Penyusunan Alat Assessment Penilaian Kinerja pada Jabatan Asisten Divisi di PT. Darmex Agro Propinsi Riau.

ABSTRAK

Pada sebagian besar organisasi, kinerja pegawai individual merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional. Kinerja pegawai dalam organisasi dapat menjadi keunggulan bersaing tetapi juga bisa menjadi liabilitas atau penghambat. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja individu atau tim. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian kinerja adalah merupakan penilaian hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.

Di. PT. Darmex Agro, sampai saat ini belum memiliki penilaian kinerja untuk jabatan Asisten Divisi. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PT. Darmex Agro akan melakukan implementasi Indonesia Suistainable Palm Oil yang salah satu persyaratannya adalah melakukan pembinaan dan pengembangan karyawan. Penilain Kinerj salah satu manfaatnya adalah untuk mengidentifikasi sampai sejauhmana harapan perusahaan itu telah tercapai dan harapan mana yang belum terpenuhi. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah perbaikan seperti pelatihan, pemberian insentif, atau tindakan disiplin.

Penelitian ini dilakukan untuk menyusun penilaian kinerja pada jabatan Asisten Divisi yang sesuai dan relevan sebagai pedoman untuk melakukan evalusi rutin pada kinerja Asisten Divisi sesuai dengan prinsip-prinsip penilaian yaitu : praktis, memiliki standart yang jelas, dan kriteria yang obyektif.

Langkah awal yang dilakukan adalah melihat apakah job description yang ada relevan atau tidak dengan pekerjaan Asisten Divisi. Hal ini dilakukan dengan melakukan analisa pekerjaan melalui wawancara dan observasi langsung di lapangan. Langkah selanjutnya adalah menentukan aspek / dimensi yang akan dinilai dalam evaluasi kinerja. Hal ini dilakukan dengan cara memberikan angket dan diskusi dengan expert judgement untuk di validasi. Setelah aspek / dimensi penilaian kinerja di validasi, tahapan berikutnya adalah menyusun penilaian kinerja beserta panduan cara memberikan penilaian.

Dari keseluruhan tahapan penelitian yang di lakukan, maka di dapatkan penelitian kinerja untuk Asisten Divisi di PT. Darmex Agro. Selanjutnya dibuat kuesioner yang bertujuan untuk memberikan tanggapan mengenai penilaian kinerja. Dari hasil kuesioner, maka sebagain besar responen menyatakan bahwa penilaian kinerja sudah sesuai dengan standart pekerjaan dan job desription Asisten Divisi sehingga dapat digunakan sesuai dengan tujuan yaitu untuk melakukan evaluasi kerja rutin Asisten Divisi di PT. Darmex Agro.

v

ABSTRACT

In many large organizations, employee’s individual performance is the main factor that determines the organizational success. Employee’s performance in an organization can be a competitive advantage, but can also be a liability or an obstacle. Performance appraisal is a formal system to assess and evaluate the performance of an individual or a team. The performance appraisal refers to a formal and structural system that is used to measure, assess, and influence the characteristics that are related to the work, behavior, and result, including the absence level. Therefore, performance appraisal is an appraisal of the employee’s work result within the scope of each employee’s responsibilities.

At PT. Darmex Agro, there is no performance appraisal for Assistant Division level until now. As one of the companies engaging in palm plantations, PT. Darmex Agro will implement the Indonesia Sustainable Palm Oil, in which one of the requirements is to provide employee coaching and development. One of the benefits of Performance Appraisal is to identify how far the company’s expectation has been achieved and which expectation has not yet been achieved. This allows the company to take improvement steps such as training, giving incentive, or disciplinary action.

This research is done to prepare the performance appraisal of the Assistant Division level that is suitable and relevant as the guideline to perform routine evaluation on the performance of the Assistant Division in accordance with the appraisal principles, which are: practical, having clear standard and objective criteria.

The initial step done was to see whether the existing job description is relevant or not with the Assistant Division work. This was done by performing work analysis through interview and direct observation in the field. The next step was to determine the aspect / dimension that will be assessed in a performance evaluation. This was done by distributing questionnaire and having discussions with expert judgment to be validated. After the aspect / dimension of the performance appraisal is validated, the next step would be composing the performance appraisal as well as the guideline on how to give appraisal.

Of all stages of research that were done, the result is a performance research for Assistant Division at PT. Darmex Agro. Afterwards, questionnaire is made with the purpose of giving feedback regarding the performance appraisal. Based on the questionnaire results, most of the respondents stated that the performance appraisal is already in line with the work standard and the job description of an Assistant Division. Thus, it can be used in accordance with the purpose, which is to perform routine work evaluation of Assistant Division at PT. Darmex Agro.

DAFTAR ISI

Lembar Pengesahaan i

Surat Orisinalitas Laporan Penelitian ii

Laporan Publikasi Penelitian iii

Abstrak iv

Abstract v

Kata Pengantar vi

Daftar Isi ix

Daftar Tabel xiii

Daftar Skema xiv

Daftar Lampiran xv

Daftar Pustaka xvi

Daftar Rujukan xviii

Bab I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Identifikasi Masalah 11

