Redesigning the Work Architecture
Redesigning the Work Architecture
Burhanudin Harahap
Falkultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Program Studi Ilmu Administrasi
Universitas Sumatera Utara
Otot menggerakkan manusia merupakan kuda penggerak bagi otak merubah ide
menjadi tindakan dan memperlihatkan respon terhadap lingkungan luar. Otot merupakan
makhluk kompleks yang berkerja di dalam tim, yang secara berkelanjutan menyesuaikan
kepada permintaan yang ditimapakan kepada mereka sementara mereka menggerakkan
tulang–tulang, mensirkulasi darah dan meminta tim semacam itu untuk tetap berkerja.
Jika terlatih secara baik dan di perintah secara tepat oleh sistem saraf, otot berkeja
bersamaan memproduksi suatu simponi gerak yang begitu mudah berubah sehingga tidak
memungkinkan munculnya pemain tunggal. Proses kerja merupakan alat penggerak
daripada kehidupan bisnis “biocorporte” ekivalen dengan otot. Proses merubah ide
menjadi rangkaian kegiatan yang mendukung visi dan tujuan dari bisnis tertentu. Mereka
menggerakkan infrastruktur fisik dan menentukan alur sumber daya actual meliputi
seluruh bisnis tersebut. Seperti otot, mereka dapat dianggap dalam isolasi, tetapi nyatanya
begitu saling terhubung sehingga perubahan pada satunya akan mempengaruhi mereka
seluruhnya. Juga seperti otot mereka secara berkelanjutan mensesuaikan diri pada
permintaan yang ditimpahkan pada mereka atau sebaliknya mengalami “antrophy” karena
kesalahan stimulasi. Jika dikonfigurasi dan ditata secara tepat dan bila diserasikan dengan
benar oleh suatu rangkaian terpadu antara tujuan–tujuan dan pengukuran, mereka
menghasilkan suatu simponi dari penciptaan nilai yang begitu mudah berubah sehingga
proses terpisah tidak mungkin di temukan.
Biocorporate muscles, memiliki dua keunggulan yang berbeda yaitu :
1. Bahwa mereka dapat di tata ulang. Pekerja dapat di organisasi untuk mencapai
perbaikan radikal dalam eksivensi kualitas, tingkat pelaksanaan atau suatu
variantribut daripada produk atau jasa.
2. Dan jauh lebih penting proses – proses kerja memiliki intelegensia – mereka dapat
belajar. Biocorporate mucles datur oleh orang bukan oleh impuls electocchmical,
dan orang dapat tidak hanya menerapkan pengetahuan untuk secara berkelanjutan
memperbaiki proses- proses, mereka dapat melakukan identifikasi terhadap point
kritis dari perpotongan antara proses dengan pertukaran pengrtahuan dalam arti
loop belajar berkeljutan.
Kompleksitas jaringan kerja suatu perusahaan dan proses kerja adalah arsitektur
pekerjaan tersebut, dibutuhkan keenam dari 12 kromosom korporasi. Tiga gen mengatur
pembentukan daripada arsitektur kerja tersebut.
ALIGNING INDIVIDUAL PROCESSES FOR ‘EARLY WINGS’
Penyusunan atau penataan proses–proses kerja individual jatuh pada bidang kajian
yang sekarang disebut sebagai “mengenginering”. Sebagian orang menyatakan bahwa
mengenginering merupakan jalan pada tatanan ekonomi baru. Sedangkan sebagian lain
1
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
menyatakan mengenginering itu sedikit lebih dari suatu gerakan pemanasan
meningkatkan kwalitas, dengan sedikit tambahan resep, seperti biasanya kebenaran
menjadi berada diantaranya.
Reengineering melibatkan tindakan reorganisasi pekerjaan dari suatu bisnis
dengan proses-proses kerja sebagai ‘focal point’ dari analisis dan perbaikan. Apabila
proses kerja berubah, maka begitu pula seharusnya peran-peran organisasional dan
pertanggungjawaban yang menyertai, sebab itu merupakan bagian dari reengineering.
Dalam pengertian itu reengineering sangat mirio dengan rekayasa industri klassik dan
bahkan serupa dengan apa yang disebut KAIZEN di Jepang suatu filosofi bisnis yang
terus menerus memperoleh penyempurnaan. Apa yang membuat mereka berbeda adalah
hakekat radikal dari kegiatan redesign yang diajukan.
