I. PENDAHULUAN - Rancangan balanced scorecard unit bisnis kartu kredit pt bank rakyat indonesia (tbk) - Repository Sekolah Bisnis IPB
I. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Semakin meningkatnya tuntutan pelanggan atas produk dan layanan
yang dapat memberikan kenyaman, kecepatan dan kemudahan dalam
bertransaksi, telah mendorong perbankan untuk selalu berupaya melakukan
penyesuaian atas produk dan layanannya. Kebutuhan dan keinginan dari
nasabah dan calon nasabah terus menerus berkembang secara dinamis
seiring dengan kemajuan jaman. Agar tetap dapat bertahan hidup dan tidak
ditinggalkan oleh nasabahnya maka perbankan hams dapat mengantisipasi
dan mempersiapkan diri terhadap setiap perubahan pasar dan perilaku
konsumen.
Kartu kredit sebagai pembayaran non tunai ( Cashless Payment )
saat ini sedang menjadi trend. Kemudahan, keamanan dan kenyaman yang
ditawarkannya menyebabkan produk di atas banyak digemari oleh
konsumen. Yang tercakup dalam transaksi Cashless Payment adalah seluruh
transaksi keuangan yang dilakukan tanpa melibatkan uang kartal seperti giro
dan cek, tetapi menggunakan sarana elektronik seperti transaksi melalui
Anjungan Tunai Mandiui (ATM), kartu debet, kartu kredit, serta transaksi
yang menggunakan teknologi tinggi seperti e-banking, e-commerce, atau e-
payment.
Perkembangan global menunjukkan trend cashless payment
berkembang semakin pesat terutama di negara maju. Dari laporan Bank for
International Settlement, BIS (BRI, 2002b) disampaikan bahwa transaksi
cashless payment di negara maju meningkat dari 140 juta transaksi pada
tahun 2000 menjadi 217 juta pada tahun 2001 atau meningkat sebesar 55%
per tahun. Diantaranya adaIah kartu kreditfdebet meningkat dari 45 juta
menjadi 69 juta transaksi,
Demikian juga di Indonesia, data dari Bank Indonesia (BRI, 2002b )
menunjukkan bahwa pembayaran non tunai terus meningkat. Tahun 1998
transaksi pe~nbayaran non tunai baru mencapai Rp.28 trilyun terus
berkembang menjadi Rp.99 trilyun tahun 1999 dan menjadi Rp.171 trilyun
tahun 2000. Bahkan per Juli 2002 total transaksinya sudah melebihi tahun
2001 yaltni Rp. 182 trilyun. Di dalamnya sudah terinasuk transaksi dari kartu
lcredit sebesar 10%. Volume transaksi ltartu kredit tahun 1999 - tahun 2003
dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Volume Transaksi Kartu Kredit Tahun 1999 - 2003
2002
20,072
2003
24,960
Sumber : Indonesian Commercial Ne1vsle!rer, 2004.
Semakin maraknya penggunaan kartu kredit tidak terlepas dari
berbagai manfaat yang dapat dinikmati, baik oleh pemegang kartu kredi t
(cardholder) maupun bagi penerbit kartu lcredit (issuer). Hingga kini jumlah
kartu kredit di Indonesia terus meninglcat sejalan dengan semakin
banyaknya leinbaga perbankan dan Iembaga keuangan non bank yang
masuk pada pasar di atas (Tabel 2). Hingga tahun 2003, jumlah penerbit
kartu kredit sudah mencapai 20 perusahaan, dimana sebagian besar penerbit
yakni 17 penerbit merupakan Iembaga perbankan yang terdiri dari empat
bank asing , sepuluh bank swasta nasional dan tiga bank BUMN (Lampiran
5).
-
Tabel 2. Jumlah Kartu Ktedit Yang Diterbitkan di Indonesia, 1999 2003
Sumber : Indonesian Commercial Newsletter, 2004.
.