1.3.1 Maksud penelitian 11

1.3.2 Tujuan penelitian 11

1.4. Kegunaan Penelitian 12

1.4.1 Kegunaan ilmiah 12

1.4.2 Kegunaan praktis 12

1.5 Metode Penelitian 13

Bab II TINJAUAN PUSTAKA 15

2.1 Kinerja 15

x

2.2.1 Pengertian kinerja dan penilaian kinerja 15

2.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja 18

2.2.3 Metode penilian kinerja 21

2.2.4 Beberapa pertimbangan untuk memilih metode penilaian

Kinerja 32

2.2.5 Langkah-langkah dalam proses penilaian kinerja 33 2.2.6 Langkah-langkah penyusunan alat ukur penilian kinerja 33

2.2.7 Pihak yang Melakukan Evaluasi 36

2.2.8 Manfaat Penilaian Kinerja 37

2.2.8.1 Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai 38

2 .2.8.2 Manfaat bagi penilai 39

2.2.8.3 Manfaat bagi perusahaan 40 2.2.9 Dampak penilaian kinerja pada organisasi 42

2.2.10 Penyusunan Kriteria pekerja 42

2.2.11 Standar Kinerja 43

2.3 Pengertian Organisasi 47

2.3.1 Jenis Organisasi 48

2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi dalam

pencapaian tujuan 48

2.4 Organisasi sebagai suatu sistem dan hubungannya dengan

MSDM 57

2.5 Intervensi 59

2.5.1 Intervensi organisasi 59

2.5.2 Jenis intervensi 59

2.5.3 Bentuk intervensi yang digunakan dalam penelitian 65

2.7 Gambaran Umum Perusahaan 70 2.8 Asisten Kebun / Asisten Divisi / Asisten Afdeling 72

2.9 Kerangka Pemikiran 73

2.9 Asumsi 91

Bab III METODE PENELITIAN 92

3.1 Rancangan Penelitian 92

3.1.1 Obyek Penelitian 93

3.1.2 Subyek Penelitian 93

3.1.3 Metode Pengumpulan Data 93

3.2 Variabel penelitian, definisi konseptual, dan Definisi

operasional 94

3.2.1 Definisi konseptual 95

3.2.2 Definisi operasional penilaian kinerja 95

3.3 Proses Pengambilan Data 96

3.4 Teknik Analisa 98

3.5 Waktu Penelitian 100

3.6 Validitas 100

3.7 Lokasi Penelitian 101

Bab IV HASIL DAN PEMBAHASAN 102

4.1 Gambaran Umum Subyek Penelitian 102

4.2 Hasil Pengambilan Data 103

4.2.1 Analisa Pekerjaan 103

4.2.2 Dimensi / Aspek Penilaian Kinerja 109

4.2.3 Validasi Expert Judgement 122

4.2.3.1 Hasil Validasi Expert Judgement Untuk

xii

4.2.3.2 Hasil Validasi Expert Judgement Untuk

Aspek Non Teknis / Kepemimpinan 127

4.2.4 Penilaian Kinerja 132

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 136

5.1 Kesimpulan 136

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Pendekatan dasar terhadap penilaian kinerja 22

Tabel 2.2 Rating Attribute 25

Tabel 2.3 Tingkatan bekerja berdasarkan perilaku 26

Tabel 2.4 Management by Objective 28

Tabel 4.1 Job description revisi 106

Tabel 4.2 Perbandingan antara aspek / dimensi Penilaian Kinerja dengan

Job description dan result 112

Tabel 4.3 Hasil validasi expert judgement untuk aspek teknis 123 Tabel 4.4 Hasil validasi expert judgement untuk aspek

non teknis/kepemimpinan 128

Tabel 4.5 Pembobotan expert judgement 131

Tabel 4.6 Format Formulir Penilaian Kinerja daan Pembobotan aspek-aspek 134

Tabel 4.7 Kriteria penilaian 135

xiv

DAFTAR SKEMA

Skema 1 : Skema Rancangan Penelitian 13

Skema 2 : Struktur Organisasi kebun 73

Skema 3 : Kerangka Pikir 90

Skema 4 : Rancangan Intervensi 92

Skema 5: Proses Pengambilan Data 96

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN 1 Kuesioner Analisa Jabatan LAMPIRAN 2 Job Description Revisi

LAMPIRAN 3 Form Penilaian Kinerja dan Manual LAMPIRAN 4 Kuesiner Penilaian Kinerja

1

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kelapa sawit merupakan penghasil minyak kelapa sawit crude palm oil (CPO) dan inti kelapa sawit (Kernel), adalah salah satu primadona tanaman perkebunan karena merupakan sumber penghasil devisa negara non migas bagi Indonesia. Hingga saat ini, perkebunan kelapa sawit mampu mencapai perkembangan yang sangat pesat, sehingga membuat Indonesia menjadi negara produsen kelapa sawit terbesar di dunia. (www.kemenperin.go.id/.../Paket-Informasi-Komoditi-kelapa-sawit, 2007, diakses 13 Oktober 2013)

Minyak kelapa sawit yang merupakan bahan baku minyak goreng, mempunyai peran yang cukup strategis dalam perekonomian Indonesia. Pasokan yang kontinyu dapat menjaga kestabilan harga minyak goreng. Harga minyak goreng yang stabil sangatlah penting, sebab minyak goreng merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok kebutuhan masyarakat sehingga harganya harus terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. Meski menjadi primadona bagi sektor industri non migas, namun pengelolaan kelapa sawit juga mengalami beberapa kendala terutama dalam hal pengembangan kelapa sawit, antara lain, masih beredarnya benih palsu, sulitnya diperoleh pembiayaan dari lembaga keuangan atau perbankan, terbatasnya infrastruktur dan produktivitas tanaman yang belum optimal serta semakin maraknya kampanye negatif kelapa sawit, (http://ditjenbun.deptan.go.id, 16 Januari 2013, diakses 10 November 2013).

PT. Darmex Agro didirikan di Jakarta pada tahun 1987 melalui anak perusahaan yaitu PT. Dutapalma Nusantara. PT. Darmex Agro adalah salah satu perusahaan perkebunan kelapa sawit yang memiliki skala komoditas eksport terbesar di Indonesia. Selain itu, PT. Darmex

2

Agro juga merupakan salah satu perusahaan perkebunan yang memiliki kontribusi dalam membuat Indonesia sebagai salah satu negara penghasil minyak sawit terbesar di dunia. Sejak awal berdirinya, PT Darmex Agro telah berkembang pesat memperoleh lahan untuk budidaya kelapa sawit, membangun pabrik dan kilang, agar dapat memenuhi permintaan eksport dunia untuk komoditas kelapa sawit.

Selain memiliki bisnis inti dalam bidang perkebunan kelapa sawit, pabrik kelapa sawit dan kilang, PT. Darmex Agro telah menambah portofolio, mencakup berbagai pengolahan dan penyimpanan fasilitas serta infrastruktur pengiriman. Ekspansi cepat yang dilakukan di berbagai bidang, membuat PT . Darmex Agro mampu mengintegrasikan proses yang kompleks dalam memasok derivatif berbasis kelapa sawit berkualitas tinggi secara tepat waktu dan efisien. Selain memiliki area perkebunan di wilayah Sumatra dan Kalimantan Barat, PT. Darmex Agro memiiki kantor pusat di Jakarta dan telah mempekerjakan jumlah total 14.000 karyawan.

