Analisis Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT. Valuestream Internasional, Bandung menggunakan Balanced Scorecard)

TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Kasus Pada PT. Valuestream Internasional, Bandung menggunakan

Balanced Scorecard)

ANALYSIS OF INFLUENCE BUSINESS STRATEGY AND INFORMATION TECHNOLOGY STRATEGY TO COMPANY PERFORMANCE IN BANDUNG (Case Study Used Balanced Scorecard of PT. Valuestream International, Bandung )

oleh Hendri Mulyadi

61.101.11.049

TESIS

Untuk memenuhi salah satu syarat Guna memperoleh gelar Magister Manajemen

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS PASCA SARJANA

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA BANDUNG

vii

ABSTRACT ii

ABSTRAK iii

KATA PENGANTAR iv

DAFTAR ISI vii

DAFTAR GAMBAR xii

DAFTAR TABEL xiii

DAFTAR DIAGRAM xv

DAFTAR LAMPIRAN xvi

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian 1

1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah 11

1.2.1 Identifikasi masalah 11

1.2.2 Rumusan Masalah 12

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian 13

1.3.1 Maksud Penelitian 13

1.3.2 Tujuan Penelitian 13

1.4 Kegunaan Penelitian 14

1.4.1 Kegunaan Praktis 14

1.4.2 Kegunaan Akademis 14

1.5 Pembatasan Masalah 15

viii

2.1.2 Competitive Advantage 19

2.2 Strategi Teknologi Informasi 20

2.2.1 Pengertian Strategi Teknologi Informasi 20

2.2.2 IT Balanced Scorecard 22

2.3 Kinerja Perusahaan 24

2.3.1 Pengertian Kinerja 24

2.3.1.1 Metode Pengukuran Kinerja Perusahaan 25

2.3.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja 28

2.3.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja 28

2.3.2 Balanced Scorecard 29

2.3.2.1 Sejarah Balanced Scorecard 29

2.3.2.2 Pengertian Balanced Scorecard 33

2.3.2.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard 35

2.3.2.4 Manfaat Balanced Scorecard 35

2.3.2.5 Komponen-Komponen Balanced Scorecard 36

2.3.2.6 Keunggulan Balanced Scorecard 45

2.4 Hubungan Antar Variabel 45

2.4.1 Hubungan Strategi Bisnis dan Kinerja 46

2.4.2 Hubungan Strategi Teknologi Informasi dan Kinerja 47 2.4.3 Hubungan Strategi Bisnis, Strategi Teknologi Informasi

dan Kinerja 47

ix BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Objek dan Metodologi Penelitian 52

3.2 Operasional Variabel 53

3.3 Sumber Cara Penentuan Data 55

3.3.1 Data Primer 56

3.3.2 Data Sekunder 56

3.4 Cara Menetukan Data 56

3.5 Teknik Pengumpulan Data 57

3.5.1 Teknik Pengujian Penelitian 60

3.5.1.1 Uji Validitas 60

3.5.1.2 Uji Reabilitas 61

3.6 Rancangan Analisis Data 62

3.6.1 Rancangan Analisis Data 62

3.6.2 Pengujian Hipotesis 72

BAB IV PEMBAHASAN

4.1 Sejarah Perusahaan 80

4.2 Profil Responden 94

4.2.1 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 95

4.2.2 Responden Berdasarkan Jenis Usia 95

4.3 Deskripsi Variabel Penelitian 96

4.3.1 Deskriptif Variabel Strategi Bisnis 97

x

4.3.2.1 Kontribusi Bisnis 107

4.3.2.2 Orientasi Pengguna 108

4.3.2.3 Keunggulan Operasi 109

4.3.2.4 Orientasi Masa Depan 110

4.3.3 Deskriptif Variabel Kinerja Perusahaan 110

4.3.3.1 Perspektif Keuangan 113

4.3.3.2 Perspektif Konsumen 114

4.3.3.3 Perspektif Internal Proses 115

4.3.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 116

4.3.4 Pengujian Hipotesis 117

4.3.4.1 Uji Kecocokan Model 118

4.3.4.2 Persamaan Struktural dan Diagram Jalur 120

4.3.4.3 Uji Kesesuaian Model 120

4.3.4.4 Uji Kecocokan Model Pengukuran 123

4.3.4.5 Uji Hipotesis 126

4.3.4.6 Hubungan Korelasi Antar Variabel 130

4.3.4.7 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total 131

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan 133

136

Grembergan, W. Van. 1997. Measuring and Improving Corporate Information Technology Through The Balanced Scorecard. Belgium:University of Antwerp

Hunger, J David.2003. Manajemen Strategis.Yogyakarta: Andi

Hutabarat, J dan M.Huseini.2006. Manajemen Straregik Kontemporer. Operasionalisasi Strategi. Jakarta:Elex Media Komputindo

Kaplan, Robert S. & David P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston:Harvard Business School Publishing Corp

Keyes, Jessica. 2005. Implementing The IT Balanced Scorecard. Taylor & francis Group. Boca Raton

Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Stratejik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta:UPP-AMP YKPN

Munawir, S. 2002. Analisa Laporan Keuangan. Edisi Keempat. Cetakan Kedelapan. Liberty: Yogyakarta.

Porter, Michael E. 1990. keunggulan bersaing menciptkan dan mempertahankan kinerja unggul. Jakarta: Erlangga

Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis. Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama

Sarwono, Jonathan. 2010. Pintar Menulis Karangan Ilmiah. Yogyakarta:CV.Andi Offset

Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Bisnis. Bandung :Alfabeta

Susanto, A. B. & Kotler. Philip. 2000. Manajemen Pemasaran di Indonesia Analisis. Perencanaan. Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat (buku adaptasi)

137

Umar, Husein. 2002. Strategic Management In Action. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Umum. Jakarta

Wahyuni & Tangkilisan . H.N. 2005. Balanced Scorecard Untuk Manajemen Publik. Yogyakarta: YPAPI

Ward, John & Peppard. Joe. 2003. Strategic Planning for Information System. West Sussex: John Wiley & Sons. Ltd.

Wijaya, Rahmadi.2007. Analisis Model IT Menggunakan Balanced Scorecard Untuk Pengembangan Sistem Teknologi Informasi. Jurnal Sistem Informasi. 3-7. Universitas Maranatha Bandung

Yuwono, Sony. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama.

Irawan Afrianto. Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus Kantor Direksi PT. X).Majalah Ilmiah Unikom vol 9.

Itami. H.. dan Numagami. T. (1992). Dynamic Interaction Between Strategy and Technology. Strategic Management Journal 13 (Winter. 1992).

Oo Harsono.2010. Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Terhadap Kinerja Lembaga Pendidikan : Studi Kasus Perguruan Islam Al-Izhar Pondok Labu. Jurnal Telematika Mkom. Vol 2 No.1. Maret 2010.

