Analisis Kriteria Keberhasilan Proyek da
Analisis Kriteria Keberhasilan Proyek dan Faktor Sukses
Pengantar
Kita sering mendengar atau membaca kisah sukses tentang berbagai. Tapi apa yang sukses dan kriteria
apa yang harus organisasi gunakan untuk mengidentifikasi keberhasilan? Faktor apa yang menyebabkan
suatu proyek sukses? Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan kriteria keberhasilan proyek,
mengklarifikasi perbedaan mereka dengan faktor-faktor keberhasilan dan menganalisis kepentingan
mereka dalam metodologi manajemen proyek.
Salah satu konsep samar dari manajemen proyek adalah keberhasilan proyek. Karena setiap individu
atau kelompok orang yang terlibat dalam proyek memiliki kebutuhan yang berbeda dan harapan, sangat
mengherankan bahwa mereka menafsirkan keberhasilan proyek dengan cara mereka sendiri memahami
(Cleland & Irlandia, 2004, p2). "Bagi mereka yang terlibat dengan sebuah proyek, keberhasilan proyek
biasanya dianggap sebagai pencapaian beberapa tujuan proyek yang telah ditentukan" (Lim & Mohamed,
1999, p244), sedangkan masyarakat umum memiliki pandangan yang berbeda, umumnya didasarkan
pada kepuasan pengguna. Sebuah contoh klasik dari perspektif yang berbeda dari proyek yang sukses
adalah Sydney Opera House proyek (Thomsett, 2002), yang pergi 16 kali melebihi anggaran dan
mengambil 4 kali lebih untuk menyelesaikan daripada yang direncanakan. Namun dampak akhir bahwa
Gedung Opera diciptakan begitu besar tidak ada yang ingat tujuan terjawab asli. Proyek ini sukses besar
bagi rakyat dan pada saat yang sama suatu kegagalan besar dari perspektif manajemen proyek. Di sisi
lain, Millennium Dome di London proyek tepat waktu dan sesuai anggaran, tetapi di mata orang-orang
Inggris dianggap gagal karena tidak memberikan kekaguman dan glamour yang seharusnya untuk
menghasilkan (Cammack, 2005 )."Dengan cara yang sama bahwa kualitas memerlukan kesesuaian baik
dengan spesifikasi dan kesesuaian untuk digunakan, keberhasilan proyek membutuhkan kombinasi dari
kesuksesan produk (layanan, hasil, atau hasil) dan keberhasilan proyek manajemen" (Duncan, 2004).
Perbedaan antara kriteria dan faktor tidak jelas bagi banyak orang. Cambridge Advanced Learner's
Dictionary menjelaskan kriteria sebagai "suatu standar yang Anda menilai, memutuskan tentang atau
berurusan dengan sesuatu" sedangkan faktor yang dijelaskan sebagai "sebuah fakta atau situasi yang
mempengaruhi hasil dari sesuatu". Lim & Mohamed definisi tersebut diterapkan terhadap keberhasilan
proyek dan menggambarkan perbedaan sebagaimana ditampilkan dalam Gambar 1. Jelas sekarang
bahwa faktor-faktor kritis dapat mengakibatkan serangkaian peristiwa yang akhirnya memenuhi kriteria
keberhasilan proyek secara keseluruhan, sehingga mereka tidak boleh digunakan sebagai istilah sinonim.