Pada saat ini, PT. Darmex Agro menghadapi tantangan yang tidak ringan karena adanya tuntutan Pemerintah yang membuat kebijakan, meliputi penggantian benih palsu, revitalisasi perkebunan dan penerapan pembangunan berkelanjutan melalui sertifikasi ISPO (Indonesia Sustainable Palm Oil) kepada stakeholder terkait, (http://ditjenbun.deptan.go.id, diakses 13 oktober 2013).

Indonesia Suistainable Palm Oil (ISPO) adalah suatu kebijakan yang diambil oleh Pemerintah Indonesia dalam hal ini Kementrian Pertanian dengan tujuan untuk meningkatkan daya saing minyak sawit Indonesia di pasar dunia dan ikut berpartisipasi dalam rangka memenuhi komitmen Presiden Republik Indonesia untuk mengurangi gas rumah kaca serta memberi perhatian terhadap masalah lingkungan. ISPO merupakan kewajiban perusahaan atau plasma untuk menerapkan praktik-praktik pertanian yang baik dan berkelanjutan. Sekretariat Komisi Minyak Sawit Berkelanjutan Indonesia, Rosediana Suharto turut

3

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha menekankan pentingnya ISPO. Penerapan ISPO ialah mandatory untuk pasar lokal dan luar negeri. Uni Eropa dan seluruh jaringannya di luar negeri hanya akan membeli minyak sawit yang memenuhi aspek berkelanjutan (sustainable) pada 2015, sehingga setiap kebun yang dimiliki perusahaan perkebunan wajib didaftarkan ke komisi ISPO untuk diaudit. Jika kebun dinyatakan lulus audit, sertifikat ISPO akan diberikan. Sertifikasi ISPO merupakan legalitas bahwa suatu kebun atau pabrik dinyatakan sebagai usaha yang telah menerapkan standard dan prinsip berkelanjutan, (www.gapki.co.id, diakses 27 Januari 2014)

Sebagai suatu bentuk organisasi yang berorientasi kepada profit / laba, PT. Darmex Agro harus mampu beradaptasi dengan ketentuan dan aturan untuk dapat terus beroperasi. Selama ini, PT. Darmex Agro melakukan eksport produknya ke negara India, Korea, Jepang, Cina, dan beberapa negara lain di Uni Eropa. Herdrajat Natawidjaja, Direktur Tanaman Tahunan, Ditjen Perkebunan juga menyatakan, Indonesia Sustainable Palm Oil adalah sebuah sertifikat berkelanjutan yang akan menjadi norma/persyaratan dalam perdagangan dunia. Tanpa sertifikat ini, sebuah perusahaan perkebunan sawit akan sulit menjual produknya. Oleh karena itu pemerintah mendorong supaya semua pelaku usaha kelapa sawit segera menerapkan ISPO. Adanya peraturan pemerintah tentang pelaksanaan penilaian ISPO ini juga membuat PT. Darmex Agro sebagai suatu perusahaan dengan core bussiness di bidang kelapa sawit akan melakukan implementasi aturan tersebut.

Dalam upayanya untuk memenuhi persyaratan ISPO, maka PT. Darmex Agro akan menerapkan kriteria yang ada dalam persyaratan ISPO baik yang terkait langsung dengan teknik perkebunan, lahan, bibit, masalah-masalah mengenai hukum dan regulasinya, maupun hal yang terkait dengan SDM. Pelaksanaan sertifikasi ISPO mengacu pada ketentuan nasional (Komite Akreditasi Nasional) dan internasional (ISO).

Terkait dengan aturan ISPO, hingga saat ini PT. Darmex Agro belum memiliki sistem penggajian baku dan belum memiliki program pelatihan untuk peningkatan kemampuan

4

karyawan. Selain itu juga ada masalah-masalah lain yang terkait dengan Sumber Daya Manusia yang terjadi di PT. Darmex Agro, antara lain adalah masalah turn over dan masalah pencapaian target yang tidak sesuai dengan harapan perusahaan. Perusahaan menetapkan target berdasarkan riset Pusat Penelitian Kelapa Sawit. Benih kelapa sawit yang di tanam di PT. Darmex Agro di dapatkan dari Pusat Penelitian Kelapa Sawit yang sudah diperhitungkan pencapaian panennya. Namun dalam kurun waktu 2 hingga tahun terakhir ini pencapaian target panen mengalami penurunan. (Sumber : Manajer Riset dan Development PT. Darmex Agro). Selain itu, Menurut Human Resources Manajer PT. Darmex Agro wilayah Pekanbaru masalah turn over yang terjadi semakin menyulitkan pihak manajemen untuk fokus pada penerapan pengembangan sistem di area SDM karena sering terjadinya pergantian dan pergeseran personil.

Dari wawancara yang dilakukan kepada salah satu staf HRD PT. Darmex Agro di Pekanbaru, salah penyebab turn over adalah karena karyawan merasa tidak diarahkan. Job description yang tidak di informasikan pada saat mulai bekerja, membuat karyawan baru bingung mengenai tugas dan tanggungjawabnya. Selain itu, terkait dengan masalah turn over, Manajer Training Center yang merupakan tempat pendidikan para calon Asisten Divisi menambahkan informasi, bahwa karyawan merasa tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan karir adalah salah satu penyebab turn over. Menurut Manajer Training Center, mendidik para Asisten Divisi tidak mudah. Kebutuhan SDM di sektor industri kelapa sawit terus bertambah namun tenaga kerja yang tersedia terbatas. Asisten Divisi yang baru di terima, hanya sarjana pertanian saja. Sedangkan untuk mengelola perkebunan sawit perlu ilmu yang lebih spesifik mengenai teknik-teknik penanaman, perlakuan/perawatan, dan juga mengelola bawahan. Idealnya, perlu waktu 6 bulan untuk memberikan ilmu tambahan bagi para Asisten Divisi yang baru. Hanya saja pada kenyataannya, karena kebutuhan yang mendesak, belum selesai 6 bulan, sudah diminta untuk segera mengisi posisi Divisi yang

5

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha kosong. Sistem penerimaan Asisten Divisi yang baru adalah kontrak selama 3 tahun. Namun, jarang ada yang bertahan. Dari 15 orang yang di terima, rata-rata hanya bertahan 2-3 orang. Selebihnya, setelah menyelesaikan kontrak 3 tahun, mereka memilih keluar dan bekerja di Perusahaan lain dengan tujuan untuk mengembangkan karir.