Pulungan P. 2013. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan. Strategi bisnis dan Kebijakan Teknologi terhadap Kinerja perusahaan : Studi Empirik Perusahaan Tekstil dan Garmen Indonesia. Journal of Business and Entrepreunership Vol. 1. No 1. Januari. 2013.

http://teknologi.news.viva.co.id/news/read/35216-spansion_ikut_ajukan-proteksi_bangkrut

138 Data Pribadi / Personal Details

Nama / Name : Hendri Mulyadi

Alamat / Address : Jl.Soekarno Hatta no 320 B

Kode Post / Postal Code : 40233

Nomor Telepon / Phone : 087822836976

Email : hendri_ghazali@yahoo.co.id

Jenis Kelamin / Gender : Laki-laki

Tgl Kelahiran / Date of Birth : Padang, 04 Juli 1987 Status Marital / Marital Status : Belum Kawin

Warga Negara / Nationality : WNI

Agama / Religion : Islam

Riwayat Pendidikan dan Pelatihan Educational and Professional Qualification

Jenjang Pendidikan :

Education Information

Periode Sekolah / Institusi / Universitas Jenjang

1993 - 1999 SDN HALIMUN III BANDUNG 6 TAHUN

1999 - 2002 SLTP NEGERI 34 BANDUNG 3 TAHUN

2002 - 2005 SMA NEGERI 22 BANDUNG 3 TAHUN

2005 - 2009 UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA S1

2012 - 2014 UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA S2

Pengalaman Organisasi

1. Ketua LDK UMMI UNIKOM 2007 - 2009

2. Ketua Majelis Syura LDK UMMI UNIKOM 2010 - 2011

3. Anggota Dewan Pembina LDK UMMI UNIKOM 2011 - Sekarang 4. Ketua II BPM Himpunan Mahasiswa Akuntansi 2007 - 2008

139

4. Seminar Jakarta International Conference of Muslim Intellectuals (JICMI) 2013

Riwayat Pengalaman Kerja Summary of Working Experience

Tahun : 2009-2012

Instansi / Perusahaan : PT. Valuestream Internasional

Posisi : Team Leader Management Agent Loket

iv

Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan seru sekalian alam yang setia membimbing hamba-hamba-Nya. Atas bantuan dan tuntunan-Nya penyusunan tesis dengan judul “ANALISIS PENGARUH STRATEGI BISNIS DAN

STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP KINERJA

PERUSAHAAN DI BANDUNG (Studi Kasus Pada PT. Valuestream Internasional Bandung menggunakan Balanced Scorecard)” dapat diselesaikan.

Penyusun telah berusaha menampilkan tesis ini dalam kondisi yang terbaik dan setepat mungkin, namun karena keterbatasan dan kelemahan yang ada, pasti terbuka kemungkinan kesalahan. Untuk itu penyusun mengharap masukan positif dari semua pihak untuk perbaikan tesis ini.

Dengan penuh kerendahan hati, penyusun menyampaikan terima kasih yang tidak terhingga kepada kepada orang tua dan keluarga serta semua pihak yang langsung maupun tidak langsung, turut andil dan memotivasi penyelesaian tesis ini, antara lain kepada :

1. Rektor Universitas Komputer Indonesia Bapak Dr. Ir. Eddy Soeryanto Soegoto yang telah memberi kesempatan kepada penyusun untuk dapat belajar dan menggali ilmu pada almamater yang beliau pimpin.

2. Dekan Fakultas Pascasarjana Universitas Komputer Indonesia Dr. Ir. Herman S. Soegoto, MBA., yang telah mendorong penyusun dan juga mahasiswa pada umumnya agar mampu mengembangkan keilmuan khususnya tentang Manajemen dan Teknologi Informasi.

v

4. Bapak Dr. Ir. Herman S Soegoto, MBA., Selaku Pembimbing yang telah berusaha dengan sabar dan cermat membimbing dan mengarahkan penyusun untuk menyelesaikan penelitian ini.

5. Ibu Dr. Rahma Wahdiniwaty, Dra., M.Si., selaku penguji pertama 6. Bapak Dr.Ir. H. Iman Santoso, SE., MM.,MBA., selaku penguji kedua 7. Seluruh Dosen Magister Manajemen Universitas Komputer Indonesia.

8. Bapak Zamrudin Solichin, Bapak Baqir Almaliki dan Bapak Slamet Puji Santuso selaku Pimpinan PT. Valuestream Internasional.

9. Seluruh karyawan PT. Valuestream Internasional yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian.

10.Ibunda tercinta, Ayahanda tercinta, kakak-kakak dan seluruh keluarga tercinta yang tak henti-hentinya mendukung penyusun secara materil maupun spirituil agar segera menyelesaikan tesis ini.

11.Rekan-rekan MM 1 BU maupun MM 2 BU yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini terutama untuk iffan dan agil yang telah banyak membantu penulis.

12.Rekan-rekan LDK UMMI UNIKOM yang telah membantu dan memotivasi penulis untuk menyelesaikan tesis ini.

13.Ani Hindasah dan keluarga yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

vi

Akhirnya, semoga tesis ini membawa manfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan. Amin.

Penyusun

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Strategi Bisnis

Ada banyak pendapat mengenai strategi baik dari para ahli, peneliti maupun praktisi. Strategi secara sederhana dapat diartikan sebagai alat mencapai tujuan. Strategi juga dipandang sebagai arah atau pandangan yang akan dilaksanakan dan pola kerja yang akan diterapkan oleh suatu perusahaan.

Menurut Porter strategi adalah alat untuk mencapai keunggulan bersaing (1990: 6)

Menurut Chandler (2000 : 3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

Strategi adalah penentu alat keberhasilan perusahaan, namun pembuatan keputusan tentang strategi bukanlah hal mudah karena perlu memperhatikan beberapa kondisi lingkungan yang melatarbelakangi. kinerja sebuah strategi tidak semata-mata ditentukan oleh bagaimana implementasi strategi dilakukan secara terus menerus, tetapi juga ditentukan oleh seberapa baik proses yang menyertai pengembangan strategi tersebut.

Menurut Porter ada dua jenis dasar competitive advantage yang bisa dimiliki oleh perusahaan yaitu low cost dan differentiation. Atas dasar itu ada tiga strategi generik untuk bisa mencapai hasil yang lebih baik dari rata-rata di dalam suatu industri. Ketiga strategi generik itu terdiri dari: cost leadership,

differentiation dan focus. Ditambah dengan dua variasi dari strategi focus yaitu: cost focus dan differentiation focus.

2.1.1 Distinctive Competence

Distinctive Competence, yaitu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki distinctive competence. Distinctive competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (Rangkuti, 2000, 5) identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi:

• Keahlian tenaga kerja

• Kemampuan sumber daya

Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibanding pesaing. Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan. Semua itu merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing

2.1.2 Competitive Advantage

Dengan kemajuan teknologi yang tidak dapat dibendung maka suatu produk perusahaan akan tambah berkembang sampai pada suatu titik, dimana produk tersebut nantinya akan sulit dibedakan antara satu dengan lainnya. Agar menang dalam suatu persaingan, maka dalam memasarkan produk saat ini produsen tidak hanya berdasarkan pada kualitas produk saja, tetapi juga tergantung pada strategi yang umumnya digunakan perusahaan yaitu orientasi pasar dan inovasi serta orientasi kewirausahaan.

Competitive Advantage, adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. K eunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang diiniliki perusahaan. Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter ( 1990 : 6 ) menjelaskan bahwa

“keunggulan bersaing adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus sehingga perusahaan dapat mendoininasi baik dipasar maupun pasar baru”.

Hal ini didukung oleh pendapat Styagraha ( 1994) menyatakan bahwa : “keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu badan usaha untuk memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan nilai tersebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan”.

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada tiga strategi

yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu:

1. Cost leadership, perusahaan dapat lebih memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya jika dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, dan sebagainya.

2. Diferensiasi, perusahaan dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya.

3. Fokus, strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan.

2.2 Strategi Teknologi Informasi

2.2.1 Pengertian Strategi Teknologi informasi

Teknologi informasi merupakan suatu konsep utama yang berhubungan dengan teknologi yang nantinya akan mendukung suatu sistem. teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet.

Pengertian strategi teknologi informasi menurut Ward dan Peppard (2002:3),

“Teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitasi dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi.”

Sedangkan menurut O’Brien (2005:9),

“Teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet.”