Istilah mengenginaring pertama sekali muncul pada tahun 1990-an karya Michael
Hammer yang dimuat pada HBR berjudul: “Don’t automate oblititirate”. Hammer lebih
jauh melaborasi konsep tersebut didalam buku. Pada dasarnya ia mengangkat kembali
ungkapan lama, “if it ain’t broke, don’t fix it”, menukarnya dengan yang lebih ambisius,
“Let’s make it the best in the world”, ini adalah suatu pendekatan yang sangat membantu
terutama didalam mengkerangkakan kembali dimensi-hal itu membantu orang dalam
memecahkan kebekuan saat melakukan proses design ulang. Tiap radialisme,
bagaimanapun berakhir disitu saja, metodologi daripada reengineering klassik adalah
agak lamban.
Penataan proses-proses individual merupakan komponen pertama dari
reengineering klasik. Suatu tim lintas fungsional berusaha mendorong upaya penataan,
menggunakan proses mobilasi dari bawah ke atas untuk melibatkan sebanyak-banyaknya
orang, seperti digambarkan pada chapter 1. Tugas mereka adalah untuk mengembangkan
suatu bagan alur yang menggambarkan proses yang muncul dari struktur kerja.
Identifikasi permasalahan, merancang proses baru tertentu menetapkan ukuran-ukuran,
mengidentifikasi
ulang
peran-peran
organisasional
yang
menyertai
dan
pertanggungjawaban, dan kemudian menetapkan proses-proses dan organisasi pada
tempat semestinya. Dengan begitu empat dari dua belas sistem korporasi terkait, yaitu:
mobilisasi, arsitektur kerja, ukuran-ukuran, dan organisasi.
Secara tipikal hal itu dimulai dengan membawa sebanyak mungkin orang dalam
organisasi terlibat dalam proses, dan menempatkan mereka dalam peta alur kronologis
dari pekerjaan. Fokusnya biasanya adalah pada menganalisa “a dayin the life of
something”, seperti bagaimana suatu tatanan proses, suatu produk dibuat, atau keluhankeluhan ditangani.
Karena kebanyakan perusahaan diorganisir kedalam satu satuan yang diakrit,
orang dapat jarang memandang pada proses keseluruhan kepada apa seharusnya mereka
memberikan tenaga dan pikiran, sedikit banyak pembinaan mungkin tidak terkait dengan
kolega-kolega dari fungsi-fungsi lain. Menemukan kesalahan dan apabila secara kolektif
dikoreksi akan menghasilkan kemanfaatan yang cukup berarti. Hal-hal yang tidak terkait
dapat dibenahi bersama dan langkah-langkah yang salah dapat dieleminasi. Secara
langsung mempengaruhi tingkat yang paling bawah melalui pengurangan biaya,
memperbaiki siklus waktu, dan meningkatkan efektivitas pelayanan. Penyusunan bagianbagian yang tidak terkait itu sendiri sering meningkatkan tabungan dalam jumlah besar
secara berarti disbanding biaya daripada upaya yang dilakukan. Karena itu kunci bagi
reengineering klasik bukan terutama terletak pada metode analitis yang digunakan, tapi
2
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
lebih pada efektifitas proses mobilisasi yang didasarkan pada tim. Jika mobilisasi
mencapai sasaran, orang terlibat dan mengarahlan pandangan, maka layak untuk
memperoleh banyak uang. Pertemuan yang efektiv, kerangka pemecahan masalah yang
kuat, dan pemahaman yang tepat terhadap dinamika perubahan individual adalah lebih
penting pada tahap ini dibanding penyajian kreatif atau desain ulang daripada proses yang
benar.
Oleh karena itu mengharapkan semua orang terlibat dalam suatu peta detail yang
kita buat adalah salah dan menyesatkan. Apa yang kita butuhkan adalah membuat mereka
bertanggung jawab dan dapat mempertangungjawabkan bahwa mereka bertindak akurat,
membangun mekanisme umpan balik (loop), dan menilai mereka berdasarkan hal itu.
Tim yang kita miliki sekarang bekerja atas dasar itu, memotong jumlah kegiatan
mencapai 90% seperti itu tidak akan menjadikan perusahaan menjadi kaya, tapi hanya
permulaan.
Kita dapat melanjutkan proses itu dalam “credit checking”. Persis setelah order
masuk, mereka diharapkan untuk diuji apakah pelanggan dalam keadaan puas terhadap
apa yang kita lakukan.
FOSTERNG COMPLETE ALIGNMENT OF INDIVIDUAL PROCESSES
Tingkat pertama dari dsain ulang arsitektur kerja membawa hanya empat dari dua
belas kromosom korporasi. Penataan yang komplit bagaimanapun, membutuhkan
keterlibatan delapan yang lain akan memberikan hasil lebih jauh yang spektakuler.
