PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA APARATUR PEMERINTAH

Maria Yanida Made Sudarma Aulia Fuad Rahman

Universitas Brawijaya, Jl. M.T. Haryono No. 165 Malang, 65145.

Surel: maria.yanida@yahoo.co.id

Abstract. The Impact of Budget Participation on the Apparatus Perfor-

mance. The aim of the study is to empirically examine the effect of budgetary participation on performance of government personnel as well as to empirically examine the effect of the control system, decentralization and leadership styles as moderating, with used hierarchical regression. The population of the study is SKPD (Satuan Kerja Perangka Daerah), which used proportional random sampling. The results showed the greater level of participation employee in budgetary, also increase employee performance. Control system, decentralization, and leadership style strengthen the influence of budgetary participation with apparatus perform- ance.

Abstrak. Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Aparatur Pemer-

intah. Penelitian ini bertujuan untuk menguji secara empiris pengaruh partisi- pasi anggaran terhadap kinerja aparatur pemerintah Kota Palangka Raya dengan sistem pengendalian, desentralisasi dan gaya kepemimpinan sebagai variabel pemoderasi. Populasi penelitian adalah pegawai SKPD (Satuan Kerja Perang- kat Daerah), dengan teknik pengambilan sample proportional random sampling.

Penelitian ini menggunakan hierarchical regression (regresi berjenjang). Hasil penelitian menunjukkan semakin besar tingkat partisipasi pegawai dalam pe- nyusunan anggaran, maka kinerja pegawai juga akan meningkat. Sistem pe- ngendalian, desentralisasi dan gaya kepemimpinan juga terbukti memperkuat pengaruh partisipasi anggaran dengan kinerja aparatur pemerintah daerah.

Kata Kunci: Partisipasi Anggaran, Sistem Pengendalian, Desentralisasi, Gaya Kepemimpinan, Kinerja Aparatur

Pada tahun 2011, Badan Rendahnya pencapaian realisasi Pemeriksaan Keuangan (BPK) PAD tersebut juga berdampak pada melakukan audit terhadap realisa-

tingkat penyerapan anggaran. Se- si Pendapatan Asli Daerah (PAD)

lama tahun 2011, empat SKPD di dan audit kinerja pada Satuan Kota Palangka Raya hanya mam- Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di

pu menye rap anggaran di bawah Pemerintah Kota Palangka Raya, 80% dimana empat SKPD tersebut audit dilakukan karena realisasi adalah Dinas Kependudukan dan PAD sangat jauh dari yang di-

Pencatatan Sipil yang terealisasi harapkan, hal tersebut terulang 53,7% dari Rp. 3,7 miliar, Dinas

lagi di tahun 2011. Realisasi PAD Tata Kota sebesar 76,7% dari Rp. pada tahun 2011 hanya sebesar

19,8 miliar, Dinas Kehutanan dan 50,7% atau Rp. 23,2 mi liar dari

Perkebunan sebesar 67,4% dari

Jurnal Akuntansi Multiparadigma

target Rp. 45,4 miliar (Media On- Rp. 11,9 miliar, serta Sekretariat

JAMAL Volume 4

line, 2011). Rendahnya realisasi Korps Pegawai Republik Indone-

Nomor 3 Halaman 330-507

tersebut terulang lagi pada tahun sia (KORPRI) sebesar 55,9% dari

Malang, Desember 2013 ISSN 2086-7603

2012, realisasi hanya sebesar Rp. Rp. 475 juta (Media Online 2012).

e-ISSN 2089-5879

22,3 miliar dari target sebesar Rp. Walikota Palangka Raya memberi-

49 miliar (Media Online, 2012). kan teguran lisan dan tertulis bagi

Yanida, Sudarma, Rahman, Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap ...390 SKPD yang tidak mencapai target agar dapat

meningkatkan kinerjanya, khususnya ke- pada Kepala SKPD yang dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin belum maksmi- al, yang dalam hal ini belum bisa mencapai target pendapatan asli daerah yang telah ditetapkan (Media Online 2012).

Rendahnya realisasi yang terjadi sela- ma tiga tahun secara berturut-turut (2010,

2011, dan 2012) menunjukkan buruknya perencanaan dan pelaksanaan anggaran di

Pemerintah Kota Palangka Raya serta bu- ruknya kinerja aparat pemerintah daerah. ABPD dapat dijadikan sebagai alat peren- canaan dan alat pengukuran kinerja yang baik, untuk mencapainya maka proses pe- nyusunan anggaran sebaiknya melibatkan banyak pihak, dimulai dari pimpinan pun- cak, pimpinan level menengah, pimpinan level bawah sampai bawahan. Goal Setting Theory (Teori Penetapan Tujuan) merupakan teori yang dapat digunakan untuk menjelas- kan hubungan antara perencanaan dan ki- nerja. Secara singkat, dalam teori tersebut dijelaskan bahwa proses penetapan tujuan dapat mempengaruhi kinerja orang-orang yang dituntut mencapai tujuan tersebut. Ke- tika sebuah tujuan dirancang, maka orang- orang yang terlibat dalam penetapan tujuan akan menginternalisasi tujuan yang ditetap- kan dan akan memiliki rasa tanggung jawab untuk mencapainya. Erez et al. (1985) men- gatakan partisipasi dalam penetapan tujuan akan meningkatkan penerimaan terhadap tujuan dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja karena penerimaan tersebut meng- hasilkan komitmen untuk mencapai tujuan. Merujuk pada teori penetapan tujuan, apa- bila ABPD dianggap sebagai tujuan yang direncanakan, maka APBD dapat mempen- garuhi kinerja orang-orang atau karyawan yang dituntut merealisasikan APBD terse- but. Jika merujuk pada pendapat Erez et al. (1985), maka dapat pula disimpulkan bahwa apabila pegawai dilibatkan dalam penyusu- nan anggaran maka kinerja pegawai dalam merealisasikan anggaran dapat meningkat.

Mengacu pada pendekatan kontijen- si, maka ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi hubungan partisipasi ang- garan dengan kinerja. Pendekatan kontijensi menyatakan bahwa sifat pengaruh partisi- pasi anggaran terhadap kinerja mungkin berbeda dari satu situasi dengan situasi lain. Pendekatan ini memungkinkan adanya variabel-variabel lain yang dapat bertindak sebagai faktor moderasi yang mempengaruhi

hubungan antara partisipasi anggaran den- gan kinerja (Brownell 1982; Murray 1990; Shield dan Young 1990). Faktor moderasi dalam penelitian ini adalah sistem pengenda- lian, desentralisasi, dan gaya kepemimpinan.

