32. Crescit in Cundo Bertumbuh selagi Berjalan

CRESCIT IN
CUNDO *,,
SEBUAH PROSES DINAMIS
* Romawi , Bertumbuh selagi Berj alan

Change is
the law of life
John F. Kennedy

Change
C
a ge is
s tthe
eo
only
ly
evidence of life
Evelyn Waugh

We can not solve problems by
using the same kind of thinking we

used when we created them
Albert Einst ein

A j ourney off a th
thousand
d miles
il mustt
begin with a single step
Lao-Tze

Jangan
g sampai
p kita kehilangan
g
momentum untuk berubah.
Ya, cuma inilah kesempatan kita.
Sekali momen ini hilang,
semuanya akan kembali ke cara
caracara lama.
Perubahan harus dimulai dari diri kit a. Dari hal-hal

kecil. Dari yang paling mudah. Dan dari sekarang
j uga.
uga
Mulailah menganggap dan melakukan perubahan sebagai
sesuat u yyang
g biasa.
Rhenald Kasali, Ph. D. , 2005

JENIS/ TIPE
PERUBAHAN
R A A
VISI/ MISI,
NILAI-NILAI

Terdapat beberapa j enis/ t ipe perubahan
yang memiliki ikat an pola relasi sat u sama
lain. Perubahan t idak dengan mudah
diisolasi. Menghit ung pengaruh perubahan
harus dilakukan secara menyeluruh, t idak
y p

parsial at au p
per bagian.
g
Macam t ipe
p
hanya
perubahan organisasi adalah sebagai
berikut :
LINGKUNGAN

SUMBER
DAYA

Makin besar pot ongan yang t erj adi, makin besar
pula kemungkinan organisasi mengelola
sumber dayanya secara ef ekt if , guna
menyesuaikan diri dengan dinamika perubahan
dan p
perkembangan
g lingkungan

g
g di sekit arnya,
y ,
t anpa meninggalkan visi, misi & nilai-nilai dasar
kebij akan organisasi.
Thompson, 1993

PerubahanStrategi
g
PerubahanTeknologi
PerubahanProses
PerubahanStruktur
PerubahanSDM
PerubahanBudaya
Joseph E McCann, 1991 & Sweeney, McFarlin, 2002

SERIAL PROSES PERUBAHAN
Fase Pencairan
(UNFREEZING)

Fase Perubahan
(CHANGING)

Fase
Pembekuan
K b li
Kembali
(REFREEZING)

Menyadari,
mengidentifikasi
kebutuhan
perubahan dari
cara-cara lama

UCAPKAN
SELAMAT
TINGGAL
GG

Meninggalkan
cara-cara lama (cara penanganan t ugas
lama yang pernah membuat sukses di
wakt u lampau, ident it as dan
kegemaran lama)

Zona net ral t idak nyaman, zona
Melakukan
ket
idakpast ian, ingin t ergesa-gesa
perubahan
masuk ke sit uasi baru, sebagian yang
Strategi,
lain ingin berbalik mundur ke masa
Teknologi
Teknologi,
llalu.
l Tet
T apii di masa iinilah
il h

Proses, Struktur,
kreat ivit as dit emukan dan pondasi
SDM, Budaya
perubahan dilet akkan

Menilai,
mengevaluasi,
memperkuat
k
perubahan

Force-Field Theory – Kurt Lewin, 1951

BERUBAH
MENJADI
NETRAL

Mulai berperilaku dengan cara baru
(f okus ke bidang j asa dan produk
ut ama, ef isiensi, reorganisasi,

t ransf ormasi nilai-nilai budaya
organisasi)

BERGERAK
MAJU
W. Bridges & Susan Mit chell, 2002

DIMENSI PROSES PERUBAHAN

Fase Perubahan
(CHANGING)

Fase P
F
Pencairan
i
(UNFREEZING)

Adkar Model - Porsei
Porsei,

2001

Dimensi O
Organisasii

Fase
Pembekuan
Kembali
(REFREEZING)
BERGERAK
MAJU
BERUBAH
MENJADI
NETRAL
UCAPKAN
SELAMAT
TINGGAL

Dimensi Individu/ Staf
Awareness Desire t o

of t he need part icipat e
f or change & support
t he change

Knowledge of
how t o change
& what t he
change looks
like

Ability t o Reinforcement
implement
t o keep t he
t he change
change
on a day t o
in place
day basis

SIKAP PENDUKUNG PERUBAHAN

• Menyelesaikan masalah (membawa masalah pergi) bukanlah sebuah
proses pencipt aan (mewuj udkan sesuat u yang baru). Jika hanya
pada p
penyelesaian
y
masalah,, t idak akan ada cukup
p wakt u
berf okus p
unt uk melihat kemungkinan.
Sangat menakj ubkan bagaimana t ubuh yang sehat dapat bert ahan
t erhadap begit u banyak penyakit . Fokus : membangun daya t ahan t ubuh,
bukan mengat asi semua gej ala penyakit .