Untuk mendapatkan gambaran lebih mendalam mengenai area-area permasalahan SDM dan menggali lebih mendalam masalah turn over di PT. Darmex Agro dan berdasarkan fenomena diatas, maka peneliti melakukan survei dengan menggunakan kuesioner blockage yang bertujuan untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan mengenai hambatan utama (blockage) di perusahaan agar sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan dapat menghasilkan kinerja secara optimal. Hal ini penting dilakukan karena persepsi karyawan terhadap perusahaan akan mempengaruhi cara pandang terhadap organisasi dan pada akhirnya akan mempengaruhi kinerjanya. Hasil kuesioner ini dapat memberikan feedback pada organisasi untuk melakukan tindakan perbaikan / intervensi sehingga masalah tersebut dapat diminimalisir atau dihilangkan.

Dari hasil kuesioner yang berikan kepada 55 responden yaitu staf di Regional Office sebagai supporting, Asisten Divisi, Asisten Kepala, Estate Manajer, dan Area Manajer. Dari hasil kuesioner, 3 blockage utama terdapat pada area low motivation, 10.56 %, poor training, 10.47 %, dan inadequate control 9.72 %. Menurut Mike Woodcook dan Dave Francis, Blockage pada organisasi adalah masalah-masalah dan kesulitan-kesulitan yang pada dasarnya merupakan masalah-masalah yang dapat menurunkan efektifitas dan efisiensi dari sistem secara keseluruhan.

Setelah mendapatkan hasil kuesioner, maka dilakukan wawancara untuk menggali informasi lebih mendalam dari item yang paling banyak di jawab oleh responden. Menurut HRD Manajer PT. Darmex Agro, perusahaan lebih banyak melakukan sanksi daripada penghargaan. Hal ini disebabkan karena tidak adanya standard baku yang jelas mengenai

6

hal-hal yang dianggap boleh dan tidak. Aturan yang berlaku adalah aturan pimpinan, bukan aturan perusahaan. Hal ini membuat karyawan bingung karena apabila pimpinan ganti, maka aturan kerja pun ikut ganti. Selain itu, karyawan merasa lebih banyak dinilai tidak bisa bekerja karena tidak sesuai dengan kemauan atasan, bukan sesuai dengan standard kerja yang di harapkan. Kesalahan kecil dapat menjadi masalah yang besar, namun keberhasilan kerja tidak pernah diberikan apresiasi berupa reward oleh perusahaan.

Menurut salah satu Senior Manajer PT. Darmex Agro, pihak perusahaan tidak memberikan bonus yang sesuai kepada karyawan apabila karyawan berhasil melakukan pencapaian target panen. Hal ini membuat karyawan merasa kurang termotivasi untuk berkompetisi secara sehat dalam upaya mencapai target. Selain itu, hal lain yang di rasakan karyawan adalah tidak memperoleh penjelasan yang lengkap tentang bagaimana penilaian atas kinerjanya. Penilaian kerja bersifat subjektif, tidak jelas kegunaannya dan berlaku sama untuk semua jabatan. Bonus yang diberikan juga sama rata, tidak mempertimbangkan prestasi kerja yang baik dan kurang baik. Penilaian karyawan lebih didasarkan pada karakteristik kepribadian bukan didasarkan pada kontribusi kinerjanya bagi perusahaan.

Menurut HR. Manajer PT. Darmex Agro pernah melakukan penilaian kinerja sebagai terhadap karyawan beberapa tahun yang lalu. Namun sejak tahun 2011, penilaian kinerja ini tidak lagi di lakukan karena banyak menuai komplain karyawan akibat ketidakpuasan hasil penilainan dan perbedaan persepsi baik dalam hal pemberian nilai maupun dalam pemahaman aspek-aspek yang ada dalam form penilaian. Informasi mengenai belum adanya standard kinerja dapat dikaitkan dengan blockage di area lain, yaitu area unfair reward sebesar 9.42 %. Meski bukan termasuk 3 area yang memiliki presentase tertinggi, namun memiliki perbedaan presentase hanya sedikit dengan area blockage yang ketiga, yaitu area inadequate control 9.72%. Sistem penilaian kinerja yang baik harus menyediakan informasi yang membantu membandingkan kinerja tiap karyawan. Selain itu juga memberikan umpan

7

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha baik mengenai pengembangan dan motivasi karyawan, sekaligus memberikan dasar yang kuat untuk pengambilan keputusan terhadap kinerja karyawan reward dan punishment, (Rivai & Basri, 2004)

Menurut salah satu Asisten Divisi, selama ini kinerja mereka naik turun. Hal ini disebabkan selain faktor cuaca, kadangkala muncul rasa enggan untuk bekerja karena output yang di dapatkan sama saja, antara yang bekerja dengan effort lebih maupun yang tidak. Selama ini masih terjadi sistem ‘pukul rata’ dalam hal penilaian kinerja, sehingga karyawan yang bekerja optimal maupun yang kurang optimal memperoleh penghargaan yang sama atas kinerjanya.

Menurut beberapa Asisten Divisi yang di wawancarai, pihak manajemen perusahaan kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan. Fasilitas yang diberikan seperti perumahan dirasa kurang memadai, infrastruktur yang minim. Pihak perusahaan jarang sekali memberikan tambahan pengetahuan / training seperti di perusahaan lain yang sejenis, sehingga mereka merasakan kurang mengikuti perkembangan pengetahuan. Kalaupun ada training, tidak dilakukan secara berkala dan tidak merata pada semua karyawan. Selain itu, tidak diketahui kriteria karyawan yang diberikan training itu seperti apa.

Informasi lain yang didapatkan dari Area I Manajer PT. Darmex Agro, masalah target yang tidak tercapai seperti yang di harapkan, salah satunya dipengaruhi oleh kinerja Asisten Divisi yang kurang optimal, kurang mampu memberikan arahan dan motivasi kepada bawahan. Pencapaian target panen sangat tergantung dari para pemanen yang merupakan tanggung jawab utama para Asisten Divisi. Pencapaian target yang diharapkan perusahaan yaitu total losses 5 %, tetapi saat ini total lossesnya mencapai 10 % - 12 %.

