ketentuan delegasi adalah sinopsis bahwa maksud delegasi
adalah memberdayakan yang bersangkutan untuk melakukan wewenang
yang diberikan. KetennIan mencakup kondisi dan keterbatasan yang harus
dipatuhi oJeh delegator dalam melaksanakan wewenang.
2. Pwsedur: Bagian ini mencakup, rincian dasar hukum dari pendelegasian
dan referensi kebijakan serta prosedur yang secara khusus berlaku. Bagian
ini juga dapat mencakup kondisi tertenlu danJalau batasanbatasa yang
berJaku dalam pelaksanaan delegasi.
3. Oelegasi Ulama : Delegasi yang di ulamakan, lercantum menurut prioritas
pembagiannya secara hirarkis.
4. Waktu efeklif : BerJakunya pendelegasian yang menunjukkan langgal,
bulan dan lahun.
5. Seliap delegasi diidentifikasi dengan nomor yang berbeda sendiri dengan
kode dan nomor aktifilas (sesuai matriks oloritas) yang menunjukkan jenis
delegasi, yailu:
a) .A I : Penalaan Sumber Oaya Manusia Aparatur
b) A2: Kelatalaksanaan Keuangan
c) A3: Kelembagaan dan Perundangundangan
d) A4: Pelayanan Publik
e) A5: Permasalahan Umum Organisasi
(Contoh format pada lampiran J)
21
BAB4.
PENGGUNAAN MATRJKS DALAM DELEGATION OF AUTHORITY
4.1 Definisi Matriks Otoritas
Matriks Otoritas adalah penjabaran wewenang yang dilimpahkan kepada
Kementerian Kesehatan RI dan bawahannya, seperti Sekjen , Dirjen dan
Inpekstorat lenderal dalam pelaksanaan seharihari kegiatan Kementerian
Kesehatan RI , TUJuan dari pendeJegasian wewenang adalah melimpahkan
kewewenangan kepada yang berhak untuk bisa melaksanakan penyelesaian
pencapaian tujuan kewenangan yang diberikan secara efektif.
4.2 Kendala Implementasi
Matriks Otoritasharus selalu didukung dengan dokumentasi formal dan tepat
yang harus disimpan daJam file arsip satuan kerja. PejabatiPegawai berwenang
didelegasikan berdasarkan pada struktllr organi sasi yang disetujui Menteri
Kesehatan Rl. , karena kewenangan dalam menyediakan biaya dan menyetlljui
transaksi diberikan kepada kekuasaan otoritas yang menyetujui kebijakan
organisasi.
4.3 Arahan Khusus
I) Setiap kali ada perubahan manajemen atau struktur manajemen, Oloritas
harus ditinjall ulang dan diperbaharui sesllai aturan
2) Setelah
mendapat
persetuJ uan
22
dari
Menteri,
Manajemen
dapat
mengeluarkan arahan khusus yang diperlukan untuk membatasi atau
meningkatkan halhal yang mempengaruhi keuangan dan non keuangan
berdasarkan otoritas yang menyetujui.
3) Perubahanperubahan harus diedarkan melalui memorandum atau cara lain
yang sesuai dan segera dimasukkan dalam Matriks Otoritas
4) Semua satuankerja harus menjaga dokumentasi penandatanganan otoritas
yang benar pada file arsip.
5) Peran satuan kerja juga diperlukan untuk memastikan pelaksanaan dan
kepatuhan terhadap otoritas keuangan dan nonkeuangan sebelum
transaksi diproses.
4.4 Manfaat dari Matriks Otoritas
Manfaat dari adanya matriks otoritas adalah;
J) Menentukan berbagai tingkatan yang mendapatkan otoritas dari Menteri
Kesehatan , Setjen dan setingkat eselon I lain serra manajemen satuan kerja
setingkat eseJoo 2 sampai dengan jabatan fungsional sebagai jabatan yang
bertanggungjawab uotuk melaksanakan wewenang yang dilimpahkan.
2) Menentukan kekuatao otoritas yang diberikan kepada pejabat yang
bersangkutan.
3) Memberikan referensi untuk menentukan siapa yang memiliki wewenang
untuk melakukan akti fitas tertentu.
23
4.5 Perubahan pada Matriks Otoritas
4.5.1 Memperbarui & Merevisi Kebijakan Matriks Otoritas
Kepemilikan Pendelegasian Wewenan g terletak pada Menteri Kese hata n RI.
Sekjen bertanggung j awa b atas peJaksanaa n Matriks Pendelegas ian Wewenang
dan memastikan bahwa :
I) Matriks pendelegasian wewenang diperbarui untuk mencerminkan
persetujuan terbaru.