Sedangkan Menurut Laudon (2004: 91),

“Strategi sistem informasi adalah sistem komputer pada setiap level yang ada pada organisasi yang mengubah tujuan, operasi, produk, pelayanan, atau hubungan antar lingkungan untuk membantu organisasi mengumpulkan keuntungan yang kompetitif.”

Sedangkan menurut Turban (2005:15),

“Strategi sistem informasi adalah sistem yang membantu sebuah organisasi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui kontribusinya terhadap strategi tujuan dari organisasi dan atau kemampuan untuk meningkatkan performance dan produktifitas secara signifikan.”

Menurut Ward dan Peppard (2002:44),

“Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.”

Dari pengertian-pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi merupakan analisis yang digunakan untuk merumuskan tujuan dan sasaran perusahan serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dengan dukungan

teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lain.

2.2.2 IT Balanced Scorecard

Balanced Scorecard bisa diaplikasikan ke dalam fungsi TI dan prosesnya. Van Grembergen dan Van Bruggen telah mengembangkan IT Balanced Scorecard lebih lanjut pada tahun 1997, danVan Grembergen dan Timmerman pada tahun 1998 (Grembergen, 2000).

Gambar 2.1

Perubahan Tradisional BSC ke IT BSC

1. User Orientation Perspective , menjelaskan tentang evaluasi pengguna teknologi informasi dan bagaimana pengguna memandang departemen TI. Menurut Grembergen , perspektif orientasi pengguna memiliki tiga fokus yang harus diperhatikan, yaitu : menjadi penyedia aplikasi, kerjasama dengan pengguna, kepuasan pengguna

2. Operational Excellent perspective, menjelaskan proses pemakaian teknologi informasi untuk mengembangan dan menyampaikan aplikasi, seberapa efektif dan efisien proses teknologi. Perspektif ini berfokus

mengetahui seberapa efektif dan efisien proses TI. Perspektif ini berfokus pada pengukuran dan peningkatan dua proses dasar divisi TI yaitu proses pengembangan aplikasi TI baru dan operasi komputer.

3. Future Orientation Perspective, menjelaskan sumber daya manusia dan teknologi yang dibutuh TI untuk menyampaikan layanannya, serta seberapa baik posisi TI di kebuthan mendatang. Perspektif orientasi masa depan mengevaluasi kinerja TI dari sudut pandang oragnisasi TI itu sendiri: proses kepemilikan, praktisi, dan dukungan dari profesional. Perspektif orientasi masa depan meyediakan jawaban bagi para stakeholder mengenai kesipan TI dalam menghadapi tantangan di masa depan.

Menurut Grembergen, pengukuran perspektif orientasi masa depan berkaitan dengan penyiapan staf-staf TI untuk menghadapi tantangan masa depan, meyiapkan sejumlah aplikasi unutk masa depan dan melakukan usaha penelitian terhadap perkembangan teknologi informasi.

4. Business Contribution Perspective, menjelaskan tentang perolehan nilai bisnis dari investasi teknologi informasi. Perspektif ini mengevaluasi kinerja TI dari sudut pandang manajer eksekutif, dewan direksi, dan para pemegang saham dan meyediakan jawaban atas pertanyaan kunci dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan (stakeholder) mengenai nilai TI.

Pengukuran pada perspectif ini mencakup dua hal yaitu evaluasi financial jangka pendek dan jangka panjang terhadap proyek dan fungsi TI.

Evaluasi financial jangka pendek meliputi pengendalian biaya TI dan penjualan produk TI, sedangkan untuk jangka panjang meliputi pengukuran nilai bisnis proyek TI baru dan nilai bisnis fungsi TI. Keuntungan TI dapat diukur dengan menggunakan ukuran financial yang sederhana seperti ROI atau payback period. ROI adalah rasio perbandingan.

2.3 Kinerja Perusahaan 2.3.1 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah wujud dari keberhasilan tim atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran stratejik yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kinerja dipengaruhi oleh strategi perusahaan, baik itu strategi corporate, strategi bisnis maupun strategi fungsional.

Menurut Robbins, S. P. dan Coulter M. (2002:226) mendefinisikan bahwa,

“Kinerja adalah hasil akhirdari suatu kegiatan”.

Menurut Barry Rander, (2001:2030) memberikan penjelasan tentang kinerja yaitu:

“Kinerja manusia merupakan sumbangan yang sangat penting bagi kinerja organisaasi. Suatu organisasi tidak akan berfungsi tanpa manusia. Organisasi tidak akan berfungsi optimal tanpa manusia yang andal. Organisasi tidak akan unggul tanpa orang-orang yang andal dan termotivasi”.

Sedangkan pengertian kinerja menurut kamus bahasa Indonesia (2001:503) adalah

“merupakan kata benda (n) yang artinya; sesuatu yang dicapai; 2. Prestasi yang diperlihatkan; 3. Kemampuan kerja (peralatan)”.

Menurut Tika, M. P. (2006:121), mendefinsikan bahwa

“Kinerja adalah sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi didalam periode waktu tertentu”.

Jadi kinerja adalah hasil dari fungsi pekerjaan atau sekelompok dalam organisasi yang yang terencana dalam perencanaan strategis serta bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan

2.3.1.1 Metode Pengukuran Kinerja Perusahaan

Menurut Tika, M. P. (2006:124) menyatakan bahwa, “Terdapat beberapa metode untuk mengukur kinerja perusahaan baik secara keuangan maupun non keuangan, antara lain:

a) Metode UCLA

Model UCLA membagi evaluasi atas kinerja perusahaan ke dalam lima macam, yaitu:

a. Sistem assessment, adalah evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan atau posisi suatu sistem.

b. Program planning, adalah evaluasi yang membantu penilaian aktivitas- aktivitas dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi kebutuhannya.

c. Program implementation, adalah evaluasi yang menyiapkan informasi apakah program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu yang tepat seperti yang direncanakan.

informasi tentang bagaimana program berfungsi, bagaimana program bekerja, bagaimana mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin dapat mengganggu pelaksanaan kegiatan.

e. Program ceritification, adalah evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai-nilai atau manfaat program. Juga terdapat aspek-aspek bisnis yang perlu dievaluasi di dalam suatu perusahaan, terdiri dari: aspek strategi perusahaan, aspek pemasaran dan pasar, aspek operasional, aspek sumber daya manusia, dan aspek keuangan. Setiap aspek bisnis yang dievaluasi ini perlu dilengkapi dengan peralatan evaluasi (2006:124).

b) Metode Tradisional

Menurut Wahyuni, E., HS, T., Tangkilisan, H.N. (2005:124), menyatakan bahwa pengukuran kinerja tradisional, terdiri dari: 1. Tingkat kembali investasi (Return on investment)

Adalah suatu model yang dikembangkan oleh Dupont. ROI mengintegrasikan laporan operasional dan neraca dalam satu rasio sederhana yang rumusnya, sebagai berikut:

ROI = Laba Operasi (Laba sebelum bunga dan pajak) Rata-rata aktiva operasional

Laba operasi dimaksudkan untuk pengukuran kinerja dividen. Dengan menggunakan ROI maka mendorong manajer untuk memperhatikan dengan sungguh-sungguh hubungan antara penjualan, biaya, investasi, dan mendorong efisiensi biaya serta mendorong untuk tidak berinvestasi

besar pada aktiva operasional 2. Laba Residu

Laba residu adalah selisih antara laba operasi dan tingkat kembalian minimum yang diisyaratkan atas aktiva operasi perusahaan yang dinyatakan dalam unit moneter. Rumusnya sebagai berikut:

Residual Income = Laba operasi – (Persentase tingkat kembalian minimum x rata-rata aktiva operasi)

3. Nilai tambah ekonomis (Economic Value Added)

Adalah suatu konsep pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang dikembangkan Sten & Stew art Co. EVA adalah laba setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Apabila EVA positif maka perusahaan telah berhasil menciptakan kemakmuran, tapi bila negatif maka nilai perusahaan berkurang akibat tingkat pengembalian yang dihasilkan lebih rendah daripada yang diisyaratkan.

c) Metode Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah metode untuk mengukur kinerja seseorang atau kelompok atau organisasi dengan menggunakan kartu untuk mencatat skor hasil-hasil kinerja. Melalui Balanced Scorecard dilakukan pendekatan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan aspek-aspek berikut: bila ditinjau dari segi internal perusahaan (perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan), ditinjau dari segi eksternal perusahaan (perspektif pelanggan dan perspektif keuangan). Tetapi bila ditinjau dari segi proses

dan orang (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif pelanggan), dan dari segi proses (perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal)”.