Menggunakan delapan yang lain jauh lebih kompleks dari sekedar yang empat pertama,
empat yang pertama itu secara esensial bebas dan hasil yang mereka ciptakan lebih dari
cukup dilihat dari biaya relatif yang harus dipikul. Dan tidak membutuhkan perhatian
yang banyak dari manjemen puncak. Namun apabila seluruh genomekorporasi harus
dilibatkan, keharusan untuk melakukan upaya-upaya penyusunan tumbuh lebih luas dan
mendalam, komitmen untuk melibatkan sumber daya dan biaya akan lebih besar, dan
rentang waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan dan jangka
waktu mendatang yang panjang. Pimpinan perusahaan butuh untuki terlibat, tidak hanya
karena ukuran dan scope dari komiymen tersebut, tetapi karena esensi biologis, dapat
mulai mengalami perubahan. Untuk suatu komplit penyusunan ulang suatu proses perlu
keterlibatan baik bottom-up maupun top-down.
Karena keterlibatan bottom-up dan top-down, pemgukirann menjadi persoalan
kritis pada tahap ini. Kalau Balance Score Card (Kartu Skor Keseimbangan) atau
beberapa rangkaian yang sama daripada tujuan dan pengukuran belum dapat ditetapkan,
inilah waktunya apabila pimpinan ingin mencurahkan perhatian lebih untuk
membangunnya. Dari perspektif top-down, tujuan-tujan dan pengukuiran-pengukuran
dibutuhkan untuk alas an yang sama, tapi bersifat local, dengan berdasarkan pada inisiatif
per inisiatif.
Taktik dalam penyusunan dari inisiatif top-down dan bottom-up adalah untuk
membangun sistem alat ukuran yang terpadu, yang meruoakan tanggungjawab pimpinan.
Hal itu dapat dicapai dengan menghubungkan kartu skor keseimbangan kepada pohon
KPI (KPI’s Tree), dan membuat penyesuaian-penyesuaian secara priodik kepada hal itu
suatu proses peninjauan terstruktur.
3
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
GENERATING LEARNING LOOPS
Desain ulang arsitektur kerja dengan prinsip-prinsip reengineering kalsik seperti
dikendalikan melalui mobilisasi dan ‘visioning system’, dapat menghasilkan hasil-hasil
yang sangat mengesankan. Pada tahap satu, ketelibatan hanya empat ‘biocorporate’
chromosomes’ sering sudah cukup untuk membentuk kemenangan awal yang dibutuhkan
untuk melanjutkan dan memperluas lingkup upaya-upaya selanjutnya. Ini terutama
merupakan suatu upaya; bottom-up’, butuh hanya sedikit keterlibatan langsung daripada
pimpinan perusahaan.
Tahap dua mambawa serta lebih banyak kromosom dan lebih banyak perhatian
manajemen senior berhubungan dengan proses-proses individual tersebut. Meskipun
peranan para pemimpin dapat sangat berarti mengkomunikasikan visi, menetukan tujuantujuan umum, menghilangkan rintangan, alokasi sunber daya, mengawasi kinerja, dan
sebagainya pimpinan bersangkutan hanya sedikit dapat menyatakan sesuatu hal tentang
upaya desain itu sendiri, yang mana harus tetap terfokus pada proses-proses individual.
Dalam arti, tahap dua juga merupakan suatu proses yang terutama menyangkut ‘bottomup’.
Tahap tiga dari desain ulang arsitektur kerja generating learning loops berkenaan
dengan sesuatu aspek berbeda dari dua yang lainnya. Itu merupakan pembatasan
fundamental, dalam bentuk ini desain ulang daripada arsitektur kerja, kebanyakan
daripada logika tahap satu dan dua diharuskan dan apa yang tetap adalah memutar
kepalanya. Kenyataannya suatu bentuk baru dari learning loops dapat secara actual
menhancurkan struktur yang sudah ada dari proses penyusunan yang masih segar.
Reengineering klasik setidaknya memiliki dua batasan dasar, pertama process
tunnel vision. Melihat pada focus proses-proses individual renginering klasik tidak
menyediakan kerangka analitis untuk menghubungkan desain ualng terhadap tujuan dan
pengukuran tingkat atas perusahaan atau terhadap sistem yang mempengaruhi mereka.
Dengan kata lain reengineering klasik sangat kuirang pendekatan top-down, perspektif
menyeluruh dibutuhkan untuk menguji kecocokan hubungan antara sistem dengan proses.