2) Usulan tingkat pendelegasian wew ena ng adaJah :
Den ga n batasbatas tertentu
ReaJistis , mengedepankan fungsi dan tangg ung jawab ya ng dilimpatJ
Pedoman Delegation of Authority
DAfTARISI
l. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan
3
1.3 Landasan Hukum
3
2. PELAKSANAAN DELEGATION OF AUTHORITY
2.1 Urgensi Delegation of Authority
5
2.2 Ruang Lingkup Delegation of Authority
6
2.3 lndikator Keberhasilan Delegation of Authority
8
2.4 Sasaran Delegation of Authority
8
2.5 Tingkatan dalam Delegation of Authority
II
2.6 Proses Kegiatan dalam Delegation of Authority
11
3. KERANGKA KERJA DELEGATION OF AUTHORITY
3.1 Jenis Delegation of Authority
13
3.2 Prinsip Dasar dalam melakukan Delegation of Authority
13
3.3 Teknik dalam Delegation of Authority
14
3.4 Hal yang perlu dilakukan dalam Delegation of Authority
15
3.5 Usulan Pendelegasian Baru
16
3.6 Koreksi Dan Perubahan Terhadap Delegasi
17
3.7 Hambatan Hambatan dalam Delegation of Authority
17
3.8 Pendelegasian Wewenang Sementara
20
3.9 Format dalam Delegation of Authority
21
4. PENGGUNAAN MA T RIKS DALAM DELEGATION OF AUTHORIT
4.1 Definisi Matriks Otoritas
22
4.2 Kendala Implementasi
22
4.3 Arahan Kbusus
22
4.4 Manfaat dari Matriks Otoritas
23
4.5 Perubahan pada Matriks Otoritas
24
4.6 Penyirnpangan pada Prosedur Matriks Otoritas
25
4.7 Jenis Matriks Otoritas
25
5. PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN I. CONTOH FORMAT DELEGATJONOF AUTHORITY
1.1 : Contoh Format Penataan Sumber Daya Manusia Aparatur
1.2 : Contoh Format Ketatalaksanaan Keuangan
1.3 : Contoh Format Kelembagaan dan Perundangundangan
1.4 : Contoh Format Pelayanan Publik
1.5 : Contoh Format Permasalahan Umum Organisasi
LAMPIRAN II. MATRIKS DELEGATlONOF AUTHORITY
11.1 : Matriks Penataan Sumber Daya Manusia Aparatur
11.2 : Matriks Ketatalaksanaan Keuangan Akuntansi
II.3 : Matriks Ketatalaksanaan Keuangan Penganggaran
It4 : Matriks Ketatalaksanaan Keuangan Pembendaharaan
It5 : Matriks Kelembagaan dan PerundangUndangan
IJ.6 : Matriks Pelayanan Publik
11.7 : Matriks Permasalahan Umum Organisasi
11.8 : Matriks Otoritas Penandatangan
11.9 : Matriks Penandatangan Bank Dan Transfer Elektronik
ILl 0 : Keterangan Simbol dan Arti dalam Matriks Otoritas
1. PENDAHULUAN
J.J
Latar 8eJakang
Refonnasi Birokrasi merupakan salah satu prioritas dalam Rencana Pembangunan
Jangka Panjang 20052014, RPJM 20102014 dan UndangUndang Nomor 17
Tahun 2003 ten t ang Keuangan Negara. Secara lengkap RP J P menyatakan :
"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui refonnasi birokrasi untuk
meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata
pemerintahan yang baik, di pusat maupun daerah, agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan di bidangbidang lainnya".
Selanjutnya arah tersebut dijabarkan ke dalam setiap Rencana Pembangunan
Jangka Menengah (RPJM 120052009, RPJM 1120102014, RPJM 11120152019
dan RPJM IV 20202024) dan Rencana Kerja Pemerintah yang bersifat tahunan .
Refonnasi birokrasi tersebut harus menyentuh ketiga aspek atau komponen utama
yaitu kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (manajemen) dan sumber daya
manusia.
Kementerian Kesehatan yang mend apat mandat di bidang kesehatan, juga
melakukan refonnasi birokrasi dengan mengacu kepada RPJPN , RPJPK,
RPJMN , RKP dan Pedoman Umum Reformasi Birokrasi yang diterbitkan
Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Refonnasi Birokrasi
(Kemeneg PAN dan RB).
Secara umum, sasaran refonnasi birokrasi adalah mengubah pola pikir (mind set)
dan budaya kerja (culture set) serta sistem manajemen pemerintahan. Upaya
refonnasi birokrasi meliputi berbagai kegiatan penataan I penyempumaan
kelembagaan, ketatalaksanaan (termasuk program dan anggaran) dan SDM nya,
an tara lain: a) penyusunan peta strategi (strategy map) yang berisi arahan atau
kegiatan strategi s yang bersifat program percepatan (quick wins), penilaian
kinerja (Iembaga, unit kerja , dan individunya); b) analisa beban kerja; c) standard
operating procedures (SOP), egovt; d) manajemen SDM ( analisis dan job
description tiap pekerjaan atau jabatan, evaillasi dan pembobotan pekerjaan,
jenjang pekerjaan atall job gradin g), penyusunan tunjangan kinerja, dan diklat
pegawai serta penataan pola karir; e) penataan sarana dan prasarana kerja ; f)
pengawasan keuangan dan pengawasan kerja; g) penataan kegiatan dan
penganggarannya.