Originalitas pada penelitian ini adalah pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja aparatur pemerintah daerah. Be- berapa penelitian sebelumnya telah mem- bahas hubungan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja, na- mun kinerja pada penelitian-penelitian tersebut adalah kinerja manajerial serta ki- nerja pimpinan, seperti penelitian Sumarno (2005), Nor (2007), serta Chong dan John- son (2007) tentang kinerja manajerial, Husin (2010) tentang kinerja pimpinan, sedangkan penelitian ini membahas pengaruh parti- sipasi anggaran terhadap kinerja aparat. Penelitian tentang partisipasi dalam pe- nyusunan anggaran dengan kinerja aparat pemerintah pernah dilakukan oleh Heha- nusa (2010) dan Arifin dan Rohman (2012) namun kinerja aparat yang dimaksud dalam penelitian Hehanusa (2010) dan Arifin dan Rohman (2012) adalah kemampuan aparat dalam melaksanakan tugas manajerialnya yang mendukung keefektifan organisasi, se- dangkan dalam penelitian ini kinerja apara- tur pemerintah daerah dilihat berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pega- wai Negeri Sipil.

Penetapan tujuan mempunyai empat mekanisme dalam memotivasi individu un- tuk meningkatkan kinerja. Pertama, pene- tapan tujuan dapat mengarahkan perhatian individu untuk lebih fokus pada pencapa- ian tujuan. Kedua, penetapan tujuan dapat membantu individu untuk mengatur usa- hanya dalam mencapai tujuan. Ketiga, ad- anya tujuan dapat meningkatkan ketekunan individu dalam mencapai tujuan tersebut. Keempat, tujuan membantu individu untuk menetapkan strategi dan melakukan tinda- kan sesuai yang direncanakan (Kinichi dan Kreitner 2004 dalam Arsanti 2009). Dengan demikian penetapan tujuan dapat mening- katkan kinerja individu.

Luthans (2010:186) menyatakan bah- wa kemungkinan besar tujuan mempenga- ruhi kinerja ketika pegawai menerima dan berkomitmen terhadap tujuan tersebut. Pegawai biasanya mengetahui lebih lengkap apa yang harus dikerjakan (dalam menca- pai tujuan) dibandingkan manajemen (Miller dan Monge 1986). Oleh sebab itu, komitmen

Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 4, Nomor 3, Desember 2013, Hlm 389-401 dan penerimaan tujuan paling baik dicapai

melalui partisipasi dari pegawai. Partisipasi dalam penetapan tujuan mengacu pada se-

jauh mana pegawai terlibat dalam menentu- kan tujuan kinerja mereka, baik berupa tu- juan keuangan (anggaran) dan tujuan non- keuangan (Sholihin et al. 2011).

Partisipasi dapat meningkatkan pener- imaan tujuan dan membuat pegawai me- miliki komitmen terhadap tujuan. Pegawai akan berkomitmen jika mereka merasa seb- agai bagian dari penciptaan tujuan tersebut. Teori penetapan tujuan menunjukkan bah- wa partisipasi dapat meningkatkans komit- men tujuan (Locke et al. 1988 dalam Sho- lihin et al. 2011). Chong dan Chong (2002) menyatakan bahwa keterlibatan bawahan atas keputusan yang dibuat dapat menin- gkatkan komitmen bawahan terhadap tu- juan. Penerimaan tujuan dan meningkat- nya komitmen pegawai dalam menetapkan tujuan akan meningkatkan kinerja pegawai itu sendiri. Hal ini sesuai dengan teori Locke (1968) yang mengatakan bahwa peningkatan kinerja akan lebih besar melalui penetapan tujuan partisipatif dibanding penetapan tu- juan tanpa partisipasi, karena partisipasi mengarahkan pegawai terhadap penerimaan yang lebih besar akan tujuan (Latham dan Yukl 1976).

Salah satu fungsi sistem akuntansi manajemen adalah menyediakan informa- si untuk membantu manajer dalam men- gendalikan aktivitasnya, serta mengurangi ketidakpastian lingkungan dalam menca- pai tujuan organisasi (Gordon dan Miller 1976). Sistem akuntansi manajemen um- umnya merupakan pendekatan kontijensi dari faktor kondisional sebagai variabel yang memoderasi suatu hubungan. Brownell (1982) menelaah beberapa penelitian dan menemukan pengaruh faktor kondisional sebagai variabel moderasi terhadap hubun- gan antara variabel independen dan variabel dependen. Faktor kondisional tersebut dapat dikelompokkan ke dalam empat variabel, yaitu kultur, organisasional, interpesonal, dan individual. Pendekatan kontijensi di- perlukan untuk mengidentifikasi berbagai kondisi yang menyebabkan anggaran par- tisipasif menjadi lebih efektif (Govindarajan 1986). Para peneliti telah membuktikan bah- wa keefektifan partisipasi anggaran terhadap kinerja tergantung pada faktor kontekstual organisasional dan sifat psikologis karyawan (Brownell 1982; Govindarajan 1986; Chen- hall dan Brownell 1988; Mia 1988; Arifin dan

Rohman 2012). Faktor kontekstual kontijen- si antara lain yaitu sistem pengendalian dan desentralisasi (Jermias dan Setiawan 2008; Nor 2007) dan gaya kepemimpinan (leader- ship styles) atasan untuk variabel psikologis (Sumarno 2005; Nor 2007; Arifin dan Rohm- an 2012)

Langfield dan Smith (1997) menyatakan bahwa sistem pengendalian adalah suatu konsep yang terdiri dari beberapa unsur

yang digunakan untuk mencapai beberapa tujuan tertentu. Simons (1990:1995) meng- golongkan sistem pengendalian dalam tiga jenis yaitu beliefs system, boundary system, serta feedback and measurement system. Be- liefs system terkait dengan nilai-nilai dasar organisasi, tujuan dan arah organisasi. Boundary system memberikan informasi si- kap dan tindakan yang mesti dihindari ang- gota organisasi, sedangkan feedback and measurement system digolongkan dalam dua jenis yaitu pengukuran dan penilaian kin-

erja yang digunakan secara diagnostik dan secara interaktif.

Kondisi administratif, tugas dan tang- gungjawab yang semakin kompleks dalam pemerintahan membutuhkan struktur or- ganisasi yang terdesentralisasi yang se- lanjutnya memerlukan pendistribusian otoritas pada manajemen yang lebih ren- dah termasuk dalam proses penyusunan anggaran. Struktur yang terdesentralisasi dalam proses penyusunan anggaran akan membuat pegawai diberikan wewenang dan tanggungjawab yang lebih besar dalam pengambilan keputusan (Nor 2007). Ketika pegawai memiliki tanggungjawab yang besar dalam penyusunan anggaran, maka tentu- nya pegawai tersebut akan sebaik mungkin melaksanakannya dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. Gul et al. (1995) men- emukan bahwa partisipasi anggaran terha- dap kinerja akan berpengaruh positif dalam organisasi yang pelimpahan wewenangnya bersifat desentralisasi.

Gaya kepemimpinan mempunyai dam- pak positif terhadap adanya dorongan pe- nyusunan anggaran karena efektifitas par- tisipasi sangat dipengaruhi oleh gaya kepe- mimpinan manajemen (Fiedler dan Chandra 1987 dalam Amrul dan Nasir 2002). Gaya kepemimpinan memungkinkan adanya fleksibilitas dalam proses penyusunan angg- aran dan memberikan peluang kepada pega- wai untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana organisasi sebaiknya

Yanida, Sudarma, Rahman, Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap ...392 dan memanfaatkan kemampuan dan infor-

masi yang mereka miliki secara efektif.