Batasan kedua, sangat terkait dengan yang pertama dapat dikarakteristikkan
sebagai sindrom cara kerja jam. Pendefenissian suatu proses adalah merupakan langkahlangkah kronologis dari tahapan kerja dari berbagai hal seperti teknologi, bangunan dan
peranaan serta tanggungjawab harus dilekatkan pada tiap langkah. Hal itu terkunci pada
pandangan mekanistik menghasilkan suatu bias restruktur yang intern, namun sementara
memiliki biaya terkecil dan siklus waktu tersingkat yang mengagungkan, itu tidak akan
banyak membantu dalam hal revitalisasi dan pembaharuan, dimana janji yang sebenarnya
bagi kemanusiaan dan bisnis terletak.
Penggerak pertumbuhan jarang ditemukan dalam suatu kronologi pada langkahlangkah kerja, mereka muncul ketika situasi menjadi kritis, hubungan strategis sebab
akibat meliputi sistem dan proses. Dalam kata lain learning loops adalah spring board
daripada revitalisasi dan pembaharuan.
Untuk tiap organisasi loop belajar merupakan proses penyesuaian terhadap
lingkungan luar, loop belajar memiliki empat komponen fungsional:
1. Observasi.
2. Orientasi.
3. Pengambilan keputusan.
4. Melakukan tindakan.
4
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
Terdapat jumlah tidak terhingga daripada loop belajar didalam suatu perusahaan,
kemudian pembentukannya dapat menyebabkan sedikit keruwetan.
Idenya adalah memfokuskan pada loop belajar yang didefenisikan didalam dan
meliputi proses-proses yang memiliki akibat positif terhadap pengukuran, yang terkait
terhadap kartu skore keseimbangan (BSC). Ini menambah beberapa dimensi kepada
desain ulang arsitektur kerja. Sebagai contoh focus tidak lagi pada sekedar proses-proses
individual, dan penekanan telah beralih dari kronologi kepada efek sebab akibat, desain
ulang pekerjaan telah memasuki realisme baru yang kita sebut: bioreengineering.
FROM LEARNING LOOPS TO REENGINEERING
Bioreengineering dikembangkan berdasarkan pekerjaan Harry Lasker dan David
Lubin dari The Renaissance Strategy Group di Lincoln, Massachusetts. Lasker dan Lubin
telah menghabiskan banyak waktu membangun proses-proses yang bercirikan belajar
sebagai kunci penggerak kinerja. Ide adalah menghubungkan belajar dengan kinerja
proses, dan kinerja proses kepada kinerja oerusahaan. Membangun model seperti itu
serangkaian tujuan perusahaan dan pengukuran yang terpadu dibutuhkan sebagai dasar
desain kecoockan yang jelas daripada BSC mengantar mereka kepada David Norton
sebagai salah satu penemu dari BSC dan menjadikan kecocokan tersebut sebagai salah
satu konsep dasar bagi perusahaan mereka.
Bioreengineering dibangun diatas pemikiran Lasker dan Lubin dengan sedikit
tambahan. Pendekatan itu berbeda setidaknya dalam lima cara mendasar dari
reengineering klasik:
1. Fokus terhadap proses individual ditiadakan diganti dengan focus terhadap
pembuatan dan konfigurasi loop belajar didalam kedua belas sistem biocorporate
sekaligus.
2. Fokus mekanistik atas langkah kerja diganti dengan suatu focus atas sistem saling
berhubungan sebab akibat yang menggerakkan penekanan tujuan daripada kerja.
3. Ventage Point dari desain adalah top-down yang mana pimpinan melihat melalui
BSC.
4. Metode ini membangun penghubung kepada garis alur sebab akibat mengarahkan
keduanya ke dan dari pengukuran BSC.
5. Tujuannya adalah mengembangkan dan menggambarkan loop belajar untuk
mendapatkan pengaruh terbesar dari pengukuran BSC, dengan demikian
menggerakkan kinerja korporasi.
Pada bioreengineering sekalis ecara sentral proses yang relevan menjadi bagain
dari loop belajar suatu cara menghubungkan dan mengkategorikan komponen loop yang
terkait secara kronologis. Loop belajar menjadi komponen penting daripada desain
dengan BSC menyediakan rangkaian inti dari prinsip desain.
5
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
DAFTAR PUSTAKA
ARGYRYS, CHRIS and DONALD A.SCHON, 1996 “Organizational Learning II :
Theory, Methode, and Practice”. Addison-Weseley Publishing Company.
BOWERS, PHILIP. H, 1994,
Managerial Economics for the service Industries,
Chapman & Hall, London.
COOPER, ROBIN 1995, “When lean Enterprises Colllde”, Havard Business Schol
Press.
FITZGERALD, ROBERT (editor) “Competitive Advantages of Far Eastern
Business”, Toppan Company (s) PTELTD, Singapore.
GOUILART, FRANCIS J, and JAMES N. KELLY 1995, “Transforming The
Organization”, Mc Graw-Hill Inc, New York.
6
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
Burhanudin Harahap
Falkultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Program Studi Ilmu Administrasi
Universitas Sumatera Utara
Otot menggerakkan manusia merupakan kuda penggerak bagi otak merubah ide
menjadi tindakan dan memperlihatkan respon terhadap lingkungan luar. Otot merupakan
makhluk kompleks yang berkerja di dalam tim, yang secara berkelanjutan menyesuaikan
kepada permintaan yang ditimapakan kepada mereka sementara mereka menggerakkan
tulang–tulang, mensirkulasi darah dan meminta tim semacam itu untuk tetap berkerja.
Jika terlatih secara baik dan di perintah secara tepat oleh sistem saraf, otot berkeja
bersamaan memproduksi suatu simponi gerak yang begitu mudah berubah sehingga tidak
memungkinkan munculnya pemain tunggal. Proses kerja merupakan alat penggerak
daripada kehidupan bisnis “biocorporte” ekivalen dengan otot. Proses merubah ide
menjadi rangkaian kegiatan yang mendukung visi dan tujuan dari bisnis tertentu. Mereka
menggerakkan infrastruktur fisik dan menentukan alur sumber daya actual meliputi
seluruh bisnis tersebut. Seperti otot, mereka dapat dianggap dalam isolasi, tetapi nyatanya
begitu saling terhubung sehingga perubahan pada satunya akan mempengaruhi mereka
seluruhnya. Juga seperti otot mereka secara berkelanjutan mensesuaikan diri pada
permintaan yang ditimpahkan pada mereka atau sebaliknya mengalami “antrophy” karena
kesalahan stimulasi. Jika dikonfigurasi dan ditata secara tepat dan bila diserasikan dengan
benar oleh suatu rangkaian terpadu antara tujuan–tujuan dan pengukuran, mereka
menghasilkan suatu simponi dari penciptaan nilai yang begitu mudah berubah sehingga
proses terpisah tidak mungkin di temukan.
Biocorporate muscles, memiliki dua keunggulan yang berbeda yaitu :
1. Bahwa mereka dapat di tata ulang. Pekerja dapat di organisasi untuk mencapai
perbaikan radikal dalam eksivensi kualitas, tingkat pelaksanaan atau suatu
variantribut daripada produk atau jasa.
2. Dan jauh lebih penting proses – proses kerja memiliki intelegensia – mereka dapat
belajar. Biocorporate mucles datur oleh orang bukan oleh impuls electocchmical,
dan orang dapat tidak hanya menerapkan pengetahuan untuk secara berkelanjutan
memperbaiki proses- proses, mereka dapat melakukan identifikasi terhadap point
kritis dari perpotongan antara proses dengan pertukaran pengrtahuan dalam arti
loop belajar berkeljutan.
Kompleksitas jaringan kerja suatu perusahaan dan proses kerja adalah arsitektur
pekerjaan tersebut, dibutuhkan keenam dari 12 kromosom korporasi. Tiga gen mengatur
pembentukan daripada arsitektur kerja tersebut.
ALIGNING INDIVIDUAL PROCESSES FOR ‘EARLY WINGS’
Penyusunan atau penataan proses–proses kerja individual jatuh pada bidang kajian
yang sekarang disebut sebagai “mengenginering”. Sebagian orang menyatakan bahwa
mengenginering merupakan jalan pada tatanan ekonomi baru. Sedangkan sebagian lain
1
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
menyatakan mengenginering itu sedikit lebih dari suatu gerakan pemanasan
meningkatkan kwalitas, dengan sedikit tambahan resep, seperti biasanya kebenaran
menjadi berada diantaranya.
Reengineering melibatkan tindakan reorganisasi pekerjaan dari suatu bisnis
dengan proses-proses kerja sebagai ‘focal point’ dari analisis dan perbaikan. Apabila
proses kerja berubah, maka begitu pula seharusnya peran-peran organisasional dan
pertanggungjawaban yang menyertai, sebab itu merupakan bagian dari reengineering.
Dalam pengertian itu reengineering sangat mirio dengan rekayasa industri klassik dan
bahkan serupa dengan apa yang disebut KAIZEN di Jepang suatu filosofi bisnis yang
terus menerus memperoleh penyempurnaan. Apa yang membuat mereka berbeda adalah
hakekat radikal dari kegiatan redesign yang diajukan.
Istilah mengenginaring pertama sekali muncul pada tahun 1990-an karya Michael
Hammer yang dimuat pada HBR berjudul: “Don’t automate oblititirate”. Hammer lebih
jauh melaborasi konsep tersebut didalam buku. Pada dasarnya ia mengangkat kembali
ungkapan lama, “if it ain’t broke, don’t fix it”, menukarnya dengan yang lebih ambisius,
“Let’s make it the best in the world”, ini adalah suatu pendekatan yang sangat membantu
terutama didalam mengkerangkakan kembali dimensi-hal itu membantu orang dalam
memecahkan kebekuan saat melakukan proses design ulang. Tiap radialisme,
bagaimanapun berakhir disitu saja, metodologi daripada reengineering klassik adalah
agak lamban.
Penataan proses-proses individual merupakan komponen pertama dari
reengineering klasik. Suatu tim lintas fungsional berusaha mendorong upaya penataan,
menggunakan proses mobilasi dari bawah ke atas untuk melibatkan sebanyak-banyaknya
orang, seperti digambarkan pada chapter 1. Tugas mereka adalah untuk mengembangkan
suatu bagan alur yang menggambarkan proses yang muncul dari struktur kerja.
Identifikasi permasalahan, merancang proses baru tertentu menetapkan ukuran-ukuran,
mengidentifikasi
ulang
peran-peran
organisasional
yang
menyertai
dan
pertanggungjawaban, dan kemudian menetapkan proses-proses dan organisasi pada
tempat semestinya. Dengan begitu empat dari dua belas sistem korporasi terkait, yaitu:
mobilisasi, arsitektur kerja, ukuran-ukuran, dan organisasi.
Secara tipikal hal itu dimulai dengan membawa sebanyak mungkin orang dalam
organisasi terlibat dalam proses, dan menempatkan mereka dalam peta alur kronologis
dari pekerjaan. Fokusnya biasanya adalah pada menganalisa “a dayin the life of
something”, seperti bagaimana suatu tatanan proses, suatu produk dibuat, atau keluhankeluhan ditangani.
Karena kebanyakan perusahaan diorganisir kedalam satu satuan yang diakrit,
orang dapat jarang memandang pada proses keseluruhan kepada apa seharusnya mereka
memberikan tenaga dan pikiran, sedikit banyak pembinaan mungkin tidak terkait dengan
kolega-kolega dari fungsi-fungsi lain. Menemukan kesalahan dan apabila secara kolektif
dikoreksi akan menghasilkan kemanfaatan yang cukup berarti. Hal-hal yang tidak terkait
dapat dibenahi bersama dan langkah-langkah yang salah dapat dieleminasi. Secara
langsung mempengaruhi tingkat yang paling bawah melalui pengurangan biaya,
memperbaiki siklus waktu, dan meningkatkan efektivitas pelayanan. Penyusunan bagianbagian yang tidak terkait itu sendiri sering meningkatkan tabungan dalam jumlah besar
secara berarti disbanding biaya daripada upaya yang dilakukan. Karena itu kunci bagi
reengineering klasik bukan terutama terletak pada metode analitis yang digunakan, tapi
2
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
lebih pada efektifitas proses mobilisasi yang didasarkan pada tim. Jika mobilisasi
mencapai sasaran, orang terlibat dan mengarahlan pandangan, maka layak untuk
memperoleh banyak uang. Pertemuan yang efektiv, kerangka pemecahan masalah yang
kuat, dan pemahaman yang tepat terhadap dinamika perubahan individual adalah lebih
penting pada tahap ini dibanding penyajian kreatif atau desain ulang daripada proses yang
benar.
Oleh karena itu mengharapkan semua orang terlibat dalam suatu peta detail yang
kita buat adalah salah dan menyesatkan. Apa yang kita butuhkan adalah membuat mereka
bertanggung jawab dan dapat mempertangungjawabkan bahwa mereka bertindak akurat,
membangun mekanisme umpan balik (loop), dan menilai mereka berdasarkan hal itu.
Tim yang kita miliki sekarang bekerja atas dasar itu, memotong jumlah kegiatan
mencapai 90% seperti itu tidak akan menjadikan perusahaan menjadi kaya, tapi hanya
permulaan.
Kita dapat melanjutkan proses itu dalam “credit checking”. Persis setelah order
masuk, mereka diharapkan untuk diuji apakah pelanggan dalam keadaan puas terhadap
apa yang kita lakukan.
FOSTERNG COMPLETE ALIGNMENT OF INDIVIDUAL PROCESSES
Tingkat pertama dari dsain ulang arsitektur kerja membawa hanya empat dari dua
belas kromosom korporasi. Penataan yang komplit bagaimanapun, membutuhkan
keterlibatan delapan yang lain akan memberikan hasil lebih jauh yang spektakuler.