Salah satu sasaran dari dari manajemen peru bah an yang dilakukan adalah
terlaksananya pedoman De/egation of authority atau Pendelegasian wewenan g.
De/egation ofauthority adalah Pemberian kewenangan penuh dari seorang pejabat
kepada pejabat setingkat dibawahn ya untuk bertindak sesuai fungsi, kekuasaan
dan tugas, atall untuk bertindak atas nama atau mewaki li dalam aktifitas
pencapaian tujuan organisasi. Prinsip dalam Pendelegasian kewenangan bukan
hanya sekedar memindahkan kewenangan yang dijalankan secara langsllng oleh
pejabat terkait, melainkan dalam rangka meningkatkan efektivitas dan efisiensi
dalam pengelolaan manajemen tata kelola ya ng baik demi kepentingan publik .
Mengingat urgensi dari de/egation ofauthority maka perlu disusun suatu pedoman
yang memberikan batasan atall koridor yang mampu memberik an arah dalam
proses pendelegasian kewenangan terutama di tingkatan eselon I dan II lingkup
Kementerian Kesehatan Rl.
2
1.2. Tujuan
Tujuan Umum : Terlaksananya prinsipprinsip pendelegasian wewenang yang
memenuhi asas tata kelola pemerintahan yang baik dalam rangka mewujlldkan
reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Kesehatan Rl.
Tujuan Khusus :
memberikan acuan bagi para pengambil keputusan di lingkungan
Kementerian Kesehatan RI
dalam melaksanakan pendelegasian
wewenang sesuai dengan tujuan reformasi birokrasi.
Memberikan pedoman bagi Kelembagaan Kementerian Kesehatan RI
dalam pembinaan organisasi sesuai dengan prinsip pendelegasian
wewenang dalam tata kelola pemerintahan yang baik
1.3. Landasan Hukum
UndangUndang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 47, Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor 4286);
UndangUndang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 5, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4355);
UndangUndang Nomor 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara
(Lembaran Negara Repllblik Indonesia Tahun 2008 Nomor 166, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4916);
3
Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan
Organisasi Kementerian Negara;
Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 20 I 0 tentang Kedudukan, Tugas, dan
Fungsi Kementerian Negara serta Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi
Eselon I Kementerian Negara sebagaimana telah diubah dengan Peraturan
Presiden Nomor 67 Tahun 20 I 0 tentang Perubahan Atas Peraturan Presiden
Nomor 24 Tahun 20 I 0 ten tang Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Kementerian
Negara serta Susunan Organisasi, Tugas, dan Fungsi Eselon I Kementerian
Negara;
Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 ten tang Grand Design Reformasi
Birokrasi 20102025;
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 20 I 0 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 20102014;
Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1 144/Menkes/PerNHl/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan.
4
BAB2.
PELAKSANAAN DELEGATION OF AUTHORITY
Pelaksanaan Kegiatan Delegation of authority di Kementerian Kesehatan
dilakukan berdasarkan usulan reformasi birokrasi tentang tugas pokok dan fungsi
struktur organisasi Kementerian Kesehatan yang mengacu pada good governance.
Pelaksanaan Delegation
of authority pada kegiatan/aktifitas Kementerian
Kesehatan dimulai melalui tingkat tertinggi yaitu Menteri Kesehtan, diikuti
Seluetaris lenderal Kementerian Kesehatan dengan melibatkan seluruh unit kerja
eselon I dan II, baik Pimpinan maupun para jabatan fungsional terkait.
2.1. Urgensi Delegation ofAuthority
Delegation of authority atau Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang
vital dalam organisasi. Pengambil keputusan di
ｴｩｮｧｫ｡ｾ＠
yang lebih tinggi perlu
melakukan pendelegasian wewenang agar lembaga bisa menjalankan operasi
manajerial secara lebih efektif dan efisien. Selain itu, pendelegasian wewenang
adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya struktur suatu organisasi.
Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya
organisasi itu tidak butuh siapasiapa selain dia sendiri. Bila atasan menghadapi
banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu
melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar pimpinan dapat
mengembangkao bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat
terjadi perubahan susunan manajemen. Pendelegasjan (pelimpahan wewenang)
5
merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai pimpinan,
pejabat berwenang melakukan Delegation
0/ authority
dengan mengalokasikan
wewenang melalui efisiensi kekuasaan kepada orangorang dengan kemampuan
yang sesuai dan/atau pengalaman pekerJaannya agar lebih produktif dalam
melakukan fungsifllngsi manajemen lainnya .
Ada beberapa alasan mengapa Delegation ofauthority diperlllkan.
\) Pendelegasian memungkinkan pimpinan mencapai hasil yang lebih baik
dibanding bila semua kegiatan ditangani sendiri.
2) Dengan pendelegasian, organisasi berjalan lebih efisien.
3) Pendelegasian memungkinkan pimpinan dapat memusatkan perhatian
terhadap tugastugas prioritas yang lebih penting.
4) Memungkinkan proses transformasi bawahan untuk tumbllh dan
berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan Learning
Organization untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.