Kriteria Sukses
Banyak daftar kriteria keberhasilan telah diperkenalkan di dekade sebelumnya oleh berbagai
peneliti. kriteria keberhasilan Primal telah menjadi bagian yang terintegrasi dari teori manajemen proyek
mengingat bahwa definisi awal manajemen proyek termasuk yang disebut kriteria keberhasilan 'Besi
Segitiga' - biaya, waktu dan kualitas. (Atkinson, 1999, P338)
Atkinson melanjutkan bahwa "sebagai suatu disiplin, manajemen proyek belum benar-benar berubah
atau dikembangkan kriteria keberhasilan pengukuran dalam hampir 50 tahun". Untuk memenuhi
kebutuhan mendesak modernisasi keluar dari kriteria keberhasilan saat ini, ia menyarankan 'Square Rute'
kriteria keberhasilan (gambar 3) bukan 'Iron Triangle', di mana ia kelompok kriteria yang akademisi
lainnya telah diusulkan. Perubahan utama adalah penambahan tujuan kualitatif daripada kuantitatif, yaitu
manfaat bahwa kelompok orang yang berbeda dapat menerima dari proyek tersebut. Imbalan ini dilihat
dari dua perspektif, satu dari tampilan organisasi dan salah satu dari tampilan stakeholder. Hal ini jelas
bahwa setiap bagian akan memiliki manfaat berbeda dari proyek. Misalnya satu organisasi dapat
memperoleh keuntungan melalui pencapaian tujuan strategis ketika sebuah proyek selesai dan pada saat
yang sama tujuan-tujuan tersebut memiliki dampak lingkungan yang serius di masyarakat
stakeholders. Ini berarti bahwa proyek yang sukses harus tawar-menawar antara manfaat dari organisasi
dan kepuasan pengguna akhir. Sudut keempat dari 'Square Root' adalah Sistem Informasi yang
mencakup mata pelajaran maintainability, reliabilitas dan validitas hasil proyek.
Salah satu sudut "Square root", manfaat organisasi, menarik banyak perhatian karena itu penting dan itu
dianalisa lebih lanjut. Kerzner (2001, p6) menyarankan tiga kriteria dari perspektif organisasi dalam
rangka untuk proyek yang akan sukses. Yang pertama adalah bahwa hal itu harus dilengkapi "dengan
minimum atau disetujui bersama perubahan ruang lingkup", meskipun para stakeholder selalu memiliki
pandangan yang berbeda tentang hasil proyek '(Maylor, 2005, p288). Kedua, "tanpa mengganggu alur
kerja utama organisasi" karena proyek ini untuk membantu operasi sehari-hari organisasi dan mencoba
untuk membuat mereka lebih efisien dan efektif. Akhirnya, harus diselesaikan "tanpa mengubah budaya
perusahaan" meskipun proyek tersebut "hampir secara eksklusif terkait dengan perubahan - dengan
merobohkan yang lama dan membangun yang baru" (Baguley, 1995, p8). Tugas utama Seorang manajer
proyek adalah untuk memastikan bahwa ia memberikan perubahan hanya apabila diperlukan, kalau tidak,
ia pasti akan menemukan resistensi yang kuat dari hampir semua departemen organisasi (Kerzner, 2001,
p158) yang akhirnya dapat menyebabkan kegagalan proyek.
Pendekatan yang lebih terstruktur untuk keberhasilan proyek adalah pengelompokan kriteria ke
kategori.Wideman (1996, p3-4) menjelaskan empat kelompok, semuanya bergantung waktu: "Tujuan
proyek internal (efisiensi selama proyek), manfaat bagi pelanggan (efektivitas dalam jangka pendek),
kontribusi langsung (dalam jangka menengah) dan masa depan peluang (dalam jangka panjang)
". Karakterisasi 'waktu tergantung' didasarkan pada kenyataan bahwa keberhasilan bervariasi dengan
waktu. Melihat manfaat masa depan organisasi dapat benar-benar sulit, karena dalam beberapa kasus
mereka bahkan tidak tahu apa yang mereka inginkan, namun sangat penting untuk mengetahui proyek
apa yang ingin dicapai setelah waktu penyelesaian sehingga kriteria keberhasilan secara jelas
didefinisikan dalam tahap awal. Hal ini cukup pendekatan yang berbeda, karena fokus bergerak dari
kriteria keberhasilan hadir untuk masa depan, dengan cara yang proyek bisa berhasil selama eksekusi
jika dinilai berdasarkan kriteria seperti biaya dan kualitas, tetapi dalam jangka panjang dapat mengubah
untuk menjadi cerita berkembang. Sebuah contoh yang baik dari hipotesis ini menjadi tuan Olimpiade di
Athena, Yunani, yang menerima kritik massa baik selama periode perencanaan, karena penundaan
waktu konstruksi, dan ketika selesai, karena biaya besar. Tetapi manfaat bahwa Yunani akan
mendapatkan dari Olimpiade dapat sepenuhnya dipahami setelah 5 atau mungkin 10 tahun dari tahun
hosting (Athens2004.com).