2.3.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Wahyuni, HS, dan Tangkilisan (2005:16) menyatakan bahwa,

”Tujuan utama pengukuran kinerja, antara lain: untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindaka serta hasil yang diinginkan; untuk membantu dalam penetapan standar dan target, sarana untuk kemajuan, memotivasi, mengkomunikasikan strategi, organisasi, dan mempengaruhi perubahan perilaku; untuk dapat mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengoptimasi aktivitas yang bernilai tambah, sejalan dengan berkambangnya manajemen aktivitas”.

2.3.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2007) menyatakan bahwa, manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah, sebagai berikut:

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya serta membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kurang jelas atau samar- samar menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e) Membangun suatu konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut 2.3.2 Balanced Scorecard

2.3.2.1 Konsep, Sejarah, dan Perkembangan Balanced Scorecard

Pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketahui oleh David P. Norton,

mensponsori studi tentang : “Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”

studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.

Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha para eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul :Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”. Dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa

yang akan datang, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup 4 (empat) perspektif : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Berdasarkan konsep Balanced Scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada awal implementasi Balanced Scorecard perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut memperlihatkan pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat dari penggunaan ukuran kinerja Balanced Scorecard yang komprehensif. Dengan menambah ukuran kinerja non keuangan, eksekutif dipacu untuk memperlihatkan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the realdriver) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa Balanced Scorecarddisebut “Measure That Driver Performance”.

Dalam tahap implementasi, pelaksanaan rencana dipantau dengan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan

pendekatan Balanced Scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.

Gambar 2.2

Perkembangan Balanced Scorecard

Pada tahap perkembangannya, Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan macro dan lingkungan industri

kedalam perspektif yang lebih luas : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompetitif terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran strategi perusahaan.

2.3.2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Pada tahun 1960-an Garrison (2000: 112), Perancis mengembangkan suatu

konsep yang sama dengan balance scorecard yang dinamai “Tableau de Bord” atau “Dashboard”. Di Eropa khusunsya di Perancis, manager telah menggunakan

pendekatan pengukuran kinerja, tableau de Bord, yang sangat mirip dengan Balanced Scorecard. Tableau de Bord mengidentifikasikan pemicu keberhasilan perusahaan dalam 4 bidang : logistic, pemanufacturan, personalia dan administrasi.

Balaced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton di Harvard Business Revue Edisi Januari – Februari 1992 yang merupakan salah satu alat manajemen strategi yang terdiri dari satu rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran non keuangan. Balanced Scorecard cocok satu sama lain activity based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard memfokuskan pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktfifitas untuk menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya.

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif

yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tolak ukur kerja kinerja keuangan dan non keuangan kedua-duanya adalah penting, kadang-kadang akuntan dan manager memfokuskan terlalu banyak kepada tolak ukur keuangan seperti laba dan variant biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manager juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolak kerja kinerja non keuangan.Tolak ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat atau diberikan.

Untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam penciptaan nilai di masa depan dalam era informasi. Oleh karena itu diperlukan pengukuran yang dapat menilai factor-faktor non financial yang dimiliki oleh perusahaan. Balanced Scorecard melengkapi pengukuran financial dari kinerja masa lalu dengan pengukuran penggerak kinerja masa depan. Pengukuran menjadi suatu hal vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu objek, dalam Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Objek disini bisa berarti suatu entitas bisnis, organisasi atau individu.

Menurut Munawir (2002: 437) pengertian Balanced Scorecard adalah : “Suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang”.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indication).

Menurut Umar (2002: 370) megemukakan definisi Balanced Scorecard adalah:

“Penekanan pendekatan pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekedar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting agar organisasi dapat bersaing.”

Menurut Mulyadi (2001: 5) bahwa Balanced Scorecard:

“seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.”

Selanjutnya Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000: 117) adalah :

“ukuran kinerja keuangan saja tidaklah cukup untuk menilai kinerja perusahaan yang diharapkan berhasil di masa depan tetapi juga harus memperhatikan empat aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif belajar dan tumbuh (learning and growth perspective), perspektif proses internal / bisnis (customer perspective), dan perspektif keuangan (financial perspective). “

Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu: perspektif keuangan,

perspektif konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran untuk keempat perspektif tersebut dihubungkan dengan serentetan hipotesis sebab dan akibat sehingga menghasilkan testable strategy dan memberikan feedback bagi para manajer.

2.3.2.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005 : 7), mengemukakan bahwa bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Kemudian visi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan kemudian menetapkan fakor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Setelah penetapan fakor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan.

Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan pada masa mendatang agar tercapai tujuan tujuan strategis yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan.

2.3.2.4 Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

2.3.2.5 Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran Balanced Scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Adapun berikut ini akan dijelaskan mengenai komponen-komponen penting dalam Balanced Scorecard.

1. Perspektif Keuangan

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

Adapun tahapan-tahapan tersebut menurut Kaplan & Norton (2000: 136) yaitu :

a. Tahap Pertumbuhan (growth)

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

b. Tahap Bertahan (sustain)

Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkan pengembalian terbaik. Dalam tahap

ini, peusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA.

c. Tahap Panen (harvest)

Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Gambar 2.3

Penerapan Strategi Kinerja Keuangan Dalam Perusahaan

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam sasaran masingmasing. Perspekitf ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik

Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Core Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan & Norton, 2000: 150) :

1. Kelompok yang pertama Core Measurement Group, terdapat lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini :

a. Market Share, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b. Customer Acquisition, tingkat dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru.

c. Customer Retention, tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya.

d. Customer Satisfaction, tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan.

e. Customer Profitability, suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang dilayani.

Gambar 2.4

Core Measurement Group

2. Kelompok yang kedua disebut Customer Value Proposition atau proporsi

nilai pelanggan yang menggambarkan performance’s driver (pemicu kerja)

yang menyangkut pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:

a. Product or Services Atributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah.

b. Customer Relationship, meliputi pengiriman produk dan jasa kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu dan respon pelanggan

dan apa yang dirasakan pelanggan saat membeli produk dari perusahaan.

c. Image and Reputation, menggambarkan factor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Ketiga kategori yang mencakupdalam Customer Value Proposition dapat dilihat dengan jelas dalam model berikut ini :

Gambar 2.5

Costumer Value Proposition 3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bsinis internal yang terdapat di dalam perusahaan.

Menurut Kaplan & Norton (2000: 169), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian:

a. Inovasi (Innovation) Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut.

b. Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka.

c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran.

Gambar 2.6

Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures. Perspektif financial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari orang (people), sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Balanced

Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000: 174), yaitu :

a. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terusmenerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasila perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terus-menerus.

b. Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan.

c. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment) Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan.

Gambar 2.7

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

2.3.2.6 Keunggulan Balanced Scorecard

Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur. Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus dikerjakan pekerja, tetapi teknologi ini menyediakan kebebasan dan kemudahan bagi pemakainya untuk mewujudkan kreativitas

mereka. Dalam zaman teknologi informasi ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk mengendalikan tindakan personel, tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel. Konsep Balanced Scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan.