Partisipasi dapat meningkatkan pener- imaan akan tujuan dan membuat pegawai memiliki komitmen dan bertanggungjawab terhadap tujuan. Pegawai akan berkomit- men jika mereka merasa bagian dari pen- ciptaan tujuan tersebut. Teori penetapan tujuan Locke (1968) dalam Latham dan Yukl (1976) menyatakan bahwa peningkatan kin- erja akan lebih besar melalui penetapan tu- juan secara partisipatif dibanding peneta- pan tujuan tanpa partisipasi. Ketika suatu tujuan dirancang secara partisipatif, maka pegawai akan menginternalisasi tujuan den- gan rasa tanggung jawab yang tinggi karena terlibat dalam proses penyusunan angga- ran (Milani 1975). Bahrul (2002:23-27) me- nyatakan bahwa partisipasi dalam penyusu- nan anggaran memberikan kesempatan bagi para bawahan untuk melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungki- nan target anggaran yang dapat dicapai dan target yang lebih realistik.

Penelitian yang dilakukan Nor (2007); Bangun (2009); Hehanusa (2010); Husin (2010) menemukan bahwa partisipasi ang- garan memiliki hubungan positif dengan kinerja aparatur pemerintah. Namun ber- beda dengan penelitian Sumarno (2005) yang menemukan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh nega- tif terhadap kinerja manajerial dan Marani (2002) menunjukkan bahwa partisipasi ang- garan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

Pendekatan kontijensi dan upaya un- tuk mengevaluasi faktor-faktor kondisional satuan kerja kemungkinan dapat menyebab- kan partisipasi anggaran bisa menjadi efektif terhadap peningkatan kinerja. Faktor kon- tijensi yang digunakan adalah sistem pen- gendalian. Mekanisme pengendalian digu- nakan sebagai proses monitoring, evaluasi, dan memberikan umpan balik (Ouchi 1978). Ouchi (1978) berpendapat bahwa ada dua jenis pengendalian organisasi, yaitu kon- trol perilaku, melibatkan atasan mengamati bawahan mereka dalam aktivitas perilaku- nya dan kontrol hasil, dimana atasan akan mengamati setelah ada efek dari perilaku sebagai output dari proses yang produktif. Ouchi (1978) dan Jermias dan Setiawan (2008) menunjukkan kontrol hasil tepat untuk digunakan ketika tugas-tugas yang akan dilakukan sangat kompleks dan tidak terstruktur. Hasil penelitian Kerr (2004) juga

menunjukkan bahwa hubungan antara par- tisipasi dan kinerja bervariasi sesuai den- gan jenis sistem pengendalian dan interaksi antara sistem pengendalian dan partisipasi anggaran tidak dapat digeneralisasi dalam seluruh tingkat hierarki. Lebih lanjut pene- litian Jermias dan Setiawan (2008) menun- jukkan hasil bahwa pada umumnya sistem pengendalian memoderasi hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja. Secara spesifik, hasilnya menunjukkan bahwa par- tisipasi anggaran memiliki hubungan positif dengan kinerja pada kompleksitas pekerjaan yang tinggi dengan menggunakan kontrol hasil dibandingkan menggunakan kontrol perilaku.

Apabila pegawai dilibatkan secara sig- nifikan dalam proses penyusunan anggaran dengan pengendalian yang dilakukan oleh atasan, maka akan cenderung mendorong timbulnya ide-ide dari pegawai dan akan terjadi diskusi yang intensif antara pegawai dengan atasan sehingga tujuan yang ditetap- kan dapat tercapai dan akan meningkatkan kinerja.

Desentralisasi dalam suatu organisasi berkaitan erat dengan struktur organisa- si yang memberikan gambaran mengenai kekuasaan dalam suatu organisasi. Bruns et al. (1975) menunjukkan bahwa bawahan dalam organisasi dengan struktur desentral- isasi akan merasa memiliki pengaruh yang kuat untuk lebih berpartisipasi dalam per- encanaan anggaran. Sebaliknya organisasi dengan struktur sentralisasi akan membuat bawahan kurang bertanggung jawab kare- na hanya mendapatkan porsi sedikit dalam perencanaan anggaran. Partisipasi pegawai akan efektif dalam organisasi yang struk- turnya desentralisasi, sehingga nantinya akan meningkatkan kinerja pegawai.

Riyadi (2000) dalam Husin (2010) men- emukan bahwa interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan pelimpahan wewenang yang terdesentralisasi secara positif berpengaruh signifikan terhadap kin- erja manajerial. Bruns et al. (1975), Gul et al. (1995) dan Adi (2006) juga menemukan bahwa interaksi antara partisipasi penyu- sunan anggaran dengan pelimpahan we- wenang yang terdesentralisasi secara positif signifikan mempengaruhi kinerja manaje- rial, namun Nor (2007) menemukan bahwa kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dengan desentralisasi terhadap kinerja manajerial tidak signifikan. Begitu juga dengan Husin (2010) yang menunjuk-

Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 4, Nomor 3, Desember 2013, Hlm 389-401 kan bahwa desentralisasi ternyata memper-

dengan banyaknya subjek dalam masing- lemah pengaruh partisipasi anggaran terha-

masing strata/wilayah (Arikunto 2006:139). dap kinerja pimpinan SKPD.

Oleh sebab itu, pengambilan sampel melalui Menurut Decoster dan Fertakis (1968),

teknik ini dilakukan dengan memperhitung- gaya kepemimpinan dapat dibagi dalam dua

kan besar kecilnya sub-sub populasi. dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif

Alasan menggunakan metode propor- yang menunjukkan perilaku pemimpin yang

tional random sampling adalah agar jum- dihubungkan dengan kinerja pekerjaan. lah responden tidak menumpuk pada salah Selanjutnya yang kedua adalah gaya kepe-

satu SKPD atau hanya pada beberapa SKPD. mimpinan konsiderasi yang menunjukkan Berdasarkan perhitungan dengan menggu- hubungan yang dekat dengan bawahan, sal-

nakan rumus slovin, maka diketahui jum- ing mempercayai dan saling memperhatikan

lah sampel dalam penelitian ini adalah 145 antara atasan dan bawahan.

orang.