Semua kriteria keberhasilan di atas "harus sederhana dan dapat dicapai dan, sekali ditetapkan, mereka
juga harus digolongkan sesuai dengan prioritas" (Hak Track Associates, 2003). kriteria Langsung mudah
dipahami oleh semua orang yang terlibat dalam proyek dan karena itu komitmen dijamin. kriteria realistis
dapat menempatkan label 'kegagalan' pada banyak proyek karena standar terjangkau, bisa menghasilkan
harga rendah dan kinerja tim tim dalam proyek-proyek masa depan dan akhirnya menghasilkan
kekecewaan tidak sehat di antara stakeholder. Adapun isu-isu prioritas, maka tidak bisa dihindari bahwa
hal-hal akan salah dan manajer proyek akan berada dalam situasi sulit di mana ia harus membuat
keputusan yang tepat terbersit dalam pikiran bahwa ia telah mengorbankan kriteria keberhasilan paling
penting.
Faktor Sukses
Seperti disebutkan sebelumnya, "merupakan faktor-faktor keberhasilan mereka masukan kepada sistem
manajemen yang mengarah langsung maupun tidak langsung bagi keberhasilan proyek atau bisnis"
(Cooke-Davies, 2002, p185). Beberapa manajer proyek "intuitif dan informal menentukan faktor-faktor
kesuksesan mereka sendiri. Namun, jika faktor-faktor ini tidak secara eksplisit diidentifikasi dan dicatat,
mereka tidak akan menjadi bagian dari manajemen proyek proses pelaporan formal maupun mereka
menjadi bagian dari data proyek historis" (Rad & Levin , 2002, p18). Belassi & Tukel (1996, p144)
diklasifikasikan faktor-faktor dalam 5 kelompok yang berbeda sesuai dengan unsur mana mereka
berhubungan dengan:
1. Manajer proyek
Memiliki manajer proyek tidak akan menjamin keberhasilan proyek. Dia harus memiliki sejumlah
keterampilan untuk gunakan selama proyek untuk membimbing anggota tim untuk menyelesaikan semua
tujuan. Dalam laporan CHAOS 2001 (The Standish Group International, 2001, p6), bisnis, komunikasi,
responsif, proses, hasil, operasional, realisme dan keterampilan teknologi yang disebutkan sebagai
beberapa keterampilan yang paling penting seorang manajer proyek harus memiliki untuk memberikan
keberhasilan. Namun, lebih membenci penelitian oleh Turner dan Muller (2005, p59) telah menyimpulkan
bahwa "gaya kepemimpinan dan kompetensi dari manajer proyek tidak berdampak pada keberhasilan
proyek". Hal ini sangat menarik untuk menyelidiki mengapa badan profesional yang sangat terhormat
bagi manajer proyek diterbitkan seperti posisi yang kontradiktif. Sebuah jawaban yang mungkin dapat
ditemukan pada kenyataan bahwa hasil-hasil proyek manajer sulit untuk membuktikan dan bahkan lebih
sulit untuk diukur. Jika proyek ini berhasil, manajemen senior mungkin akan mengklaim bahwa semua
faktor eksternal yang menguntungkan. Sebaliknya, jika ternyata menjadi kegagalan, manajer proyek
dengan mudah menjadi kambing hitam.
2. Tim proyek
Para manajer proyek sangat beruntung jika mereka memiliki pilihan untuk memilih tim proyek
mereka. Lebih sering, tim mereka diwariskan kepada proyek dari berbagai sektor organisasi. Sangat
penting untuk memiliki tim proyek yang baik untuk bekerja dengan, dengan keterampilan inti yang bisa
berevolusi untuk kompetensi inti dan kemampuan untuk seluruh organisasi. Semua anggota tim proyek
harus berkomitmen untuk keberhasilan proyek dan misi perusahaan secara keseluruhan. Selain
keterampilan dan komitmen, proyek anggota tim harus memiliki saluran komunikasi yang jelas untuk
mengakses "baik manajer fungsional dan manajer proyek dalam organisasi matriks manajemen efektif
pelaporan ganda ini sering merupakan faktor kritis kesuksesan proyek." (PMBOK Guide , 2004, p215).