Menurut Asosiasi Kartu Kredit Indonesia (AKKI) dalam majalah
Warta Elconomi (Sihombing, 2003) potensi pasar untulc kartu kredit masih
terbuka sebanyalc 1 I juta kartu kredit. Saat ini dari 216 juta penduduk
Indonesia baru ada sekitar lima juta kartu kredit, setara dengan 3,5 juta
pemegang kartu kredit (karena ada beberapa pemilik kartu kredit yang
mempunyai lebih dari satu jenis kartu kredit). Kalau dilihat dari
pertumbuhan kartu kredit tahun 2003 dimana jumlah kartu kredit meningkat
24%, jika diperlcirakan bahwa pertumbuhan kartu luedit rnencapai 5 - 10%
dari total penduduk malca akan ada 8 - 16 juta kartu kredit.
Disamping peluangnya yang masih terbuka Iuas, kartu kredit juga
mempunyai peranan dalam bidang moneter. Hal ini terutama dalam
membantu Bank Indonesia mengendaIilcan dan mengatur peredaran uang
.
secara nasional (dengan menggunakan kartu kredit maka peredaran uang
tunai menjadi berkurang).
Sejalan dengan Visi dan Misi dari PT. Bank Rakyat Indonesia yaitu
fokus pada segmen bisnis ritel dan menengah maka sangat janggal apabila
suatu perbankan yang fokus pada segmen bisnis ritel tidak memiliki produk
kartu kredit. Pada sebagian masyarakat ada yang mempunyai anggapan
bahwa lcurang lengkap rasanya apabila suatu bank yang fokus pada segmen
ritel tidalc mernpunyai kartu kredit.
Kemampuan BRI dalam memasuki pasar kartu kredit juga didukung
dari kinerja usahanya. Pada masa krisis moneter melanda Indonesia tahun
1997, hampir semua sektor usaha mengalami kegoncangan termasuk juga
dunia perbankan. Banyak bank yang terkena dampak krisis bahkan tidak
sedikit bank yang tutup. Ada juga bank yang melakukan merger,
restrukturisasi dan lain sebagainya. Bank BRI yang merupakan bank
pemerintah juga mengalami keguncangan, tetapi di tengah keguncangan
tersebut, BRI masih bisa tetap bertahan. Bahkan setelah mendapat bantuan
suntikan dana dari pemerintah, BRI dapat banglcit kembali dan menjalankan
fungsinya sebagai intermediay bank. Ini terbulcti dari Net Interest Margin
(NIM) pada bulan Desernber 2003 di luar bunga obligasi adalah positif yaitu
934% atau sebesar Rp. 4,47 trilyun. Hal ini menunjukkan bahwa BRI yang
memfokuskan usahanya di sektor menengah dan ritel, mernpunyai fondasi
yang kuat sehingga mampu menghadapi krisis yang melanda Indonesia.
Kalau dilihat dari aspek asset dan dana masyarakat yang dihimpun, BRI
menjadi bank Iceempat terbesar setelah Bank Mandiri, BNI dan BCA,
dengan asset per Desember 2003 mencapai Rp 94,709 trilyun dimana 89%
diantaranya adalah dana pihak ketiga sebesar Rp 76,32 trilyun (Tabel 3).
Dilain pihak, penyaluran kredit BRI berada diperingkat kedua setelah Bank
Mandiri yaitu sebesar Rp 47,60 trilyun.
Tabel 3. Jumlah Asset, Kredit dan Dana Pihak Ketiga, Bank Penerbit
Kartu Kredit Di Indonesia, Desember 2003.
- --
Citi Bank
23.421
2.25
9.858
2.52
18.121
2.12
Lippo Bank
26.466
2,20
4.790
1.20
20.227
2.40
II
20.118
II
11
1
4.70
II
(1
I(
11 52.681 1 1
Bank Dnnamon
5.20
Il
35.863
II
4.20
I
Bank Central Asia
I
II
Bank Internasional ~ndonesiall34.728
II
II
11
II
Bank Mega
1
II
11 13.878 1 1
Bank Rakyat Indonesia
11 94.709 1 1
Bank Mandiri
11249.4351
II
Sumber : Infobank, 2004a.