Saat ini, kinerja Asisten Divisi mengalami penurunan dibanding sebelumnya. Upaya yang sudah dilakukan pimpinan di kebun untuk memotivasi para Asisten Divisi untuk meningkatkan kinerja belum didukung dengan hal lain yang diharapkan karyawan.

8

Perusahaan menetapkan bonus hanya berdasarkan target produksi, bukan performance yang di tampilkan. Karyawan mengharapkan kinerjanya dinilai tidak hanya berdasarkan pencapaian target saja. Contoh untuk kebun Eluan Mahkota, Johan Sentosa, dan Dutapalma Nusantara yang lingkungannya lebih stabil, akan lebih mudah mencapai target yang di tetapkan, dibandingkan kebun pengembangan. Kebun pengembangan adalah kebun baru yang memiliki tahun tanam masih muda. Tahun tanam yang muda akan berbeda pencapaian panennya dengan tahun tanam yang sudah lebih tua. Namun kondisi tanahnya ada keuntungannya, yaitu pohonnya masih rendah sehingga lebih mudah untuk mengambil buah. Karyawan di kebun pengembangan tidak mungkin mencapai target panen yang di harapkan karena target panennya disamaratakan dengan kebun yang sudah establish. Namun mereka dinilai tidak perform, padahal para karyawan disana sudah berusaha keras untuk dapat meningkatkan hasil produksi kebun. Hal ini membuat karyawan jadi rendah motivasinya untuk melakukan pencapaian target.

Pencapaian target panen memang sangat tergantung oleh kinerja Asisten Divisi yang selain harus memahami teknis budidaya kelapa sawit juga harus mampu menghadapi bawahan dengan cara yang tepat. Ketersediaan tenaga kerja memerlukan ketrampilan Asisten Divisi untuk mengelola karyawan dengan baik. Asisten Divisi merupakan ujung tombak perusahaan dalam hal pencapaian produksi.

Secara struktural, Asisten Divisi berada pada struktur paling bawah. Asisten Divisi adalah kepala unit / kebun seluas 700-800 hektar. Merupakan unit terkecil dari kebun. Asisten Divisi memimpin 90-100 orang karyawan lepas (buruh) yang terdiri dari karyawan bagian panen, perawatan (gawangan, pupuk, jalan), dan petugas administrasi untuk melakukan pencatatan hasil panen dan absensi karyawan. Untuk dapat melakukan pekerjaannya dengan baik, seorang Asisten Divisi dituntut untuk memiliki keahlian dan pengetahuan. Dengan keahlian dan pengetahuan yang dimilki seorang Asisten Divisi,

9

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha diharapkan dapat memberikan pengarahan, pelatihan, mengadakan evaluasi dan memperbaiki performance kerja, bersedia melepas karyawan yang baik untuk promosi dan berani bertindak tegas atas kesalahan. (sumber : Politeknik Kelapa Sawit Citra Widya Edukasi)

Berdasarkan fenomena yang diuraikan diatas, adanya turn over karyawan menunjukkan perusahaan sulit mendapatkan SDM yang berkualitas, sementara SDM yang ada sulit di pertahankan. Gambaran rendahnya motivasi kerja karyawan di PT. Darmex Agro salah satunya merupakan dampak ketidakpuasan kerja dan penilaian kinerja yang tidak tepat. Selain juga sebab lainnya adalah tidak adanya kejelasan mengenai job description untuk pada pemegang jabatan sehingga over lapping dengan jabatan lainnya dan juga struktur upah yang tidak tersandarisasi.

Manajemen Kinerja (performance management) adalah suatu proses mengelola dan mengembangkan kinerja organisasi secara utuh. Armstrong (2006, p.495) menyatakan bahwa proses manajemen kinerja (performance management) telah menjadi sangat penting dalam beberapa dekade ini sebagai suatu usaha pendekatan yang terintegrasi dan berkelanjutan yang di peruntukan kepada pengelolaan kinerja. Lebih lanjut (Armstrong, 2006, p.496) menuliskan bahwa manajemen kinerja dapat diartikan sebagai suatu proses sistematis untuk meningkatkan kinerjaorganisasi dengan mengembangkan kinerja tiap-tiap individu maupun unit didalamnya.

Organisasi merupakan suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu demi tercapainya suatu tujuan tertentu. Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan sebuah pendekatan yang strategis dan koheren agar manusianya sebagai aset organisasi/perusahaan yang paling berharga, baik secara individu maupun kolektif dapat memberikan kontribusi pada pencapaian sasaran organisasi (Armstrong, 2006:3). Dalam hal ini fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia yaitu Rekrutmen, Seleksi, Penempatan maupun Penilaian Kinerja (performance appraisal) karyawan merupakan suatu wujud nyata pendekatan dalam rangka pencapaian sasaran– sasaran (visi

10

misi) organisasi tersebut. Bahwa pada prinsipnya tidak mungkin suatu proses pengembangan SDM tanpa disertai adanya proses penilaian kinerja.

Penilaian kinerja dilakukan bukan hanya dalam rangka pelaksanaan prinsip “the right man, in the right place, in the right time” bagi suatu organisasi atau perusahaan. Tetapi lebih jauh lagi mengarah kepada apakah prinsip “the right man, in the right place, in the right time” tersebut sudah menjalankan “the right thing” bagi organisasi dan sebaliknya. Penilaian kinerja merupakan salah satu fungsi unik dari proses manajemen kinerja (performance management) agar suatu organisasi mendapatkan informasi tentang kinerja pekerja dalam rangka umpan balik pemberian kompensasi, karir maupun penilaian peningkatan kinerja.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia tidak hanya terpaku pada pengarahan pekerjaan / jabatan saja. Pengelolaan SDM juga terkait dengan pengelolaan motivasi, kompensasi dan penghargaan atas hasil karya dan jerih payah karyawan, sehingga karyawan sadar bahwa mereka adalah bagian kemajuan organisasi. Oleh karena itu diperlukan suatu sistem pengelolaan evaluasi kinerja karyawan agar dikelola dengan baik oleh organisasinya.