3. Proyek itu sendiri
Jenis proyek menggarisbawahi beberapa faktor yang penting untuk kesuksesan. Sebagai contoh, jika
sebuah proyek mendesak, faktor penting dalam kasus itu adalah waktu. Stadion Wembley diharapkan
akan beroperasi penuh karena Mei 2006 Piala FA Final dan itu adalah target utama. Namun, kenaikan
biaya "yang telah dilemparkan perhitungan pengelolaan keluar dari keteraturan" (Evans, 2005) bukan
masalah besar pada waktu itu. Ukuran, nilai proyek dan itu keunikan kegiatan bisa menjadi teka-teki bagi
manajer proyek yang digunakan untuk perencanaan dan mengkoordinasikan kegiatan umum dan
sederhana (Belassi & Tukel, 1996, p144).
4. Organisasi
Dukungan manajemen puncak merupakan faktor kesuksesan utama bagi banyak kelompok penelitian
independen (Tukel & Rom, 1998, p48) (CHAOS Report, 2001, p4) (Cleland & Irlandia, 2002, p210)
(Tinnirello, 2002, p14), yang berarti bahwa proyek tidak bisa menyelesaikan berhasil kecuali manajer
proyek mengamankan dukungan benar dari manajemen senior atau operasional. Hal ini sangat sulit
untuk bekerja di lingkungan yang tidak bersahabat di mana tak seorang pun memahami manfaat bahwa
proyek ini akan memberikan kepada organisasi. "Stakeholder kontrak manajemen dan strategi (jumlah
dan ukuran kontrak, antarmuka antara kontrak yang berbeda dan manajemen kontrak) merupakan faktor
keberhasilan yang terpisah yang juga dianggap sebagai bagian dari masalah organisasi" (Torp, Austeng
& Mengesha, 2004, p4) .
5. Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal dapat menjadi, politik ekonomi, sosial-budaya dan teknologi (PEST) konteks di
mana proyek ini dijalankan. Faktor-faktor seperti cuaca, kecelakaan kerja atau peraturan pemerintah
menguntungkan atau tidak menguntungkan dapat mempengaruhi proyek dalam semua fasafasanya. "Perhatikan bahwa jika klien berasal dari luar organisasi, ia juga harus dipertimbangkan sebagai
faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja proyek" (Belassi & Tukel, 1996, p145). Peserta juga harus
dicatat sebagai faktor eksternal yang dapat merusak keberhasilan proyek karena proyek asli bisa
dibayangi oleh sebuah proyek yang lebih glamor dan sukses diluncurkan oleh organisasi lain.
Kesimpulan
Hal ini penting bagi manajer proyek untuk memahami apa para pemangku kepentingan menganggap
sebagai proyek yang sukses. Untuk menghindari kejutan pada akhir proyek, ada kebutuhan mendesak
untuk mengidentifikasi perspektif yang berbeda dari apa yang sukses berarti sebelum proyek berjalan
hidup. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa kriteria keberhasilan adalah standar yang proyek akan
dinilai, sedangkan faktor kesuksesan adalah fakta yang membentuk hasil proyek. Kriteria keberhasilan
telah berubah jauh melalui waktu dan pindah dari melihat segitiga besi klasik waktu, biaya dan kualitas
dengan kerangka kerja yang lebih luas yang meliputi manfaat bagi organisasi dan kepuasan
pengguna. Kerangka tambahan untuk menangkap keberhasilan kriteria yang tergantung pada waktu itu
juga dijelaskan. Adapun faktor-faktor kesuksesan, mereka dikelompokkan menjadi lima set yang berbeda
dan pandangan sastra menemukan bertentangan pada masalah bagaimana penting seorang manajer
proyek adalah keberhasilan akhir proyek.Sebuah faktor umum disebutkan oleh banyak penulis adalah
dukungan manajemen senior untuk proyek ini dan diakui sebagai salah satu faktor yang paling penting
dari semua. Kesimpulannya, definisi awal kriteria keberhasilan dapat memastikan pandangan yang tak
perlu dari bagaimana proyek akan dinilai dan deteksi dini faktor keberhasilan akan menjamin jalan aman
untuk memberikan keberhasilan.