II
3.20
11
II
II
7.939
11
2,00
II
1.14
11 64.884 11
II
II
II
II
11 5.436 11
7.93
11 47.600 11
24,20
II
II
II
I
11 27.475 1
II
3.20
I
1.39
11 183.035 1
II
I
II
I
11 9.930 1
12.17
11 76.320 1
16.60
I
21,SO
1.16
8.94
Dari sisi operasional lchususnya dari rasio keuangan, BRI meraih net
interest margin tertinggi yakni 9,54% dengan Loan to Deposit Ratio juga
tertinggi yaitu sebesar 62,37% dan Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar
20,87% (dari target CAR 8%). Untuk lebih jelasnya data dapat dilihat pada
Tabel 4.
I
I
Tabel 4. Rasio Keuangan Bank Penerbit Kartu Kredit, Desember 2003
NIH
(%)
UlL41AS
I
I
American Ex ress Bank
Bank Danamon
Citibank
p
Standard Charterred Bank
Bank Panin
I
ROA
ROE
LDR
CAR
NPL
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
;:9;
12.32
83.98
18.74
31.41
56.95
26.84
7.23
5.28
39.30
49.97
14.64
5.02
44;
34.79
63.09
12.44
20.74
169.93
21.49
11.40
8.43
I
Bank Buana Indonesia
5.58
2.31
17.00
43.37
22.32
0.86
Bank Mega
5.64
3.24
32.51
55.61
14.04
1.54
I
Bank Niaga
Bank Permata
1
I
1
I
1I
I
4.45
4.40
I
Bank Rakyat Indonesia
I
0.77
4.33
Bank Negara Indonesia
I
1
1
I
1
I
I
2.03
1.90
I
9.54
11.83
I
4.02
I
Sumber : lnfobank (2004a) dan BRI (2004).
1
1
I
1
I
I
I
44.09
I
39.58
66.10
43.41
18.16
I
5.69
I
1 72.12 1 11.58 1
I
I
1 41.30 1 10.80 1
I
I
I
1I 62.37 I1 20.87 I1
I
I
I
I
3.61
11.20
6.03
I
Dari komposisi dana pihak ketiga, BRI memililti komposisi dana
yang relatif lebih "murah" dan cukup ideal, dimana konsentrasi terbesar
berasal tabungan sebesar 46%. Sisanya dari deposit0 41% dan giro 13%.
Dengan posisi tabungan menjadi mayoritas maka berpengaruh pada kecilnya
biaya dana (cost ofjknd) di BRI secara menyeluruh, dimana total cost of
fund BRI Sebesar 9,66% atau ketiga terendah diantara 12 bank papan atas,
setelah Lippo Bank 7,12% dan BCA 9,04%. BNI dan Mandiri berkisar
10,56% dan 12,82%. Data dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Perbandingan Cost Of Fund Beberapa Bank ,Tahun 2002.
No
I
Nama Bank l ~ a b n n ~ a nGiro
l
l ~ i ~ ~ o
7.34
11 1Mega
12 )universal
Sumber : Infobank, 2003.
6.14
10.03
1
1
1
1
2.48
8.80
8.47
1 Deposito 1
1
1
)
11.35
12.47
14.95
1
1
)
Total
7.12
13.76
15.18
Dengan mempertimbangkan hal-ha1 tersebut di atas serta menyadari
keunggulan komparatif yang dimiliki BRI, antara lain jumlah unit kerja
yang menyebar diseluruh wilayah nusantara, jumlah nasabah baik simpanan
maupun pinjaman yang hampir mencapai 40 juta orang dan jumlah
karyawan yang mencapai 35 ribu orang, maka PT. Bank Rakyat Indonesia
sebagai salah satu dari lima bank terbesar ( Mandiri, BCA, BNI, BRI dan
Danamon ) yang sampai dengan saat ini belum mempunyai produk kartu
kredit, menganggap sudah waktunya untuk masuk dalam bisnis kartu kredit.