5) Pimpinan seharusnya lebih cermat dalam mendelegasikan tugas dan
wewenangnya, mengingat kegiatan kebijakan dalam layanan kesehatan
berhubungan dengan kepentingan masyarakat banyak. Oleh karena itll
sebelum mendelegasikan tugas/wewenang hendaknya dipahami benar
tingkat kemampuan dari pejabat yang akan diberikan delegasi.
2.2.
Ruang Lingkup Delegation ojAllthority
Lingkup pengaturan dalam Delegation of authority adalah mencakup semua
proses pengambil keputusan oleh perangkat atau komponen yang ada di dalam
6
Kementerian
Kesehatan,
mulai
dari
kelembagaan
(struktur organisasi),
manajemen, sumber daya manusia (SDM), anggaran, sarana dan prasarana hingga
permasalahan umum organisasi dapat dikelola dan berjalan secara baik sesuai
dengan spirit reformasi birokrasi. Dengan mengacu pada suatu pedoman
Delegation
0/
peljormance)
authority
yang
diharapkan terjadi peningkatan kinerja (beller
berkelanjutan
melalui
sharing
dan
transformasi
kepemimpinan, baik kinerja lembaga, unit kerja maupun kinerja pegawai (SDM)
didalam lingkup Kementerian Kesehatan.
Pedoman Delegation
0/ authority
digunakan untuk menentukan tingkat di mana
otoritas pengambilan keputusan dalam setiap penyelenggaraan kegiatan
Kementerian Kesehatan untuk memberikan implementasi prosedur yang jelas,
terarah, dan efisien untuk kembaJi mendelegasikan otoritas, memfasilitasi kontrol
manajemen atas delegasi kewenangan , meyakinkan bahwa otoritas didelegasikan
ke tingkat praktis terendah dan menyediakan sumber tunggal otoritatif organisasi
otoritas untuk digunakan oJeh seluruh pejabat Kementerian Kesehatan.
Pedoman ini dimaksudkan untuk berfungsi sebagai sum her otoritatif dalam
pendelegasian wewenang di lingkup Kementerian Kesehatan, tidak adanya
otoritas tidak menghalangi peJaksanaan otoritas tersebut karena pejabat struktural
atau jabatan fungsional memiliki dasar hukum pelimpahan wewenang dari
pimpinan sesuai pedoman Delegation
0/ authority.
Oleh karena itu, Kementerian
Kesehatan menyusun dasar hukum atau administratif De/egation
0/ authority yang
tepat untuk membangun adanya delegasi spesifik lainnya dalam bentuk matriks
Delegation
0/ authority.
Bagian matriks dan Indeks terlampir yang menjelaskan
7
masingmasing proses delegasi resmi dari otoritas jabatan yang terdaftar.
2.3. Indikator Keberhasilan Delegation ofAuthority
indikator keberhasilan De/egation ofauthority diukur atas hal berikut :
I) Struktur organisasi dan sistem manajemen Kementerian Kesehatan
diarahkan
pad a
struktur
yang
mampu
mendukung
Kebijakan
Pendelegasian Wewenang;
2) SDM memiliki profesionalisme kerja yang semakin baik untuk mematuhi
kriteria dalam Menentukan secara tepat Delegasi Wewenang;
3) Tata Cara De/egation of authority Kementerian Kesehatan berorientasi
pada peningkatan kinerja dan efektifitas organisasi.
4) Kementerian Kesehatan memiliki proses mendelegasikan wewenang yang
cepat dan tepat dalam menindaklanjuti permintaan publik dalam
pencapaian tujuan organisasi.
2.4. Sasaran Delegation ofAuthority
Sasaran delegation of authority dapat dijabarkan ke dalam 4 bidang sasaran yang
saling terkait, yaitu penataan SDM aparatur,
ketatalaksanaan keuangan
(Akuntansi, penganggaran, dan pembendaharaan), kelembagaan dan Perundangundangan, dan Permasalahan Umum organisasi sebagai berikut :
I) Penataan Sumber Daya Manusia aparatur
Terlaksananya dan diterapkannya kebijakan matriks Delegation
authority
of
Penataan Sumber Daya Manusia aparatur Kementerian
8
Kesehatan, sejak tahap rekruitmen pegawai hingga mutasi, rotasi dan
pensiun. Setiap tahap tersebut dilaksanakan dengan matriks Delegation of
authority, dengan tujuan agar pengelolaan SDM menjadi jelas, dan
akuntabel dan benarbenar dapat menigkatkan kinerja dan profesionalisme
pegawai.
Namun demikian , kondisi tersebut tidak selalu dapat dipertahankan atau
memberikan kinerja terbaik , jika pengelolaan SDM tersebut tidak dikelola
dengan baik dengan sistem matriks Delegation ofauthority yang akuntabel
dan berorientasi pada peningkatan kinerja.