Di samping itu, sifat Balanced Scorecard yang memperluas perspektif yang dicakup (komprehensif) mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (koheren) menyeimbangkan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi (seimbang) dan memudahkan pencapaian sasaran strategi karena sifatnya yang dapat diukur (terukur) menjadikan Balanced Scorecard suatu alat ukur kinerja yang sangat membantu pihak perusahaan dalam memantau seluruh komponennya.

2.4 Hubungan antar variabel

2.4.1 Hubungan Strategi Bisnis dan Kinerja

Strategi adalah penentu alat keberhasilan perusahaan, strategi menciptakan keunggulan bersaing yang mendayagunakan seluruh kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang diiniliki perusahaan.

Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter ( 1990 ) menjelaskan bahwa

“keunggulan bersaing adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus sehingga perusahaan dapat mendoininasi baik dipasar maupun pasar baru”.

2.4.2 Hubungan Strategi Teknologi Informasi dan Kinerja

Menurut Abdisalam Issa-Salwe, Munir Ahmed, Khalid Aloufi and Muhammad Kabir (2010),

“Keselarasan antara Perencanaan SI/TI dengan Perencanaan Bisnis adalah merupakan sesuatu yang penting untuk meningkatkan kinerja bisnis. Penyelarasan Sistem Informasi Strategi adalah sebuah cara yang effektif untuk mengembangkan dan memelihara sistem SI/TI yang mendukung kegiatan operasional bisnis.”

2.4.3 Hubungan Strategi Bisnis, Strategi Teknologi dan Kinerja

Hasil penelitian Harsono (Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Terhadap Kinerja Lembaga Pendidikan : Studi Kasus Perguruan Islam Al-Izhar Pondok Labu. Jurnal Telematika Mkom. Vol 2 No.1. Maret 2010) mengatakan bahwa Strategi Bisnis mempengaruhi perumusan strategi teknologi. Strategi bisnis dan strategi teknologi bersama-sama mempengaruhi kinerja bisnis.

2.5Penelitian Terdahulu

Berikut adalah daftar penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian strategi bisnis, strategi teknologi dan kinerja perusahaan :

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Nama Peneliti Judul Penelitian Analisis yang Digunakan

Hasil Penelitian Perbedaan

Reni Rahmawati (2008). Analisis Manajemen Strategi Dalam Menghadapi persaingan bisnis (Studi Pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk) Regresi Linier. Manajemen strategi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Variabel yang diteliti hanya manajemen strategi. Harsono (2010). Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Informasi terhadap Kinerja Lembaga Pendidikan (studi kasus

perguruan islam al-izhar pondok labu)

Structural Equation Modelling (SEM).

Strategi bisnis dan strategi teknologi berpengaruh

signifikan dan positif terhadap kinerja lembaga pendidikan. Objek penelitian lembaga pendidikan

Analisis yang digunakan SEM. Dimas Bayu Respati (2008). Membangun strategi bisnis melalui fasilitas kredit bank dan lingkungan Usaha dalam

meningkatkan kinerja perusahaan

(Studi Pada Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) sebagai Nasabah PT. Bank Rakyat Indonesia (persero) Tbk. Cabang Purwodadi) Structural Equation Modelling (SEM).

Strategi Bisnis dan lingkungan usaha berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Variabel yang diteliti hanya Strategi bisnis.

2.6Kerangka Pemikiran Teoritis

Gambar 2.8

Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategi

Strategi Bisnis (Porter : 1990)

1. Cost Leadership 2. Differentiation 3. Focus

Strategi Teknologi Informasi Strategi Bisnis

IT Balanced Scorecard

(Grembergen : 2005) 1. Kontribusi Bisnis 2. Orientasi Pengguna 3. Keunggulan Operasi 4. Orientasi Masa Depan

Kinerja Perusahaan Balanced Scorecard (Kaplan & Norton : 2000) 1. Perspektif Financial

2. Perspektif Konsumen 3. Perspektif Internal Proses 4. Perspektif Pembelajaran dan

Strategi bisnis (X1)

Alat untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter : 1990)

 Cost Leadership  Differentiation  Focus

Strategi teknologi Informasi (X2) IT Balanced Scorecard

(Grembergen : 2005)  Kontribusi Bisnis

 Orientasi Pengguna  Keunggulan Operasi  Orientasi Masa Depan

Kinerja Perusahaan (Y) Balanced Scorecard (Kaplan & Norton : 2000)

 Perspektif Internal  Perspektif Konsumen  Perspektif Internal

Proses

 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 2.7Model Penelitian

Gambar 2.9 Model Penelitian

2.8Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap rumusan masalah penlitian.

“Pengertian hipotesis menurut Sugiyono (2002) adalah jawaban sementara terhadap rumusan penelitian di mana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan.”

“Margono (2004: 80) menyatakan bahwa hipotesis berasal dari perkataan hipo (hypo) dan tesis (thesis). Hipo berarti kurang dari, sedang tesis berarti pendapat. Jadi hipotesis adalah suatu pendapat atau kesimpulan yang sifatnya masih sementara, belum benar-benar berstatus sebagai suatu tesis.”

“Pengertian hipotesis ini, Nazir (2005: 151) menyatakan bahwa hipotesis tidak lain dari jawaban sementara terhadap permasalahan penelitian, yang kebenarannya harus diuji secara empiris.”

Jadi hipotesis merupakan dugaan sementara yang mungkin benar dan mungkin salah, sehingga dapat dianggap atau dipandangsebagai konsklusi atau kesimpulan yang sifatnya sementara, sedangkan penolakan atau penerimaan suatu hipotesis tersebut tergantung dari hasil penellitian terhadap faktor-faktor yang dikumpulkan, kemudian diambil suatu kesimpulan.

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis mengambil dugaan sementara

atau hipotesis sebagai berikut: “strategi bisnis dan strategi informasi mempunyai pengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja pada PT.Valuestream Internasional.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan uraian hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan (studi kasus pada PT. Valuestream Internasional menggunakan Balanced Scorecard), penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil penelitian tanggapan responden paling baik adalah indikator strategi teknologi informasi dan kurang baik adalah indikator kinerja perusahaan. Sedangkan hasil penelitian mengenai sub-sub variabel adalah sebagai berikut:

a. Variabel strategi bisnis indikator yang paling baik adalah focus dan yang terendah adalah cost leadership.

b. Variabel strategi teknologi informasi indikator yang paling baik adalah orientasi pengguna dan orientasi masa depan sedangkan yang terendah adalah kontribusi bisnis dan keunggulan operasi.

c. Variabel kinerja perusahaan indikator yang paling baik adalah perspektif konsumen sedangkan yang terendah adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Berdasarkan analisis bahwa hipotesis strategi bisnis berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

3. Berdasarkan analisis bahwa hipotesis strategi teknologi informasi pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan.