Dalam kehidupan organisasi, terdapat beberapa asumsi tentang perilaku manusia yang mendasari pentingnya penilaian kinerja. Manusia, sebagai mahluk sosial selalu ingin mendapatkan pengakuan dan penghargaan apabila ia telah melaksanakan pekerjaan dengan baik. Setiap orang butuh dan ingin tahu sejauhmana mereka telah melakukan pekerjaan yang dipercayakan dan mengharapkan feedback sebagai bukti adanya perhatian atau penghargaan atas upaya yang telah dilakukan.

Berdasarkan pada pertimbangan tersebut dan melihat fakta yang di tunjang dengan teori dapat disimpulkan bahwa permasalahan-permasalahan SDM yang terjadi di PT. Darmex Agro karena belum adanya standard terkait dengan penilaian kinerja yang merupakan salah satu elemen kunci dalam pengembangan SDM organisasi secara aktif dan efisien. Melalui

11

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha proses yang tepat dan sesuai, penilaian kinerja sangat berkaitan dengan kebutuhan organisasi dan akan berdampak pada efektivitas organisasi.

1.2. Identifikasi masalah

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk dasar sistem imbalan dalam perusahaan penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai evaluasi kinerja karyawan sehingga karyawan mendapatkan feedback mengenai hasil kerja yang sudah dilakukan. Dalam penelitian ini, peneliti ingin membuat penilaian kinerja sebagai intervensi untuk evaluasi kinerja pada jabatan Asisten Divisi sehingga diharapkan dapat meningkatkan motivasi kerja dan memberikan standard yang jelas sebagai bahan evaluasi kinerja.

1.3.1 Maksud Penelitian

Maksud dilakukannya penelitian ini adalah untuk menyusun penilaian kinerja untuk Asisten Divisi di PT. Darmex Agro.

1.3.2. Tujuan Penelitian

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah menyusun penilaian kinerja yang sehingga diperoleh form penilaian kinerja yang dapat di gunakan sebagai evaluasi rutin dan sebagai bahan pertimbangan untuk pengembangan karyawan pada jabatan Asisten Divisi.

12 1.4.1 Kegunaan Ilmiah

- Memperdalam pemahaman dan memperkaya pengetahuan Psikologi Industri dan Organisasi terutama tentang teori sistem organisasi dan dan teori tentang penilaian kinerja

- Memperdalam prinsip-prinsip pembuatan penilaian kinerja untuk keperluan pengembangan karyawan

- Memberikan bahan pertimbangan untuk penelitian dengan topik serupa terutama dengan setting industri perkebunan kelapa sawit.

1.4.2 Kegunaan Praktis

Secara praktis penelitian ini dapat bermanfaat bagi : 1. Organisasi / Perusahaan

- Menjadi bahan masukan untuk melakukan pengembangan karyawan dan sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan penyesuaian dengan struktur penggajian

- Sebagai salah satu bahan untuk menyusun training need analysis

- Menjadi bahan masukan untuk membuat penilaian kinerja pada level / jabatan lain

- Memiliki standard / spesifikasi jabatan untuk Asisten Divisi sehingga dapat dijadikan acuan pada saat melakukan rekrutmen dan seleksi.

2. Individu

- Memberikan masukan yang objektif tentang kinerjanya sehingga dapat mengetahui hal-hal yang perlu di tingkatkan.

- Meningkatkan motivasi kerja, karena karyawan yang bersangkutan mengetahui bahwa hasil kerjanya di nilai dengan objektif oleh pimpinan.

- Mengetahui standard hasil kerja yang diharapkan oleh perusahaan

13

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menyusun rancangan penilaian kinerja bagi karyawan level asisten yang bertujuan untuk melakukan penilaian kinerja rutin dan sebagai bahan masukan yang dapat digunakan untuk mempertimbangkan pelatihan dan pengembangan karyawan level Asisten Divisi. Adapun rancangan penelitian digambarkan dalam bagan sebagai berikut :

Skema 1 _{: Rancangan Penelitian} Wawancara &

observasi

Job Existing dan review job description yang

berlaku saat ini

Menentukan dimensi perilaku dan cara penilaian

konfirmasi

DRAFT PA

Konfirmasi draft PA

136

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Dari penelitian yang telah dilakukan berdasarkan job description dan pendekatan work result, maka penyusunan penilaian kinerja dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Melakukan review terhadap job description yang lama melalui metode analisa pekerjaan dan wawancara terhadap subyek penelitian yaitu Asisten Divisi, Asisten Kepala, Estate Manajer, dan Area Manajer.

2. Review job description yang lama menghasilkan job description yang telah di revisi dan lebih sistematis.

3. Menentukan aspek/dimensi penilaian kerja dan pembobotan. Dilakukan melalui diskusi dengan team expert judgement yang terdiri dari Area Manajer, Staf Agronomi, dan staf HR

4. Validasi aspek-aspek penilaian kinerja melalui diskusi dengan Direktur Agronomi, Area Manajer dan Konsulen

5. Langkah-langkah pada poin 1-4 diatas menghasilkan format penilaian kinerja. Diberikan kepada Asisten Divisi, Asisten Kepala, dan Estate Manajer untuk mendapatkan feedback mengenai kesesuaian antara aspek-aspek yang diukur dengan pekerjaan.

Hasil dari kuesioner yang diberikan kepada para responden menyatakan bahwa form penilaian kinerja sudah sesuai dengan pekerjaan. Selain itu, penggunaannya mudah dan istilah bahasanya sudah familiar karena sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan oleh para

137

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha responden. Hanya saja, untuk aspek non teknis, para responden masih kurang memahami mengenai aspek yang akan diukur.

Selain itu, penilaian kinerja ini juga dinilai bermanfaat karena dengan adanya penilaian kinerja, para karyawan menjadi memahami dan memiliki kesadaran untuk mencapai kinerja yang optimal sesuai dengan standard kerja yang ditetapkan.

Terdapat delapan aspek yang digunakan untuk menyusun alat ukur penilaian kinerja. Kedelapan aspek tersebut adalah : Aspek Teknis yang terdiri dari : Pencapaian target produksi / panen Pencapaian target pemupukan Kondisi gawangan dan piringan ringan Kondisi tunasan Penggunaan anggaran operasional Administrasi laporan dan aspek kepemimpinan yaitu Pembinaan bawahan dan membina relasi.