• Mengimbangi pemikiran yang disiplin dengan ket erbukaan t erhadap
kej ut an.
Fakt anya
y adalah,, sebagian
g
besar organisasi
g
dan sebagian
g
besar orang,
g,
t idak siap menerima keadaan yang t ak t erduga. Organisasi memerlukan
banyak mat a. Hanya dengan bekerj a sama dengan orang-orang yang
melihat hal-hal secara berbeda, barulah organisasi benar-benar t erbuka
t erhadap kej ut an.

• Memahami organisasi sebagai organisme yang hidup, bukan mesin.
Pahami cara alam berinovasi.
Banyak kreat ivit as dalam organisasi, hanya saj a kerap t idak
t erperhat ikan.
ikan Biarkan kepemimpinan alami membawa perubahan dan
lihat ‘ ke mana energi ingin pergi’ .
Pet er Drucker & Pet er M Senge, 2002

FASE PENCAIRAN (UNFREEZING)
• Mengamat i dan menelit i lingkungan guna menemukan beberapa t ren
yang akan memberi pengaruh t erbesar bagi organisasi di masa yang
akan dat ang
• Mengkaj i ulang
ulang, melihat kembali misi,
misi t uj uan dan memperbaikinya
sampai menj adi pernyat aan yang singkat , kuat dan menggugah
• Menent ukan implikasi dari t ren lingkungan dan melakukan analisa
st rat egi, t ent ukan t akt ik
ik-tt akt ik khusus
• Merubah dan mencipt akan st rukt ur dan sist em manaj emen yang
f leksibel dan cair, yang dapat melepaskan energi dan semangat
orang-orang
• Mempert anyakan set iap asumsi, kebij akan, prakt ek, at uran dan
prosedur dan hanya mempert ahankan apa yang meref leksikan masa
depan yang diinginkan (Bukankah kit a sel al u mel akukannya seper t i
it u ?)
• Mengkomunikasikan beberapa pesan yang kuat t ent ang misi, t uj uan
dan nilai-nilai, yang mampu menggerakkan dan memobilisasi orangorang
• Membagi t anggungj awab kepemimpinan ke seluruh organisasi pada
set iap level
Frances Hesselbein, 2002

FASE PERUBAHAN (CHANGING)
PERUBAHAN unt uk PERTUMBUHAN.

Mengident if ikasi dan
berf okus pada hal t erbaik yang dapat dilakukan organisasi, mencari peluang pert umbuhan
baik di dalam (misalnya melalui inovasi) maupun di luar organisasi (misalnya
melalui
l l i kemit
k
it raan),
) mencipt
i t akan
k sasaran ki
kinerjj a yang j elas
l d
dan
membaginya dengan t epat , mendengarkan pandanganpandangan yang berbeda, mencipt akan budaya
kepercayaan dan ot onomi, menant ang kebij akan
konvensional
konvensional.
William C. St eere Jr. , 2002

LAMA

BARU

PENERIMA MANFAAT

BARU
LAMA

LAYANAN JASA

BARU
LAMA

LAYANAN JASA

Model Pertumbuhan

LAMA

BARU

PENERIMA MANFAAT

FASE PERUBAHAN (CHANGING)
BEBERAPA CONTOH PILIHAN STRATEGI
• Compet it ive Advant age (Biaya rendah, Dif erensiasi, Fokus
: Michael Por t er )

• Core Compet ence (Pot ensi pasar, Manf aat bagi konsumen,
Sulit dit iru : Pr ahal ad & Gar y Hamel )

• Value Discipline (Kesempurnaan operasi & implement asi,
Inovasi produk
produk, Kepuasan konsumen
: Michael Tr acy & Fr ed Wiser ma)

• 3C’s Model (Model Triangle : Corporat e –
Cust omer – Compet it ion : Kenichi Omae)

• Blue Ocean St rat egy
Cipt akan ruang pasar t anpa pesaing
dan biarkan kompet isi t ak lagi
relevan

Perubahan

t idak
hanya merupakan
proses langsung : membent uk sebuah armada
kerj a unt uk merencanakan apa yang harus dilakukan,
kapan, bagaimana dan oleh siapa.
Apapun pilihan st rat egi yang
diput uskan, t ant angan t erberat nya

adalah bagaimana caranya membawa
orang pergi dari sini (dimana semuanya ber ada sekar ang)
ke sana (dimana semuanya akan ber ada set el ah r encana
dit er apkan) .