4. Berdasarkan uji simultan, strategi bisnis dan strategi teknologi informasi bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

5.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, penulis mengajukan beberapa saran kepada perusahaan dan penelitian berikutnya:

1. Perusahaan harus meningkatkan kinerja perusahaan dengan mengimplementasikan balanced scorecard yang di dukung oleh sistem IT yang dapat mengevaluasi kinerja pada setiap departemen. Sedangkan untuk setiap sub variabel perusahaan dapat menerapkan saran-saran dibawah ini :

a. Hasil dari kuesioner variabel strategi bisnis menunjukkan bahwa sub variabel cost leadership memberikan nilai terendah. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha lebih menciptakan biaya yang efisien dengan pengelolaan perusahaan yang efektif dengan pengembangan sistem informasi pada setiap departemennya.

b. Hasil dari kuesioner variabel strategi teknologi informasi menunjukkan bahwa sub variabel kontribusi bisnis dan keunggulan operasi nilai terendah. Oleh karena itu pengembangan sistem Informasi PT. Valuestream Internasional harus meningkatkan pengelolaan

perusahaan yang lebih memberikan efektifitas dalam operasional perusahaan sehingga cost-cost yang tidak terduga seperti waktu, tenaga pengerjaan lebih dapat ditekan dengan pengembangan sistem IT. c. Hasil dari kuesioner variabel kinerja menunjukkan bahwa sub variabel

pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) terendah. Oleh karena itu PT. Valuestream Internasional harus meningkatkan kapabilitas karyawan dengan memberikan pelatihan dalam mengolah sistem informasi perusahaan.

2. Pengembangan strategi bisnis perlu difokuskan pada penambahan biller-biller baru terutama biller yang penting seperti PDAM, pembayaran tiket transportasi untuk memberikan kenyamanan pada konsumen.

3. Pengembangan strategi informasi perlu di upayakan dalam dua dimensi yaitu untuk internal dengan cara otomatisasi sistem IT di setiap departemen dan eksternal dengan cara penambahan fitur-fitur pembayaran baru dalam setiap program pembayarannya. Untuk penelitian selanjutnya agar hasil yang didapat signifikan peneliti harus menambah konstruk variabel lain misalnya pengaruh lingkungan eksterbal dan internal. Selain itu peneliti juga harus mengarahkan penelitian pada objek penelitian yang lebih luas terutama responden yang diteliti seperti menambah responden pelanggan.

4. Perlu penerapan balanced scorecard di setiap departemen untuk evaluasi kinerja pada setiap departemen. Dengan penerapan balanced scorecard

setiap departemen dapat melakukan perencanaan strategis terutama untuk mendukung strategi bisnis perusahaan.

1 | H a l a m a n

pPerencanaan bisnis (Business Plan)

ANALISIS PENGARUH STRATEGI BISNIS

DAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN

(studi kasus pada PT. Valuestream Internasional, Bandung menggunakan balanced scorecard)

Hendri Mulyadi

hendri_ghazali@yahoo.co.id Abstrak

PT. Valuestream Internasional adalah perusahaan IT dalam bidang switching yang sedang berkembang, tetapi dalam beberapa bulan terakhir mengalami penurunan kinerja jumlah

pelanggan. Penurunan disebabkan karena pengaruh dari kebijakan dari PT. PLN yang membatasi bank hanya bekerjasama dengan satu perusahaan switcing. Kebijakan itu berpengaruh pada strategi bisnis dan strategi teknologi informasi PT. Valuestream Internasional.

Penelitian pada PT. Valuestream Internasional bertujuan untuk meneliti sejauh mana implementasi strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan. Indikator yang digunakan untuk strategi bisnis adalah analisis porter, Indikator yang digunakan untuk strategi teknologi informasi adalah IT Balanced Scorecard dan Indikator yang digunakan untuk kinerja perusahaan adalah Balanced Scorecard.

Penelitian menggunakan metode survei dengan membagikan kuesioner kepada seluruh karyawan PT.Valuestream Internasional.Pada penelitian ini didapatkan hasil strategi bisnis berpengaruh secara parsial terhadap kinerja perusahaan. Strategi teknologi tidak berpengaruh secara parsial terhadap kinerja perusahaan. Sedangkan secara simultan strategi bisnis dan strategi teknologi informasi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Kata Kunci : Manajemen Strategi, Strategi Bisnis, Strategi TeknologiInformasi, Kinerja Perusahaan

Abstract

PT. Valuestream Internasional is developing company in switcing field. However, in the last several months, It experienced performance decrease of customer amount. It is caused by

influence of PT PLN decision that limits the bank to cooperate with one switching company. That decision influences to business strategy and information technology strategy of PT Valuestream Internasional.

The aim of this reseach is to find out the implementation of business strategy and information technology strategy to company performance. The indicator used in the business strategy is proter analysis,the indicator used in information technology strategy is IT balanced Scorecard and the indicator used in company performance is balanced scorecard. This research used survey method by giving questioner to all employee of PT Valuestream Internasional. Based on research can be concluded that result of business strategy influences parsially to company performance. Technology strategy doesn’t have an effect parsially to company performances, while business strategy and information technology strategy simultanly have an effect influences to company performance.

Keywords : Strategy Management, Business Management, Information Technology Strategy, Company Performance

2 | H a l a m a n

1. Pendahuluan

Strategi adalah alat untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter:2003). Strategi adalah penentu alat keberhasilan perusahaan, namun pembuatan keputusan tentang strategi bukanlah hal mudah karena perlu memperhatikan beberapa kondisi lingkungan yang melatarbelakangi. kinerja sebuah strategi tidak semata-mata ditentukan oleh bagaimana implementasi strategi dilakukan secara terus menerus, tetapi juga ditentukan oleh seberapa baik proses yang menyertai pengembangan strategi tersebut.

Menurut Porter ada dua jenis dasar competitive advantage yang bisa dimiliki oleh perusahaan yaitu low cost dan differentiation. Atas dasar itu ada tiga strategi generik untuk bisa mencapai hasil yang lebih baik dari rata-rata di dalam suatu industri. Ketiga strategi generik itu terdiri dari: cost leadership, differentiation dan focus. Ditambah dengan dua variasi dari strategi focus yaitu: cost focus dan differentiation focus.

Teknologi informasi merupakan suatu konsep utama yang berhubungan dengan teknologi yang nantinya akan mendukung suatu sistem. teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet. Menurut Ward dan Peppard (2002:44) Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.

Kinerja adalah wujud dari keberhasilan tim atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran stratejik yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kinerja dipengaruhi oleh strategi

perusahaan, baik itu strategi corporate, strategi bisnis maupun strategi fungsional. Tolak ukur kerja kinerja keuangan dan non keuangan kedua-duanya adalah penting, kadang-kadang akuntan dan manager memfokuskan terlalu banyak kepada tolak ukur keuangan seperti laba dan variant biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manager juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolak kerja kinerja non keuangan. Tolak ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat atau diberikan.

Untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam penciptaan nilai di masa depan dalam era informasi. Oleh karena itu diperlukan pengukuran yang dapat menilai factor-faktor non financial yang dimiliki oleh perusahaan. Balanced Scorecard melengkapi pengukuran financial dari kinerja masa lalu dengan pengukuran penggerak kinerja masa depan. Pengukuran menjadi suatu hal vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu objek, dalam Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Objek disini bisa berarti suatu entitas bisnis, organisasi atau individu.

