Kumpulan materi PSDM

Pengembangan
Sumber Daya Manusia
Grendi Hendrastomo
Prodi Pendidikan Sosiologi
Jurusan Sejarah
FISE - UNY

Human Resources Development – Sociology Education Department

Deskripsi Mata Kuliah
Mata kuliah ini mempelajari peran penting Sumber
Daya Manusia (SDM) selain Capital, Sumber Daya
Alam dan Teknologi di dalam mendukung proses
pembangunan.
Selama ini faktor Sumber Daya Manusia Belum
begitu mendapat perhatian dibanding faktor Sumber
Daya Alam, Capital dan Teknologi, sehingga
perkembangannya terganggu dan berpengaruh
pada aspek yang lain, oleh karena itu diperlukan
pengetahuan dan pemahaman seputar persoalan
SDM.

Kompetensi Mata Kuliah
Dengan mengikuti mata kuliah ini diharapkan
wawasan mahasiswa dalam memahami
pengembangan SDM secara komprehensif
dapat bertambah. Mahasiswa dapat
memahami SDM secara menyeluruh baik itu
dari segi manajemen maupun dari perspektif
sosiologi.

Pokok Bahasan








Pengantar Pengembangan SDM,

Manajemen, Konsep dan Tantangan
Sumber Daya Manusia
Job Analysis
Proses Seleksi dan Rekruitmen
Pelatihan dan Pengembangan SDM
Job Measurement, Kompensasi, Promosi dan
PHK
SDM dan Pembangunan

Cont’d…









Pemberdayaan SDM

Peluang Kerja di Perkotaan
Kesempatan Kerja Sektor Informal Perkotaan
Peluang Kerja di Pedesaan
Pengembangan Peluang Kerja di Pedesaan
Pemberdayaan SDM
Pendidikan Tinggi di Era Globalisasi
Masalah SDM dan Kemiskinan

Referensi






Handoko, Hani, 2001, Manajemen Personalia
dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, BPFE.
Effendi, Tadjuddin Noer, 1995, Sumber Daya
Manusia Peluang Kerja dan Kemiskinan,
Yogyakarta, Tiara Wacana.

Kreitner & Kinichi, 2004, Organizational
Behavior, 6th edition, New York, McGraw Hill.
Makmur, Syarif, 2008, Pemberdayaan Sumber
Daya Manusia dan Efektivitas Organisasi,
Jakarta, Rajawali Press.

Cont’d…






Tilaar, 1997, Pengembangan Sumber Daya
Manusia dalam Era Globalisasi, Jakarta,
Grasindo.
Torres & Arias, 2005, e-Human Resources
Management: Managing Knowledge People,
London, Idea Group
Atkinson, Dietz & Neumayer, 2007,

Handbook of Sustainable Development,
Massachusetts, MPG Book ltd.

Pengembangan SDM,
Def inisi, Konsep dan Tant angan

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS - UNY

Pengert ian Pengembangan SDM
 World Bank

Upaya pengembangan manusia yang menyangkut
pengembangan akt ivit as dalam:










Pendidikan dan lat ihan
Kesehat an dan gizi
Penurunan Vert ilit as
Kesempat an kerj a
Lingkungan hidup yang sehat
Pengembangan karier di t empat kerj a
Kehidupan polit ik yang bebas

Cont ’ d……
 UNDP (Unit ed Nat ions Development Programme)

Proses meningkat kan kemampuan manusia unt uk
melakukan pilihan-pilihan, pemerat aan dalam
peningkat an kemampuan manusia dan
pemanf aat an kemampuan manusia
 Louis Emmerij

Pengembangan SDM merupakan t indakan:





Kreasi SDM
Pengembangannya
Menyusun st rukt ur insent if sesuai dengan peluang kerj a

Cont ’ d……
 CIDA (Canadian Int ernat ional Development Agency)

Menekankan manusia sebagai alat (means) maupun
t uj uan akhir pembangunan
 Feng
Upaya meningkat kan produkt ivit as pekerj a,
merumuskan kembali sist em pemberian upah,
meningkat kan secara sist emat ik st rukt ur organisasi
angkat an kerj a

Pengem bangan SDM

SDM

Kualitas

•Managemen Organisasi
•Pendidikan
•Pelatihan
•Kesehatan
•Teknologi

Produktivitas

Pendekatan PSDM
 Hum an Capital (Mutu Modal Manusia)

 Integrated Approach (Pendekatan Terpadu)
 Problem Solving (Pem ecahan Masalah)

Pendekat an Mut u Modal Manusia
Menekankan manusia sebagai f akt or produksi selain
t eknologi, sumberdaya alam (t anah) dan modal
Bila produkt ivit as dan ef isiensi akan dit ingkat kan
selain menambah modal input unt uk meningkat kan
kualit as SDA (t anah) j uga kualit as manusia perlu
dit ingkat kan
Manusia adalah f akt or produksi yang amat pent ing




Kebij akan Teknologi
Kebij akan SDM

Teknologi
 Pengalihan (transfer teknologi)

 Kebijakan yang dapat m em pengaruhi investor asing

agar pabrik yang didirikan dapat m em perm udah
proses adaptasi dan m odifikasi produk sehingga
penyesuaian m udah dilakukan
 Proteksi terhadap industri pem ula (infant industries)
 Mem elihara dan m engem bangkan teknologi lokal
(indegeneous technology)