Pengantar
Kita sering mendengar atau membaca kisah sukses tentang berbagai. Tapi apa yang sukses dan kriteria
apa yang harus organisasi gunakan untuk mengidentifikasi keberhasilan? Faktor apa yang menyebabkan
suatu proyek sukses? Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan kriteria keberhasilan proyek,
mengklarifikasi perbedaan mereka dengan faktor-faktor keberhasilan dan menganalisis kepentingan
mereka dalam metodologi manajemen proyek.
Salah satu konsep samar dari manajemen proyek adalah keberhasilan proyek. Karena setiap individu
atau kelompok orang yang terlibat dalam proyek memiliki kebutuhan yang berbeda dan harapan, sangat
mengherankan bahwa mereka menafsirkan keberhasilan proyek dengan cara mereka sendiri memahami
(Cleland & Irlandia, 2004, p2). "Bagi mereka yang terlibat dengan sebuah proyek, keberhasilan proyek
biasanya dianggap sebagai pencapaian beberapa tujuan proyek yang telah ditentukan" (Lim & Mohamed,
1999, p244), sedangkan masyarakat umum memiliki pandangan yang berbeda, umumnya didasarkan
pada kepuasan pengguna. Sebuah contoh klasik dari perspektif yang berbeda dari proyek yang sukses
adalah Sydney Opera House proyek (Thomsett, 2002), yang pergi 16 kali melebihi anggaran dan
mengambil 4 kali lebih untuk menyelesaikan daripada yang direncanakan. Namun dampak akhir bahwa
Gedung Opera diciptakan begitu besar tidak ada yang ingat tujuan terjawab asli. Proyek ini sukses besar
bagi rakyat dan pada saat yang sama suatu kegagalan besar dari perspektif manajemen proyek. Di sisi
lain, Millennium Dome di London proyek tepat waktu dan sesuai anggaran, tetapi di mata orang-orang
Inggris dianggap gagal karena tidak memberikan kekaguman dan glamour yang seharusnya untuk
menghasilkan (Cammack, 2005 )."Dengan cara yang sama bahwa kualitas memerlukan kesesuaian baik
dengan spesifikasi dan kesesuaian untuk digunakan, keberhasilan proyek membutuhkan kombinasi dari
kesuksesan produk (layanan, hasil, atau hasil) dan keberhasilan proyek manajemen" (Duncan, 2004).
Perbedaan antara kriteria dan faktor tidak jelas bagi banyak orang. Cambridge Advanced Learner's
Dictionary menjelaskan kriteria sebagai "suatu standar yang Anda menilai, memutuskan tentang atau
berurusan dengan sesuatu" sedangkan faktor yang dijelaskan sebagai "sebuah fakta atau situasi yang
mempengaruhi hasil dari sesuatu". Lim & Mohamed definisi tersebut diterapkan terhadap keberhasilan
proyek dan menggambarkan perbedaan sebagaimana ditampilkan dalam Gambar 1. Jelas sekarang
bahwa faktor-faktor kritis dapat mengakibatkan serangkaian peristiwa yang akhirnya memenuhi kriteria
keberhasilan proyek secara keseluruhan, sehingga mereka tidak boleh digunakan sebagai istilah sinonim.