PT. Valuestream Internasional adalah salah satu perusahaan IT yang berkembang cukup pesat. Namun pertumbuhan tersebut tidak dibarengi dengan penetapan visi dan misi perusahaan yang belum jelas. Sehingga Hal ini berdampak pada tidak jelasnya strategi bisnis dan strategi teknologi informasi. Pengukuran kinerja pun masih menggunakan konsep tradisional yang menekankan pada sisi finansial saja. PT. Valuestream Internasional belum memiliki pengukuran kinerja untuk sisi non finansial. Tetapi hal itu

5 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Tanggapan Responden Terhadap

Indikator Strategi Bisnis Indikator

Strategi Bisnis

Skor aktual

Skor Ideal

% Skor

Aktual Kriteria Cost

Leadership 585 750 78,00 Tinggi Differentation _{295 375 78,67 Tinggi} Focus _{299 375 79,73 Tinggi} Total _{1179 1500}

Berdasarkan tabel diatas ,dapat disimpulkan bahwa tanggapan responden terhadap strategi bisnis di PT. Valuestream Internasional adalah 78,8%, hal ini menurut responden strategi bisnis PT. Valuestream internasional sudah baik. Indikator strategi bisnis yang paling tinggi adalah focus yaitu sebesar 79,93 % dan paling terkecil adalah cost leadership yaitu sebesar 78 %. Hal ini

menunjukkan bahwa secara umum

responden menyatakan strategi bisnis yang

dikembangkan PT. Valuestream

Internasional sudah baik

Tabel

Tanggapan Responden Terhadap Indikator Strategi Teknologi Informasi

Indikator Strategi TI

Skor aktual

Skor Ideal

% Skor

Aktual Kriteria Kontribusi

Bisnis 293 375 78,13 Tinggi Orientasi

Pengguna 297 375 79,20 Tinggi Keunggulan

Operasi 293 375 78,13 Tinggi Orientasi

Masa Depan 297 375 79,20 Tinggi

Total _{1180 1500}

Berdasarkan tabel diatas, dapat

disimpulkan bahwa tanggapan responden terhadap strategi teknologi informasi di PT. Valuestream Internasional adalah 78,67%, hal ini menurut responden strategi teknologi informasi PT. Valuestream internasional sudah baik. Indikator strategi bisnis yang paling tinggi adalah orientasi pengguna dan arientasi masa depan yaitu sebesar 79,20 % dan paling terkecil adalah keunggulan operasi dan kontribusi bisnis yaitu sebesar 78,13 %. Hal ini menunjukkan bahwa

secara umum responden menyatakan

strategi bisnis yang dikembangkan PT. Valuestream Internasional sudah baik

Tabel

Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kinerja Perusahaan Indikator

Kinerja Perusahaan

Skor aktual

Skor Ideal

% Skor

Aktual Kriteria Perspektif

Keungan 283 375 75,47 Tinggi Perpektif

Konsumen 287 375 76,53 Tinggi Perspektif

Internal

Proses 285 375 76,00 Tinggi Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan 280 375 74,67 Tinggi

Total 1135 1500

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa tanggapan responden terhadap

indikator Kinerja perusahaan PT.

Valuestream Internasional adalah 75,67%. Hal ini menunjukkan kinerja perusahaan PT. Valuestream Internasional baik. Skor aktual terbesar dari indikator diatas adalah perspektif konsumen sebesar 76,53 % sedangkan skor aktual yang terkecil adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 74,67%.

PT. Valuestream internasional harus meningkatkan kinerja di bidang perpektif keuangan yaitu dengan melihat tahapan siklus bisnis. PT Valuestream Internasional saat ini berada tahap bertahan dimana PT. Valuestream Internasional harus mempertahankan pangsa pasar yang ada, melakukan pengembangan usaha, melakukan perbaikan operasional dan investasi. Sasaran keuangan lebih diarahkan pada besarnya pengembalian keuangan.

4.2. Analisis Verifikatif

Hasil dari uji verivikatif menggunakan lisrel adalah sebagai berikut :

6 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Basic Estimate Model

Basic Model Standardized Solution

Basic Model T-Values

Uji kecocokan model pengukuran sebagai berikut :

Variabel Costruct Reability

Variance Extracted Strategi Bisnis 0,7891 0,4867 Strategi teknologi

informasi

0,8004 0,5015

Kinerja perusahaan

0,8040 0,5072

Dari hasil diatas bahwa penelitian ini sudah valid dan realibel karena nilai

construct reability diatas 0,7.

Hasil dari uji kecocokan model nilai chi square sebesar 0.006 karena hasil

chi square < 0,05 maka hasilnya kurang baik. Untuk nilai RMSEA adalah sebesar 0,8 maka kategori baik. Untuk nilai NFI sebesar 0,88 maka nilai baik dan nilai CFI sebesar 0,9 maka CFI baik. Secara umum untuk uji kesesuain model untuk penelitian ini adalah baik maka penelitian ini dapat diterima.

Hasil uji persamaan strutural pengolah menggunakan lisrel didapatkan hasil :

Y = 0.725*X1 + 0.192*X2, Errorvar : 0,272, R² = 0.728

7 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Berdasarkan hasil analisis tampak bahawa koefisien determinasi (R2)sebesar 0.728 berarti bahwa variabel kinerja perusahaan dapat diterangkan oleh variabel bebas X1 (strategi bisnis) dan X2 (strategi

teknologi informasi). Dan pengaruh variabel di luar model sebesar 27,2 % (errorvar = 0.272)

Untuk Uji Simultan didapatkan hasil sebagai berikut :

Berdasarkan perhitungan diperoleh nilai Fhitung sebesar 92.57 dimana kriteria

penolakan H0 jika Fhitung lebih besar

daripada Ftabel atau F0>Fα 1, n-3, dengan mengambil taraf signifikansi (α) sebesar 5%

maka dari tabel distribusi F didapat nilai Ftabel untuk F0.05,1,72 = 3,97. Dikarenakan

92,57 lebih besar dari 3,97 maka H0 ditolak.

Artinya dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan secara linear antara strategi bisnis, strategi teknologi informasi dan kinerja perusahaan. Atau dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh secara bersama-sama antara strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan sebesar koefisien determinasi (R2) = 0,728 atau 72,8 % dan pengaruh variabel diluar model sebesar 27,2 %.

Hal ini sesuai dengan penelitian Oo Harsono (2010) yang menyatakan strategi bisnis dan strategi teknologi informasi

bersama-sama mempengaruhi kinerja

secara positif.

Untuk Uji Parsial didapatkan hasil sebagai berikut

1. Untuk koefisien jalur X1 = 0,725

diperoleh nilai thitung sebesar 4,233

dengan mengambil taraf signifikan α

sebesar 5% = 1,993. maka nilai ttabel

atau t0.05.94 = 1.993, Dikarenakan thitung

= 4,233 lebih besar dari ttabel = 1,993

(thitung = 4,233 > ttabel = 1,993). Maka

H0 ditolak atau dengan kata lain strategi bisnis berpengaruh terhadap kinerja perusahaan (Y1) sebesar 70,9%.

Strategi Bisnis mempengaruhi kinerja perusahaan hasil ini sesuai dengan

penelitian terdahulu yaitu

Hadjimanolis (2000), Hankinson (2000), dan Bacherer dan Maeur (1998)

2. Untuk koefisien jalur X2 = 0.192, diperoleh nilai t hitung sebesar 3.212

dengan mengambil taraf signifikansi α

sebesar 5%, maka nilai ttabel atau t0.05.94

= 1,993, sehingga dikarenakan thitung =

1.215 lebih kecil dari t tabel = 1,993, maka H0 diterima atau dengan kata lain

strategi teknologi informasi tidak

berpengaruh terhadap kinerja

perusahaan (Y1) sebesar 26,9%

Hipotesa ini berbeda dengan penelitian terdahulu yaitu Itami dan Numagami (1992) dan Pulungan Peranginangin (2013)

Sedangkan hubungan korelasi antar variabel dijelaskan matrik dibawah ini

X1 X2 Y --- --- --- Y 1.000

X1 0.839 1.000

X2 0.624 0.596 1.000

Berdasarkan hasil correlation matrix dapat dilihat bahwa terdapat hubungan korelasi yang cukup kuat antara ketiga variabel tersebut, berikut penjelasanya:

1) Terdapat hubungan yang kuat antara variabel strategi bisnis (X1) dengan

strategi teknologi informasi (X2)

sebesar 0.596, artinya bahwa jika strategi bisnis mengalami kenaikan maka strategi teknologi informasi pun akan ikut naik dan begitupun sebaliknya.