Menggunakan delapan yang lain jauh lebih kompleks dari sekedar yang empat pertama,
empat yang pertama itu secara esensial bebas dan hasil yang mereka ciptakan lebih dari
cukup dilihat dari biaya relatif yang harus dipikul. Dan tidak membutuhkan perhatian
yang banyak dari manjemen puncak. Namun apabila seluruh genomekorporasi harus
dilibatkan, keharusan untuk melakukan upaya-upaya penyusunan tumbuh lebih luas dan
mendalam, komitmen untuk melibatkan sumber daya dan biaya akan lebih besar, dan
rentang waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan dan jangka
waktu mendatang yang panjang. Pimpinan perusahaan butuh untuki terlibat, tidak hanya
karena ukuran dan scope dari komiymen tersebut, tetapi karena esensi biologis, dapat
mulai mengalami perubahan. Untuk suatu komplit penyusunan ulang suatu proses perlu
keterlibatan baik bottom-up maupun top-down.
Karena keterlibatan bottom-up dan top-down, pemgukirann menjadi persoalan
kritis pada tahap ini. Kalau Balance Score Card (Kartu Skor Keseimbangan) atau
beberapa rangkaian yang sama daripada tujuan dan pengukuran belum dapat ditetapkan,
inilah waktunya apabila pimpinan ingin mencurahkan perhatian lebih untuk
membangunnya. Dari perspektif top-down, tujuan-tujan dan pengukuiran-pengukuran
dibutuhkan untuk alas an yang sama, tapi bersifat local, dengan berdasarkan pada inisiatif
per inisiatif.
Taktik dalam penyusunan dari inisiatif top-down dan bottom-up adalah untuk
membangun sistem alat ukuran yang terpadu, yang meruoakan tanggungjawab pimpinan.
Hal itu dapat dicapai dengan menghubungkan kartu skor keseimbangan kepada pohon
KPI (KPI’s Tree), dan membuat penyesuaian-penyesuaian secara priodik kepada hal itu
suatu proses peninjauan terstruktur.
3
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
GENERATING LEARNING LOOPS
Desain ulang arsitektur kerja dengan prinsip-prinsip reengineering kalsik seperti
dikendalikan melalui mobilisasi dan ‘visioning system’, dapat menghasilkan hasil-hasil
yang sangat mengesankan. Pada tahap satu, ketelibatan hanya empat ‘biocorporate’
chromosomes’ sering sudah cukup untuk membentuk kemenangan awal yang dibutuhkan
untuk melanjutkan dan memperluas lingkup upaya-upaya selanjutnya. Ini terutama
merupakan suatu upaya; bottom-up’, butuh hanya sedikit keterlibatan langsung daripada
pimpinan perusahaan.
Tahap dua mambawa serta lebih banyak kromosom dan lebih banyak perhatian
manajemen senior berhubungan dengan proses-proses individual tersebut. Meskipun
peranan para pemimpin dapat sangat berarti mengkomunikasikan visi, menetukan tujuantujuan umum, menghilangkan rintangan, alokasi sunber daya, mengawasi kinerja, dan
sebagainya pimpinan bersangkutan hanya sedikit dapat menyatakan sesuatu hal tentang
upaya desain itu sendiri, yang mana harus tetap terfokus pada proses-proses individual.
Dalam arti, tahap dua juga merupakan suatu proses yang terutama menyangkut ‘bottomup’.
Tahap tiga dari desain ulang arsitektur kerja generating learning loops berkenaan
dengan sesuatu aspek berbeda dari dua yang lainnya. Itu merupakan pembatasan
fundamental, dalam bentuk ini desain ulang daripada arsitektur kerja, kebanyakan
daripada logika tahap satu dan dua diharuskan dan apa yang tetap adalah memutar
kepalanya. Kenyataannya suatu bentuk baru dari learning loops dapat secara actual
menhancurkan struktur yang sudah ada dari proses penyusunan yang masih segar.
Reengineering klasik setidaknya memiliki dua batasan dasar, pertama process
tunnel vision. Melihat pada focus proses-proses individual renginering klasik tidak
menyediakan kerangka analitis untuk menghubungkan desain ualng terhadap tujuan dan
pengukuran tingkat atas perusahaan atau terhadap sistem yang mempengaruhi mereka.
Dengan kata lain reengineering klasik sangat kuirang pendekatan top-down, perspektif
menyeluruh dibutuhkan untuk menguji kecocokan hubungan antara sistem dengan proses.
Batasan kedua, sangat terkait dengan yang pertama dapat dikarakteristikkan
sebagai sindrom cara kerja jam. Pendefenissian suatu proses adalah merupakan langkahlangkah kronologis dari tahapan kerja dari berbagai hal seperti teknologi, bangunan dan
peranaan serta tanggungjawab harus dilekatkan pada tiap langkah. Hal itu terkunci pada
pandangan mekanistik menghasilkan suatu bias restruktur yang intern, namun sementara
memiliki biaya terkecil dan siklus waktu tersingkat yang mengagungkan, itu tidak akan
banyak membantu dalam hal revitalisasi dan pembaharuan, dimana janji yang sebenarnya
bagi kemanusiaan dan bisnis terletak.