Gaya kepemimpinan yang tepat adalah Variabel dalam penelitian ini ditentu- kepemimpinan yang diarahkan kepada ket-

kan atau dibentuk oleh beberapa indikator erbukaan dan lebih bersifat humanis (kon-

yang sesuai dengan definisinya. Pertama, siderasi). Hasil penelitian Decoster dan

variabel independen: partisipasi anggaran Fertakis (1968) menunjukkan gaya kepe-

didefinisikan sebagai keterlibatan bawahan mimpinan tersebut mempunyai dampak dalam pemberian pertimbangan dan usulan positif terhadap adanya dorongan penyusu-

dalam mengambil keputusan, mempersiap- nan anggaran. Fiedler dan Chandra (1978)

kan dan merevisi anggaran. Partisipasi ang- dalam Muslimah (1998) menyatakan bahwa

garan juga menunjukkan luasnya partisipasi efektivitas partisipasi anggaran sangat di-

aparat pemerintah daerah dalam memahami pengaruhi oleh gaya kepemimpinan manaje-

anggaran yang diusulkan oleh unit kerjanya men. Pentingnya perilaku pemimpin dalam

dan pengaruh tujuan pusat pertanggung- anggaran telah diuji oleh beberapa peneliti,

jawaban anggaran mereka (Munawar 2006). seperti Brownell (1982); Sumarno (2005); Instrumen mengenai partisipasi anggaran Nor (2007); Arifin dan Rohman (2012).

dalam penelitian ini dikembangkan oleh Jer- Arifin dan Rohman (2012) menunjuk-

mias dan Setiawan (2008) yang terdiri atas kan bahwa gaya kepemimpinan memiliki

4 (empat) indikator, yaitu: 1) Partisipasi pengaruh positif yang signifikan terhadap

dalam menentukan anggaran bagi unit or- hubungan partisipasi anggaran dengan kin-

ganisasi; 2) Wewenang untuk memutuskan erja pegawai. Begitu juga dengan Roya et al.

kegiatan yang diperlukan dalam anggaran; (1995) yang menyatakan bahwa efektivitas dan 3) Pendapat/ide/masukan merupakan partisipasi anggaran terhadap kinerja sangat

faktor penting dalam pelaksanaan anggaran; dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan mana-

4) Wewenang unit organisasi dan tanggung jemen. Hal ini berarti gaya kepemimpinan jawab yang diberikan oleh pimpinan puncak yang baik/demokratis akan memperkuat untuk melaksanakan. Variabel ini diukur pengaruh partisipasi anggaran dengan kin-

menggunakan skala likert 7 poin. erja pegawai.

Kedua, variabel moderasi: Sistem pen- gendalian didefinisikan sebagai prosedur

METODE

dan sistem formal dengan menggunakan in- Populasi penelitian ini adalah pega-

formasi merubah pola dalam aktivitas organ- wai di SKPD pemerintah kota Palangka isasi (Simons 1995). Definisi ini menunjuk-

Raya yang terlibat dalam proses penyusu- kan sistem pengendalian sebagai proses din- nan anggaran pada masing-masing bidang/

amik yang dapat mengubah aktivitas organ- bagiannya, terkecuali Kepala SKPD, Ke-

isasi. Pengukuran jenis sistem pengendalian pala Bagian dan Kepala Sub Bagian pada didasarkan pada enam item yang dikem-

31 Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) bangkan oleh Ouchi dan Maguire (1975) dan Kota Palangka Raya yang berjumlah 228 telah digunakan oleh Jermias dan Setiawan pegawai. Metode pengambilan sampel yang

(2008). Adapun indikator yang digunakan digunakan dalam penelitian ini adalah pro-

adalah: 1) Pertimbangan catatan hasil peker- portional random sampling, yaitu teknik jaan; 2) pengawasan terhadap bawahan yang pengambilan sampel secara acak namun

langsung melaporkan hasil pekerjaannya; 3) proporsional. Pengambilan sampel dilaku-

Mengamati bawahan melakukan tugasnya; kan dengan mengambil subyek dari setiap

4) Mempertimbangkan hasil pekerjaan; 5) strata/wilayah yang ditentukan seimbang Fokus pada hasil daripada bagaimana bawa-

Yanida, Sudarma, Rahman, Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap ...394 han melakukan kegiatan; 6) Pekerjaan ha-

tur (prestasi kerja) didefinisikan sebagai ha- rus dilakukan sesuai dengan prosedur dan

sil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada peraturan yang telah ditetapkan; 7) Prose-

satuan organisasi sesuai dengan sasaran dur operasi standar dalam melakukan pe-

kerja pegawai dan perilaku kerja (Peraturan kerjaan; 8) Lebih menekankan hasil dari pada

Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011). Varia- proses untuk mendapatkan hasil. Tanggapan

bel kinerja aparat pemerintah daerah dalam terhadap delapan item ini diukur dengan penelitian ini diukur dengan menggunak- menggunakan skala Likert 7 poin.

an instrumen yang dikembangkan sendiri Ketiga variabel moderasi: Desentralisa-

oleh peneliti dengan mengacu pada PP No. si didefinisikan sebagai penyebaran atau pe-

46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi limpahan kekuasaan secara meluas dalam

Kerja Pegawai Negeri Sipil. Indikator yang membuat keputusan tingkatan-tingkatan digunakan, yaitu: 1) kuantitas; 2) kualitas; manajer yang lebih rendah (Hill 1998 dalam

3) waktu; 4) biaya; 5) orientasi pelayanan; 6) Husin, 2010). Variabel ini diukur dengan integritas; 7) komitmen; 8) disiplin; 9) ker- menggunakan instrumen yang dikembang-

ja sama Instrumen tersebut diukur dengan kan oleh Gordon dan Narayan (1984) dalam

menggunakan skala likert 7 poin. Husin (2010) dan telah digunakan oleh Adi

Penelitian ini dilakukan dengan ban- (2006) dan Husin (2010). Adapun indika-

tuan Statistical Product and Service Solution tor yang digunakan adalah: 1) pelimpahan

(SPSS). Pengaruh partisipasi anggaran ter- wewenang dan laporan yang merefleksikan

hadap kinerja aparatur pemerintah daerah jalur komunikasi aktual dipahami oleh se-

diuji dengan menggunakan regresi seder- luruh pegawai; 2) tanggung jawab dan pe-

hana, sedangkan pengaruh partisipasi ang- limpahan wewenang diantara beberapa indi-

garan dengan variabel lain dan pengaruhnya vidu sebagai bagian dari sebuah proses yang

pada kinerja aparatur negara diuji dengan sistimatis; 3) pengembangan kesadaran ter-

menggunakan hierarchical regression (regre- hadap pentingnya pelimpahan wewenang si berjenjang) yang merupakan pengemban- dalam pengambilan keputusan; 4) pelimpa-

gan bentuk analisis regresi berganda. Hie- han wewenang dan tanggung jawab kepada

rarchical regression telah dianjurkan sebagai pemimpin dan staf untuk mengembangkan

metode yang tepat untuk menentukan apa- kerjasama tim; 5) pelimpahan yang diper-

kah sebuah variabel memiliki efek moderasi lukan dalam pengambilan keputusan yang

pada hubungan antara dua variabel lainnya berhubungan dengan anggaran pelatihan (Baron dan Kenny 1986). dan pengembangan staf kantor; 6) pelimpa-

Hierarchical regression digunakan un- han wewenang dalam pengambilan keputu-

tuk menentukan pengaruh moderasi dari san dan tanggungjawab yang berhubungan

sistem pengendalian, desentralisasi, dan dengan alokasi sumber dana untuk hal-hal

gaya kepemimpinan dalam hubungan parti- diluar anggaran; dan 7) pelimpahan we-

sipasi anggaran terhadap kinerja aparatur, wenang dan tanggung jawab dalam pengam-

dengan menggunakan 3 (tiga) langkah dalam bilan keputusan yang berhubungan dengan

ujian interaksi variabel, yaitu: langkah per- staf misalnya: promosi dan mutasi. Tangga-

tama, regresi dilakukan untuk melihat efek pan terhadap tujuh item ini diukur dengan

langsung variabel independen terhadap vari- menggunakan skala Likert 7 poin.

abel dependen, langkah kedua, regresi di- Keempat, variabel moderasi: Gaya lakukan dengan memasukan variabel yang kepemimpinan

diduga sebagai moderasi, dan langkah ke- perilaku atasan dalam berinteraksi dengan

didefinisikan

sebagai

tiga, adalah memasukan interaksi variabel lingkungan organisasi, salah satunya den-

moderasi

gan bawahan. Variabel gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diukur dengan menggu-

HASIL DAN PEMBAHASAN

nakan instrumen yang dikembangkan oleh Item-item pernyataan dalam kuesioner Fidler (1965) yang dikenal dengan LPC (Least

diuji dengan melakukan pilot test kepada 30 Preferred Coworker). Skala ini merupakan responden dimana Arikunto dalam Umar

pasangan kata yang berlawanan artinya. (2002:105) mengatakan bahwa jumlah re- Variabel gaya kepemimpinan meliputi enam

sponden untuk uji coba diisyaratkan minimal belas pasangan kata dengan skala Likert 7

30 orang dimana dengan jumlah minimal ini, poin. Instrumen ini telah digunakan oleh distribusi skor/nilai akan lebih mendekati Nor (2007) dan Arifin dan Rohman (2012) .

kurva normal. Pilot test dilakukan kepada Kelima, variabel dependen: Kinerja apara-

Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 4, Nomor 3, Desember 2013, Hlm 389-401

30 pegawai yang terlibat dalam penyusunan kembali disebar untuk uji sebenarnya. anggaran tingkat SKPD di Kota Palangka Setelah itu dilakukan uji asumsi klasik dan Raya. Responden untuk pilot test dipilih ber-

langkah selanjutnya adalah melakukan pen- dasarkan pertimbangan aspek kemudahan gujian dugaan kausalitas. Tabel 1 berikut ini bagi peneliti, oleh sebab itu responden yang

merupakan rangkuman hasil uji hubungan diminta mengisi kuesioner adalah pegawai-

kausalitas yang diajukan dalam penelitian. pegawai yang memang peneliti kenal.

Berdasarkan hasil pengujian, partisi- Setelah melakukan uji pilot, maka se-

pasi anggaran berpengaruh positif terhadap lanjutnya dilakukan uji validitas instrumen

kinerja aparatur pemerintah daerah, mem- penelitian. Validitas item-item pernyataan buktikan bahwa bahwa partisipasi pega- diketahui dengan melakukan analisis faktor

wai dalam proses penyusunan anggaran di konfirmatori dan memperhatikan nilai Kai-

SKPD Palangka Raya dapat meningkatkan sar-Meyer-Olkin Measure of Sampling (KMO

kinerja pegawai. Hasil penelitian ini kon- MSA), Anti Image, dan Rotasi Komponen sisten dengan penelitian yang dilakukan Matriks (lihat lampiran 4a). Asumsi pertama

oleh Nor (2007); Bangun (2009); Hehanusa yang harus dipenuhi dapat tidaknya analisis

(2010) dan Husin (2010).

faktor konfirmatori digunakan adalah data Penelitian Nor (2007) menyimpulkan matrik harus memiliki korelasi yang cukup

bahwa apabila partisipasi dalam penyusunan (Ghozali 2006:49). Untuk mengetahui apak-

anggaran meningkat maka kinerja manaje-

ah data matrik memiliki korelasi yang cukup rial juga akan meningkat karena partisipasi adalah dengan melihat nilai KMO MSA dan

pegawai dalam proses penyusunan anggaran signifikansi (sig.) Bartlett. Nilai KMO harus

akan menumbuhkan tanggung jawab yang lebih dari 0,50 untuk dapat dilakukan anali-

lebih tinggi dalam diri pegawai tersebut. Ini sis faktor.

sesuai dengan pendapat Milani (1975) yang Setelah tabel KMO-MSA, selanjutnya menyatakan bahwa ketika anggaran diran- yang harus diperhatikan adalah Tabel Anti

cang secara partisipatif, maka pegawai akan Image Matrices, dimana nilai Measure of menginternalisasi tujuan dengan rasa tang- Sampling Adequacy (MSA) harus lebih be-

gung jawab yang tinggi karena terlibat dalam sar 0,5. Apabila ada yang kurang dari 0,5,

proses penyusunan anggaran. Hasil peneli- maka indikator tersebut harus dikeluarkan.

tian Bangun (2009) juga menunjukkan bah- Jika ada lebih dari satu variabel yang mem-

wa partisipasi penyusunan anggaran ber- punyai MSA dibawah 0,5 maka yang dike-

pengaruh positif signifikan terhadap kinerja luarkan adalah variabel dengan MSA paling

manajerial SKPD di pemerintahan daerah. kecil dan proses pengujian diulang kembali

Keterlibatan pegawai dalam penyusunan sampai semua MSA di atas 0,5. Apabila MSA

anggaran merupakan sarana bagi pegawai di atas 0,5 maka disimpulkan bahwa indika-

untuk dapat lebih mengerti apa yang mereka tor-indikator tersebut valid.

kerjakan. Selanjutnya keterlibatan tersebut Setelah indikator-indikator yang dise-

akan membantu pegawai dalam meningkat- bar pada pilot test valid, maka kuesioner kan kinerja mereka dengan mengetahui tar-

Tabel 1. Hasil Uji hubungan Kausalitas Keterangan

koefisien Regresi

p-value

0,000 PA*SP KAP

PA KAP

0,043 PA*DS KAP

0,041 PA*KP KAP

PA = Partisipasi anggaran SP =

Sistem pengendalian DS = Desentralisasi KP =

Gaya Kepemimpinan KAP =

Kinerja aparatur pemerintah

Yanida, Sudarma, Rahman, Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap ...396 get anggaran. Hehanusa (2010) menyatakan

bahwa bawahan akan cenderung menerima target anggaran bila diikutsertakan dalam proses penyusunan anggaran dan turut ber- peran dalam pengambilan keputusan terkait dengan penetapan anggaran. Apabila bawa- han diikutsertakan dalam penetapan angga- ran maka dapat mendorong bawahan terse- but terikat pada komitmen yang lebih tinggi

untuk mencapai kinerja yang tinggi. Namun hasil penelitian ini bertentan- gan dengan hasil penelitian Sumarno (2005) yang menyatakan bahwa partisipasi ang-

garan secara signifikan mempengaruhi kin- erja manajerial namun mempunyai hubun- gan negatif. Penelitian Marani (2002) juga menunjukkan partisipasi anggaran tidak mempengaruhi kinerja manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa semakin rendah parti- sipasi yang diberikan manajer dalam proses penyusunan anggaran akan menyebabkan kinerja manajerial justru semakin rendah. Marani (2002) menyatakan bahwa ini ke- mungkinan disebabkan adanya perbedaan objek penelitian, dimana objek penelitian Marani (2002) adalah perusahaan yang ti-

dak berorientasi mencari laba yaitu Pergu- ruan Tinggi Swasta, sedangkan beberapa penelitian terdahulu kebanyakan fokus

pada perusahaan yang berorientasi mencari laba (Chenhall dan Brownell 1988; Chong dan Chong 2002).

Hasil penelitian ini menunjukkan bah- wa partisipasi anggaran terhadap kinerja sesuai dengan teori penetapan tujuan dima- na target anggaran yang ditetapkan secara partisipatif akan menghasilkan kinerja ung- gul karena apabila pegawai diberi kesempa- tan untuk menentukan target anggaran oleh atasan mereka, maka pegawai tersebut akan memiliki komitmen tinggi atas tanggung jaw-

ab yang diberikan. Ketika pegawai memiliki komitmen dan penerimaan yang tinggi atas penetapan anggaran, maka kinerja pegawai akan meningkat karena mereka akan beru- saha sebaik mungkin mencapai anggaran yang telah ditetapkan.

Hasil uji terhadap sistem pengendal- ian memperkuat pengaruh positif partisipasi anggaran terhadap kinerja aparatur pemer- intah daerah. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan Jermias dan Setiawan (2008).

Jermias dan Setiawan (2008) menyim- pulkan bahwa sistem pengendalian mem- perkuat hubungan antara partisipasi angga- ran dan kinerja. Lebih lanjut dikatakan bah-

wa kinerja akan semakin meningkat ketika partisipasi anggaran berinteraksi dengan sistem pengendalian yang digunakan teru- tama bentuk pengendalian adalah kontrol hasil dibandingkan dengan kontrol perilaku. Penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang tidak hanya sebatas menghasilkan ke- giatan yang akan dilaksanakan tetapi harus disusun dengan berbagai bentuk prosedur, seperti koordinasi antar unit, hal tersebut penting agar kegiatan antar unit organisasi tidak tumpang tindih atau dapat bersiner- gi. Pada proses penyusunan anggaran juga dibutuhkan kebijakan-kebijakan yang tepat dalam rangka memutuskan berbagai macam pilihan kegiatan yang relevan dengan tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses penyu- sunan anggaran tidak hanya membutuhkan pengendalian kontrol hasil tetapi juga mem- butuhkan kontrol perilaku.

Ouchi (1978) menganggap kontrol hasil lebih cocok digunakan jika pada tugas yang kompleks dan tidak terstruktur. Penyusu- nan anggaran memiliki kompleksitas yang tinggi karena adanya berbagai ketidakpas- tian serta dibutuhkannya koordinasi antar fungsi organisasi. Namun, pada sisi lain pe- nyusunan anggaran telah memiliki struktur yang jelas dan telah diatur dalam undang- undang oleh karena itu dibutuhkan pula kontrol perilaku agar penyusunan anggaran berjalan sesuai dengan aturan. Ouchi (1978) juga mengatakan bahwa kontrol hasil lebih cocok digunakan pada hierarki yang lebih tinggi hal ini dikarenakan pada level yang lebih tinggi sangat kesulitan untuk melaku- kan pengendalian atau mengamati perilaku bawahan, namun pada tingkat unit SKPD kontrol perilaku bukanlah hal yang sulit un- tuk dilakukan karena lingkup SKPD lebih ke- cil sehingga dianggap cocok dengan bentuk pengendalian berbentuk kontrol perilaku. Hal tersebut diperkuat oleh pendapat (Ou- chi dan Maguire, 1975) yang menyatakan kontrol perilaku lebih cocok pada lingkup organisasi yang lebih kecil karena perilaku mudah untuk diamati, demikian pula Gov- indarajan dan Fisher (1990) yang mengan- jurkan penggunaan kontrol perilaku lebih cocok digunakan jika perilaku-perilaku yang diinginkan dapat diidentifikasi dan diamati dengan baik.

Partisipasi dalam penyusunan ang- garan membutuhkan umpan balik, pengen- dalian yang dilakukan, baik dalam bentuk kontrol hasil maupun kontrol perilaku akan menghasilkan umpan balik. Umpan balik

Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 4, Nomor 3, Desember 2013, Hlm 389-401 tersebut akan menjadi masukan bagi yang

berpartisipasi sehingga lebih meningkatkan kinerjanya. Penelitian ini memberi bukti em- piris bahwa ketika partisipasi dalam penyu- sunan anggaran akan meningkatkan kinerja ketika berinteraksi dengan pengendalian hal ini dikarenakan partisipasi penyusunan anggaran membutuhkan umpan balik, ben- tuk pengendalian, baik kontrol hasil mau- pun kontrol perilaku akan selalu memberi- kan umpan balik.

Rendahnya realisasi PAD di Kota Palangka Raya dikarenakan kurangnya pen- gendalian baik kontrol hasil maupun kon- trol perilaku dalam penyusunan anggaran. Walikota Palangka Raya mengatakan bahwa audit yang dilakukan oleh BPK bertujuan untuk melihat sumber-sumber PAD yang belum tergali secara maksimal, hal terse- but menandakan bahwa hasil berupa iden- tifikasi sumber-sumber PAD tidak berjalan maksimal. Kontrol perilaku juga menjadi salah satu penyebab rendahnya realisasi PAD pada beberapa SKPD di Kota Palangka Raya, beberapa SKPD tersebut tidak men- jadikan pelajaran rendahnya realisasi yang terjadi pada tahun 2010 yang menyebabkan terulang lagi pada tahun 2011 dan 2012. Pada tahun 2011 Walikota Palangka Raya menyatakan bahwa target PAD tahun lalu (2010) tidak tercapai ka rena ada beberapa sumber peng hasilan yang tidak mampu di tagih.

Dugaan penelitian ketiga adalah desen- tralisasi memperkuat pengaruh positif par- tisipasi anggaran terhadap kinerja aparatur pemerintah daerah. Hasil pengujian mem- buktikan bahwa desentralisasi memperkuat pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja aparatur pemerintah daerah. Parti- sipasi anggaran berinteraksi dengan desen- tralisasi meningkatkan kinerja. Hasil peneli- tian ini sejalan dengan beberapa penelitian sebelumnya seperti Bruns et al. (1975) yang menyatakan bahwa bawahan dalam organ- isasi yang tingkat desentralisasinya tinggi merasa dirinya berpengaruh dalam kegiatan yang berhubungan dengan anggaran di unit kerjanya.

Desentralisasi merupakan pelimpahan secara meluas mengenai kekuasaan, pelim-

pahan wewenang dan tanggung jawab (Gul et al. 1995 dan Mia 1996), ijin yang diberi- kan kepada bawahan (Mia 1996) untuk pem- buatan keputusan secara independen. Pada tataran partisipasi, manajer yang lebih ren- dah atau bawahan tidak diberi kekuasaan,

wewenang, tanggung jawab, serta ijin dalam pembuatan keputusan secara independen.

Proses penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan keputusan tentang apa yang akan dicapai serta bagaimana tujuan tersebut dapat tercapai. Pelimpahan kekua- saan, wewenang, tanggung jawab, serta ad- anya ijin yang diberikan kepada manajer lebih rendah maupun bawahan untuk mem- buat keputusan ketika berpartisipasi meny- usun anggaran akan meningkatkan kinerja orang tersebut, hal tersebut dikarenakan se- seorang merasa bertanggung jawab terhadap kekuasaan yang diperolehnya dibandingkan hanya sekedar berpartisipasi.

Partisipasi dalam pengambilan kepu- tusan tersebut akan memotivasi karyawan untuk lebih aktif sehingga peningkatan mo- tivasi tersebut berakibat pada peningkatan kinerja. Ada hal yang perlu diperhatikan dalam pemberian wewenang kepada bawa- han, yaitu tingkat relevansi. Jika yang mem- peroleh wewenang merasa tidak relevan den- gan kemampuan atau tidak sesuai dengan yang diinginkan maka menurunkan motiva- si dan produktifitasnya karena merasa tidak nyaman dengan wewenang tersebut. Proses penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan berbagai jenis kegiatan, seorang bawahan dapat saja berminat pada satu ke- giatan namun tidak berminat pada kegiatan yang lain atau seorang bawahan memiliki kompetensi untuk membuat anggaran keg- iatan tertentu namun tidak memiliki kompe- tensi pada kegiatan yang lain terutama pada kegiatan yang tidak ada kaitannya dengan bidangnya.

Rendahnya realisasi PAD di Kota Palangka Raya diduga terjadi karena masih rendahnya desentralisasi atau masih tinggin- ya sentralisasi sehingga aparat pemerintah di Kota Palangka Raya tidak termotivasi. Hal tersebut tersirat dalam pernyataan Walikota Palangka Raya ketika rencana menargetkan opini wajar tanpa pengecualian pada peng- gunaan anggaran. Walikota menyatakan bahwa untuk mewujudkan keinginan terse- but tidak mudah karena harus didukung oleh semua SKPD.

Pengujian selanjutnya adalah gaya kepemimpinan memperkuat pengaruh posi- tif partisipasi anggaran terhadap kinerja aparatur pemerintah daerah. Hasil pengu- jian membuktikan bahwa partisipasi angga- ran berinteraksi dengan gaya kepemimpinan dan meningkatkan kinerja aparatur pemer- intah daerah. Hasil penelitian ini konsisten

Yanida, Sudarma, Rahman, Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap ...398 dengan hasil penelitian Arifin dan Rohman

(2012) yang menyatakan bahwa gaya kepe- mimpinan memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja pegawai. Pemimpin yang memiliki gaya konsiderasi dan struktur inisiatif yang tinggi menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka dan parsial antara bawahan dengan pemimpin serta memberi- kan penjelasan mengenai tugas dan peker- jaan yang harus dilakukan pegawai. Oleh sebab itu, pemimpin dapat mengarahkan pegawai untuk berpartisipasi dalam penyu- sunan anggaran sehingga nantinya akan meningkatkan kinerja pegawai. Komunikasi yang terbuka dan parsial antara pemimpin dengan pegawai akan membuat hubun- gan baik antara keduanya sehingga pega- wai akan berusaha untuk mencapai target yang telah ditentukan. Hal ini didukung oleh pendapat Ogbonna dan Harris (2000) yang menyatakan pemimpin yang berperan den- gan baik akan memotivasi pegawai untuk bekerja lebih baik dan akan membuat pega- wai lebih berhati-hati serta berusaha lebih keras untuk mencapai target yang diharap- kan organisasi, hal ini akan berdampak ter- hadap kinerjanya.

Melalui gaya kepemimpinan konsid- erasi dan struktur inisiatif, pimpinan dapat mengerahkan pegawainya untuk terlibat dengan aktif dalam proses penyusunan anggaran. Pemimpin yang demokratis akan menciptakan fleksibilitas dalam proses pe- nyusunan anggaran, salah satu bentuk fleksibilitas tersebut adalah memberikan peluang kepada pegawainya untuk terlibat dalam proses penyusunan anggaran sehing-

ga pegawai dapat mengekspresikan ide dan menyampaikan semua informasi yang mer- eka miliki secara efektif. Oleh sebab itu gaya kepemimpinan mempunyai dampak positif bagi pengaruh partisipasi anggaran terha- dap kinerja aparatur, sehingga disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan juga terbukti berperan sebagai faktor kontijen dalam pen- garuh positif partisipasi anggaran terhadap kinerja aparatur.

Namun hasil penelitian Nor (2007) menunjukkan kombinasi antara partisipasi anggaran dengan gaya kepemimpinan bu- kanlah kesesuaian terbaik dalam mening- katkan kinerja. Hal ini disebabkan oleh ad- anya faktor lain yang lebih dominan, faktor tersebut seperti budaya bangsa Indonesia yang masih diwarnai dengan budaya feoda- lis sehingga memungkinkan partisipasi yang

diperankan sebenarnya merupakan pseu- dopatisipation (partisipasi semu). Pseudopa- tisipation adalah seolah-olah berpartisipasi, tetapi pada kenyataannya tidak berparti- sipasi (Muslimah 1998). Partisipasi semu ini bisa terjadi apabila manajemen tingkat atas memegang kendali total atas proses penyusunan anggaran dan mencari du- kungan bawahannya. Dukungan ini hanya merupakan penerimaan formal dari bawa- hannya atas anggaran yang disusun dan bukan mencari masukan dalam menyusun anggaran. Siegel dan Marconi (1989: 133- 134) menyatakan gaya kepemimpinan yang cenderung mendikte dan tidak memberi ke- sempatan bawahan untuk berpartisipasi akan menyebabkan tekanan, kegelisahan dan melemahnya motivasi. Rendahnya re- alisasi PAD di Palangka Raya juga disebab- kan kurangnya koordinasi antara pemimpin dengan pegawai. Hal ini terlihat dari tegu- ran yang diberikan Walikota Palangka Raya terhadap kepala SKPD sebagai pemimpin yang seharusnya mengarahkan pegawainya dengan baik namun masih belum maksimal dalam pencapaian target PAD.

Hasil penelitian ini juga menunjuk- kan bahwa gaya kepemimpinan juga dapat bertindak sebagai prediktor terhadap kin- erja aparatur. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mengakui kemampuan dalam individu atau kelompok serta fleksi- bel dalam cara pendekatan yang digunakan demi meningkatkan kinerja seluruh organ- isasinya. Penelitian Baihaqi (2010) menun- jukkan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap kinerja bawahannya, di samping itu untuk mendapatkan kinerja yang baik diperlukan juga adanya pemberian pembelajaran terha- dap bawahannya.

SIMPULAN

Hasil penelitian ini menunjukkan bah- wa partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja aparatur pemerintah dae- rah. Berdasarkan hasil penelitian ini maka penting bagi masing-masing SKPD untuk lebih memperhatikan peran dan partisipasi pegawai dalam proses penyusunan anggaran tingkat SKPD. Semakin besar tingkat parti- sipasi pegawai dalam penyusunan anggaran, maka kinerja pegawai juga akan semakin meningkat. Hasil penelitian ini juga turut memperkuat teori penetapan tujuan dimana pegawai yang diberi kesempatan untuk me- nentukan target anggaran oleh atasan mer-

Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 4, Nomor 3, Desember 2013, Hlm 389-401 eka akan lebih memahami dan mengetahui

sebagai Variabel Moderasi”. Diponegoro target yang akan mereka capai sehingga itu

Journal of Accounting, Vol. 1. No. 2, hal. pada akhirnya akan meningkatkan kinerja

1-11.

mereka. Penelitian ini juga memberi bukti Arikunto, S. 2006. Prosedur Penelitian Suatu empiris bahwa sistem pengendalian desen-

Pendekatan Praktik. Rineka Cipta. Ja- tralisasi, dan kepemimpinan memperkuat

karta.

pengaruh partisipasi anggaran dengan kin- Arsanti, T.A. 2009. “Hubungan Antara Pene- erja aparatur pemerintah daerah.

tapan Tujuan, Self-Efficacy dan Kin- Hasil penelitian ini diharapkan dapat

erja”. Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE), berguna bagi pengembangan penelitian-

Vol. 12, No. 2, hal 97-110. penelitian sejenis dan menjadi perbenda-

Bahrul, E. 2002. Keuangan Pemerintah Dae- haraan referensi untuk penelitian di masa

rah Otonom di Indonesia, edisi kedua. datang dengan mempertimbangkan beber-

UI Press. Jakarta.

apa saran, yaitu: peneliti selanjutnya dapat Baihaqi, M. F. 2010. Pengaruh Gaya Kepe- menggunakan PP No. 46 tahun 2011 tentang

mimpinan terhadap Kepuasan Kerja Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil

dan Kinerja dengan Komitmen Organ- sebagai alat ukur kinerja aparatur setelah PP

isasi sebagai Variabel Intervening (Stu- tersebut telah diterapkan satu tahun. Harus

di Pada PT Yudhistira Ghalia Indonesia dilakukan upaya untuk memperbaiki instru-

Area Yogyakarta). Universitas Dipone- men penelitian apabila terdapat item yang

goro Semarang.

tidak valid ketika uji pilot. Penelitian selan- Bangun, A. 2009. Pengaruh Partisipasi jutnya diharapkan untuk lebih memperluas

dalam Penyusunan Anggaran, Kejelas- ruang lingkup penelitian misalnya penelitian

an Sasaran Anggaran dan Struktur De- sentralisasi terhadap Kinerja Manaje-

dilakukan di Pemerintah Provinsi. Perlu di- lakukan wawancara lebih mendalam den- rial SKPD dengan Pengawasan Internal

sebagai Variabel Pemoderasi (Studi Ka- gan tujuan untuk croscheck argumen dari sus Pada Pemerintah Kabupaten Deli responden. Untuk akademisi, dalam rangka Serdang). Tesis tidak Dipublikasikan. menambah khasanah ilmu pengetahuan ki- Universitas Sumatera Utara. ranya dapat menambah variabel prediktor Baron, R. M. dan D.A. Kenny. 1986. “The

yang mempengaruhi kinerja aparatur pemer- Moderator-Mediator Variable Distinc- intah daerah yang tidak dimasukkan dalam tion in Social Psychological Rsearch: model penelitian ini, misalnya karakteristik Conceptual, Strategic and Statistical tujuan anggaran yang dalam penelitian ini

Considerations”. Journal of Personality hanya diwakili oleh partisipasi anggaran se-

and Social Psychology, Vol. 51, No. 6, mentara masih ada 4 (empat) dari karakter-

hal. 1173-1182.

istik tujuan anggaran yaitu kejelasan tujuan Brownell, P. 1982. “The Role of Accounting anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi

Data in Performance Evaluation, Bud- anggaran, kesulitan tujuan anggaran.

getary Participation, and Organization- al Effectiveness”. Journal of Accounting

DAFTAR RUJUKAN

Research, Vol. 20, No. 1, hal. 12-27. Adi, B. 2006. Pengaruh Partisipasi Penyu-

Brownell, P. dan M. Hirst. 1986. “Reliance sunan Anggaran Terhadap Kinerja

on Accounting Information, Budgetary Pemimpin dengan Desentralisasi dan

Participation, and Task Uncertainty: Dukungan Organisasi Sebagai Variabel

Tests of a Three-Way Interaction”. Jour- Moderating. Tesis tidak Dipublikasikan.

nal of Accounting Research, Vol. 24, No. Universitas Brawijaya. Malang.

2, hal. 241-249.

Amrul, S.S dan M. Nasir. 2002. “Pengaruh Bruns, W., J. Bruns, Jr., dan J.H. Water- Gaya Kepemimpinan dan Ketidakpas-

house. 1975. “Budgetary Control and tian Lingkungan terhadap Hubungan

Organization Structure”. Journal of Ac- antara Partisipasi Penganggaran den-

counting Research, Vol. 13, No. 2, hal. gan Senjangan Anggaran”. Simposium

177-203.

Nasional Akuntansi V, hal. 384-399. Chenhall, R.H. dan P. Brownell. 1988. “The Arifin, S. dan A. Rohman. 2012. “Pengaruh

Effect of Participative Budgeting on Job Partisipasi Penyusunan Anggaran Ter-

Satisfaction and Performance: Role Am- hadap Kinerja Aparat Pemerintah Dae-

biguity As An Intervening variable”. Ac- rah: Komitmen Organisasi, Budaya

counting, Organization and Society, Vol. Organisasi, dan Gaya Kepemimpinan

13, No. 3, hal. 225-233.

Yanida, Sudarma, Rahman, Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap ...400 Chong, V.K. dan K.M. Chong. 2002. “Budget

Husin, R. 2010. Pengaruh Partisipasi Angga- Goal commitment and Informational

ran terhadap Kinerja Pimpinan dengan Effects of Budget Participation on Per-

Desentralisasi, Budget Goal Commit- formance: A Structural Equation Mo-

ment, dan Job-Relevant Information deling Approach”. Behavioral Research

sebagai Variabel Moderating (Studi In Accounting, Vol. 14, hal. 67-68.

Empiris di Pemerintah Kota Ternate). Chong, V.K. dan Johnson, D. M. 2007. Tesis tidak Dipublikasikan. Universitas

“Testing a Model of The Antecedents

Brawijaya. Malang.

and Consequences of Budgetary Partic- Jermias, J. dan T. Setiawan. 2008. “The ipation on Job Performance”. Account-

Moderating Effects of Hierarchy and ing and Business Research., Vol. 37,

Control Systems on the Relationship No. 1, hal. 3-19.

Between Budgetary Participation and DeCoster, D.T dan J.P. Fertakis. 1968. “Bud-

Performance”. The International Journal get Induced Pressure and Its Relation-

of Accounting, Vol. 43, hal. 268-292. ship to Supervisory Behavior”. Journal

Kerr, J. L. 2004. “The Limits of Organiza- of Accounting Research, Vol. 6, No. 2,

tional Democracy”. Academy of Man- hal. 237-246.

agement Executive, Vol. 18, No. 3, hal. Erez, M., P.C. Earley dan C.L. Hulin. 1985.

81-95.