2) Ketatalaksanaan
keuangan
(Akuntansi,
penganggaran ,
dan
pembendaharaan)
Terlaksananya sistem matriks Delegation of authority yang berorientasi
pada peningkatan kerja lembaga, unit kerja dan SDM. Untuk itu disusun
sistem manajemen Kementerian Kesehatan yang antara lain dalam produk
I) Aktifitas transaksi Akuntansi,yang relevan; 2) pelimpahan wewenang
dalam
aktifitas
transaksi
penganggaran;
3)
aktifitas
transaksi
pembendaharaan di Kementerian Kesehatan dilakukan De/egation of
authority
sesuai aturan , sehingga mudah melakukan peJimpahan
wewenang dan pencabutan wewenang dalam rangka peningkatan kinerj a
keuangan.
3) Kelembagaan dan Perundangundangan
Terlaksananya Delegation of authority yang dapat digunakan untuk
melimpahkan wewenag penugasan, dan menjadi salah satu bahan dalam
9
melakukan penataan unitunit kerj a, termasuk penataan substansi dan
uraian tupoksi. Pedoman De/egation of authority pad a setiap struktur
organisasi Kementerian Kesehatan yang mampu mendukung peningkatan
kinerja Kementerian Kesehatan.
Berdasarkan matriks Delegation of authority, uraian tupoksi akan di atur
untuk menghindar tumpang tindih ataupun grey area. Hal ini untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi disesuaikan dengan
perubahan indikator kinerja utama (IKU) Kementerian Kesehatan.
4) Pelayanan Publik
Terlaksananya Delegation of authority untuk melimpahkan wewenang
penugasan dalam penetapan standar pelayanan kepada ma syara kat, dan
menJ3di acuan JangkahIangkah penetapan standarisasi. Dengan pedoman
De/egation o/authority, penetapan standar akan menjadi efisien , cepat dan
tepat..
Berdasarkan matriks De/egation of authority dalam pelayanan publik,
standar pelayanan dan standar mutu pelayanan akan ditetapkan secara
hirarkies secara s trukural guna meningkatkan kepercayaan masyarakat
untuk menggllnakan fasilitas dan layanan kesehatan di dal a m negeri ..
5) Permasalahan Umllm organi sasi
Secara spesifik, De/egation ofauthority berkaitan dengan pola pikir, sikap,
periJakll, tindakan dan lIcapan penyelenggara nega ra dapat menghasilkan
tanggllng jawab profes ional yang berorientasi pad a peningkatan kinerja
organisasi.
10
2.5.
Tingkatan Dalam Delegation ofauthority
Ada beberapa tin gka tan dalam pelaksanaan Delegation o/aulhority :
I . Tingkat Pertama Menteri Kesehatan
2. Tingkat kedua Pejabat yang menempati posisi satu tingkat di bawah
tingkat
satu
pertama
tidak
peduli
berapa
yang
ditunjllk,
misalnya Sekjen, Dirjen , Irjen, Ka Badan (eselon 1)
3. Tingkat ketiga Pejabat yang menempati posisi satu tingkat di bawah
Tingkat kedua yang memimpin sebuah satker, misalnya kepala Biro,
kepala Pusat, Direktur, dan Internal Auditor.
4. Tingkat keempat Jabatan fungsional yang memiliki kemampuan teknis
kompetensi untuk menunjang wewenang pejabat di Tingkat ketiga.
Jika seorang pimpinan lebih tinggi menganggap seorang pejabat
dibawahnya tidak tepat memperoleh delegasi yang tercantum, maka
pimpinan lebih tinggi berwenang secara administratif lIntuk menllnjllkkan
bahwa pejabat/pegawai bersangkutan tidak layak menerim a delegasi.
2.6.
Proses Kegiatan dalam Delegation ofAuthority
Proses kegiatan Delegation ofauthority terbagi dalam :
I) Pimpinan yaitu Menteri Kesehatan RI menetapkan dan memberikan
tugas dan tujuannya kepada pejabat Eselon 1 yang diberi pelimpahan;
2) Pejabat Eselon I melimpahkan wewenang yang diperlukan kepada
Eselon 2 untuk mencapai tujuan ;
3) Pejabat eselon 2 yang menerima delegasi baik eksplisit maupun
J J
implisit memiliki kewajiban dan tanggungjawab.
4) Pejabat
Jabatan
FungsioJlal
menerima
(akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.
12
pertanggungjawaban
BAB3.
KERANGKA KERJA DELEGATION OF AUTHORITY
3.1 Jenis Delegation ofauthority
Otoritas
Deskripsi Otoritas
Persetujuan
Kewenangan pelaksanaan ketentuan khusus
dalam kegiatan bisnis tertentu dengan ketentuan
bahwa keputusan ini sejalan dengan kebijakan
akuntansi yang diterapkan, aturan atau peraturan
otoritas
Rekomendasi
Kewenangan yang berlaku untuk latihan kekuatan
rekomendasi dalam hal bisnis yang
spesifik. Namun, rekomendasi tersebut akan ditinjau
(dan perubahan, jika diperlukan) oleh Sekjen dan
setingkat eselon I sebelum mereka didukung atau
disetujui.