Kriteria Sukses
Banyak daftar kriteria keberhasilan telah diperkenalkan di dekade sebelumnya oleh berbagai
peneliti. kriteria keberhasilan Primal telah menjadi bagian yang terintegrasi dari teori manajemen proyek
mengingat bahwa definisi awal manajemen proyek termasuk yang disebut kriteria keberhasilan 'Besi
Segitiga' - biaya, waktu dan kualitas. (Atkinson, 1999, P338)
Atkinson melanjutkan bahwa "sebagai suatu disiplin, manajemen proyek belum benar-benar berubah
atau dikembangkan kriteria keberhasilan pengukuran dalam hampir 50 tahun". Untuk memenuhi
kebutuhan mendesak modernisasi keluar dari kriteria keberhasilan saat ini, ia menyarankan 'Square Rute'
kriteria keberhasilan (gambar 3) bukan 'Iron Triangle', di mana ia kelompok kriteria yang akademisi
lainnya telah diusulkan. Perubahan utama adalah penambahan tujuan kualitatif daripada kuantitatif, yaitu
manfaat bahwa kelompok orang yang berbeda dapat menerima dari proyek tersebut. Imbalan ini dilihat
dari dua perspektif, satu dari tampilan organisasi dan salah satu dari tampilan stakeholder. Hal ini jelas
bahwa setiap bagian akan memiliki manfaat berbeda dari proyek. Misalnya satu organisasi dapat
memperoleh keuntungan melalui pencapaian tujuan strategis ketika sebuah proyek selesai dan pada saat
yang sama tujuan-tujuan tersebut memiliki dampak lingkungan yang serius di masyarakat
stakeholders. Ini berarti bahwa proyek yang sukses harus tawar-menawar antara manfaat dari organisasi
dan kepuasan pengguna akhir. Sudut keempat dari 'Square Root' adalah Sistem Informasi yang
mencakup mata pelajaran maintainability, reliabilitas dan validitas hasil proyek.
Salah satu sudut "Square root", manfaat organisasi, menarik banyak perhatian karena itu penting dan itu
dianalisa lebih lanjut. Kerzner (2001, p6) menyarankan tiga kriteria dari perspektif organisasi dalam
rangka untuk proyek yang akan sukses. Yang pertama adalah bahwa hal itu harus dilengkapi "dengan
minimum atau disetujui bersama perubahan ruang lingkup", meskipun para stakeholder selalu memiliki
pandangan yang berbeda tentang hasil proyek '(Maylor, 2005, p288). Kedua, "tanpa mengganggu alur
kerja utama organisasi" karena proyek ini untuk membantu operasi sehari-hari organisasi dan mencoba
untuk membuat mereka lebih efisien dan efektif. Akhirnya, harus diselesaikan "tanpa mengubah budaya
perusahaan" meskipun proyek tersebut "hampir secara eksklusif terkait dengan perubahan - dengan
merobohkan yang lama dan membangun yang baru" (Baguley, 1995, p8). Tugas utama Seorang manajer
proyek adalah untuk memastikan bahwa ia memberikan perubahan hanya apabila diperlukan, kalau tidak,
ia pasti akan menemukan resistensi yang kuat dari hampir semua departemen organisasi (Kerzner, 2001,
p158) yang akhirnya dapat menyebabkan kegagalan proyek.
Pendekatan yang lebih terstruktur untuk keberhasilan proyek adalah pengelompokan kriteria ke
kategori.Wideman (1996, p3-4) menjelaskan empat kelompok, semuanya bergantung waktu: "Tujuan
proyek internal (efisiensi selama proyek), manfaat bagi pelanggan (efektivitas dalam jangka pendek),
kontribusi langsung (dalam jangka menengah) dan masa depan peluang (dalam jangka panjang)
". Karakterisasi 'waktu tergantung' didasarkan pada kenyataan bahwa keberhasilan bervariasi dengan
waktu. Melihat manfaat masa depan organisasi dapat benar-benar sulit, karena dalam beberapa kasus
mereka bahkan tidak tahu apa yang mereka inginkan, namun sangat penting untuk mengetahui proyek
apa yang ingin dicapai setelah waktu penyelesaian sehingga kriteria keberhasilan secara jelas
didefinisikan dalam tahap awal. Hal ini cukup pendekatan yang berbeda, karena fokus bergerak dari
kriteria keberhasilan hadir untuk masa depan, dengan cara yang proyek bisa berhasil selama eksekusi
jika dinilai berdasarkan kriteria seperti biaya dan kualitas, tetapi dalam jangka panjang dapat mengubah
untuk menjadi cerita berkembang. Sebuah contoh yang baik dari hipotesis ini menjadi tuan Olimpiade di
Athena, Yunani, yang menerima kritik massa baik selama periode perencanaan, karena penundaan
waktu konstruksi, dan ketika selesai, karena biaya besar. Tetapi manfaat bahwa Yunani akan
mendapatkan dari Olimpiade dapat sepenuhnya dipahami setelah 5 atau mungkin 10 tahun dari tahun
hosting (Athens2004.com).