Kebijakan SDM
 Perubahan struktural secara m enyeluruh, term asuk pengalokasian

kem bali faktor produksi dan sistem organisasi, peluang kerja dan
peanekaragam an yang m endorong adanya inovasi teknologi
 Perlu ada kebijakan yang dapat m em bantu proses pengem bangan
pasar kerja (labour m arket) dan peluang kerja (em ploym ent)
 Perlu ada perum usan kebijakan yang jelas dalam
perencanaan tenaga kerja, perencanaan pendidikan
dan pelatihan, penentuan sifat pelatihan,
m enentukan lem baga yang m engatur dan
m enyediakan pelatihan pekerja

Beberapa asum si m engapa SDM perlu ditingkat untuk
m eningkatkan produktivitas
 SDM yang kurang berkualitas tidak akan dapat

m enghasilkan output yang optim um
 SDM yang tidak berkualitas m enekan pertum buhan
karena selain tidak m enyum bang pada peningkatan
produksi juga ikut m em akan produksi yang
dihasilkan orang lain. Akibatnya produktivitas atau
pertum buhan berkurang

Kelem ahan Pendekatan Hum an Capital
Menurut Wheeler (1984)
 Alokasi anggaran (expenditure) pelayanan publik untuk sektor
sosial tidak akan dapat berjalan dengan sendiri. Perlu diikuti
dengan resrtructuring sistem pelayanan yang ada agar dapat
m eningkatkan effiseinsi sehingga sesuai sasaran (target yang
diinginkan)
 Dalam kenyataan peningkatan pendidikan m asyarakat pedesaan
telah diikuti dengan m eningkatnya pengangguran terbuka dan
m igrasi desa-kota
 Peningkatan pelayanan kesehatan hanya dinikm ati oleh m asyarakat
berpenghasilan tinggi (biaya kesehatan m ahal)

Pendekat an Terpadu
 Perencanaan SDM mencakup perencanaan dan

pengendalian j umlah modal manusia (human
capit al), pengembangan dan pemanf aat annya

 Dipengaruhi oleh f akt or pert umbuhan ekonomi,

t eknologi dan kebij akan pembangunan

Secara um um PSDM terpadu m em perhatikan
 Tidak hanya jum lah (besaran) penduduk dan angkatan

kerja saja tetapi juga m em perhatikan kualitas dan
standar kehidupan. Penduduk dan dinam ika angkatan
kerja sebagai kekuatan dan pendukung pengem bangan
SDM
 Proses interaktif antara sistem dem ografi dan sosio
ekonom ik dalam hal program dan kebijakan untuk
pengem bangan strategi pencipataan lapangan kerja
dan perencanaan tenaga kerja sesuai dengan rencana
pem bangunan
 Dibutuhkan pendekatan antar disiplin

Pendekat an Pemecahan Masalah
 Manusia adalah Pelaku dan Pelaksana Pembangunan
 Menguasai permasalahan pembangunan dan

pemecahannya

 Pendekat an pemecahan masalah menunt ut para

pelaku unt uk menguasai permasalahan dan mampu
memecahkan masalah-masalah pembangunan
secara t epat dan menj adikan pelaku pembangunan
subj ek pembangunan

Manajem en SDM

Manaj emen SDM
 Flippo

Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan kegiat an-kegiat an pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi,
pengint egrasian, pemeliharaan dan pelepasan
sumber daya manusia agar t ercapai t uj uan individu,
organisasi dan masyarakat .

Cont ’ d……
 French

penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan
pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi

 Secara umum Manaj emen SDM meliput i penarikan,

seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan
penggunaan unt uk t uj uan individu maupun
organisasi

Pendekat an dalam manaj emen SDM
 Pendekat an SDM

Bert it ik t olak pada kepent ingan hidup dan
mart abat manusia
 Pendekat an Manaj erial
Tanggung Jawab manager/ at asan
 Pendekat an Sist em
Manaj emen SDM merupakan subsist em dari
organisasi
 Pendekat an Proakt if
adanya ant isipasi t erhadap permasalahan yang
akan muncul

Pengorganisasian (depar t ement )
Dalam suat u organisasi dibent uk suat u cabangcabang, sub-sub sist em yang berperan unt uk
memudahkan cont rol, meningkat kan ef isiensi dan
ef ekt ivit as,
Bert uj uan unt uk mencipt akan spesialisasi

Tant angan Ekst ernal
 Tant angan Teknologi
 Tant angan Ekonomi

 Keadaan Polit ik dan Pemerint ah
 Tant angan Demograf is
 Kondisi Geograf is

 Kondisi Sosial Budaya
 Pasar Tenaga Kerj a

 Kegiat an Para Pesaing

Tant angan Organisasional
 Karakt er Organisasi
 Serikat Karyawan
 Sist em Inf ormasi

 Perbedaan Individual Karyawan

 Sist em Nilai Manager dan Karyawan

Kualitas
Sumber Daya Manusia

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS – UNY
ghendrastomo@yahoo.com

 Manusia yang hidupnya bergant ung dan

dipengaruhi oleh lingkungan dan berhak
diperlakukan secara adil oleh lingkungannya
(Burns)
 Pot ensi yang t erkandung dalam diri manusia
unt uk mewuj udkan perannya sebagai makhluk
sosial yang adapt if dan t ransf ormat if yang
mampu mengelola dirinya sendiri.