5.2. Saran

1. Melakukan penelitian lanjutan untuk jabatan yang berbeda.

2. Mengadakan pelatihan / sosialisasi bagi pemegang jabatan yang akan di nilai agar mereka memahami apa saja hal-hal yang akan di nilai dari kinerjanya.

2. Untuk rater, karena penilaian kinerja ini menggunakan graphic rating scale agar lebih obyektif, disarankan agar yang memberikan penilaian terdiri dari :

- penilaian diri sendiri

- penilaian dari atasan langsung

- penilaian dari atasan tidak langsung (Estate Manajer).

Selain itu masing – masing di berikan pembobotan untuk rater, agar hasil akhir penilaian kinerja dapat obyektif.

3. Penilaian kinerja ini sebaiknya di sertai dengan catatan kegiatan (log book) sehingga untuk aspek non teknik / kepemimpinan, kriteria penilaiannya dapat lebih jelas. Menggambarkan

138

Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha masalah yang terjadi, apa yang dilakukan, dan bagaimana hasilnya. Dengan adanya log book maka kriteria penilaian lebih mencerminkan perilaku / tindakan yang diambil oleh Asisten Divisi. Manfaat yang di peroleh bagi atasan dapat mengetahui apa tindakan yang di lakukan Asisten Divisi dalam mengatasi masalah yang terjadi dan dapat mengetahui efektifitas tindakannya saat menghadapi masalah. Selain itu sebagai bahan feedback bagi pemegang jabatan. ir

4. Untuk aspek disiplin pada prosedur, peneliti menurunkan indikator penilaian berdasarkan jumlah SOP. Agar indikator penilaian ini dapat lebih tepat, sebaiknya ada catatan mengenai jumlah karyawan yang melakukan pelanggaran. Hal ini bertujuan agar dapat menjadi umpan balik bagi manajemen untuk mengetahui dampak ketidakdisplinan pelaksanaan SOP dan siapa saja karyawan yang melakukan pelanggaran.

xvi

Universitas Kristen Maranatha

DAFTAR PUSTAKA

Aamodth, Michael G. Industrial / Organizational Psychology An Applied Approach. Thomson Wadsworth

A Dale Timpe, 1999. Kinerja, Alih Bahasa : Sofyan Cikmat. Elex Media Komputindo. Jakarta

Amstrong M: 2004. Performance Management. Cet -1 Alih Bahasa, Ramelan dan Dwi Prabaningtys. Jakarta; Tugu Publisher

Arikunto. Suharsimi. 2004. Dasar-Dasar Supervisi : PT.Rineka Cipta, Jakarta.

Basri, A.F.M dan Rivai. 2004. Performane Appraisal; Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing perusahaan. Jakarta; PT. Raja Grafindi Persada

Bernardin, HJ. dan Russel J.E.A., 2000, Human Resources Management, Mc Graw Hill, New. York

Bowman, J.S (1999). Performance Appraisal : Verisimilitude trumps veracity. Public Personnel Management

Cascio, W.F. 1991. Applied Psychology Interpesonal Management. Edisi 4. Prentice Hall; International Edition

Cummings, T..& Worley, C (2008). Organization Development & Change. USA : South-Western Engage Learning

Hammer & Organ. 1987. Organizational Behavior. Bussiness Publication Inc.

Graziano, Anthony M, & Raulin, Michael L. Research Methods. Educational Publisher, Inc.

Lester R. Bittel, John W. Newstrom., 1990 - Personnel Management : McGraw-Hill Education

Mangkuprawira, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik : Ghalia, Indonesia, Jakarta

Mondy, R.Wayne, & Noe. Robert. M, 2008, edisi ke-10, Jilid 2, Manajemen Sumber Daya Manusia, McNeese State University, Penerbit Erlangga

Randall S. Schular & Susan E. Jackson, 1999. Strategic Human Resource Management.

Oxford: Blackwel

Rivai, Veithzal & Basri, M.F.A 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Robert L. Mathis and John H. Jackson, 2002. Human Resource Management, 14th Edition :

South-Western Cengage Learning

Robbins. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontraversi, Aplikasi. Jilid I. Alih bahasa: Pujaatmaka, H dan Molan, B. Penerbit Prenhalindo. Jakarta.

Simanjuntak, Payaman J, 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja : Jakarta: FE UI.

Simmamora, H.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: STIE YKPN

Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitatif : Alfabeta. Bandung

Tangkilisan, 2003. Manajemen Publik. Jakarta: Gramedia.

Tunggal, Amin Wijaja. (1997). Manajemen Mutu Terpadu, Cetakan kedua : PT Rineka Cipta. Jakarta.

Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Penerbit Salemba Empat

xviii

Universitas Kristen Maranatha

DAFTAR RUJUKAN

Lilianto, Alloysius Eko. Nugroho, 2007. Tesis : Penilaian Kinerja Pegawai Administrasi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang. Magister Psikologi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia

Susilo, Paulus Heri. Bambang, 2007. Tesis : Penilaian Kinerja Berdasarkan Kompetensi Pada Unit Produksi, PT. Menara Kartika Buana. Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia. Magister Psikologi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia

136

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Dari penelitian yang telah dilakukan berdasarkan job description dan pendekatan

work result, maka penyusunan penilaian kinerja dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Melakukan review terhadap job description yang lama melalui metode analisa pekerjaan dan wawancara terhadap subyek penelitian yaitu Asisten Divisi, Asisten Kepala, Estate Manajer, dan Area Manajer.

2. Review job description yang lama menghasilkan job description yang telah di revisi dan lebih sistematis.

3. Menentukan aspek/dimensi penilaian kerja dan pembobotan. Dilakukan melalui diskusi dengan team expert judgement yang terdiri dari Area Manajer, Staf Agronomi, dan staf HR

4. Validasi aspek-aspek penilaian kinerja melalui diskusi dengan Direktur Agronomi, Area Manajer dan Konsulen

5. Langkah-langkah pada poin 1-4 diatas menghasilkan format penilaian kinerja. Diberikan kepada Asisten Divisi, Asisten Kepala, dan Estate Manajer untuk mendapatkan feedback

mengenai kesesuaian antara aspek-aspek yang diukur dengan pekerjaan.