Semua kriteria keberhasilan di atas "harus sederhana dan dapat dicapai dan, sekali ditetapkan, mereka
juga harus digolongkan sesuai dengan prioritas" (Hak Track Associates, 2003). kriteria Langsung mudah
dipahami oleh semua orang yang terlibat dalam proyek dan karena itu komitmen dijamin. kriteria realistis
dapat menempatkan label 'kegagalan' pada banyak proyek karena standar terjangkau, bisa menghasilkan
harga rendah dan kinerja tim tim dalam proyek-proyek masa depan dan akhirnya menghasilkan
kekecewaan tidak sehat di antara stakeholder. Adapun isu-isu prioritas, maka tidak bisa dihindari bahwa
hal-hal akan salah dan manajer proyek akan berada dalam situasi sulit di mana ia harus membuat
keputusan yang tepat terbersit dalam pikiran bahwa ia telah mengorbankan kriteria keberhasilan paling
penting.
Faktor Sukses
Seperti disebutkan sebelumnya, "merupakan faktor-faktor keberhasilan mereka masukan kepada sistem
manajemen yang mengarah langsung maupun tidak langsung bagi keberhasilan proyek atau bisnis"
(Cooke-Davies, 2002, p185). Beberapa manajer proyek "intuitif dan informal menentukan faktor-faktor
kesuksesan mereka sendiri. Namun, jika faktor-faktor ini tidak secara eksplisit diidentifikasi dan dicatat,
mereka tidak akan menjadi bagian dari manajemen proyek proses pelaporan formal maupun mereka
menjadi bagian dari data proyek historis" (Rad & Levin , 2002, p18). Belassi & Tukel (1996, p144)
diklasifikasikan faktor-faktor dalam 5 kelompok yang berbeda sesuai dengan unsur mana mereka
berhubungan dengan:
1. Manajer proyek
Memiliki manajer proyek tidak akan menjamin keberhasilan proyek. Dia harus memiliki sejumlah
keterampilan untuk gunakan selama proyek untuk membimbing anggota tim untuk menyelesaikan semua
tujuan. Dalam laporan CHAOS 2001 (The Standish Group International, 2001, p6), bisnis, komunikasi,
responsif, proses, hasil, operasional, realisme dan keterampilan teknologi yang disebutkan sebagai
beberapa keterampilan yang paling penting seorang manajer proyek harus memiliki untuk memberikan
keberhasilan. Namun, lebih membenci penelitian oleh Turner dan Muller (2005, p59) telah menyimpulkan
bahwa "gaya kepemimpinan dan kompetensi dari manajer proyek tidak berdampak pada keberhasilan
proyek". Hal ini sangat menarik untuk menyelidiki mengapa badan profesional yang sangat terhormat
bagi manajer proyek diterbitkan seperti posisi yang kontradiktif. Sebuah jawaban yang mungkin dapat
ditemukan pada kenyataan bahwa hasil-hasil proyek manajer sulit untuk membuktikan dan bahkan lebih
sulit untuk diukur. Jika proyek ini berhasil, manajemen senior mungkin akan mengklaim bahwa semua
faktor eksternal yang menguntungkan. Sebaliknya, jika ternyata menjadi kegagalan, manajer proyek
dengan mudah menjadi kambing hitam.
2. Tim proyek
Para manajer proyek sangat beruntung jika mereka memiliki pilihan untuk memilih tim proyek
mereka. Lebih sering, tim mereka diwariskan kepada proyek dari berbagai sektor organisasi. Sangat
penting untuk memiliki tim proyek yang baik untuk bekerja dengan, dengan keterampilan inti yang bisa
berevolusi untuk kompetensi inti dan kemampuan untuk seluruh organisasi. Semua anggota tim proyek
harus berkomitmen untuk keberhasilan proyek dan misi perusahaan secara keseluruhan. Selain
keterampilan dan komitmen, proyek anggota tim harus memiliki saluran komunikasi yang jelas untuk
mengakses "baik manajer fungsional dan manajer proyek dalam organisasi matriks manajemen efektif
pelaporan ganda ini sering merupakan faktor kritis kesuksesan proyek." (PMBOK Guide , 2004, p215).