Penggerak pertumbuhan jarang ditemukan dalam suatu kronologi pada langkahlangkah kerja, mereka muncul ketika situasi menjadi kritis, hubungan strategis sebab
akibat meliputi sistem dan proses. Dalam kata lain learning loops adalah spring board
daripada revitalisasi dan pembaharuan.
Untuk tiap organisasi loop belajar merupakan proses penyesuaian terhadap
lingkungan luar, loop belajar memiliki empat komponen fungsional:
1. Observasi.
2. Orientasi.
3. Pengambilan keputusan.
4. Melakukan tindakan.
4
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
Terdapat jumlah tidak terhingga daripada loop belajar didalam suatu perusahaan,
kemudian pembentukannya dapat menyebabkan sedikit keruwetan.
Idenya adalah memfokuskan pada loop belajar yang didefenisikan didalam dan
meliputi proses-proses yang memiliki akibat positif terhadap pengukuran, yang terkait
terhadap kartu skore keseimbangan (BSC). Ini menambah beberapa dimensi kepada
desain ulang arsitektur kerja. Sebagai contoh focus tidak lagi pada sekedar proses-proses
individual, dan penekanan telah beralih dari kronologi kepada efek sebab akibat, desain
ulang pekerjaan telah memasuki realisme baru yang kita sebut: bioreengineering.
FROM LEARNING LOOPS TO REENGINEERING
Bioreengineering dikembangkan berdasarkan pekerjaan Harry Lasker dan David
Lubin dari The Renaissance Strategy Group di Lincoln, Massachusetts. Lasker dan Lubin
telah menghabiskan banyak waktu membangun proses-proses yang bercirikan belajar
sebagai kunci penggerak kinerja. Ide adalah menghubungkan belajar dengan kinerja
proses, dan kinerja proses kepada kinerja oerusahaan. Membangun model seperti itu
serangkaian tujuan perusahaan dan pengukuran yang terpadu dibutuhkan sebagai dasar
desain kecoockan yang jelas daripada BSC mengantar mereka kepada David Norton
sebagai salah satu penemu dari BSC dan menjadikan kecocokan tersebut sebagai salah
satu konsep dasar bagi perusahaan mereka.
Bioreengineering dibangun diatas pemikiran Lasker dan Lubin dengan sedikit
tambahan. Pendekatan itu berbeda setidaknya dalam lima cara mendasar dari
reengineering klasik:
1. Fokus terhadap proses individual ditiadakan diganti dengan focus terhadap
pembuatan dan konfigurasi loop belajar didalam kedua belas sistem biocorporate
sekaligus.
2. Fokus mekanistik atas langkah kerja diganti dengan suatu focus atas sistem saling
berhubungan sebab akibat yang menggerakkan penekanan tujuan daripada kerja.
3. Ventage Point dari desain adalah top-down yang mana pimpinan melihat melalui
BSC.
4. Metode ini membangun penghubung kepada garis alur sebab akibat mengarahkan
keduanya ke dan dari pengukuran BSC.
5. Tujuannya adalah mengembangkan dan menggambarkan loop belajar untuk
mendapatkan pengaruh terbesar dari pengukuran BSC, dengan demikian
menggerakkan kinerja korporasi.
Pada bioreengineering sekalis ecara sentral proses yang relevan menjadi bagain
dari loop belajar suatu cara menghubungkan dan mengkategorikan komponen loop yang
terkait secara kronologis. Loop belajar menjadi komponen penting daripada desain
dengan BSC menyediakan rangkaian inti dari prinsip desain.
5
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara
DAFTAR PUSTAKA
ARGYRYS, CHRIS and DONALD A.SCHON, 1996 “Organizational Learning II :
Theory, Methode, and Practice”. Addison-Weseley Publishing Company.
BOWERS, PHILIP. H, 1994,
Managerial Economics for the service Industries,
Chapman & Hall, London.
COOPER, ROBIN 1995, “When lean Enterprises Colllde”, Havard Business Schol
Press.
FITZGERALD, ROBERT (editor) “Competitive Advantages of Far Eastern
Business”, Toppan Company (s) PTELTD, Singapore.
GOUILART, FRANCIS J, and JAMES N. KELLY 1995, “Transforming The
Organization”, Mc Graw-Hill Inc, New York.
6
e-USU Repository ©2005 Universitas Sumatrera Utara