Walaupun dari ke lima bank tersebut, BRI merupakan bank yang paling
alchir menawarlcan layanan produk ltartu kredit tapi seperti kata pepatah
"
Lebih baik terlambat dari pada tidak sama sekali ". Oleh karena itu mulai
bulan Oktober 2002, dibentuk tim yang anggotanya terdiri dari staf PT.
Bank Rakyat Indonesia bersama konsultan dari Sarana Mitra Global (SMG).
Tim tersebut melakulcan berbagai kegiatan mulai dari Feasibility Study
sampai dengan Business Plan. Salah satu hasil yang direkomendasikan oleh
tim dan yang menjadi perhatian adalah mengenai Strulctur Organisasi Unit
Bisnis Kartu Kredit. Ini menarik, karena bisnis kartu kredit dijadikan suatu
unit bisnis tersendiri yang bersifat profit centre. Melihat fungsi dan
karakteristik bisnis ltartu kredit, wajar apabila bisnis tersebut dikelola secara
khusus, apalagi mengacu pada visi dan misi BRI yaitu fokus pada segmen
rite1 dan menengah maka bisnis kartu kredit dapat menjadi tulang punggungl
ujung tombak dalam menyumbangkan keuntungan pada perusahaan. Oleh
karena itu unit bisnis tersebut harus dikelola secara profesional.
Sampai saat ini, produk kartu kredit di BRI masih dalam tahap Uji
Coba (Pilot Project), dan segala sesuatu pekerjaan yang berhubungan
dengan bisnis tersebut masih ditangani oleh Tim Pengembangan Kartu
Kredit ( Tim PKK ) Kantor Pusat BRI. Direncanaltan pada akhir tahun 2004
akan diadakan grand launching kepada masyarakat luas. Setahun setelah
grand launching ( minimal jumlah pemegang kartu sudah mencapai 1.000
orang), struktur organisasi unit bisnis kartu kredit akan dibentuk sesuai
dengan struktur organisasi yang direkomendasikan oleh Tim. Adapun
strulctur organisasi unit bisnis kartu lcredit yang direkomendasikan oleh tim
dapat dilihat pada Lampiran 1.
1.2.
Rumusan Masalah
Untuk masuk dalam pasar produk lcartu luedit, PT. Bank Rakyat
Indonesia dihadapkan pada persaingan
yang sangat ketat.
Sejalc
diperkenalkannya produk kartu kredit di Indonesia oleh Citibank pada awal
tahun 1989-an, hingga kini banyak lembaga keuangan dan perbankan yang
masuk dalam pasar lcartu kredit seperti diperlihatkan pada Tabel 6.
Tabel 6. Jnmlah Kartu Kredit Yang Diterbitkan Perbankan Dan
Lembaga Keuangan Non Bank Beserta Pangsa Pasarnya,
2003.
Sumber : Indonesian CommercialNewsleller, 2004.
Diperkirakan angka tersebut akan terus meningkat sejalan dengan
mulai membaiknya kondisi perekonomian Indonesia, turunnya suku bunga
dan trend bisnis perbankan. yang menuju ke arah consumer banking.
Disamping itu meningkatnya kesadaran masyarakat akan nilai tambah kartu
kredit, pengetahuan akan sistem pembayaran non tunai, dan gaya hidup
masyaralcat dengan konsep "belanja dulu baru bayar belakang", akan
meningkatkan jumIah dan volume transaksi kartu kredit.