Hasil dari kuesioner yang diberikan kepada para responden menyatakan bahwa form

penilaian kinerja sudah sesuai dengan pekerjaan. Selain itu, penggunaannya mudah dan istilah bahasanya sudah familiar karena sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan oleh para

137

responden. Hanya saja, untuk aspek non teknis, para responden masih kurang memahami mengenai aspek yang akan diukur.

Selain itu, penilaian kinerja ini juga dinilai bermanfaat karena dengan adanya penilaian kinerja, para karyawan menjadi memahami dan memiliki kesadaran untuk mencapai kinerja yang optimal sesuai dengan standard kerja yang ditetapkan.

Terdapat delapan aspek yang digunakan untuk menyusun alat ukur penilaian kinerja. Kedelapan aspek tersebut adalah : Aspek Teknis yang terdiri dari : Pencapaian target produksi / panen Pencapaian target pemupukan Kondisi gawangan dan piringan ringan Kondisi tunasan Penggunaan anggaran operasional Administrasi laporan dan aspek kepemimpinan yaitu Pembinaan bawahan dan membina relasi.

5.2. Saran

1. Melakukan penelitian lanjutan untuk jabatan yang berbeda.

2. Mengadakan pelatihan / sosialisasi bagi pemegang jabatan yang akan di nilai agar mereka memahami apa saja hal-hal yang akan di nilai dari kinerjanya.

2. Untuk rater, karena penilaian kinerja ini menggunakan graphic rating scale agar lebih obyektif, disarankan agar yang memberikan penilaian terdiri dari :

- penilaian diri sendiri

- penilaian dari atasan langsung

- penilaian dari atasan tidak langsung (Estate Manajer).

Selain itu masing – masing di berikan pembobotan untuk rater, agar hasil akhir penilaian kinerja dapat obyektif.

3. Penilaian kinerja ini sebaiknya di sertai dengan catatan kegiatan (log book) sehingga untuk aspek non teknik / kepemimpinan, kriteria penilaiannya dapat lebih jelas. Menggambarkan

138

masalah yang terjadi, apa yang dilakukan, dan bagaimana hasilnya. Dengan adanya log book maka kriteria penilaian lebih mencerminkan perilaku / tindakan yang diambil oleh Asisten Divisi. Manfaat yang di peroleh bagi atasan dapat mengetahui apa tindakan yang di lakukan Asisten Divisi dalam mengatasi masalah yang terjadi dan dapat mengetahui efektifitas tindakannya saat menghadapi masalah. Selain itu sebagai bahan feedback bagi pemegang jabatan. ir

4. Untuk aspek disiplin pada prosedur, peneliti menurunkan indikator penilaian berdasarkan jumlah SOP. Agar indikator penilaian ini dapat lebih tepat, sebaiknya ada catatan mengenai jumlah karyawan yang melakukan pelanggaran. Hal ini bertujuan agar dapat menjadi umpan balik bagi manajemen untuk mengetahui dampak ketidakdisplinan pelaksanaan SOP dan siapa saja karyawan yang melakukan pelanggaran.

xvi

DAFTAR PUSTAKA

Aamodth, Michael G. Industrial / Organizational Psychology An Applied Approach. Thomson Wadsworth

A Dale Timpe, 1999. Kinerja, Alih Bahasa : Sofyan Cikmat. Elex Media Komputindo. Jakarta

Amstrong M: 2004. Performance Management. Cet -1 Alih Bahasa, Ramelan dan Dwi Prabaningtys. Jakarta; Tugu Publisher

Arikunto. Suharsimi.2004. Dasar-Dasar Supervisi : PT.Rineka Cipta, Jakarta.

Basri, A.F.M dan Rivai. 2004. Performane Appraisal; Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing perusahaan. Jakarta; PT. Raja Grafindi Persada

Bernardin, HJ. dan Russel J.E.A., 2000, Human Resources Management, Mc Graw Hill, New. York

Bowman, J.S (1999). Performance Appraisal : Verisimilitude trumps veracity. Public Personnel Management

Cascio, W.F. 1991. Applied Psychology Interpesonal Management. Edisi 4. Prentice Hall; International Edition

Cummings, T..& Worley, C (2008). Organization Development & Change. USA : South-Western Engage Learning

Hammer & Organ. 1987. Organizational Behavior. Bussiness Publication Inc.

Graziano, Anthony M, & Raulin, Michael L. Research Methods. Educational Publisher, Inc.

Lester R. Bittel, John W. Newstrom., 1990 - Personnel Management : McGraw-Hill Education

xvii

Mangkuprawira, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik : Ghalia, Indonesia, Jakarta

Mondy, R.Wayne, & Noe. Robert. M, 2008, edisi ke-10, Jilid 2, Manajemen Sumber Daya Manusia, McNeese State University, Penerbit Erlangga

Randall S. Schular & Susan E. Jackson, 1999. Strategic Human Resource Management.

Oxford: Blackwel

Rivai, Veithzal & Basri, M.F.A 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Robert L. Mathis and John H. Jackson, 2002. Human Resource Management, 14th Edition : South-Western Cengage Learning

Robbins. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontraversi, Aplikasi. Jilid I. Alih bahasa: Pujaatmaka, H dan Molan, B. Penerbit Prenhalindo. Jakarta.

Simanjuntak, Payaman J, 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja : Jakarta: FE UI.

Simmamora, H.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: STIE YKPN

Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitatif : Alfabeta. Bandung

Tangkilisan, 2003. Manajemen Publik. Jakarta: Gramedia.

Tunggal, Amin Wijaja. (1997). Manajemen Mutu Terpadu, Cetakan kedua : PT Rineka Cipta. Jakarta.

Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Penerbit Salemba Empat

xviii

DAFTAR RUJUKAN

Lilianto, Alloysius Eko. Nugroho, 2007. Tesis : Penilaian Kinerja Pegawai Administrasi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang. Magister Psikologi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia

Susilo, Paulus Heri. Bambang, 2007. Tesis : Penilaian Kinerja Berdasarkan Kompetensi Pada Unit Produksi, PT. Menara Kartika Buana. Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia. Magister Psikologi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia