Analisis Pengaruh Strategi Bisnis Dan Strategi Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT. Valuestream International, Bandung Menggunakan Balanced Scorecard)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Seiring dengan berkembangnya arus informasi, meyebabkan perubahan dalam persaingan usaha. Perusahaan dihadapkan pada persaingan yang sangat kompetitif. Perusahaan tidak hanya dihadapkan pada persaingan lokal maupun namun juga pada persaingan global. Dalam menghadapi persaingan perusahaan dituntut untuk siap menghadapi persaingan.

Perubahan dalam persaingan memberi sinyal tetntang perlunya sebuah kebijakan. Kebijakan tersebut akan menghantarkan perusahaan masuk dalam dinamika persaingan industri. Perubahan tersebut akan meningkatkan determinasi perusahaan untuk siap dalam menghadapi persaingan. Kebijakan tersebut adalah strategi.

Strategi adalah salah satu kata kunci untuk menghadapi persaingan. Penyusunan strategi yang baik dan tepat sasaran akan menghantarkan perusahaan siap dalam menghadapi persaingan. Strategi harus terintegrasi satu sama lain, hingga diperlukan manajemen stratejik. Salah satu pemikiran sentral dalam manajemen stratejik adalah menekankan bahwa strategi perusahaan yang dirumuskan untuk mencapai kinerja perusahaan yang terbaik.

Organisasi yang baik adalah yang memiliki tujuan jelas berdasarkan visi dan misi yang disepakati pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut

dibutuhkan cara untuk mencapainyayang disebut strategi. Selanjutnya disusun plan (rencana), policies (kebijakan) hingga pencapaian dan program aksi. Dalam penerapannya, bisa saja unsur diatas mengalami perubahan sebagai akibat dari tidak terpenuhinya asumsi-asumsi yang dipakai dalam perencanaan, misalnya karena sumber daya yang didapat tidak sesuai harapan. Bisa pula disebabkan oleh tujuan yang terlalu abstrak sehingga sangat jauh dari apa yang diharapkan. Setiap organisasi tentu memiliki perencanaan, dan bagi lingkup perusahaan kita mengenal istilah perencanaan stratejik, dimana stratejik ini dapat membantu perusahaan untuk maju dan berkembang, memperbesar pangsa pasar di tengah persaingan usaha yang semakin tajam.

Langkah penting dalam proses perencanaan strategis adalah mengembangkan deskripsi yang jelas dan ringkas tentang organisasi atau komunitas harus seperti apa ketika berhasil mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya. Deskripsi ini harus menjadi visi keberhasilan organisasi. biasanya, visi keberhasilan ini lebih penting sebagai panduan untuk mengimplementasikan strategi dan bukan memformulasikannya. Bisnis ibarat kapal, memiliki tujuan (arah) penumpang (anggota). Menyatukan perilaku orang-orang yang beragam di sekitar tema sentral merupakan tantangan besar bagi manajemen puncak. Dalam konteks, visi dan misi muncul sebagai alat strategis. Nilai-nilai yang dianut dalam misi dan visi dapat bertindak kuat bagi orang yang mengidentifikasi emosional dan menuntut mereka untuk melakukan pekerjaannya dengan rasa memiliki yang tinggi. Kesesuaian nilai antara misi dan

organisasi dapat mengubah anggotanya menyelesaikan pekerjaan dengan makna yang besar dan hasil yang maksimal.

Dalam sebuah lembaga organisasi, visi merupakan sarana untuk :

a) Mengkomunikasikan alasan keberadaan organisasi dalam arti tujuan dan tugas pokok

b) Memperhatikan frame work hubungan antara organisasi dengan stekholders (Sumber daya manusia, konsumen, dan pihak lain yang terkait)

c) Menyatakan sasaran utama kinerja organisasi dalam arti pertumbuhan dan perkembangan

Tidak sedikit organisasi yang kehilangan jati diri, stagnan dan hancur di tengah jalan. Hal ini terjadi karena tidak memiliki ketegasan orientasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang hendak dicapai. oleh sebab itu, misi, strategi, dan visi merupakan sesuatu yang signifikan dalam sebuah organisasi.

Visi berfungsi sebagai mata, cara melihat dan menjadi paradigma manajemen organisasi, sumber motivasi dan strategi (motivering and strategic vision) kemudian diinterpretasi dalam sebuah kerangka aplikasi rill kinerja. Visi Misi dalam organisasi menjadi kerangka konsep yang mempertautkan berbagai kepentingan yang beragam. Visi Misi merupakan landasan pemersatu dan alat yang dapat menyamakan arah gerak organisasi sesuai ideologi, asas, dan tujuan yang akan dicapai sesuai plat form-nya. Visi Misi dalam organisasi juga merupakan dokumen serta panduan resmi yang wajib ditaati oleh segenap pelaku organisasi dan strategi merupakan pendukung pengimple

mentasiannya. organisasi yang ingin maju adalah organisasi yang siap dengan perencanaan strategik dan visi sukses kemajuan organisasinya.

Salah satu kunci keberhasilan dari perencanaan stratejik adalah pada pemilihan pasar dan penentuan bagaimana berkompetisi di tengah persaingan yang ada. Letak dari persaingan adalah diferensiasi produk dan jasa dalam pasar yang terpilih bagi para pesaing mereka. Mengacu pada ide porter mengenai keunggulan bersaing dapat dicapai melalui bermacam strategi salah satunya dengan strategi bisnis baik itu cost leadreship, differentiation, maupun focus.

Pada umumnya perusahaan hanya membuat strategi tradisional yang bertumpu pada finansial. Pengukuran strategi hanya pada sebatas informasi-informasi keungan yang disajikan berupa Return On Investment (ROI), Return on Equity (ROE), Profitabilitas dan lain-lain. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.

Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup

keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC).

Konsep Balanced Scorecard merupakan suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihakpihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerapan konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

Berkembangnya arus informasi IT juga menyebabkan perkembangan pada Balance Scorecard. Pemanfaatan teknologi informasi di perusahaan-perusahaan sudah banyak dilakukan. Namun demikian penggunaannya masih sebatas pada tingkat operasional dan belum mendukung sepenuhnya pada proses bisnis yang berjalan. Dibutuhkan suatu manajemen strategi penyelarasan antara perencanaan strategis bisnis dengan sistem dan teknologi informasi. Oleh karena itu saat ini

berkembang penggunaan IT Balance Scorecard untuk mendukung kinerja perusahaan.

IT BSC adalah sebuah metodologi manajemen kinerja penerapan TI yang dikembangkan dari metodologi Balanced Scorecard. IT BSC dapat menjabarkan dan memproyeksikan memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi penerapan TI perusahaan ke dalam segi operasional.

Tidak hanya itu berkembang arus Informasi menyebabkan banyak perusahaan-perusahaan IT tumbuh. Tapi sayang pada perjalanannya banyak perusahaan IT tersebut gulung tikar. Sepanjang tahun 2000 dalam catatan webmergers.com sebanyak 210 perusahaan It di dunia bubar. Lebih rinci lagi disebutkan selama Desember 2000 sedikitnya 40 perusahaan Internet gulung tikar. Padahal mereka telah menelan dana sekitar US$1,5 miliar dari modal ventura, investor pemerintah maupun swasta. Seperempat perusahaan yang berhenti beroperasi selama Desember 2000 tengah berupaya menjual aset mereka, atau sekalian menyatakan pailit. Pada Desember lalu juga terjadi penutupan prematur atas perusahaan Internet karena dana mereka belum sepenuhnya habis. Misalnya, BizBuyer.com, sebuah perusahaan e-commerce bisnis kecil, danDeskTop.com, sebuah provider layanan kolaborasi bisnis. Kedua perusahaan dunia maya tersebut ditutup sebelum dana mereka ludes. Lebih rinci disebutkan sekitar 75% (sebanyak 157) perusahaan yang ditutup pada tahun 2000 memilih B2C (business to commercial) , 21% B2B (business to business) dan sisanya perpaduan keduanya. Tentu saja akibat keambrukan perusahaan-perusahaan dotcom itu menyebabkan

12.00015.000 orang kehilangan pekerjaan (shi/jao/mgm/rab dalam tech.groups.yahoo.com).

Tidak hanya perusahaan IT kecil saja yang bangkrut perusahaan perusahaan IT besar pun rawan akan kebangkrutan. Perusahaan chip memori asal jerman Qimonda bangkrut pada januari 2009 dan Promos Technologies mengajukan kebangkrutan karena gagal membayar obligasi. Henry Lu, Vice President of Products, MSI juga pernah memprediksikan bahwa satu dari empat produsen motherboard terbesar akan rontok dalam 3 tahun kedepan ke depan (Muhammad firman dalam viva.com).

Menurut Budi rahardjo, wakil kepala PPAU Mikro Elektronika ITB banyaknya perusahaan dotcom luar negeri yang rontok, bukanlah kematian total. Itu merupakan asumsi yang kurang benar. Hal itu bisa terlihat dari masih diminatinya saham dotcom meski nilainya anjlok. Banyak bisnis yang riil dan banyak pula yang memang memanfaatkan situasi serta bersifat latah. Mereka inilah yang akan hancur. Perusahaan dotcom yang eksis sekarang ini adalah perusahaan yang bisnisnya benar-benar riil. Hal serupa ditegaskan Fairy Suryana. Menurut dia, di Indonesia banyak perusahaan dotcom yang dibangun secara tergesa-gesa. Mereka dinilainya tak mau sabar dan ingin cepat memetik buah. Dia menambahkan revenue yang bagus, dalam hal ini merupakan masalah yang lain. Tapi agar tetap bisa bertahan, bisnis ini perlu dikelola dengan baik karena kondisi yang berubah dan berevolusi terus. Intinya, mereka yang tekun akan punya peluang lebih berhasil (shi/jao/mgm/rab dalam tech.groups.yahoo.com).

PT. Valuestream Internasional dan PT. Dyviacom Intrabumi Tbk adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang IT. PT. Dyviacom Intrabumi Tbk merupakan perusahaan IT indonesia yang pertama kali masuk bursa saham. Secara umum perusahaan ini memiliki Strategi yang jelas hal ini terlihat dari penetapan visi dan misi perusahaan. PT. Dyviacom Intrabumi Tbk memiliki visi “Menjadi Pemimpin Dalam Usaha Penyedia Bisinis Teknologi Informasi” sedangkan Misinya adalah “ Membangun Cara Hidup Yang Lebih Baik Melalui Teknologi Informasi” dan memiliki nilai utama yaitu Fokus pada pelanggan, Inovasi, Kerjasama, Kesempurnaan dan Integritas. Namun penetapan strategi yang jelas tidak selalu berdampak pada peningkatan pendapatan.

Tabel 1.1

Pendapatan Perusahaan PT. Dyviacom Intrabumi, Tbk

Tahun Pendapatan

2008 15.995.000.000

2009 16.034.000.000

2010 16.425.000.000

2011 18.372.000.000

2012 13.928.000.000

(sumber : Annual Report 2008-2012)

Berbeda hal dengan PT. Valuestream Internasional, meski terbilang baru perusahaan ini cukup berkembang dengan pesat. pada tahun 2012 perusahaan ini mendirikan sub bisnis yaitu perusahaan makanan “kanaya”, koperasi syariah “amanah”, portal jual beli “jualbersama.com”. Pendapatan perusahaan pun terus

meningkat setiap tahun. Peningkatan pendapatan PT. Valuestream Internasional karena harga jasa yang cukup murah di banding perusahaan lain yang sejenis. Selain itu juga karena kerjasama dengan beberpa bank yang memiliki jumlah nasabah yang banyak dan fee loket-loket dibawah jaringan PT. Valuestream Internasional yang cukup besar.

Tabel 1.2

Pendapatan Perusahaan PT. Valuestream Internasional

Tahun Total Pelanggan

2008 1.200.000

2009 1.700.000

2010 2.500.000

2011 3.000.000

2012 7.000.000

Maret 2013 8.800.000

April 2013 8.500.000

Mei 2013 8.300.000

Juni 2013 7.500.000

(sumber : internal)

Namun Pada bulan april terjadi penurunan transaksi, penurunan transaksi disebabkan oleh faktor eksternal. Hasil observasi dan wawancara penulis dengan manager marketing dan direktur operasional penurunan transaksi pada tahun 2013 karena adanya perubahan kebijakan oleh PLN. PLN menetapkan kebijakan 1 (satu) bank, 1 (satu) aplikasi switching. Pada kebijakan sebelumnya PLN

membolehkan bank menggunakan beberapa aplikasi switching. Sebelumnya PT. VSI bekerja sama dengan beberapa bank yaitu : BNI, BNI Syariah, Bukopin, BSB (Bank Bukopin Syariah), BRI Syariah, BJB Syariah, Bank Danamon Syariah. Dengan kebijakan tersebut hanya tinggal beberapa bank yang bekerjasama dengan PT. VSI yaitu BNI Syariah, BRI Syariah, BSB (Bank Bukopin Syariah), BJB Syariah dan Bank Danamon Syariah. Dengan kebijakan tersebut market share selama 3 bulan terakhir terus mengalami penurunan, karena pelanggan dari bank-bank yang tidak kembali bekerja sama beralih ke switching lain. Terutama Bank BNI dan Bank Bukopin yang selama ini cukup banyak menyumbang pelanggan yang menggunakan jasa switching PT. VSI

Peralihan bank tersebut juga karena fitur-fitur dari aplikasi PT. VSI yang tidak selengkap switching perusahaan lain. Fitur-fitur pendukung seperti pelayanan pembayaran PDAM untuk kota bandung belum ada, pelayanan pembayaran tiket pesawat maupun kereta, perusahaan leasing yang ternama juga belum ada. Sedangkan di aplikasi lain terdapat beberapa fitur tersebut. Pelanggan yang ingin membayar biasanya ingin mendapat hal yang praktis dan lengkap dalam satu aplikasi terdapat beberapa macam pembayaran sehingga dapat menghemat waktu dari pelanggan. Di lain pihak untuk menambah fitur-fitur pendukung PT. VSI harus melakukan kerja sama business to business (B2B) yang melibatkan bank-bank yang bekerja sama dengan PT. VSI. Biller fitur-fitur pendukung biasanya menginginkan bank yang memiliki daya jangkau luas ke setiap konsumen dan setiap biller sudah memiliki bank rekanan. Selain itu persyaratan yang diajukan oleh perusahaan biller cukup memberatkan PT. VSI

terutama dalam penentuan admin. Sehingga PT. VSI sulit untuk menambahkan biller untuk fitur pendukung. Oleh karena itu bank lebih cenderung untuk menggunakan aplikasi switching lain yang sudah melengkapi beberapa fitur yang tidak dimiliki oleh PT. VSI

Oleh karena itu penulis tertarik untuk meneliti hal tersebut. Oleh karena itu pada penelitian ini penulis mengajukan judul “Analisis Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Perusahaan “. 1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah

1.2.1 Identifikasi Masalah

Visi dan Misi perusahaan adalah pedoman untuk strategi bisnis dan strategi teknologi informasi perusahaan. Penetapan visi dan misi akan membawa pada arah kinerja perusahaan yang lebih baik.Selain itu pengukuran kinerja yang menyuluruh dalam hal ini bukan hanya pengukuran kinerja yang bersifat finansial saja tapi juga non finansial akan berdampak pada keberhasilan mencapai tujuan perusahaan yaitu profit.

PT. Valuestream Internasional adalah salah satu perusahaan IT yang berkembang cukup pesat. Namun pertumbuhan tersebut tidak dibarengi dengan penetapan visi dan misi perusahaan yang jelas. Sehingga Hal ini berdampak pada tidak jelasnya strategi bisnis dan strategi teknologi informasi. Pengukuran kinerja pun masih menggunakan konsep tradisional yang menekankan pada sisi finansial saja. PT. Valuestream Internasional belum memiliki pengukuran kinerja untuk sisi non finansial. Tetapi hal itu tidak berdampak pada melemahnya kinerja, malah

sebaliknya meningkatkan kinerja perusahaan. Hal ini terlihat dari meningkatnya pendapatan perusahaan setiap tahunnya.

Penurunan transaksi PT. PT. Valuestream Internasional selama 3 bulan terakhir karena penerapan kebijakan dari PT. PLN dan kurangnya fitur-fitur pembayaran pada PT. Valuestream Internasional sehingga menyebabkan bank-bank yang sebelumnya bekerjasama dengan PT. Valuestream Internasional akhirnya beralih ke switching lain.

1.2.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah di atas, untuk memberikan arah dan memperjelas tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini maka penulis memberikan pembahasan yang meliputi:

1. Bagaimana tanggapan responden mengenai variabel strategi bisnis, strategi teknologi informasi dan kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional

2. Seberapa besar pengaruh strategi bisnis, strategi teknologi informasi secara parsial terhadap kinerja perusahaan secara parsial pada PT. Valuestream Internasional.

3. Seberapa besar pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi secara simultan terhadap kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional signifikan.

1.3 Maksud Dan Tujuan Penelitian 1.3.1 Maksud Penelitian

Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui lebih dalam mengenai gambaran kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional . Penelitian ini juga dimaksudkan untuk mengumpulkan data serta laporan keuangan PT. Valuestream Internasional . untuk mengetahui strategi bisnis dan strategi teknologi serta untuk mengetahui seberapa besar pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan PT. Valuestream Internasional .

1.3.2 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui tanggapan responden mengenai variabel strategi bisnis, strategi teknologi informasi dan kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional.

2. Untuk mengetahui besarnya pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi informasi secara parsial terhadap kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional.

3. Untuk mengetahui besarnya pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi informasi secara simultan terhadap kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional.

1.4 Kegunaan Penelitian 1.4.1 Kegunaan Praktis

a. Bagi Perusahaan

Dapat dijadikan landasan bagi penulis untuk memberikan sumbangan saran dan masukan di dalam melaksanakan usaha dan manajemen dalam kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan.

b. Bagi Pihak terkait

Sebagai sumber informasi yang dapat bermanfaat dan mengetahui tentang pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi terhadap kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional .

1.4.2 Kegunaan Akademis

Menambah pengetahuan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan, terutama pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi terhadap kinerja perusahaan pada PT. Valuestream Internasional yang diperoleh dengan kenyataan di dunia usaha dan dapat memberikan masukan dan bahan referensi maupun bahan pertimbangan bagi mereka yang mengadakan penelitian lebih lanjut khususnya mengenai pengaruh strategi bisnis dan strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan serta berguna bagi pengembangan ilmu dalam bidang ekonomi serta menambah wawasan keilmuan di bidang manajemen terutama tentang strategi bisnis dan strategi teknologi terhadap kinerja perusahaan.

1.5 Pembatasan Masalah

Agar pelaksanaan tesis ini tercapai secara efektif , maka perlu ada pembatasan masalah sebagai berikut :

a. Metoda yang digunakan dalam mememetakan strategi bisnis menggunakan metoda Analisis Porter dan startegi teknologi informasi IT Balanced Scorecard.

b. Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan konsep Balanced Scorecard.

1.6 Sistematika Penulisan Bab I Pendahuluan

Pada bab ini mencakup mengenai Latar belakang masalah, Rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, dan sistematika penulisan

Bab II Tinjauan Pustaka

Bab ini berisi mengenai tinjauan pustaka, studi literatur dan referensi-referensi yang berkaitan dengan permasalahan yang akan di kaji pada tesis ini.

Bab III Metodologi Penelitian

Bab ini menerangkan metode-metode yang digunakan untuk memecahkan permasalahan – permasalahan yang ada yang telah ditentukan.

Bab IV Pembahasan Masalah

Dalam bab ini akan dibahas mengenai pengaruh strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan, pengaruh strategi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan dan pengaruh strategi bisnis dan strategi teknogi informasi secara simultan terhadap kinerja perusahaan

Bab V Kesimpulan dan Saran

Bab ini berisi simpulan-simpulan yang diperoleh dari proses analisis serta saran-saran yang diharapkan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Strategi Bisnis

Ada banyak pendapat mengenai strategi baik dari para ahli, peneliti maupun praktisi. Strategi secara sederhana dapat diartikan sebagai alat mencapai tujuan. Strategi juga dipandang sebagai arah atau pandangan yang akan dilaksanakan dan pola kerja yang akan diterapkan oleh suatu perusahaan.

Menurut Porter strategi adalah alat untuk mencapai keunggulan bersaing (1990: 6)

Menurut Chandler (2000 : 3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

Strategi adalah penentu alat keberhasilan perusahaan, namun pembuatan keputusan tentang strategi bukanlah hal mudah karena perlu memperhatikan beberapa kondisi lingkungan yang melatarbelakangi. kinerja sebuah strategi tidak semata-mata ditentukan oleh bagaimana implementasi strategi dilakukan secara terus menerus, tetapi juga ditentukan oleh seberapa baik proses yang menyertai pengembangan strategi tersebut.

Menurut Porter ada dua jenis dasar competitive advantage yang bisa dimiliki oleh perusahaan yaitu low cost dan differentiation. Atas dasar itu ada tiga strategi generik untuk bisa mencapai hasil yang lebih baik dari rata-rata di dalam suatu industri. Ketiga strategi generik itu terdiri dari: cost leadership,

differentiation dan focus. Ditambah dengan dua variasi dari strategi focus yaitu: cost focus dan differentiation focus.

2.1.1 Distinctive Competence

Distinctive Competence, yaitu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki distinctive competence. Distinctive competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (Rangkuti, 2000, 5) identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi:

• Keahlian tenaga kerja • Kemampuan sumber daya

Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibanding pesaing. Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan. Semua itu merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing

2.1.2 Competitive Advantage

Dengan kemajuan teknologi yang tidak dapat dibendung maka suatu produk perusahaan akan tambah berkembang sampai pada suatu titik, dimana produk tersebut nantinya akan sulit dibedakan antara satu dengan lainnya. Agar menang dalam suatu persaingan, maka dalam memasarkan produk saat ini produsen tidak hanya berdasarkan pada kualitas produk saja, tetapi juga tergantung pada strategi yang umumnya digunakan perusahaan yaitu orientasi pasar dan inovasi serta orientasi kewirausahaan.

Competitive Advantage, adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. K eunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang diiniliki perusahaan. Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter ( 1990 : 6 ) menjelaskan bahwa

“keunggulan bersaing adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus sehingga perusahaan dapat mendoininasi baik dipasar maupun pasar baru”.

Hal ini didukung oleh pendapat Styagraha ( 1994) menyatakan bahwa : “keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu badan usaha untuk memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan nilai tersebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan”.

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada tiga strategi

yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu:

1. Cost leadership, perusahaan dapat lebih memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya jika dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, dan sebagainya.

2. Diferensiasi, perusahaan dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya.

3. Fokus, strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan.

2.2 Strategi Teknologi Informasi

2.2.1 Pengertian Strategi Teknologi informasi

Teknologi informasi merupakan suatu konsep utama yang berhubungan dengan teknologi yang nantinya akan mendukung suatu sistem. teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet.

Pengertian strategi teknologi informasi menurut Ward dan Peppard (2002:3),

“Teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitasi dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi.”

Sedangkan menurut O’Brien (2005:9),

“Teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet.”

Sedangkan Menurut Laudon (2004: 91),

“Strategi sistem informasi adalah sistem komputer pada setiap level yang ada pada organisasi yang mengubah tujuan, operasi, produk, pelayanan, atau hubungan antar lingkungan untuk membantu organisasi mengumpulkan keuntungan yang kompetitif.”

Sedangkan menurut Turban (2005:15),

“Strategi sistem informasi adalah sistem yang membantu sebuah organisasi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui kontribusinya terhadap strategi tujuan dari organisasi dan atau kemampuan untuk meningkatkan performance dan produktifitas secara signifikan.”

Menurut Ward dan Peppard (2002:44),

“Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.”

Dari pengertian-pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi merupakan analisis yang digunakan untuk merumuskan tujuan dan sasaran perusahan serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dengan dukungan

teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lain.

2.2.2 IT Balanced Scorecard

Balanced Scorecard bisa diaplikasikan ke dalam fungsi TI dan prosesnya. Van Grembergen dan Van Bruggen telah mengembangkan IT Balanced Scorecard lebih lanjut pada tahun 1997, danVan Grembergen dan Timmerman pada tahun 1998 (Grembergen, 2000).

Gambar 2.1

Perubahan Tradisional BSC ke IT BSC

1. User Orientation Perspective , menjelaskan tentang evaluasi pengguna teknologi informasi dan bagaimana pengguna memandang departemen TI. Menurut Grembergen , perspektif orientasi pengguna memiliki tiga fokus yang harus diperhatikan, yaitu : menjadi penyedia aplikasi, kerjasama dengan pengguna, kepuasan pengguna

2. Operational Excellent perspective, menjelaskan proses pemakaian teknologi informasi untuk mengembangan dan menyampaikan aplikasi, seberapa efektif dan efisien proses teknologi. Perspektif ini berfokus

mengetahui seberapa efektif dan efisien proses TI. Perspektif ini berfokus pada pengukuran dan peningkatan dua proses dasar divisi TI yaitu proses pengembangan aplikasi TI baru dan operasi komputer.

3. Future Orientation Perspective, menjelaskan sumber daya manusia dan teknologi yang dibutuh TI untuk menyampaikan layanannya, serta seberapa baik posisi TI di kebuthan mendatang. Perspektif orientasi masa depan mengevaluasi kinerja TI dari sudut pandang oragnisasi TI itu sendiri: proses kepemilikan, praktisi, dan dukungan dari profesional. Perspektif orientasi masa depan meyediakan jawaban bagi para stakeholder mengenai kesipan TI dalam menghadapi tantangan di masa depan.

Menurut Grembergen, pengukuran perspektif orientasi masa depan berkaitan dengan penyiapan staf-staf TI untuk menghadapi tantangan masa depan, meyiapkan sejumlah aplikasi unutk masa depan dan melakukan usaha penelitian terhadap perkembangan teknologi informasi.

4. Business Contribution Perspective, menjelaskan tentang perolehan nilai bisnis dari investasi teknologi informasi. Perspektif ini mengevaluasi kinerja TI dari sudut pandang manajer eksekutif, dewan direksi, dan para pemegang saham dan meyediakan jawaban atas pertanyaan kunci dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan (stakeholder) mengenai nilai TI.

Pengukuran pada perspectif ini mencakup dua hal yaitu evaluasi financial jangka pendek dan jangka panjang terhadap proyek dan fungsi TI.

Evaluasi financial jangka pendek meliputi pengendalian biaya TI dan penjualan produk TI, sedangkan untuk jangka panjang meliputi pengukuran nilai bisnis proyek TI baru dan nilai bisnis fungsi TI. Keuntungan TI dapat diukur dengan menggunakan ukuran financial yang sederhana seperti ROI atau payback period. ROI adalah rasio perbandingan.

2.3 Kinerja Perusahaan 2.3.1 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah wujud dari keberhasilan tim atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran stratejik yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kinerja dipengaruhi oleh strategi perusahaan, baik itu strategi corporate, strategi bisnis maupun strategi fungsional.

Menurut Robbins, S. P. dan Coulter M. (2002:226) mendefinisikan bahwa,

“Kinerja adalah hasil akhirdari suatu kegiatan”.

Menurut Barry Rander, (2001:2030) memberikan penjelasan tentang kinerja yaitu:

“Kinerja manusia merupakan sumbangan yang sangat penting bagi kinerja organisaasi. Suatu organisasi tidak akan berfungsi tanpa manusia. Organisasi tidak akan berfungsi optimal tanpa manusia yang andal. Organisasi tidak akan unggul tanpa orang-orang yang andal dan termotivasi”.

Sedangkan pengertian kinerja menurut kamus bahasa Indonesia (2001:503) adalah

“merupakan kata benda (n) yang artinya; sesuatu yang dicapai; 2. Prestasi yang diperlihatkan; 3. Kemampuan kerja (peralatan)”.

Menurut Tika, M. P. (2006:121), mendefinsikan bahwa

“Kinerja adalah sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi didalam periode waktu tertentu”.

Jadi kinerja adalah hasil dari fungsi pekerjaan atau sekelompok dalam organisasi yang yang terencana dalam perencanaan strategis serta bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan

2.3.1.1 Metode Pengukuran Kinerja Perusahaan

Menurut Tika, M. P. (2006:124) menyatakan bahwa, “Terdapat beberapa metode untuk mengukur kinerja perusahaan baik secara keuangan maupun non keuangan, antara lain:

a) Metode UCLA

Model UCLA membagi evaluasi atas kinerja perusahaan ke dalam lima macam, yaitu:

a. Sistem assessment, adalah evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan atau posisi suatu sistem.

b. Program planning, adalah evaluasi yang membantu penilaian aktivitas- aktivitas dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi kebutuhannya.

c. Program implementation, adalah evaluasi yang menyiapkan informasi apakah program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu yang tepat seperti yang direncanakan.

informasi tentang bagaimana program berfungsi, bagaimana program bekerja, bagaimana mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin dapat mengganggu pelaksanaan kegiatan.

e. Program ceritification, adalah evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai-nilai atau manfaat program. Juga terdapat aspek-aspek bisnis yang perlu dievaluasi di dalam suatu perusahaan, terdiri dari: aspek strategi perusahaan, aspek pemasaran dan pasar, aspek operasional, aspek sumber daya manusia, dan aspek keuangan. Setiap aspek bisnis yang dievaluasi ini perlu dilengkapi dengan peralatan evaluasi (2006:124).

b) Metode Tradisional

Menurut Wahyuni, E., HS, T., Tangkilisan, H.N. (2005:124), menyatakan bahwa pengukuran kinerja tradisional, terdiri dari: 1. Tingkat kembali investasi (Return on investment)

Adalah suatu model yang dikembangkan oleh Dupont. ROI mengintegrasikan laporan operasional dan neraca dalam satu rasio sederhana yang rumusnya, sebagai berikut:

ROI = Laba Operasi (Laba sebelum bunga dan pajak) Rata-rata aktiva operasional

Laba operasi dimaksudkan untuk pengukuran kinerja dividen. Dengan menggunakan ROI maka mendorong manajer untuk memperhatikan dengan sungguh-sungguh hubungan antara penjualan, biaya, investasi, dan mendorong efisiensi biaya serta mendorong untuk tidak berinvestasi

besar pada aktiva operasional 2. Laba Residu

Laba residu adalah selisih antara laba operasi dan tingkat kembalian minimum yang diisyaratkan atas aktiva operasi perusahaan yang dinyatakan dalam unit moneter. Rumusnya sebagai berikut:

Residual Income = Laba operasi – (Persentase tingkat kembalian minimum x rata-rata aktiva operasi)

3. Nilai tambah ekonomis (Economic Value Added)

Adalah suatu konsep pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang dikembangkan Sten & Stew art Co. EVA adalah laba setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Apabila EVA positif maka perusahaan telah berhasil menciptakan kemakmuran, tapi bila negatif maka nilai perusahaan berkurang akibat tingkat pengembalian yang dihasilkan lebih rendah daripada yang diisyaratkan.

c) Metode Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah metode untuk mengukur kinerja seseorang atau kelompok atau organisasi dengan menggunakan kartu untuk mencatat skor hasil-hasil kinerja. Melalui Balanced Scorecard dilakukan pendekatan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan aspek-aspek berikut: bila ditinjau dari segi internal perusahaan (perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan), ditinjau dari segi eksternal perusahaan (perspektif pelanggan dan perspektif keuangan). Tetapi bila ditinjau dari segi proses

dan orang (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif pelanggan), dan dari segi proses (perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal)”.

2.3.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Wahyuni, HS, dan Tangkilisan (2005:16) menyatakan bahwa,

”Tujuan utama pengukuran kinerja, antara lain: untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindaka serta hasil yang diinginkan; untuk membantu dalam penetapan standar dan target, sarana untuk kemajuan, memotivasi, mengkomunikasikan strategi, organisasi, dan mempengaruhi perubahan perilaku; untuk dapat mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengoptimasi aktivitas yang bernilai tambah, sejalan dengan berkambangnya manajemen aktivitas”.

2.3.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2007) menyatakan bahwa, manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah, sebagai berikut:

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya serta membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kurang jelas atau samar- samar menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e) Membangun suatu konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut 2.3.2 Balanced Scorecard

2.3.2.1 Konsep, Sejarah, dan Perkembangan Balanced Scorecard

Pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketahui oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang : “Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan” studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.

Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha para eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul :Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”. Dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa

yang akan datang, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup 4 (empat) perspektif : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, pespektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Berdasarkan konsep Balanced Scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada awal implementasi Balanced Scorecard perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut memperlihatkan pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat dari penggunaan ukuran kinerja Balanced Scorecard yang komprehensif. Dengan menambah ukuran kinerja non keuangan, eksekutif dipacu untuk memperlihatkan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the realdriver) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa Balanced Scorecard disebut “Measure That Driver Performance”.

Dalam tahap implementasi, pelaksanaan rencana dipantau dengan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan

pendekatan Balanced Scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.

Gambar 2.2

Perkembangan Balanced Scorecard

Pada tahap perkembangannya, Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan macro dan lingkungan industri

kedalam perspektif yang lebih luas : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompetitif terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran strategi perusahaan.

2.3.2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Pada tahun 1960-an Garrison (2000: 112), Perancis mengembangkan suatu konsep yang sama dengan balance scorecard yang dinamai “Tableau de Bord” atau “Dashboard”. Di Eropa khusunsya di Perancis, manager telah menggunakan pendekatan pengukuran kinerja, tableau de Bord, yang sangat mirip dengan Balanced Scorecard. Tableau de Bord mengidentifikasikan pemicu keberhasilan perusahaan dalam 4 bidang : logistic, pemanufacturan, personalia dan administrasi.

Balaced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton di Harvard Business Revue Edisi Januari – Februari 1992 yang merupakan salah satu alat manajemen strategi yang terdiri dari satu rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran non keuangan. Balanced Scorecard cocok satu sama lain activity based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard memfokuskan pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktfifitas untuk menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya.

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif

yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tolak ukur kerja kinerja keuangan dan non keuangan kedua-duanya adalah penting, kadang-kadang akuntan dan manager memfokuskan terlalu banyak kepada tolak ukur keuangan seperti laba dan variant biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manager juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolak kerja kinerja non keuangan.Tolak ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat atau diberikan.

Untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam penciptaan nilai di masa depan dalam era informasi. Oleh karena itu diperlukan pengukuran yang dapat menilai factor-faktor non financial yang dimiliki oleh perusahaan. Balanced Scorecard melengkapi pengukuran financial dari kinerja masa lalu dengan pengukuran penggerak kinerja masa depan. Pengukuran menjadi suatu hal vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu objek, dalam Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Objek disini bisa berarti suatu entitas bisnis, organisasi atau individu.

Menurut Munawir (2002: 437) pengertian Balanced Scorecard adalah : “Suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang”.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indication).

Menurut Umar (2002: 370) megemukakan definisi Balanced Scorecard adalah:

“Penekanan pendekatan pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekedar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting agar organisasi dapat bersaing.”

Menurut Mulyadi (2001: 5) bahwa Balanced Scorecard:

“seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.”

Selanjutnya Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000: 117) adalah :

“ukuran kinerja keuangan saja tidaklah cukup untuk menilai kinerja perusahaan yang diharapkan berhasil di masa depan tetapi juga harus memperhatikan empat aspek ukuran kinerja yaitu: perspektif belajar dan tumbuh (learning and growth perspective), perspektif proses internal / bisnis (customer perspective), dan perspektif keuangan (financial perspective). “

Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu: perspektif keuangan,

perspektif konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran untuk keempat perspektif tersebut dihubungkan dengan serentetan hipotesis sebab dan akibat sehingga menghasilkan testable strategy dan memberikan feedback bagi para manajer.

2.3.2.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005 : 7), mengemukakan bahwa bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Kemudian visi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan kemudian menetapkan fakor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Setelah penetapan fakor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan.

Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan pada masa mendatang agar tercapai tujuan tujuan strategis yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan.

2.3.2.4 Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

2.3.2.5 Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran Balanced Scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Adapun berikut ini akan dijelaskan mengenai komponen-komponen penting dalam Balanced Scorecard.

1. Perspektif Keuangan

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

Adapun tahapan-tahapan tersebut menurut Kaplan & Norton (2000: 136) yaitu :

a. Tahap Pertumbuhan (growth)

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

b. Tahap Bertahan (sustain)

Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkan pengembalian terbaik. Dalam tahap

ini, peusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA.

c. Tahap Panen (harvest)

Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Gambar 2.3

Penerapan Strategi Kinerja Keuangan Dalam Perusahaan 2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam sasaran masingmasing. Perspekitf ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik

Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Core Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan & Norton, 2000: 150) :

1. Kelompok yang pertama Core Measurement Group, terdapat lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini :

a. Market Share, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b. Customer Acquisition, tingkat dimana perusahaan mampu menarik konsumen baru.

c. Customer Retention, tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya.

d. Customer Satisfaction, tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan.

e. Customer Profitability, suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang dilayani.

Gambar 2.4

Core Measurement Group

2. Kelompok yang kedua disebut Customer Value Proposition atau proporsi nilai pelanggan yang menggambarkan performance’s driver (pemicu kerja) yang menyangkut pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:

a. Product or Services Atributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah.

b. Customer Relationship, meliputi pengiriman produk dan jasa kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu dan respon pelanggan

dan apa yang dirasakan pelanggan saat membeli produk dari perusahaan.

c. Image and Reputation, menggambarkan factor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Ketiga kategori yang mencakupdalam Customer Value Proposition dapat dilihat dengan jelas dalam model berikut ini :

Gambar 2.5

Costumer Value Proposition 3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bsinis internal yang terdapat di dalam perusahaan.

Menurut Kaplan & Norton (2000: 169), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian:

a. Inovasi (Innovation) Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut.

b. Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka.

c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran.