Definisi SDM



Sem ua m anusia sebagai penduduk suat u
negara yang sudah m em asuki usia
angkat an kerj a, baik yang sudah berkerj a
m aupun yang belum m em peroleh
pekerj aan ( Makro)
 Manusia yang bekerj a at au m enj adi
anggot a suat u organisasi yang disebut
personil, pegawai, karyawan, pekerj a, dsb
( m ikro)

SD M se ca r a M a k r o da n M ik r o

Year

Indonesia
0.617

Medium human
development
0.630

East Asia and the
Pacific
0.671

2011

0.682

2010

0.613

0.625

0.666

0.679

2009

0.607

0.618

0.658

0.676

2008

0.598

0.612

0.651

0.674

2007

0.591

0.605

0.642

0.670

2006

0.579

0.595

0.631

0.664

2005

0.572

0.587

0.622

0.660

2000

0.543

0.548

0.581

0.634

1995

0.527

0.517

0.544

0.613

1990

0.481

0.480

0.498

0.594

1985

0.460

0.450

0.463

0.576

1980

0.423

0.420

0.428

0.558

H D I Com pa r e w it h ot h e r s

World

Menurut HDI versi UNDP bagi Negara ASEAN ( 2011)

Peringkat

Negara

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Singapura
Brunei
Malaysia
Thailand
Filipina
Indonesia
Vietnam
Kamboja
Myanmar

Kon disi SD M I n don e sia



I nt ernal
◦ Sikap Ment al ( Budaya Feodal)





Tidak ada orient asi ke depan
Cepat m enyerah
Berpaling dari akhirat
Lam ban / hidup dalam suasana sant ai

◦ Et os Kerj a Rendah ( cepat m enyerah, cepat
puas)
◦ Kej uj uran
◦ Profesionalism e

Kn a pa SD M I n don e sia Re n da h ?



Ekst ernal
◦ Sist em Pendidikan/ pelat ihan belum
berkem bang dengan baik
◦ Pengem bangan karir di t em pat kerj a belum
berj alan dengan baik ( birokrasi feodal)
◦ Ket erbat asan dana dan pusat pelat ihan
◦ Sist em pem binaan SDM belum berj alan baik

Con t ’d…



Mc Clelland
 Kegagalan pem bangunan sebuah
m asyarakat disebabkan karena warga
m asyarakat t idak m em iliki m ot ivasi unt uk
berprest asi

Te or i N Ach ( ne e d for a chie ve m e nt )







SDM
SDM
SDM
SDM
SDM

Sebagai Budak
sebagai beban
sebagai pot ensi
sebagai SDM nyat a
sebagai SDM unggul

5 Fa se Pe r u ba h a n N ila i SD M

 Dit ingkat kan melalui Pendidikan

 Pendidikan merupakan unsur ut ama dalam

PSDM
 Kualit as pendidikan dapat dit inj au dari nilai
t ambah yang dihasilkan lembaga pendidikan
 Memiliki kemampuan dan ket erampilan yang
sesuai dengan t unt ut an dunia kerj a

Peningkatan Kualitas SDM

 Penget ahuan, Ket erampilan dan Teknologi
 Li f e Long Lear ni ng

Cont’ d…



Mendayagunakan m anusia sesuai dengan
kodrat
 Peningkat an harkat dan m art abat
m anusia ( nir kebodohan, kem iskinan,
ket erbelakangan)
 Mem perkuat pot ensi m anusia sesuai
dengan kem am puan yang dim iliki
 Mem unculkan kesadaran sosial sehingga
m uncul kesadaran akan hak dan
kewaj iban

Con t ’d…

 Era Globalisasi

 Era Ot onomi Daerah

Peningkatan Kualitas SDM

 Globalisasi mendorong peluang t erbukanya

pasar int ernasional
 Pengakuan Harkat dan Mart abat Manusia
 Lif e Long Learning

Era Globalisasi

 Alokasi dana unt uk Pengembangan SDM

Era Otonomi Daerah

 Pendekat an Religius
 Pendekat an Polit ik

 Pendekat an Ekonomi
 Pendekat an Hukum

 Pendekat an Sosio-Kult ural

 Pendekat an Administ rat if / Manaj erial

Peningkatan Kualitas SDM

Job Design
(Perancangan Kerj a)

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FISE - UNY

Def inisi
 Fungsi penet apan kegiat an-kegiat an

kerj a seorang individu/ kelompok
secara organisasional
 Unt uk mengat ur penugasan kerj a
yang memenuhi kebut uhan organisasi
 Job Design menunj uk pada
pencipt aan kerj a baru sert a pada
modif ikasi kerj a yang sudah ada

Pendekat an dalam Job Design
 Pendekat an Mekanist ik

Didasarkan pada ilmu t eknik (manaj emen
ilmiah)

 Pendekat an Fakt or Manusia

Didasarkan pada biologi dan psikologi

 Pendekat an Mot ivasi

Didasarkan pada psikologi organisasi /
kelembagaan

Pendekat an Mekanist ik
 Frederick W. Taylor

 Tuj uannya agar t ugas-t ugas dapat dikerj akan

seef isien mungkin dan produkt ivit as t inggi
 Kerj a sering dibagi dalam t ugas-t ugas kecil,
sederhana, dist andarkan dan dilakukan
berulang-ulang oleh sat u orang
 Inisiat if (kerj a keras, niat baik dan
kecerdikan) diperoleh dengan keseragaman
mut lak
 Ingin memisahkan secara t egas ant ara kerj a
f isik (backwor k) dan kerj a ot ak (br ai nwor k)

Human Fact or s Appr oach
 Merupakan pendekat an yang berbasis

pada dimensi f isik t ubuh manusia
 Mendesain peralat an yang cocok
dengan seluruh bagian t ubuh f isik

Pendekat an Mot ivasi
 Kerj a dapat dirancang unt uk

merangsang mot ivasi karyawan dan
menngkat kan kepuasan kerj a
 Pendekat an Kont emporer Individu
Rot asi Kerj a, Job Enlargement

 Pendekat an Kont emporer Tim

Pendekat an Kont emporer Tim
 Masing-masing individu belaj ar

menangani banyak t ugas
 Kerj asama t im digunakan unt uk
mengkombinasikan bakat dan gagasan
orang
◦ Karyawan bekerj a sama dan saling
memberdayakan sat u sama lain agar berhasil
◦ Variasi t im kerj a, lint as f ungsional dan
mult ikult ural
Kelemahan  belaj ar kerj a sama t im perlu
wakt u

Perbandingan Job Design
Approach

Keunt ungan

Kerugian

 Menj amin predikt abilit as

 Membosankan

 Menyediakan kej elasan

 Karyawan membolos,

sabot ase, pengunduran
diri

Mekanistik

Keunt ungan

Kerugian

 Mengakomodasi kerj a

 Terlalu mahal biayanya

 Membat asi hambat an

f isik

 Membuat kerj a lebih

mudah diakses

unt uk bidang kerj a
t ert ent u

 Tidak prakt is, j ika

karakt erist ik st rukt ural
perusahaan t idak
memungkinkan
perubahan kerj a

Faktor Manusia

Keunt ungan

Kerugian

 Memenuhi kebut uhan

 Memerlukan imbalan

akan t anggung j awab,
pert umbuhan dan
penget ahuan t ent ang
hasil

 Mengurangi kej enuhan

yang lebih t inggi

 Tidak bisa dilakukan

t erhadap mereka yang
memilih rut init as kerj a

 Meningkat kan kinerj a

 Meningkat kan semangat

kerj a

Motivasional (Kontemporer
Individu)

Keunt ungan

Kerugian

 Menyediakan int eraksi

 Tidak bisa dilakukan

sosial

 Menyediakan variasi

 Meningkat kan pelayanan

yang diberikan

 Mengurangi masalah

pembolosan

pada karyawan yang
memilih kerj a individu

 Memerlukan pelat ihan

ket erampilan
ant arpersonel

 Memerlukan wakt u

cukup panj ang unt uk
melakukan perubahan
besar

Motivasional (Kontemporer Tim)

Elemen Job Design
 Elemen Organisasional
 Elemen Lingkungan

 Elemen Keperilakuan

Elemen Organisasional
 Ef isiensi

 spesialisasi

 Pendekat an mekanist ik

mengident if ikasikan set iap t ugas unt uk
meminimumkan wakt u dan t enaga
karyawan

 Aliran kerj a

dipengaruhi oleh sif at produk/ j asa

 Prakt ek kerj a

pelaksanaan kerj a yang dit et apkan

Elemen Lingkungan
 Kemampuan dan t ersedianya

karyawan
lowongnya posisi pekerj aan akibat
ket idakmampuan pekerj a

 Pengharapan sosial

masyarakat sekit ar selalu menunt ut
pekerj aan

Elemen Keperilakuan
 Ot onomi

bert anggungj awab at as apa yang
dilakukan

 Variasi

 Ident it as t ugas
 Umpan balik

Teknik Perancangan Pekerj aan
 Simplif ikasi Pekerj aan

underspecializat ion  disederhanakan

 Perluasan Kerj a

◦ Rot asi j abat an
◦ Job enlargement (horizont al)
◦ Job enrichment (vert ikal)

Job Analysis

Def inisi
 Proses penggambaran dan pencat at an

inf ormasi mengenai perilaku dan
kegiat an pekerj aan
 Secara sist emat ik mengumpulkan,
mengevaluasi dan mengorganisasi
inf ormasi t ent ang pekerj aan

Guna Job Analysis
 Menet apkan basis rasional bagi st rukt ur






kompensasi
Merencanakan kebut uhan SDM
Menent ukan kebut uhan pelat ihan bagi
karyawan
Memadukan lamaran dan lowongan
kerj a
Menet apkan st andar prest asi kerj a
Memperkenalkan karyawan baru dengan
pekerj aan mereka

Tahapan Job Analysis
 Persiapan
◦ Ident if ikasi pekerj aan
◦ Penyusunan daf t ar pert anyaan
 Pengumpulan dat a
◦ Observasi
◦ Int erview
◦ Kuesioner
◦ Logs
◦ Kombinasi

 Penyempurnaan dat a

Aplikasi Job Analysis
 Job Descript ion
Suat u pernyat aan t ert ulis yang menguraikan
f ungsi, t ugas, t anggungj awab, wewenang,
kondisi kerj a dan aspek-aspek pekerj aan
lainnya.
 Job Specif icat ion
Menunj ukkan siapa yang melakukan
pekerj aan dan f akt or-f akt or manusia yang
disyarat kan.
 Job Perf ormance St andard
Target bagi pelaksanaan kerj a karyawan dan
krit eria dimana keberhasilan kerj a diukur.

 Buat Kelompok dengan anggot a 4

orang
 Kelompokkan mana diant ara pilihan
di slide selaj ut nya yang merupakan
j ob analysis, j ob descript ion, j ob
spesif icat ion dan j ob perf ormance
 Buat j ob analysis, j ob descript ion,
j ob spesif icat ion dan j ob
perf ormance unt uk seorang guru
Sosiologi

1.

Melakukan kunj ungan ke pelanggan pot ensial

2.

Melakukan kaj ian unt uk melihat kebut uhan pasar
akan produk yang dit awarkan

3.

Memast ikan penj ualan produk yang dit awarkan
meningkat sesuai dengan rencana dan anggaran
yang dit et apkan

4.

Memberi diskon produk pada pelanggan kunci

5.

Kompet en unt uk berbicara dengan orang lain

6.

Mampu bekerj a dalam kelompok

7.

Menj ual produk senilai 10 j t dalam 1 bulan

8.

Menambah konsumen 2 orang perbulan

Ref erensi
 Handoko, Hani, 2001, Manaj emen Per sonal i a dan

Sumber Daya Manusi a, Yogyakart a, BPFE.

 Kreit ner & Kinichi, 2004, Or gani zat i onal Behavi or ,

6t h edit ion, New York, McGraw Hill.

 Schuler & Jackson, 1996, Manaj emen Sumber

Daya Manusi a; menghadapi abad ke-21, Jakart a,
Erlangga.

Recruit ment dan Proses Seleksi

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS - UNY

Job Analysis

Recruitment

Job Design

Proses Seleksi

Orientasi
Latihan
Pengembangan
Perencanaan Karier
Evaluasi Prestasi
Kompensasi
Pengawasan Personalia

Recruitment
• Proses pencarian para calon karyawan yang
mampu melamar sebagai calon karyawan
• Proses ini akan mempengaruhi kualit as sumber
daya manusia yang dit erima

Sumber Rekrut men
• Sum ber Internal
▫
▫
▫
▫

Prom osi
Transfer
Rotasi Pekerjaan
Pengaryaan dan Pem angilan Kem bali

• Sum ber Eksternal
▫
▫
▫
▫

Program referal karyawan
Walk in applicant
Biro tenaga kerja
Sekolah

Met ode Rekrut men
• Metode Internal
▫ J ob Posting
▫ Daftar Keteram pilan

• Metode Eksternal
▫ Iklan Radio, Koran, televisi
▫ Open House

Sumber Int ernal
• Keuntungan
▫ Sem angat kerja tinggi
▫ Penilaian kem am puan lebih
baik
▫ Biaya lebih rendah
▫ Motivasi tinggi

• Kerugian
▫ Konflik
▫ Mengham bat ide-ide baru
▫ De-m otivated bagi yang tidak
diprom osikan

Sumber Ekst ernal
• Keuntungan
▫ Ide-ide baru
▫ Biaya lebih rendah daripada
m elatih profesional
▫ Mem inim alkan konflik
sesam a karyawan

• Kerugian
▫ Kem ungkinan m em ilih orang
yang tidak cocok
▫ Penyesuaian butuh waktu

Batasan dan Kendala Recruitment
•
•
•
•
•

Kebij akan Organisasional
Rencana SDM
Kondisi Pasar Tenaga Kerj a
Kondisi Lingkungan Ekst ernal
Persyarat an Jabat an

Kebij akan Organisasional
• Kebij akan Promosi
Memberikan kesempat an pert ama kepada karyawan
unt uk mengisi lowongan

• Kebij akan Kompensasi
Besar upah akan mempengaruhi minat pencari kerj a

• Kebij akan St at us Karyawan
Kebij akan st at us karyawan part -t ime, f ull-t ime

• Kebij aksanaan Penerimaan Tenaga Lokal
Menj alin hubungan baik dengan masyarakat dan
lingkungan sekit ar

Rencana SDM
• Menguraikan pekerj aan yang harus diisi dengan
recruit ment dan yang diisi secara int ernal
• Tuj uannya meringkas kebut uhan penarikan di
wakt u mendat ang

Kondisi Pasar Tenaga Kerj a
• Banyaknya pencari kerj a akan mempengaruhi
posisi t awar perusahaan
• Semakin banyak pencari kerj a dengan
kualif ikasi yang t inggi dalam suat u daerah
maka harga t enaga kerj a akan semakin murah

Kondisi Lingkungan Eksternal
•
•
•
•

Penganguran
Pert umbuhan Ekonomi
Hukum Perburuhan
Perubahan perilaku pesaing

Persyaratan Jabatan
• Mencari t enaga t rampil akan lebih sulit
dibanding t enaga yang t idak t rampil

Saluran-saluran Penarikan
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Walk-in
Employee Ref errals
Advert ising (want ad & blind ad)
Employee Agencies
Lembaga Pendidikan
Organisasi Karyawan
Leasing
Nepot isme
Asosiasi Prof esional
Operasi Milit er
Open House

Proses Seleksi
• Proses mendapat kan dan menggunakan
inf ormasi mengenai pelamar kerj a
unt ukmenent ukan siapa yang seharusnya
dit erima menduduki posisi j angka pendek dan
j angka panj ang
• Seleksi adalah pusat manaj emen personalia
• Seleksi merupakan kunci sukses manaj emen
personalia dan perusahaan/ organisasi
• Dilakukan set elah proses penarikan

Kendala Proses Seleksi
• Tant angan Supply
• Tant angan Et his
• Tant angan Organisasional

Langkah-langkah Proses Seleksi
•
•
•
•
•
•
•

Penerimaan Pendahuluan
Tes Penerimaan
Wawancara Seleksi
Pemeriksaan Ref erensi
Evaluasi Medis
Wawancara At asan Langsung
Keput usan Penerimaan

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS - UNY

(t r ai ni ng)  memperbaiki
penguasaan berbagai ket erampilan, t eknik,
t erinci dan rut in
 Lat ihan menyiapkan para karyawan unt uk
melakukan pekerj aan sekarang
 Pengembangan (devel opment )  menyiapkan
karyawan unt uk memegang t anggung j awab
pekerj aan di wakt u yang akan dat ang
unt uk memperbaiki kemampuan,
sikap dan kepribadian
 Lat ihan

 Menut up

“ gap” ant ara kemampuan karyawan
dengan permint aan j abat an

 Meningkat kan

ef isiensi dan ef ekt ivit as kerj a
karyawan dalam mencapai sasaran yang t elah
dit et apkan

 On

t he j ob t raining

 Rot asi j abat an

 Lat ihan inst ruksi pekerj aan
 Magang

 Coaching

 Penugasan sement ara

 Of f

t he j ob t raining

 Simulasi

 Present asi Inf ormasi

 Met ode

st udi kasus

Mengident if ikasi, menganalisa dan merumuskan
penyelesaian masalah berdasarkan kasus
t ert ent u

 Role

playing

Peralat an yang memungkinkan karyawan unt uk
memainkan berbagai peran yang berbeda

 Business

games

Simulasi pengambilan keput usan dalam skala
kecil yang dibuat sesuai dengan kondisi nyat a

 Vest ibule

t raining

Lat ihan yang dilaksanakan di luar, dengan pelat ih
khusus

 Laborat ory

t raining

Lat ihan kelompok unt uk mengembangkan
ket erampilan ant ar pribadi

 Program

pengembangan eksekut if

Diselenggarakan di universit as at au lembaga
pendidikan

 Kuliah

 Present asi

Video
 Met ode Konf erensi
 Programmed Inst ruct ion
Menggunakan komput er unt uk memperkenalkan kepada
pesert a t opik yang harus dipelaj ari dengan rincian
langkah-langkah

 Self St udy
Mengunakan modul, kaset rekaman, video, berguna
apabila let ak geograf is t idak memungkinkan
bert at ap muka

 Keusangan

karyawan (absol escence)

t erj adi bila karyawan t idak lagi memiliki
kemampuan melakukan pekerj aan dengan ef ekt if

 Perubahan

 Perput aran

sosiot eknis
t enaga kerj a

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS - UNY

 Penilaian

prest asi kerj a (j ob appraisal)
 proses organisasi mengevaluasi dan
menilai prest asi kerj a karyawan
 Penilaian dilakukan melalui ukuran
kerj a yang t elah dit et apkan (t arget )

 Perbaikan

prest asi kerj a
 Penyesuaian kompensasi
 Keput usan penempat an
 Kebut uhan lat ihan dan pengembangan
 Perencanaan dan pengembangan karier
 Penyimpangan proses st af f ing
 Ket idakakurat an inf ormasi
 Kesalahan j ob design
 Kesempat an kerj a yang adil
 Tant angan ekst ernal

 Halo

Ef f ect
 Kecenderungan t erpusat
 Bias t erlalu lunak at au keras
 Prasangka pribadi
 Pengaruh kesan t erakhir

 Rat ing

scale
 Checklist
 Met ode perist iwa krit is
 Field review met hod
 Tes dan observasi prest asi kerj a
 Met ode evaluasi kelompok
 Penilaian diri
 Penilaian psikologis
 Pendekat an Management by Obj ect ive

 Segala

sesuat u yang dit erima karyawan
sebagai balas j asa unt uk kerj a mereka
 Kompensasi berbanding lurus dengan
prest asi kerj a
 Kompensasi merupakan upaya perusahaan
unt uk mempert ahankan SDM

 Memperoleh

personalia yang qualif ied
 Mempert ahankan karyawan yang ada
sekarang
 Menj amin keadilan
 Menghargai perilaku yang diinginkan
 Mengendalikan biaya-biaya
 Memenuhi perat uran

 Suplai

dan permint aan t enaga kerj a
 Serikat karyawan
 Produkt ivit as
 Kesediaan unt uk membayar
 Kemampuan unt uk membayar
 Kebij akan pengupahan dan penggaj ian
 Kendala pemerint ah

 Performance

Appraisal  promosi

jabatan
 Menghindari kebosanan
 Pengembangan SDM
 Bagian dari pelatihan dan
pengembangan

 Performance

appraisal buruk
 Penurunan kinerja perusahaan
 Kebutuhan managemen perusahaan
 Perampingan karyawan
 Pelanggaran peraturan
 Naiknya kompensasi bagi karyawan

 Psychological
 Saf et y

 Basic need

 Love

 Est eem
 Self

Act ualisat ion

Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS - UNY







Kot a selalu ident ik dengan banyaknya lapangan
pekerj aan dan merupakan sumber mencari
ekonomi bagi semua orang
Semakin sedikit nya lapangan pekerj aan
berbanding t erbalik dengan t ingkat urbanisasi
yang semakin t inggi
Kondisi desa yang dinilai t idak menj aj ikan
menyebabkan orang desa berurbanisasi kekot a
unt uk mencari penghidupan yang lebih baik




Sekt or Formal
Sekt or Inf ormal







Lapangan pekerj aan yang legal
Memiliki t ingkat kepast ian hukum
Tingkat pendapat an yang past i dan t inggi
Merupakan salah sat u t uj uan unt uk mencari
pekerj aan
Cont oh: kerj a kant oran, guru, dsb





Muncul akibat ket erbat asan sekt or f ormal dalam
menampung angkat an kerj a
Tempat bert ahan hidup sebagai sarana unt uk
bert ahan di kot a
Alt ernat if dit engah semakin sempit nya sekt or
f ormal







Kehadiran sekt or inf ormal sebagai gej ala t ransisi
dalam proses pembangunan di negara sedang
berkembang
Sekt or inf ormal akan berkembang menj adi sekt or
f ormal seiiring dengan meningkat nya
pembangunan
Kehadiran sekt or inf ormal merupakan gej ala
adanya ket idakseimbangan kebij aksanaan
pembangunan







Semakin sedikit nya lapangan pekerj aan
Seleksi kemampuan personal (kompet isi)
Pendidikan yang semakin t inggi
SDM yang kreat if dan berpikiran krit is
Pengalaman yang mencukupi






Meningkat kan kualit as SDM
Mengembangkan kawasan pedesaan
Pengembangan ent r epr eneur shi p
Pengembangan sekt or inf ormal sebagai solusi
mengat asi banyaknya pengganguran

Sektor Informal di Perkotaan

Grendi Hendrastomo – Pendidikan Sosiologi – FISE - UNY

Sektor Informal


ILO mendef inisikan sekt or inf ormal sebagai cara
melakukan pekerj aan apapun dengan
karakt erist ik:









mudah dimasuki,
bersandar pada sumber daya lokal,
usaha milik sendiri,
beroperasi dalam skala kecil,
padat karya dan dengan t eknologi yang adapt if ,
memiliki keahlian di luar sist em pendidikan f ormal,
t idak t erkena langsung regulasi dan
pasarnya yang kompet it if

Pengertian sektor informal sering dikaitkan dengan ciri-ciri utama
pengusaha dan pelaku sektor informal, antara lain:








Kegiat an usaha bermodal ut ama pada kemandirian rakyat
Memanf aat kan t eknologi sederhana
Pekerj anya berasal dari t enaga kerj a keluarga t anpa upah
Bahan baku usaha kebanyakan memanf aat kan sumber daya
lokal
Melayani kebut uhan rakyat kelas menengah kebawah
Pendidikan dan kualit as SDM t ergolong rendah

Ciri Sektor Informal (LP3ES)





Tidak menerima bant uan at au prot eksi ekonomi dari
pemerint ah
Sekt or yang belum dapat menggunakan, karena
t idak memiliki akses bant uan meskipun pemerint ah
menyediakannya
Sekt or yang t elah menerima bant uan t et api belum
membuat sekt or ini menj adi berdikari.

Perbedaan sektor formal dengan sektor
informal


Sekt or f ormal sesungguhnya adalah
kegiat an-kegiat an ekonomi yang dilakukan
berlandaskan pada pengesahan hukum
secara f ormal.
 Sekt or inf ormal adalah kegiat an-kegiat an
ekonomi yang dilakukan t anpa berlandaskan
pengesahan hukum, yait u hukum f ormal
yang mengesahkan macam kegiat an dan
modal sert a aset yang dimiliki, besarnya
paj ak yang harus dibayar kepada
pemerint ah.



Sekt or inf ormal dapat dikelompokkan dalam
t iga golongan:


Pekerj a yang menj alankan sendiri modalnya yang
sangat kecil (PKL, Pedagang asongan, pedagang
pasar, pedagang keliling, et c)
 Pekerj a inf ormal yang bekerj a pada orang lain.
Golongan ini t ermasuk buruh upahan yang bekerj a
pada pengusaha kecil at au pada suat u keluarga
dengan perj anj ian lisan dengan upah bulanan at au
harian (PRT, Buruh bangunan)
 Pemilik usaha yang sangat kecil (pemilik kios kecil)

Hambat an Sekt or Inf ormal




Orient asi pembangunan lebih mengej ar
pert umbuhan ekonomi makro dan t idak melihat
realit as kehidupan rakyat kecil
Kebij akan pemerint ah t idak memihak



Kebij akan pemerint ah pusat dan daerah sering
merugikan pekerj a inf ormal (pengusuran PKL)
Kebij akan ekonomi yang selama ini dit erapkan sering
merugikan dan menyudut kan pekerj a inf ormal
(pembangunan mal, modernisasi pasar)

Kekuatan Sektor Informal





Daya Tahan
Padat Karya
Keahlian Khusus (t radisional)
Permodalan

PELUANG KERJA DI PEDESAAN

Grendi Hendrastomo – Pendidikan Sosiologi – FIS - UNY

Latar Belakang




Semakin padat kota, dan semakin sempitnya
lapangan pekerjaan di kota memunculkan gagasan
untuk membuka atau mengali peluang kerja di
pedesaan.
Di satu sisi akan mengurangi urbanisasi sekaligus
memajukan pedesaan menjadi basis ekonomi yang
cerah

Kenapa Pedesaan?





Penduduk miskin terbesar berada di pertanian dan
pedesaan
Pendapatan rumah tangga tani bersumber dari
pendapatan usaha tani dan pendapatan non usaha
tani (off farm dan non pertanian).
Peningkatan pendapatan yang bersumber dari luar
usaha tani dapat dilakukan apabila kesempatan
usaha dan kesempatan kerja diluar usaha tani
meningkat

Usaha memajukan Desa




Pembangunan pertanian merupakan bagian dari
pembangunan pedesaan
Pembangunan industri yang memiliki keterkaitan
kuat dengan pertanian
Peningkatan kualitas sumberdaya manusia
pertanian dan pedesaan (pendidikan, kesehatan)

Cont’d…











Penghentian alih fungsi lahan pertanian
Pemanfaatan lahan terlantar
Reformasi Agraria
Perbaikan teknologi
Infrastruktur pertanian dan pedesaan
Akses terhadap sarana produksi dan sumber pembiayaan
Efisiensi saluran pemasaran
Kemampuan diversifikasi usahatani
Kesempatan kerja diluar usahatani
Peningkatan kualitas sumberdaya manusia

Peluang kerja off-farm





Kegiatan di luar pertanian yang dilakukan rumah
tangga pedesaan
Merupakan salah satu alternatif untuk menarik
minat untuk tetap bekerja di pedesaan
Menarik industri dari kota ke desa
Ex: kerajinan tangan, industri, perdagangan

Pemberdayaan SDM
Grendi Hendrastomo – Pendidikan Sosiologi – FISE - UNY

Pemberdayaan




Konsep yang mengacu pada usaha menumbuhkan
keinginan pada seseorang untuk mengaktualisasikan diri,
melakukan mobilitas keatas serta memberikan
pengalaman psikologis yang membuat seseorang berdaya
(Bookman & Sandra)
Upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu
untuk mengemban tanggungjawab pribadi atas upaya
memperbaiki cara melaksanakan pekerjaan dan
menyumbang pada pencapaian tujuan organisasi
(Clutterbuck)

Cont’d


Pemberdayaan menuntut lebih banyak kecakapan dan
sumber daya manajerial yang menuntut digunakannya
seperangkat kecakapan baru yaitu membuat mampu
(enabling), memperlancar (facilitating), berkonsultasi
(consulting), bekerja sama (collaborating), membimbing
(mentoring) dan mendukung (supporting) (Stewart)

Dimensi Kemampuan (enabling)






Memastikan SDM memiliki segala sumber daya yang
mereka perlukan untuk dapat diberdayakan secara penuh
(stewart)
Suatu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas
dalam suatu pekerjaan. (kemampuan intelektual dan
kemampuan fisik)
Suatu masyarakat yang berpartisipasi adalah masyarakat
yang mengetahui potensi dan kemampuannya termasuk
hambatan karena keterbatasan

Dimensi Kelancaran (facilitating)
Dimensi Konsultasi (consultating)






Dimensi Kelancaran (fasilitating)
Memerhatikan apa yang perlu dilakukan oleh SDM,
menyediakan jalan selapang mungkin.
Dimensi Konsultasi (consultating)
Diperlukan agar SDM mau untuk share permasalahan dan
untuk memecahkan masalah bersama
Intinya terletak pada komunikasi

Dimensi Kerjasama (collaborating)




Kerjasama merupakan tujuan terakhir pemberdayaan,
dengan kerjasama secara bebas dan terbuka, seluruh
kecakapan dan pengetahuan dapat dimanfaatkan demi
tujuan bersama
Dimensi kerjasama meliputi saling mendukung, membantu,
memotivasi, dan menyampaikan pendapat

Dimensi Membimbing (mentoring)



Membimbing adalah bertindak sebagai teladan dan pelatih
bagi individu lain
Indikatornya meliputi melatih, memberikan kecakapan,
memberikan petunjuk dan mengarahkan

MASALAH SDM DAN
KEMISKINAN
Grendi Hendrastomo
Pendidikan Sosiologi
FIS - UNY

BASIC ASSUMPTION


Tidak ada “Kemiskinan”
 Pendapatan rendah (low income)




Konsekuensi dari ketidakadilan distribusi
pendapatan

Pendapatan rendah ketika dihubungkan dengan
kebutuhan  memunculkan
kesengsaraan/penderitaan (hardship)




Kebutuhan itu relatif
 Dikonstruksi secara sosial

Kemiskinan dikonstruksi secara politik


Didefinisikan secara sewenang-wenang
 Memerlukan aksi

DEFINISI KEMISKINAN
Kemiskinan

Absolut

Kemiskinan absolut merupakan suat u kondisi
ket ika t ingkat pendapat an seseorang t idak cukup
unt uk memenuhi kebut uhan pokoknya sepert i
pangan, sandang, papan, kesehat an, dan
pendidikan.

Kemiskinan

Relat if

kemiskinan relat if adalah perhit ungan
kemiskinan berdasarkan proporsi dist ribusi
pendapat an dalam suat u daerah

PENYEBAB KEMISKINAN
Ekonomi
• Pendapatan
Perkapita rendah
• Tingkat
pengangguran
tinggi
• Ketergantungan
pada sektor
pertanian yang
tinggi sehingga
produktivitas
tenaga kerja
rendah
• Persentase
penduduk miskin
tinggi
• Investasi Rendah

Struktural
• Topografi
wilayah
• Kondisi
geografis
• Kurangnya
sarana &
prasarana

Situasional
• Curah hujan
yang rendah
• SDA yang
belum dapat
digunakan
secara
optimal

Politik
• Jauh dan
sulitnya
akses dari
sumber
kekuasaan
• Kurangnya
Partisipasi &
budaya politik

Sosial
• Tingkat
Pendidikan &
Kesehatan
masih Rendah
• Rasio Beban
Tanggungan
yang tinggi
• Adat kebiasaan
• Berpikir & cara
pandang miskin
Kepercayaan
tradisional

PENYEBAB KEMISKINAN DAN KESENJANGAN







Sist em ekonomi yang t idak adil
Pengelolan SDA yang salah
Persaingan usaha t idak sehat
St rukt ur agraria yang t impang
Korupsi yang meraj alela
Birokrasi yang t idak ef ekt if

MENGENTASKAN KEMISKINAN
 Meningkat kan

sekt or inf ormal sebagai basis
ekonomi kerakyat an. Saat ini, para pekerj a
inf ormal berj umlah sekit ar 75 persen dari t ot al
angkat an kerj a.
 Pembangunan sekt or pert anian dan kelaut an
yang padat karya set idaknya mampu menyerap
t enaga kerj a inf ormal t ersebut .
 Perencanaan pembangunan kot a. Ini dilakukan
unt uk mengant isipasi hilangnya lahan
pert anian yang produkt if di daerah rural
(pinggiran kot a) sehingga para pet ani, yang
t inggal di desa, t et ap bisa bekerj a t anpa harus
pergi ke kot a.

CONT’ D…





Pemerat aan pembangunan. Ket impangan ant ara
Jawa-luar Jawa dan kot a-desa harus dibenahi.
Kekayaan laut yang melimpah merupakan modal
dasar yang mampu menyerap banyak t enaga kerj a.
Peningkat an pendidikan dan pelat ihan yang sesuai
dengan kebut uhan kerj a.
Menyukseskan Keluarga Berencana.