FASE PERUBAHAN (CHANGING)
• Membent uk t im kerj a lint as direkt orat / divisi. Tim dirancang sepert i
sekumpulan rekan sej awat , bukan sepert i sekelompok at asan dan
bawahan. Sebaiknya t idak ada anggot a t im yang memiliki hubungan
ot orit as dan pelaporan f ormal sat u sama lain.
lain
• Memet akan dengan t egas garis-garis perubahan. Membangun
semaksimal mungkin kesepakat an part isipat if , dengan t et ap berdasar
kendali ot orisasi. Memahami t ipe kesepakat an yang harus disusun
bot t om-up, t op-down, inside-out at au out side-in.
• Memet akan dengan baik wilayah dan pengaruh perubahan. Perubahan
bisa meliput i perubahan st rat egi, t eknologi, proses, st rukt ur, SDM dan
budaya
• Menempuh met ode komunikasi – eksekusi - komunikasi. Komunikasi
harus dilakukan t erhadap seluruh st akeholder. Komunikasikan rencana
eksekusi dan kemudian komunikasikan capaian eksekusi
• Membangun media/ sarana/ saluran komunikasi. Papan perubahan,
email kemaj uan rut in, cipt akan ruang publik dan pert emuan rut in
• Melakukan perubahan dengan cepat , agar t idak menguras energi dan
mengikis
iki f okus.
k
B
Berikan
ik
akses,
k
rencanakan
k d
dengan singkat
i k t d
dan
ant isipat if , ambil keput usan dengan cepat , lakukan dengan disiplin
dan segera

FASE PEMBEKUAN KEMBALI
(R R
(REFREEZING)
G)
• Menghimpun inf ormasi (f eedback), melalui mekanisme survei,
kuisioner wawancara
kuisioner,
• Mengevaluasi hasil-hasil perubahan, membandingkan capaian dengan
rencana hasil yang diinginkan
• Membuat modif ikasi konst rukt if berdasarkan hasil evaluasi
• Melakukan int ervensi lanj ut an dengan memberikan bant uan,
pelat ihan, pert emuan khusus dan penyediaan sumber daya yang
dibut uhkan
• Memperkuat perubahan-perubahan yang t elah dilaksanakan, sehingga
cara-cara baru dist abilisasi melalui keput usan/ ket et apan at au
acuan/ panduan
• Jika t erj adi persepsi posit if t erhadap hasil perubahan
perubahan, akan dengan
sendirinya memperkuat perubahan (reinf orcement ), j ika t erj adi
persepsi negat if , maka mungkin diperlukan penguat an ekst ernal yang
bisa saj a lebih bersif at memaksa
• Merayakan dan memberikan pengakuan, bisa berupa puj ian,
penghargaan, bonus at au cara lainnya

HANSEI sebenarnya j auh lebih dalam daripada sekedar ref leksi
y hansei adalah j ujj ur t ent ang
g kelemahan Anda
diri. Pada hakikat nya
sendiri. Jika Anda hanya membicarakan kelebihan Anda, Anda
menj adi sombong. Jika Anda mengakui kelemahan Anda dengan
j uj ur, pengakuan ini merupakan kekuat an t ingkat t inggi. Namun
t id
idak
kh
hanya b
berakhir
khi di sit
it u sajj a. B
Bagaimana
i
A
Anda
d b
berubah
b h untt uk
k
memperbaiki kelemahan-kelemahan it u ? Hal it u menj adi akar dari
set iap gagasan KAIZEN. Jika Anda t idak memahami hansei, maka
kaizen hanyalah peningkat an berkesinambungan. Hansei adalah
penet asan perubahan. Kami ingin menanggulangi area kelemahan.
Hal ini j uga menj elaskan mengapa kami (Toyot a) menghabiskan
sedikit wakt u unt uk membicarakan keberhasilan. Kami
menghabiskan lebih banyak wakt u unt uk membicarakan
kelemahan kami.
Jika ada, barangkali kelemahan Toyot a adalah bahwa kami t idak
cukup
k
merayakan
k kkeberhasilan
b h il
kkami.
i
Bruce Brownlee – Toyota Technical Center

HOPE is like a road in a count ry;
y; t here was never a road bef ore,,
but when many people walk on it , t he road comes int o exist ence.
Lin Yutang