3. Proyek itu sendiri
Jenis proyek menggarisbawahi beberapa faktor yang penting untuk kesuksesan. Sebagai contoh, jika
sebuah proyek mendesak, faktor penting dalam kasus itu adalah waktu. Stadion Wembley diharapkan
akan beroperasi penuh karena Mei 2006 Piala FA Final dan itu adalah target utama. Namun, kenaikan
biaya "yang telah dilemparkan perhitungan pengelolaan keluar dari keteraturan" (Evans, 2005) bukan
masalah besar pada waktu itu. Ukuran, nilai proyek dan itu keunikan kegiatan bisa menjadi teka-teki bagi
manajer proyek yang digunakan untuk perencanaan dan mengkoordinasikan kegiatan umum dan
sederhana (Belassi & Tukel, 1996, p144).
4. Organisasi
Dukungan manajemen puncak merupakan faktor kesuksesan utama bagi banyak kelompok penelitian
independen (Tukel & Rom, 1998, p48) (CHAOS Report, 2001, p4) (Cleland & Irlandia, 2002, p210)
(Tinnirello, 2002, p14), yang berarti bahwa proyek tidak bisa menyelesaikan berhasil kecuali manajer
proyek mengamankan dukungan benar dari manajemen senior atau operasional. Hal ini sangat sulit
untuk bekerja di lingkungan yang tidak bersahabat di mana tak seorang pun memahami manfaat bahwa
proyek ini akan memberikan kepada organisasi. "Stakeholder kontrak manajemen dan strategi (jumlah
dan ukuran kontrak, antarmuka antara kontrak yang berbeda dan manajemen kontrak) merupakan faktor
keberhasilan yang terpisah yang juga dianggap sebagai bagian dari masalah organisasi" (Torp, Austeng
& Mengesha, 2004, p4) .
5. Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal dapat menjadi, politik ekonomi, sosial-budaya dan teknologi (PEST) konteks di
mana proyek ini dijalankan. Faktor-faktor seperti cuaca, kecelakaan kerja atau peraturan pemerintah
menguntungkan atau tidak menguntungkan dapat mempengaruhi proyek dalam semua fasafasanya. "Perhatikan bahwa jika klien berasal dari luar organisasi, ia juga harus dipertimbangkan sebagai
faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja proyek" (Belassi & Tukel, 1996, p145). Peserta juga harus
dicatat sebagai faktor eksternal yang dapat merusak keberhasilan proyek karena proyek asli bisa
dibayangi oleh sebuah proyek yang lebih glamor dan sukses diluncurkan oleh organisasi lain.
Kesimpulan
Hal ini penting bagi manajer proyek untuk memahami apa para pemangku kepentingan menganggap
sebagai proyek yang sukses. Untuk menghindari kejutan pada akhir proyek, ada kebutuhan mendesak
untuk mengidentifikasi perspektif yang berbeda dari apa yang sukses berarti sebelum proyek berjalan
hidup. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa kriteria keberhasilan adalah standar yang proyek akan
dinilai, sedangkan faktor kesuksesan adalah fakta yang membentuk hasil proyek. Kriteria keberhasilan
telah berubah jauh melalui waktu dan pindah dari melihat segitiga besi klasik waktu, biaya dan kualitas
dengan kerangka kerja yang lebih luas yang meliputi manfaat bagi organisasi dan kepuasan
pengguna. Kerangka tambahan untuk menangkap keberhasilan kriteria yang tergantung pada waktu itu
juga dijelaskan. Adapun faktor-faktor kesuksesan, mereka dikelompokkan menjadi lima set yang berbeda
dan pandangan sastra menemukan bertentangan pada masalah bagaimana penting seorang manajer
proyek adalah keberhasilan akhir proyek.Sebuah faktor umum disebutkan oleh banyak penulis adalah
dukungan manajemen senior untuk proyek ini dan diakui sebagai salah satu faktor yang paling penting
dari semua. Kesimpulannya, definisi awal kriteria keberhasilan dapat memastikan pandangan yang tak
perlu dari bagaimana proyek akan dinilai dan deteksi dini faktor keberhasilan akan menjamin jalan aman
untuk memberikan keberhasilan.