Gambar 2.6

Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures. Perspektif financial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari orang (people), sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Balanced

Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000: 174), yaitu :

a. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terusmenerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasila perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terus-menerus.

b. Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan.

c. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment) Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan.

Gambar 2.7

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

2.3.2.6 Keunggulan Balanced Scorecard

Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur. Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok digunakan dalam manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi informasi dalam bisnis. Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus dikerjakan pekerja, tetapi teknologi ini menyediakan kebebasan dan kemudahan bagi pemakainya untuk mewujudkan kreativitas

mereka. Dalam zaman teknologi informasi ukuran kinerja harus tidak lagi ditujukan untuk mengendalikan tindakan personel, tetapi diarahkan untuk pemotivasian personel. Konsep Balanced Scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang sebenarnya memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lainnya saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan.

Di samping itu, sifat Balanced Scorecard yang memperluas perspektif yang dicakup (komprehensif) mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (koheren) menyeimbangkan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi (seimbang) dan memudahkan pencapaian sasaran strategi karena sifatnya yang dapat diukur (terukur) menjadikan Balanced Scorecard suatu alat ukur kinerja yang sangat membantu pihak perusahaan dalam memantau seluruh komponennya.

2.4 Hubungan antar variabel

2.4.1 Hubungan Strategi Bisnis dan Kinerja

Strategi adalah penentu alat keberhasilan perusahaan, strategi menciptakan keunggulan bersaing yang mendayagunakan seluruh kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang diiniliki perusahaan.

Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter ( 1990 ) menjelaskan bahwa

“keunggulan bersaing adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus sehingga perusahaan dapat mendoininasi baik dipasar maupun pasar baru”.

2.4.2 Hubungan Strategi Teknologi Informasi dan Kinerja

Menurut Abdisalam Issa-Salwe, Munir Ahmed, Khalid Aloufi and Muhammad Kabir (2010),

“Keselarasan antara Perencanaan SI/TI dengan Perencanaan Bisnis adalah merupakan sesuatu yang penting untuk meningkatkan kinerja bisnis. Penyelarasan Sistem Informasi Strategi adalah sebuah cara yang effektif untuk mengembangkan dan memelihara sistem SI/TI yang mendukung kegiatan operasional bisnis.”

2.4.3 Hubungan Strategi Bisnis, Strategi Teknologi dan Kinerja

Hasil penelitian Harsono (Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Terhadap Kinerja Lembaga Pendidikan : Studi Kasus Perguruan Islam Al-Izhar Pondok Labu. Jurnal Telematika Mkom. Vol 2 No.1. Maret 2010) mengatakan bahwa Strategi Bisnis mempengaruhi perumusan strategi teknologi. Strategi bisnis dan strategi teknologi bersama-sama mempengaruhi kinerja bisnis.

2.5Penelitian Terdahulu

Berikut adalah daftar penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian strategi bisnis, strategi teknologi dan kinerja perusahaan :

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Nama Peneliti Judul Penelitian Analisis yang Digunakan

Hasil Penelitian Perbedaan

Reni Rahmawati (2008). Analisis Manajemen Strategi Dalam Menghadapi persaingan bisnis (Studi Pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk) Regresi Linier. Manajemen strategi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Variabel yang diteliti hanya manajemen strategi. Harsono (2010). Pengaruh Strategi Bisnis dan Strategi Teknologi Informasi terhadap Kinerja Lembaga Pendidikan (studi kasus

perguruan islam al-izhar pondok labu)

Structural Equation Modelling (SEM).

Strategi bisnis dan strategi teknologi berpengaruh

signifikan dan positif terhadap kinerja lembaga pendidikan. Objek penelitian lembaga pendidikan

Analisis yang digunakan SEM. Dimas Bayu Respati (2008). Membangun strategi bisnis melalui fasilitas kredit bank dan lingkungan Usaha dalam

meningkatkan kinerja perusahaan

(Studi Pada Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) sebagai Nasabah PT. Bank Rakyat Indonesia (persero) Tbk. Cabang Purwodadi) Structural Equation Modelling (SEM).

Strategi Bisnis dan lingkungan usaha berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Variabel yang diteliti hanya Strategi bisnis.

2.6Kerangka Pemikiran Teoritis

Gambar 2.8

Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategi

Strategi Bisnis (Porter : 1990)

1. Cost Leadership 2. Differentiation 3. Focus

Strategi Teknologi Informasi Strategi Bisnis

IT Balanced Scorecard (Grembergen : 2005) 1. Kontribusi Bisnis 2. Orientasi Pengguna 3. Keunggulan Operasi 4. Orientasi Masa Depan

Kinerja Perusahaan Balanced Scorecard (Kaplan & Norton : 2000) 1. Perspektif Financial

2. Perspektif Konsumen 3. Perspektif Internal Proses 4. Perspektif Pembelajaran dan

Strategi bisnis (X1)

Alat untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter : 1990)

 Cost Leadership

 Differentiation

 Focus

Strategi teknologi Informasi (X2)

IT Balanced Scorecard (Grembergen : 2005)  Kontribusi Bisnis

 Orientasi Pengguna  Keunggulan Operasi  Orientasi Masa Depan

Kinerja Perusahaan (Y)

Balanced Scorecard

(Kaplan & Norton : 2000)  Perspektif Internal  Perspektif Konsumen  Perspektif Internal

Proses

 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 2.7Model Penelitian

Gambar 2.9 Model Penelitian

2.8Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap rumusan masalah penlitian.

“Pengertian hipotesis menurut Sugiyono (2002) adalah jawaban sementara terhadap rumusan penelitian di mana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan.”

“Margono (2004: 80) menyatakan bahwa hipotesis berasal dari perkataan hipo (hypo) dan tesis (thesis). Hipo berarti kurang dari, sedang tesis berarti pendapat. Jadi hipotesis adalah suatu pendapat atau kesimpulan yang sifatnya masih sementara, belum benar-benar berstatus sebagai suatu tesis.”

“Pengertian hipotesis ini, Nazir (2005: 151) menyatakan bahwa hipotesis tidak lain dari jawaban sementara terhadap permasalahan penelitian, yang kebenarannya harus diuji secara empiris.”

Jadi hipotesis merupakan dugaan sementara yang mungkin benar dan mungkin salah, sehingga dapat dianggap atau dipandangsebagai konsklusi atau kesimpulan yang sifatnya sementara, sedangkan penolakan atau penerimaan suatu hipotesis tersebut tergantung dari hasil penellitian terhadap faktor-faktor yang dikumpulkan, kemudian diambil suatu kesimpulan.

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis mengambil dugaan sementara atau hipotesis sebagai berikut: “strategi bisnis dan strategi informasi mempunyai pengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja pada PT.Valuestream Internasional.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Objek dan Metode Penelitian

Metodologi penelitian menguraikan tatacara pelaksanaan penelitian. Jenis metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, untuk menggambarkan secara sistematis fakta atau karakteristik bidang tertentu secara aktual dan cermat menggunakan data primer maupun sekunder.

Uma Sekaran (2010:2) mengemukakan, research is simply the process of finding solutions to a problem after thorough study and analysis of the situational factors. Lebih spesifik, Uma Sekaran (2010:3) menjelaskan, business research as an organized, systematic, data-based, critical, objective, scientific inquiry, or investigation into a specific problem, undertaken with the purpose of finding answers or solutions to it.

Adapun metodologi yang dilakukan dalam tesis ini meliputi hal-hal sebagai berikut.

a. Studi pustaka

Berhubungan studi yang berasal dari referensi-refenrensi yang relevan dengan permasalahan yang dikaji.

b. Pengumpulan data

Mengumpulkan fakta, data dan informasi yang dibutuhkan dari perusahaan tempat studi kasus.

c. Analisis Data

Melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh dan melakukan proses pengolahan data yaitu dengan beberapa analisis diantaranya: 1. Analisis Data

2. Analisis Pengujian Hipotesis

3.2 Operasional Variabel

Sugiyono (2009:38) dalam buku “Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, Dan R&D”, menjelaskan bahwa variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, obyek, atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk memperjelas variabel-variabel yang diteliti beserta pengukuran-pengukurannya. Dalam penelitian ini terdapat dua jenis variabel penelitian, yaitu:

1. Variabel bebas (Independent variable)

Variabel bebas adalah merupakan variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen (terikat), Sugiyono (2009:39). Dalam penelitian ini terdapat dua variabel bebas, yaitu strategi bisnis (X1), strategi teknologi informasi (X2).

2. Variabel terikat (Dependent variable)

Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja perusahaan (Y).

Dibawah ini diterangkan operasional variabel yang terkait dalam penelitian ini sebagai berikut:

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Konsep Variabel Indikator Skala Sumber

Data Strategi

Bisnis

(Variabel X1)

alat untuk mencapai keunggulan bersaing Rangkuti ( 2000:3)

1. Cost Leadership 2. Diferensiasi 3. Focus

Ordinal kuesioner

Strategi Teknologi

Informasi

(Variabel X2)

strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi

dan sistem dari sebuah informasi. Ward dan Peppard

(2002:44)

IT Balanced Scorecard 1. Kontribusi Bisnis

2. Orientasi Pengguna

3. Keunggulan Operasi

4. Orientasi Masa Depan

Kinerja Perusahaan

(Variabel Y)

“Kinerja adalah sebagai hasil-hasil

fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi

berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi

didalam periode waktu tertentu”

Tika, M. P. (2006:121)

Balanced scorecard 1. Perspektif Financial

2. Perspektif Consumer

3. Perspektif Internal Proses

4. Perspektif Pertumbuahn dan

Ordinal Kuesioner

3.3 Sumber Cara Penentuan Data

Penelitian ini menentukan sumber data, data yang diperoleh berasal dari data kualitatif, data tersebut dianalisis dalam bentuk skor dan dihasilkan berupa persentase. Adapun sumber data yang diperoleh dalam penelitian ini terdiri dua jenis data Asep Hermawan (2005:168)

3.3.1 Data Primer (Primary Data Sources)

Data Primer (Primary Data Sources) merupakan data yang di kumpulkan secara langsung oleh peneliti untuk menjawab atau tujuan penelitian yang dilakukan dalam penelitian eksploratif, deskriptif maupun kausal dengan metode pengumpulan data berupa survei ataupun observasi, hal ini di menyebarkan kuesioner dan wawancara yang ditujukan kepada responden yaitu seluruh PT.Valuestream Internasional.

3.3.2 Data Sekunder (Secondary Data Sources)

Data Sekunder merupakan struktur data historis mengenai variable yang telah dikumpulkan dan dihimpun sebelumnya oleh pihak lain,sumber data sekunder bisa diperoleh dari dalam perusahaan (sumber internal), berbagai internet website, perpustakaan umum lembaga pendidikan, membeli dari perusahaan-perusahaan mengkhususkan diri untuk menyajikan data sekunder, dll.

3.4 Cara Menentukan Data

Unit pengamatan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Valuestream Internasional dan unit analisisnya yaitu strategi bisnis, strategi teknologi informasi dan kinerja perusahaan.

1. Populasi

Tahap awal yang dilakukan peneliti dalam pemilihan sampel adalah dengan mengetahui populasinya. Menurut Sugiyono (2009:80), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulannya. Uma Sekaran (2010:262) menyatakan, the population refers to the entire group of people, events, or things of interest that the researcher wishes to investigate.

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Valuestream Internasional.

2. Sampel

Sugiyono (2009:81) mengatakan bahwa sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Uma sekaran (2010:263) juga mengemukakan, a sample is a subset of the population.

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan metode sensus. Metode sensus adalah seluruh populasi digunakan sebagai sampel (Sugiyono, 2009:82).

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini yang menjadi populasi sasaran adalah PT.Valuestream Internasional, sedangkan unit analisisnya adalah seluruh karyawan PT.Valuestream Internasional.

Adapun teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut:

1. Angket atau kuesioner adalah suatu masalah yang umumnya banyak menyangkut kepentingan umum (orang banyak), dilakukan dengan jalan mengedarkan suatu daftar pertanyaan berupa formula-formula

yang diajukan secara tertulis kepada sejumlah subjek untuk mendapatkan jawaban atau tanggapan responden tertulis seperlunya. A questionnaire is a preformulated written set of questions to which respondents record their answers, usually within rather closely defined alternatives. Questionnaires are an efficient data collection mechanism when the researcher knows exactly what is required and how to measure the variables of interest. (Uma Sekaran, 2010:197). Teknik pengolahan data hasil kuesioner menggunakan skala likert dimana alternatif jawaban bernilai 5 sampai dengan 1. Kuesioner berisi daftar pernyataan yang ditujukan kepada responden mengenai strategi bisnis, strategi teknologi informasi dan kinerja perusahaan.

Tabel 3.2 Skala Likert

Jawaban Skala Nilai

Sangat setuju 5

Setuju 4

Ragu-ragu 3

Tidak setuju 2

Sangat tidak setuju 1

Sumber : Sugiyono (2009:94)

2. One method of collecting data is to interview respondents to obtain information on the issues of interest (Uma Sekaran, 2010:186). One method of collecting data is to interview respondents to obtain

information on the issues of interest (Uma Sekaran, 2010:186). Wawancara suatu percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu. Ini merupakan proses tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih saling berhadapan secara fisik.

Penulis melakukan wawancara langsung dengan pihak-pihak yang terkait untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Informasi tersebut berupa hal yang berkaitan strategi bisnis, strategi teknologi informasi dan kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini wawancara dilakukan kepada manager berbagai divisi PT. Valuestream Internasional Bandung.

3. Dokumentasi menelaah dan mengkaji catatan-catatan laporan-laporan baik berupa laporan harian atau tahunan yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti.

Whereas interviews and questionnaires elicit responses from the subject, it is possible to gather data without asking questions of respondents. People can be observed in their natural work environment or in a lab setting, and their activities and behaviors or other items of interest can be noted and recorded (Uma Sekaran, 2010:211).

3.5.1 Teknik Pengujian Penelitian 3.5.1.1 Uji Validitas

Uma Sekaran (2010:157) mengemukakan definisi mengenai validitas: “Validity is a test how well an instrument that is developed measures the particular concept it is intended to measure. In other word, validity is concerned with whether we measure the right concept.”

Uji validitas merupakan construct indicator untuk mengukur tingkata keakuratan sebuah konsep. Artinya apakah konsep yang telah dibangun tersebut sudah akurat atau belum. Kalau sudah akurat maka variabe atau construct tersebut dapat dilanjutkan, sedangkan apabila belum akurat maka perlu dilakukan pengujian ulang. Tujuan utama dari kedua uji tersebut menguji indikator-indikator yang dirumuskan dalam pertanyaan agar penelitian realible dan valid

Pengujian validitas dilakukan dengan menghitung korelasi diantara masing-masing pernyataan dengan skor total. Teknik korelasi yang digunakan untuk menguji validitas pernyataan-pernyataan dalam penelitian ini adalah dengan rumus korelasi Person Product Moment, yaitu sebagai berikut:



   





 



₂ 2







₂



 

2



Y

Y

n

X

X

n

Y

X

XY

n























r

Sumber: Sugiyono (2009:183) Keterangan :

r = Koefisien korelasi Pearson X = Skor item instrumen Y = Skor total item instrumen

n = Jumlah responden dalam uji coba instrumen

Apabila nilai koefisien korelasi pernyataan-pernyataan yang diuji lebih besar dari 0,30 maka dapat disimpulkan bahwa pernyataan-pernyataan tersebut merupakan konstruksi yang valid.