2) Terdapat hubungan yang sangat kuat antara strategi bisnis (X1) dengan

kinerja perusahaan (Y1) yaitu sebesar

0.839, artinya jika strategi bisnis mengalami kenaikan maka kinerja perusahaan akan ikut naik dan begitupun sebaliknya.

3) Terdapat hubungan yang kuat antara strategi teknologi informasi (X2)

dengan kinerja perusahaan (Y1) yaitu

8 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

teknologi informasi mengalami

kenaikan maka kinerja perusahaan akan ikut naik dan begitupun sebaliknya.

Analisis pengaruh langsung adalah sebagai berikut :

1) DE11 X1→Y1 = 0.725

Artinya : pengaruh variabel strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan secara langsung adalah sebesar 0. 725. Ini dapat di interpretasikan bahwa setiap kenaikan satu simpangan baku dalam nilai X1 secara rata-rata akan meningkatkan nilai Y1 sebesar 0. 725 simpangan baku.

2) DE12 X2→Y1 = 0. 192

Artinya : pengaruh variabel strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan secara langsung adalah sebesar 0192. Ini dapat di interpretasikan bahwa setiap kenaikan satu simpangan baku dalam nilai X2 secara rata-rata akan meningkatkan nilai Y1 sebesar 0.192 simpangan baku.

Analisis pengaruh tidak langsung adalah sebagai berikut:

IDE X1→ Y= (0.6) (0.19) = 0.114

Artinya : pengaruh variabel strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan secara tidak langsung adalah sebesar 0.114. Ini dapat di interpretasikan bahwa setiap kenaika satu simpangan baku dalam nilai X1 secara rata-rata akan meningktakan nilai Y sebesar 0.114 simpangan baku.

Total pengaruh keseluruhan adalah sebagai berikut :

TE : DE + IE = (0.725)+(0.114) = 0.839 Artinya : pengaruh variabel strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan secara total adalah sebesar 0.84. Ini dapat di interpretasikan bahwa setiap kenaika satu simpangan baku dalam nilai strategi bisnis dan strategi teknologi informasi secara rata-rata akan meningkatkan nilai kinerja perusahaan sebesar 0.84 simpangan baku.

5. Kesimpulan dan Saran 5.1 Kesimpulan

Berdasarkan uraian hasil penelitian

dan pembahasan mengenai pengaruh

strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan (studi kasus pada PT. Valuestream Internasional menggunakan Balanced Scorecard), penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil penelitian tanggapan responden paling baik adalah indikator strategi teknologi informasi dan kurang baik adalah indikator kinerja perusahaan.

Sedangkan hasil penelitian

mengenai sub-sub variabel adalah sebagai berikut:

a. Variabel strategi bisnis indikator yang paling baik adalah focus dan yang terendah adalah cost leadership.

b. Variabel strategi teknologi informasi indikator yang paling baik adalah orientasi pengguna dan orientasi masa depan sedangkan yang terendah adalah kontribusi bisnis dan keunggulan operasi.

c. Variabel kinerja perusahaan indikator yang paling baik adalah perspektif konsumen sedangkan yang terendah adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Berdasarkan analisis bahwa

hipotesis strategi bisnis

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

3. Berdasarkan analisis bahwa

hipotesis strategi teknologi informasi pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Berdasarkan uji simultan, strategi bisnis dan strategi teknologi informasi bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

9 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Berdasarkan kesimpulan diatas, penulis

mengajukan beberapa saran kepada

perusahaan dan penelitian berikutnya: 1. Perusahaan harus meningkatkan

kinerja perusahaan dengan

mengimplementasikan balanced scorecard yang di dukung oleh sistem IT yang dapat mengevaluasi kinerja pada setiap departemen. Sedangkan untuk setiap sub

variabel perusahaan dapat

menerapkan saran-saran dibawah ini :

a. Hasil dari kuesioner variabel strategi bisnis menunjukkan bahwa sub variabel cost leadership memberikan nilai terendah. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha lebih menciptakan biaya yang efisien dengan pengelolaan perusahaan yang efektif dengan

pengembangan sistem

informasi pada setiap

departemennya.

b. Hasil dari kuesioner variabel strategi teknologi informasi

menunjukkan bahwa sub

variabel kontribusi bisnis dan keunggulan operasi nilai terendah. Oleh karena itu

pengembangan sistem

Informasi PT. Valuestream

Internasional harus

meningkatkan pengelolaan

perusahaan yang lebih

memberikan efektifitas dalam

operasional perusahaan

sehingga cost-cost yang tidak terduga seperti waktu, tenaga pengerjaan lebih dapat ditekan dengan pengembangan sistem IT.

c. Hasil dari kuesioner variabel kinerja menunjukkan bahwa sub variabel pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) terendah. Oleh karena

itu PT. Valuestream

Internasional harus

meningkatkan kapabilitas karyawan dengan memberikan pelatihan dalam mengolah sistem informasi perusahaan. 2. Pengembangan strategi bisnis perlu

difokuskan pada penambahan

biller-biller baru terutama biller

yang penting seperti PDAM, pembayaran tiket transportasi untuk

memberikan kenyamanan pada

konsumen.

3. Pengembangan strategi informasi perlu di upayakan dalam dua dimensi yaitu untuk internal dengan cara otomatisasi sistem IT di setiap departemen dan eksternal dengan cara penambahan fitur-fitur pembayaran baru dalam setiap program pembayarannya. Untuk penelitian selanjutnya agar hasil yang didapat signifikan peneliti harus menambah konstruk variabel lain misalnya pengaruh lingkungan eksterbal dan internal. Selain itu peneliti juga harus mengarahkan penelitian pada objek penelitian yang lebih luas terutama responden yang diteliti seperti menambah responden pelanggan.

4. Perlu penerapan balanced

scorecard di setiap departemen untuk evaluasi kinerja pada setiap departemen. Dengan penerapan

balanced scorecard setiap

departemen dapat melakukan

perencanaan strategis terutama untuk mendukung strategi bisnis perusahaan.

Daftar Pustaka

1. Grembergan, W. Van. 1997.

Measuring and Improving Corporate Information Technology Through The Balanced Scorecard. Belgium:University of Antwerp 2. Hunger, J David.2003. Manajemen

Strategis.Yogyakarta: Andi

3. Kaplan, Robert S. & David P. 2004.

10 | H a l a m a n

BIDANG MANAJEMEN

Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston:Harvard Business School Publishing Corp 4. Sugiyono. 2001. Metode Penelitian

Bisnis. Bandung :Alfabeta

5. Susanto, A. B. & Kotler. Philip. 2000. Manajemen Pemasaran di Indonesia Analisis. Perencanaan. Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat (buku adaptasi)

6. Ward, John & Peppard. Joe. 2003.

Strategic Planning for Information System. West Sussex: John Wiley & Sons. Ltd.

7. Tika. M.. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta : PT. Bumi Aksara

8.

Itami. H.. dan Numagami. T.

(1992). Dynamic Interaction

Between Strategy and

Technology. Strategic

Management Journal 13

(Winter. 1992).

9.

Oo

Harsono.2010.

Pengaruh

Strategi Bisnis dan Strategi

Teknologi

Terhadap

Kinerja

Lembaga Pendidikan : Studi

Kasus Perguruan Islam Al-Izhar

Pondok Labu. Jurnal Telematika

Mkom. Vol 2 No.1. Maret 2010.

10.

Pulungan P. 2013. Pengaruh

Ketidakpastian

Lingkungan.

Strategi bisnis dan Kebijakan

Teknologi

terhadap

Kinerja

perusahaan : Studi Empirik

Perusahaan Tekstil dan Garmen

Indonesia.

Journal of Business

and Entrepreunership Vol. 1. No

1. Januari. 2013.