Mengelola Perubahan dan Inovasi

  Bab ^Bab Mengelola Perubahan dan Inovasi

  Mengelola Perubahan dan Inovasi

  17

  17

  Pengantar

Pengantar

• Manajer yang efektif harus memandang pengelolaan perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh
• Organisasi yang gagal merencanakan, mengantisipasi, dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan cenderung tidak akan bertahan

Pendekatan Pengelolaan Perubahan Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif:

  Alternatif:

  1. Mengelola perubahan melalui kekuaaan

• Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion)

  2. Mengelola perubahan melalui alasan

• Berdasarkan penyebaran informasi sebelum perubahan dilakukan

  3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali

• Menganggap kekuasaan maupun alasan tak bisa membawa perubahan yang diinginkan

Prinsip-prinsip Pembelajaran Prinsip-prinsip Pembelajaran

  (1 dari (1 dari dalam Pengelolaan Perubahan dalam Pengelolaan Perubahan

  2) 2)

  1. Menghilangkan pembelajaran lama

• Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan bertindak
• Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap perubahan
• Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada karyawan mengapa mereka perlu berubah

  2. Memasukkan pembelajaran baru

• Perlu pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan
• Perilaku baru harus diajarkan dengan cermat dan sensitif

Prinsip-prinsip Pembelajaran Prinsip-prinsip Pembelajaran

  (2 dari (2 dari dalam Pengelolaan Perubahan dalam Pengelolaan Perubahan

  2) 2)

• Melalui penerapan penguatan dan umpan balik
• Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran,

  informasi, atau perasaan positif karena melakukan sesuatu,

  mereka cenderung melakukan hal yang sama pada situasi yang serupa
• Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu
• Berarti lebih mudah mencapai perubahan berhasil melalui penggunaan ganjaran positif

  Agen-agen Perubahan Agen-agen Perubahan

• Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi tradisional
• Membuat intervensi agen perubahan seringkali diperlukan
• Membawa sudut pandang yang berbeda
• Menantang status quo

  Agen Perubahan: Bentuk Agen Perubahan: Bentuk

  Intervensi Intervensi

• Intervensi berarti masuk
• Intervensi berarti masuk

  ke dalam organisasi atau ke dalam organisasi atau

  Agen Perubahan dari Luar Agen Perubahan dari Luar hubungan secara terus- hubungan secara terus- menerus di antara orang menerus di antara orang atau departemen atau departemen

  Agen Perubahan dari Dalam Agen Perubahan dari Dalam

• Maksudnya membantu
• Maksudnya membantu

  Agen Perubahan Agen Perubahan meningkatkan ke meningkatkan ke

  Luar-Dalam Luar-Dalam efektivannya efektivannya Penolakan terhadap Perubahan Penolakan terhadap Perubahan

  (1 dari 2) (1 dari 2)

• Prospek perubahan dapat membawa ketakutan, kecemasan, dan penolakan
• Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas, teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat ketakutan, kecemasan, dan penolakan

Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2)

  Penolakan terhadap Perubahan (1 dari 2)

  Penolakan Individu

  Penolakan Individu

  Penolakan Organisasi

  Penolakan Organisasi

• Individu menolak perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka

• •

  Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam:
• Individu menolak perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka
• Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam:
• struktur
• tugas
• teknologi
• perilaku
• struktur
• tugas
• teknologi
• perilaku

Alasan Penolakan Individu Alasan Penolakan Individu

  (1 dari 2) (1 dari 2) terhadap Perubahan: terhadap Perubahan:

  1. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas hidup, dan otoritas

  2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat kompensasi

  3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan keinteraktifannya

  4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan yang dibawa oleh perubahan Alasan Penolakan Individu Alasan Penolakan Individu

  (2 dari 2) (2 dari 2) terhadap Perubahan: terhadap Perubahan:

  5. Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah

  6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru

  7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah

  8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek

  

Halangan-halangan Organisasi

Halangan-halangan Organisasi

untuk Berubah untuk Berubah

  1. Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit, atau tim

  2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah

  3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap keseimbangan kekuasaan dalam organisasi

  4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan aura dan dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan

  Strategi-strategi Mengatasi Strategi-strategi Mengatasi

  (1 dari 2) (1 dari 2)

  Penolakan untuk Berubah: Penolakan untuk Berubah:

  1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah

  2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang terlibat dalam perencanaan, implementasi, dan monitor perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil

  3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-waktu dalam program perubahan yang berhasil

  Strategi-strategi Mengatasi Strategi-strategi Mengatasi

  (1 dari 2) (1 dari 2)

  Penolakan untuk Berubah: Penolakan untuk Berubah:

  4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau pendukung perubahan

  5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang memiliki kapasitas,

ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah adalah hal yang ideal Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran

  (1 dari 2) (1 dari 2)

• Maraknya diskusi terbuka dan adanya kemudahan mengakses informasi dan data
• Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat
• Penekanan yang kuat pada saling ketergantungan, keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit
• Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas

  Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran

  (2 dari 2) (2 dari 2)

• Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan pribadi
• Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin
• Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen, dan penerimaan kegagalan

Model untuk Mengelola Perubahan Model untuk Mengelola Perubahan

  Organisasi Organisasi _{Dari Luar} Kekuatan berubah _{•Pasar Kekuatan berubah Mempe Mempe •Organisasi Hasil-hasil Kinerja Hasil-hasil Kinerja Fokus Fokus pada pada Diagnosis Diagnosis permasalahan permasalahan Mengarah Mengarah •Tugas Pemilihan cara yang •Struktural Pemilihan cara yang}

• _{•Perubahan sosial •Perubahan politis Dari Dalam} •Teknologi _{ngaruhi ngaruhi •kelompok •Individu •Partisipasi •Agen perubahan} ^•Informasi _{pada pada •Aset manusia •Teknologi •Proses} •Perilaku
_{Yang dipengaruhi oleh Yang dipengaruhi oleh}
• _{•Penolakan perubahan •Iklim kepemimpinan} Halangan dan Halangan dan _{kondisi yg membatasi kondisi yg membatasi Diikuti Diikuti metode oleh oleh •Waktu Penerapan metode Penerapan Penyediaan Penyediaan untuk untuk •Umpan balik Evaluasi program •Penyesuaian Evaluasi program}
• _{•Budaya organisasi •Organisasi formal •Bereksperimen} •Ruang Lingkup _{Umpan balik Umpan balik •Penguat •Revisi}

  Umpan balik Umpan balik

  Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan

  Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan

  Kekuatan dari Luar

  Kekuatan dari Luar

  Kekuatan dari dalam

  Kekuatan dari dalam

• Kekuatan di luar kontrol manajemen
• Berada dalam perusahaan
• Kekuatan di luar kontrol manajemen
• Kekuatan ekonomi
• Kekuatan teknologi
• Kekuatan sosial
• Kekuatan politis
>Berada dalam perusahaan
• Pada umumnya ada dalam kontrol manaj
• Pada umumnya ada dalam kontrol manajemen
• Kekuatan ekonomi
• Kekuatan teknologi
• Masalah proses
• Masalah proses
• Masalah perilaku
• Kekuatan sosial
• Masalah perilaku
• Kekuatan politis
Pertanyaan-pertanyaan untuk Pertanyaan-pertanyaan untuk

  Diagnosis Masalah Diagnosis Masalah

  1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala

  1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada? yang ada?

  2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan

  2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah? masalah?

  3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari

  3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur? perubahan, dan bagaimana itu diukur? Pendekatan Pengumpulan Data Pendekatan Pengumpulan Data

  (1 dari 2) (1 dari 2) untuk Diagnosis Masalah: untuk Diagnosis Masalah:

  1. Data kuesioner bisa dikumpulkan dari banyak orang

  2. Pengamatan langsung dapat diambil dari perilaku tempat kerja yang sebenarnya

  3. Individu-individu terpilih dalam posisi penting dapat diwawancara Pendekatan Pengumpulan Data Pendekatan Pengumpulan Data

  (2 dari 2) (2 dari 2) untuk Diagnosis Masalah: untuk Diagnosis Masalah:

  4. Lokakarya (workshop) dapat disusun dengan kelompok-kelompok untuk mengeksplorasi berbagai persepsi tentang masalah

  5. Dokumen dan catatan organisasi dapat diperiksa untuk pengarsipan dan informasi saat ini

  (1 (1

  Pemilihan Cara-cara yang Tepat: Pemilihan Cara-cara yang Tepat: dari 2) dari 2)

• Pendekatan Struktural
• Management by objectives (MBO)
• Rekayasa ulang
• Pendekatan Tugas dan Teknologi
• Pendekatan Tugas berfokus pada perubahan desain pekerjaan
• Pendekatan Teknologi menekankan perubahan pada alur kerja
Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (2 dari 2)

  Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (2 dari 2)

• Pendekatan Aset Manusia
• Membangun kelompok (team building)
• Pelatihan etika
• Program mentoring
• Pengembangan introspeksi
• Pendekatan dengan Banyak Pendekatan
• Total quality management (TQM)
• Appreciative Inquiry

  Pengembangan Introspeksi yang Pengembangan Introspeksi yang berhasil Memiliki Sejumlah Tujuan: berhasil Memiliki Sejumlah Tujuan:

  1. Mengembangkan

  6. Mengambil tindakan objektivitas

  7. Meraih

  2. Pembelajaran keseimbangan hidup

  3. Meningkatkan

  8. Kreativitas dan kepercayaan diri intuisi

  4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi

  9. Ketidakegoisan

  5. Meningkatkan toleransi ke ambiguitas dan paradox

  Kerangka Kerja 4-D Appreciative Kerangka Kerja 4-D Appreciative

Inquiry

  _{1 2} Inquiry _{3 4 Mengidentifikasi Berpikir tentang Diskusi dan Discovering Dreaming Designing Delivering} Tahapan Tahapan Tahapan Tahapan _{Menciptakan dianggap terbaik “kemungkinan” apa yang} semua yang apa saja analisis tentang _{yang ada. “seharusnya” . “apa yang akan yang jelas tentang sasaran-sasaran} terjadi”. Kondisi-kondisi yang Kondisi-kondisi yang

  Menghalangi dan Membatasi Menghalangi dan Membatasi

• Pilihan metode
• Pilihan metode

  Iklim Kepemimpinan Iklim Kepemimpinan perubahan disesuaikan perubahan disesuaikan dengan kondisi yang ada dengan kondisi yang ada

  Organisasi Formal Organisasi Formal pada saat itu pada saat itu

  Budaya Organisasi Budaya Organisasi Penerapan Metode Penerapan Metode

• Penerapan metode memiliki dua dimensi:

• Pemilihan Waktu – pemilihan waktu yang tepat untuk

  memulai intervensi

• Ruang Lingkup – pemilihan skala yang tepat
Program: Program:

  Enam Langkah Penelitian Enam Langkah Penelitian

  Evaluatif Evaluatif

  1. Menentukan sasaran-sasaran program

  1. Menentukan sasaran-sasaran program

  2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang

  2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mencapai sasaran dilakukan untuk mencapai sasaran

  3. Mengukur dampak program

  3. Mengukur dampak program

  4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan-

  4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan- perubahan yang dapat diperbandingkan perubahan yang dapat diperbandingkan

  5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal

  5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal

  6. Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi

  6. Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi

  Seberapa Efektif Intervensi Seberapa Efektif Intervensi

  Perubahan?

Perubahan?

• Pengujian yang kritis terhadap intervensi perubahan alternatif adalah apakah intervensi membantu meningkatkan keefektifan organisasi
• Penelitian menyimpulkan pendekatan banyak-metode memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu metode saja
Perubahan signifkan terjadi Perubahan signifkan terjadi dalam kondisi-kondisi berikut: dalam kondisi-kondisi berikut:

  1. Semua karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan

  2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan kelompok

  3. Budaya organisasi direorganisasi untuk

mengakomodasi tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi Langkah-langkah Mengelola Langkah-langkah Mengelola

  Perubahan Perubahan

  (1 dari 3) (1 dari 3)

  1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang tinggi dan jelas

  2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi

terkini yang memungkinkan mereka mengetahui

apa yang akan terjadi dan mengapa mereka perlu melakukan apa yang dilakukan

  3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari organisasi

  Langkah-langkah Mengelola Langkah-langkah Mengelola

  Perubahan Perubahan

  (2 dari 3) (2 dari 3)

  4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh

manajer lini dan dibantu agen perubahan jika

perlu

  5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi

  6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan pada semua langkah Langkah-langkah Mengelola Langkah-langkah Mengelola

  Perubahan Perubahan

  (3 dari 3) (3 dari 3)

  7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar bertanya pada orang apa yang mereka rasakan tentang upaya perubahan

  8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi

  9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benar- benar kompeten

  Perubahan organisasi adalah tugas penting yang manajer harus lakukan dengan cara yang sistematis.