Review / Verifikasi
Mengacu pada Otoritas yang menetapkan tingkat
tinjauan yang dibutuhkan / verifikasi, berdasa rkan
risiko pertimbangan, untuk menyatakan bahwa
transaksi tersebut akurat & asli.
lnisiasi / Persiapan
Berlaku untuk otoritas yang memulai sebuah proses
/ kegiatan dan menyiapkan dokumen yang relevan.
3.2 Prinsip Dasar dalam melakukan Delegation ofauthority
I) Membuat perencanaan ke depan untuk mencegah terj adi nya masal ah.
2) Menetapkan tujuan dan sasaran yang realistis
3) Mensepakati stan d ar kerj a
4) Menyelaraskan tugas atau kewajiban dengan kemampuan delegator
(pejabat yang mendapatkan delegasi wewenang)
13
5) Memandu dan mengembangkan delegator dengan memberikan tllgas
dan wewenang baik secara tertulis maupun lisan.
6) Melakukan kontrol dan mengkoordinasikan aktifitas delegator dengan
mengukur pencapaian tujuan berdasarkan standar serta memberikan
umpan balik prestasi yang dicapai.
7) Monitor
delegator lebih sering dan mendengarkan keluhan-
keluhannya.
8) Bantu delegator untuk memecahkan masalahnya dengan memberikan
ide ide baru yang bermanfaat.
9) Memberikan 'reward' atas hasil yang dicapai.
10) Jangan mengambil kembali tugas yang sudah didelegasikan.
J.J Teknik dalam Delegation ofauthority
1) Pimpinan pada seluruh tingkatan dapat menyiapkan tugastugas yang
dapat didelegasikan dari mulai kepada pejabat berwenang eselon I sampai
eselon 2 alau kepala saluan kerja , sampai jabatan fungsional terkait.
2) DeLegasikan maksud kewenangan unluk perselujuan, rekomendasi alau
pelaksanaan.
3) Merangking prioritas lugaslugas dengan waklu yang diperlukan unluk
melaksanakannya dan sebaiknya salu kewajiban didelegasikan pad a salu
waktu.
14
3.4 Hal yang perlu dilakukan dalam Delegation ofauthority
I) Hindari mendelegasikan kekuasaan (power) dan tetap mengedepankan
nilainilai moral dalam pelaksanaannya.
2) Kontrol dilakukan khusus pada pekerjaan yang sangat teknis atau
tugastugas yang melibatkan kepercayaan.
3) Hal ini merupakan hal kompleks dalam man ajemen organisasi,
sehing ga memerlukan pengetahuan dan kemampuan yang khusus.
4) Pejabat yang akan men angani hal tersebut seharusnya memiliki
kemampuan dasar keilmuwan manajemen dan perilaku.
5) Dampak
mendelegasikan
tugas
dan
tanggung jawab
dapat
menyebabkan pej abat dan staf dibawah berasumsi bahwa pimpinan
tidak mampu untuk menangani tanggung jawab kepemimpinannya
dalam manajemen organisasi .
6) Keengganan pimpinan melakukan delegasi karena takut wewenang itu
akan disalahgun akan oleh bawahannya, atau bawahannya tidak akan
mampu melakukan sebaik yang dilakukannya.
7) Pilihlah secara cermat dan bijak bawahan yang pantas menerima
delegas i. Jangan pilih sembarang orang. Konsekuensi
positif
pendelegasian wewenang adalah upa ya untuk mengembangkan pejabat
dan staf dibawahnya . lni termasuk menuntut pejabat d an staf dibawah
untuk
benarbenar bertanggung jawab atas wewenang yang
diberikannya.
8) Sebagai aturan umum seorang pejabatlpegawai yang melaksanakan
15
delegasi wewenang seharusnya mencegah terjadinya dua hal yang
membahayakan
orgaoisasi
yaitu
Perlama,
wewenang
terkait
kepeotingan diri sendiri misalnya lembur, tunjangan dan promosi
jabatan . Kedua,
pejabat/ pegawai yang dideJegasikan adalah
pejabatJpegawai yang tidak bertanggungjawab.
3.5. UsuJan PendeJegasian Baru
Bagian dari Kementerian yang memerlukan delegasi baru harus melakukan
tahapan langkahIangkah dibawah ini :
l. Siapkan pengajuan yang menguraikan Jalar belakang, alasan unluk
pendelegas ian baru, masalah delegasi yang diusulkan serta surat
rekomendasi delegasi dan mendapal persetujuan pimpinan/pejabal yang
relevan.
2. Mengajukan proposal berkaitan lata kelola orgaoisasi dan manajemen
risiko.
3. Tata keJola organisasi dan manajemen risiko akan mempersiapkan
[nslrumen
Delegasi ,
memperoleh
persetuj uan
formal
dan
menyebarluaskan delegasi baru Kemenlerian Kesehalan melalui Manual
Delegasi.
4. Dalam situasi tertentu seperti kagawatan dan bencana, delegasi dapat
diproses tanpa keterlibatao biro terkail hukum dao organisasi.