3.5.1.2 Uji Reliabilitas

Uma Sekaran (2010:157) mengemukakan definisi mengenai reliabilitas: “Reliability is a test of how consistently a measuring instrument measures whatever concept it is measuring. In other words, reliability is concerned with stability and consistency of measurement.”

Uji reabilitas (reability) menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat memberikan hasil yang relatif sama apabila dilakukan pengukuran kembali pada subyek yang sama.

Reabilitas berkaitan erat dengan konsistensi variabel manifest dalam mengukur konstrak latennya. Oleh karena itu reablitas konstrak yang baik jika

a. Nilai construct reablity (R) > 0,7

b. Nilai construct reablity > 0,5. Nilai koefisien reabilitas dihitung dengan rumus construct reablity & construct reablity :

Dan

3.6 Rancangan Analisis Data 3.6.1 Rancangan Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis deskriptif dan verifikatif. Analisis deskriptif digunakan untuk menggambarkan tentang ciri-ciri responden dan variabel-variabel penelitian. Analisis verifikatif digunakan untuk menguji hipotesis dengan uji statistik.

1. Analisis Deskriptif (Kualitatif)

Analisis deskripif adalah analisis yang digunakan untuk menguji variabel yang bersifat kualitatif. Analisis ini digunakan untuk melihat variabel faktor penyebab.

iv

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan seru sekalian alam yang setia membimbing hamba-hamba-Nya. Atas bantuan dan tuntunan-Nya penyusunan tesis dengan judul “ANALISIS PENGARUH STRATEGI BISNIS DAN

STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP KINERJA

PERUSAHAAN DI BANDUNG (Studi Kasus Pada PT. Valuestream Internasional Bandung menggunakan Balanced Scorecard)” dapat diselesaikan.

Penyusun telah berusaha menampilkan tesis ini dalam kondisi yang terbaik dan setepat mungkin, namun karena keterbatasan dan kelemahan yang ada, pasti terbuka kemungkinan kesalahan. Untuk itu penyusun mengharap masukan positif dari semua pihak untuk perbaikan tesis ini.

Dengan penuh kerendahan hati, penyusun menyampaikan terima kasih yang tidak terhingga kepada kepada orang tua dan keluarga serta semua pihak yang langsung maupun tidak langsung, turut andil dan memotivasi penyelesaian tesis ini, antara lain kepada :

1. Rektor Universitas Komputer Indonesia Bapak Dr. Ir. Eddy Soeryanto Soegoto yang telah memberi kesempatan kepada penyusun untuk dapat belajar dan menggali ilmu pada almamater yang beliau pimpin.

2. Dekan Fakultas Pascasarjana Universitas Komputer Indonesia Dr. Ir. Herman S. Soegoto, MBA., yang telah mendorong penyusun dan juga mahasiswa pada umumnya agar mampu mengembangkan keilmuan khususnya tentang Manajemen dan Teknologi Informasi.

v

3. Ketua Program Studi Magister Manajemen Bapak Dr. Ir. Deden A. Wahab Sya’roni, M.Si yang telah mengarahkan dan memotivasi kepada penyusun untuk cepat menyelesaikan tesis ini.

4. Bapak Dr. Ir. Herman S Soegoto, MBA., Selaku Pembimbing yang telah berusaha dengan sabar dan cermat membimbing dan mengarahkan penyusun untuk menyelesaikan penelitian ini.

5. Ibu Dr. Rahma Wahdiniwaty, Dra., M.Si., selaku penguji pertama 6. Bapak Dr.Ir. H. Iman Santoso, SE., MM.,MBA., selaku penguji kedua 7. Seluruh Dosen Magister Manajemen Universitas Komputer Indonesia.

8. Bapak Zamrudin Solichin, Bapak Baqir Almaliki dan Bapak Slamet Puji Santuso selaku Pimpinan PT. Valuestream Internasional.

9. Seluruh karyawan PT. Valuestream Internasional yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian.

10.Ibunda tercinta, Ayahanda tercinta, kakak-kakak dan seluruh keluarga tercinta yang tak henti-hentinya mendukung penyusun secara materil maupun spirituil agar segera menyelesaikan tesis ini.

11.Rekan-rekan MM 1 BU maupun MM 2 BU yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini terutama untuk iffan dan agil yang telah banyak membantu penulis.

12.Rekan-rekan LDK UMMI UNIKOM yang telah membantu dan memotivasi penulis untuk menyelesaikan tesis ini.

13.Ani Hindasah dan keluarga yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

vi

Tiada balasan yang dapat penulis berikan selain do’a dan ucapan terima kasih yang sebanyak-banyaknya. Semoga ALLAH SWT menerima amal baik dan memberi balasan yang setimpal atas segala jerih payahnya.

Akhirnya, semoga tesis ini membawa manfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan. Amin.

Penyusun

ANALISIS PENGARUH STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Kasus Pada PT. Valuestream Internasional, Bandung Menggunakan Balanced Scorecard)

Oleh:

HENDRI MULYADI 61.101.11.049

TESIS

Untuk memenuhi salah satu syarat ujian guna memperoleh gelar Magister Manajemen

Telah disetujui oleh Pembimbing pada tanggal seperti tertera di bawah ini Bandung, 23 Juli 2014

Dr. Ir. Herman S. Soegoto, MBA NIP. 4127.70.002

Mengetahui, Ketua Program Studi Magister Manajemen

Dr. Ir. Deden A. Wahab Sya’roni, M.Si NIP. 4127.61.101.008

SURAT KETERANGAN

PERSETUJUAN PUBLIKASI

Bahwa yang bertanda tangan dibawah ini, penulis dan pihak perusahaan tempat penelitian menyetujui:

“Untuk memberikan kepada Universitas Komputer Indonesia Hak Bebas Royalty Noneksklusif atas penelitian ini dan bersedia untuk di-online-kan sesuai dengan ketentuan yang berlaku untuk kepentingan riset dan pendidikan”.

Bandung, 23 Juli 2014

Penulis Manager HRD

PT. Valuestream Internasional

Hendri Mulyadi Emy Rosida

NPM. 61.101.11.049

Mengetahui, Pembimbing

Dr. Ir. Herman S. Soegoto, MBA. NIP. 4127.70.002

Data yang tidak dapat di online-kan:

Bab I : Terdapat data perusahaan yang bersifat konfidensial. Bab III : Terdapat data perusahaan yang bersifat konfidensial Bab IV : Terdapat data perusahaan yang bersifat konfidensial

SURAT PERNYATAAN

Saya, yang bertanda tangan dibawah ini : Nama : Hendri Mulyadi NPM : 61.101.01.049

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DI BANDUNG (studi kasus pada PT. Valuestream Internasional menggunakan balanced scorecard)

Dengan ini menyatakan bahwa tesis yang diserahkan kepada Program Studi Magister Manajemen Universitas Komputer Indonesia, merupakan gagasan, rumusan dan penelitian sendiri yang tidak dibuat melanggar ketentuan plagiarism dan otoplagiarisme. Saya memahami tentang adanya larangan tersebut dan jika dikemudian hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam pernyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi akademi berupa pencabutan gelar yang telah diperoleh serta sanksi lainnya yang berlaku di Universitas Komputer Indonesia.

Pernyataan ini dibuat dengan penuh kesadaran dan tanpa paksaan dari pihak manapun.

Bandung, Juli 2014

Yang membuat pernyataan,

(Hendri Mulyadi) NPM .61.101.11.049