16
3.6 Koreksi Dan Perubahan Terhadap DeJegasi
Bagian yang membutuhkan perubahan untuk delegasi, yaitu . penghapusan,
penambahan atau perubahan judul, harus mengajukan proposal ke Sekjen
setelah mendapat persetujuan dari tata kelola dan manjemen resiko
biro/eselon 2 yang terkait, Biro/Eselon 2 yang terkait kemudian akan
mempersiapkan Instrumen Delegasi baru dan mengajukan kepada Sekjen
untuk disetujui Menteri Kesehatan untuk diumumkan sebagai amandemen
terhadap Delegasi yang lama.
3.7 Hambatan - Hambatan dalam Delegation o/authority
Hambatan hambatan pad a delegasie (Pimpinan yang memberi delegasi)
I) Kemampuan delegator yang diragukan oleh dirinya sendiri
2) Meyakini
bahwa seseorang "mengetahui semua rincian" (over
estimate)
3) Merasa dapat melakukannya sendiri dengan lebih baik.
4) Kurangnya pengalaman dalam pekerjaan atau dalam mendelegas ikan
5) Rasa tidak aman
6) Takut tidak disukai atau dinilai tidak mampu .
7) Penolakan untuk mengakui ke salahan
8) Kurangnya kepercayaan pada bawahan
9) Kesempurnaan
(perJeksionisme),
menyebabkan
kontrol
yang
berlebihan
10) Kurangnya ketrampilan organisasional dalam menyeimbangkan beban
17
kerja
II) Kegagalan untuk mendelegasikan kewenangan yang sepadan dengan
tanggung jawab.
12) Keengganan untuk mengembangkan bawahan
13) Kegagalan untllk menetapkan kontrol dan tindak lanjut yang efekti f.
Hambatan hambatan pada Delegator (Pejabat/staf yang diberi delegasi)
I) Kurangnya pengalaman
2) Kurangnya kompetensi
3) Menghindari tanggung jawab dan tantangan.
4) Sangat tergantung dengan pimpinan (dependensy)
5) Kekacauan dalam mengorganisasikan pekerjaan [disorganization]
6) Kelebihan be ban kerja (over load)
7) Terlalu memperhatikan hal hal tidak relevan atall kurang bermanfaat
Hambatan hambatan dalam situasi
I) KebUakan tertllju pada satu orang
2) Tidak ada toleransi kesalahan
3) Kekritisan keplltusan
4) Urgensi, tidak ada waktu untllk menjeJaskan [krisis manajemen]
5) Kebingungan pad a tanggungjawab dan kewenangan.
6) Kekurangan tenaga yang kompeten .
18
Di saat pimpinan mendelegasikan wewenang, maka pimpinan memberikan
otoritas pada orang lain, namun sebenarnya pimpinan tidak kehilangan
otoritas orisinilnya. lni yan g sering dikhawatirkan oleh banyak pimpinan.
Takut bila mela kukan delegasi , akan kehilangan wewenang , padahal tidak ,
karen a tan ggu ng jawab tetap berada pada sang pimpinan . Pedoman
Delegation ofauthority dilakukan untuk mengeJoJa aktivitas dan sumber daya
yang dimiliki organisasi untuk satu sa ma lain sa ling bersinergi mencapai
tujuan yang telah ditetapkan .
Pera n Delegation of authority ini sangat penting bagi orga nisasi, karena
bersifat mengatur semua aktivitas dan sumber daya yang ada. Sekalipun suatu
organisasi sudah memiliki organisasi dan SDM yang ba ik dan sesuai dengan
tantanga n yan g dihadapi , namlln jika tidak dikelola dengan sistem Delegation
ofauthority yang tepat, maka organisasi dan SDM te rsebut tidak akan terjadi
penyelewenga n penggunaan wewenang yang diberikan.
J9
3.8 Pendelegasian Wewenang Bersifat Sementara
Berikut ini adalah ketentuan yang berlaku dalam kasus delegasi sementara
Deskripsi Otoritas
Ketentuan
Ti dak ada pimpinanJpegawai dapal mengaj ukan pengganlian
Nominasi
sendiri atau bertindak menggantikan secara permanen
•
Kewenangan Seorang pimpinanJpegawai dapat
didelegas ikan kepada pejaballain sec ara tertulis untuk
waktu lertentu.
•
Dalam kaslls tidak adanya pimpinan sa tker / pejabat dari
kantor, se mentara wewenangnya harus didelegasikan ke
Sementaral
yang lebih bawah alas perselujuan posisi pejabal yang
Tidak Ada
lebih tinggi.
•
Tidak ada pimpinanJpegawai yang dapat mendelegasikan
kewenangan lebih dari kew enangan yang dimilikinya.
•
Tidak adanya pegawai yang dapal melakukan
kewenangan tanpa menerima delegasi otorilas untuk
m elakukannya.
Keputusan
Delegalor berdasarkan wewenang semen lara yang
dimilikinya dapat mengambil Kepulusan, kecuali terbukli
bahwa pimpinanJpegawai delegator dalam melaksanakan
wewenang, bertindak melaw an kepentingan Kementerian
Kesehatan RI.
20
3.9 Format dalam Delegation of authority
Pembuatan Format Delegasi harus mencantumkan halhal di bawah ini :
I . Ketentuan: Ketentuan delegasi adalah sinopsis bahwa maksud delegasi
adalah memberdayakan yang bersangkutan untuk melakukan wewenang
yang diberikan. KetennIan mencakup kondisi dan keterbatasan yang harus
dipatuhi oJeh delegator dalam melaksanakan wewenang.
2. Pwsedur: Bagian ini mencakup, rincian dasar hukum dari pendelegasian
dan referensi kebijakan serta prosedur yang secara khusus berlaku. Bagian
ini juga dapat mencakup kondisi tertenlu danJalau batasanbatasa yang
berJaku dalam pelaksanaan delegasi.
3. Oelegasi Ulama : Delegasi yang di ulamakan, lercantum menurut prioritas
pembagiannya secara hirarkis.
4. Waktu efeklif : BerJakunya pendelegasian yang menunjukkan langgal,
bulan dan lahun.
5. Seliap delegasi diidentifikasi dengan nomor yang berbeda sendiri dengan
kode dan nomor aktifilas (sesuai matriks oloritas) yang menunjukkan jenis
delegasi, yailu:
a) .A I : Penalaan Sumber Oaya Manusia Aparatur
b) A2: Kelatalaksanaan Keuangan
c) A3: Kelembagaan dan Perundangundangan
d) A4: Pelayanan Publik
e) A5: Permasalahan Umum Organisasi
(Contoh format pada lampiran J)
21
BAB4.
PENGGUNAAN MATRJKS DALAM DELEGATION OF AUTHORITY
4.1 Definisi Matriks Otoritas
Matriks Otoritas adalah penjabaran wewenang yang dilimpahkan kepada
Kementerian Kesehatan RI dan bawahannya, seperti Sekjen , Dirjen dan
Inpekstorat lenderal dalam pelaksanaan seharihari kegiatan Kementerian
Kesehatan RI , TUJuan dari pendeJegasian wewenang adalah melimpahkan
kewewenangan kepada yang berhak untuk bisa melaksanakan penyelesaian
pencapaian tujuan kewenangan yang diberikan secara efektif.
4.2 Kendala Implementasi
Matriks Otoritasharus selalu didukung dengan dokumentasi formal dan tepat
yang harus disimpan daJam file arsip satuan kerja. PejabatiPegawai berwenang
didelegasikan berdasarkan pada struktllr organi sasi yang disetujui Menteri
Kesehatan Rl. , karena kewenangan dalam menyediakan biaya dan menyetlljui
transaksi diberikan kepada kekuasaan otoritas yang menyetujui kebijakan
organisasi.
4.3 Arahan Khusus
I) Setiap kali ada perubahan manajemen atau struktur manajemen, Oloritas
harus ditinjall ulang dan diperbaharui sesllai aturan
2) Setelah
mendapat
persetuJ uan
22
dari
Menteri,
Manajemen
dapat
mengeluarkan arahan khusus yang diperlukan untuk membatasi atau
meningkatkan halhal yang mempengaruhi keuangan dan non keuangan
berdasarkan otoritas yang menyetujui.
3) Perubahanperubahan harus diedarkan melalui memorandum atau cara lain
yang sesuai dan segera dimasukkan dalam Matriks Otoritas
4) Semua satuankerja harus menjaga dokumentasi penandatanganan otoritas
yang benar pada file arsip.
5) Peran satuan kerja juga diperlukan untuk memastikan pelaksanaan dan
kepatuhan terhadap otoritas keuangan dan nonkeuangan sebelum
transaksi diproses.
4.4 Manfaat dari Matriks Otoritas
Manfaat dari adanya matriks otoritas adalah;
J) Menentukan berbagai tingkatan yang mendapatkan otoritas dari Menteri
Kesehatan , Setjen dan setingkat eselon I lain serra manajemen satuan kerja
setingkat eseJoo 2 sampai dengan jabatan fungsional sebagai jabatan yang
bertanggungjawab uotuk melaksanakan wewenang yang dilimpahkan.
2) Menentukan kekuatao otoritas yang diberikan kepada pejabat yang
bersangkutan.
3) Memberikan referensi untuk menentukan siapa yang memiliki wewenang
untuk melakukan akti fitas tertentu.
23
4.5 Perubahan pada Matriks Otoritas
4.5.1 Memperbarui & Merevisi Kebijakan Matriks Otoritas
Kepemilikan Pendelegasian Wewenan g terletak pada Menteri Kese hata n RI.
Sekjen bertanggung j awa b atas peJaksanaa n Matriks Pendelegas ian Wewenang
dan memastikan bahwa :
I) Matriks pendelegasian wewenang diperbarui untuk mencerminkan
persetujuan terbaru.
2) Usulan tingkat pendelegasian wew ena ng adaJah :
Den ga n batasbatas tertentu
ReaJistis , mengedepankan fungsi dan tangg ung jawab ya ng dilimpatJ