Oleh sejumlah pengamat perbankan, diproyeltsikan tingkat kenaikan
peinegang kart11 kredit rata-rata per tahun selama lima tahun mendatang
alcan berkisar pada rate 30%. Sementara nilai transaksi juga meningkat
positif sejalan dengan pertambahan jumlah kartu kredit, namun untulc
sebagian pemakai lcartu kredit baru tingkat pemakaiannya masih moderat,
maka kenaikan rata-rata akan berkisar 20% per tahun (Indonesian
Commercial Newsletter, 2004). Proyeksi jumlah dan voIume transaksi kartu
ltredit di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7.
Tahun
Proyeksi Jumlah Dan Volume Transaksi Kartu Kredit di
Indonesia
'
JFrmlah Pertumbuhan . Ri1ai-' : Pertumbuhan
.
~ h n s a k s i ' ;-;(%).- L
Kartu
* ( %
(Rp triliun)
*(juts)
'
~
.i"l,r
'
2004
6.705.600
27
27,84
16,65
2005
6.906.768
30
34,02
22,2
2006
7.603.816
28
40,s
19
2007
10.112.075
33
49
21
Sumber : Indonesian Commercial Newsletter, 2004
Melihat proyeksi di atas, rneskipun peluang pasar kartu luedit masih
terbulca has, nampaknya unit bisnis lcartu kredit BRI sebagai salah satu unit
bisnis yang bersifat profit center akan memasuki lingkungan bisnis yang
kompetitif. Oleh karena itu semua personil yang terlibat dalam unit bisnis
kartu kredit BRI harus bekerja keras agar dapat memenangkan persaingan
dan mengantisipasi perkembangan bisnis yang akan datang. Dibutuhkan
keseragaman pemilciranlcara pandang dan pemahaman yang jelas mengenai
hubungan antara berbagai lcomponen strategi seperti Visi, Misi, Strategi dan
Tolok ukur kinerja unit bisnis kartu kredit BRI agar masing-masing personil
yang terlibat di dalamnya dapat fokus terhadap tujuan unit bisnis sehingga
akhirnya berdampak pada pencapaian tujuan unit bisnis. Salah satu metode
yang dapat digunakan untuk menggambarkan hubunganketerkaitan antara
berbagai komponen tersebut adalah Metode Balanced Scorecard. Dalam
metode Balanced Scorecard masing-masing komponen yang mendasarinya
seperti Visi, Misi, Strategi, Tolok ukur kinerja dan lain lain, diurailcan dalam
empat perspektif secara komprehensif yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspelctif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
1.3.
Tujuan Penelitian
a. Menetapkan Visi unit bisnis kartu kredit BRI.
b. Menetapkan Misi unit bisnis kartu kredit BRI kedalam empat perspektif
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
c. Menetaplan Strategi unit bisnis kartu kredit BRI kedalam empat
perspektif yaitu perspelctif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
d. Menetapkan Tujuan strategis unit bisnis kartu lcredit BRI kedalam empat
perspektif yaitu perspelaif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
e. Menetapkan Tolok ukur kinerja (key performance indicators) kedalam
empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspelctif pertumbuhan dan
pembelajaran.
f. Menyusun hubungan sebab akibat (cause effect relationship) dari
rancangan Balanced Scorecard unit bisnis lcartu kredit BRI untuk
mengukur dan mengetahui pola hubungan antara masing-masing tolok
ukur kinerja dalam empat perspektif.
g. Membuat peta strategi (strategy map) yang mencakup hubungan antara
Visi, Misi, Strategi, Tujuan Strategis, Tolok Ukur Kinerja dan Hubungan
sebab akibat kedalam empat perspelctif.
h. Menetapkan bobot dari setiap perspektif dan tolok ukur kinerja.
i. Menetaplcan skala penilaian kinerja (performance range ).
1.4.
Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya rancangan Balanced
Scorecard unit bisnis kartu kredit PT.BRI ini adalah sebagai berikut :
a.
Memberikan pemahaman yang jelas kepada seluruh personil dalam
unit bisnis kartu kredit mengenai Visi, Misi, Strategi, Tujuan Strategis,
Tolok Ulcur Kinerja dan Hubungan Sebab Akibat unit bisnis kartu
kredit BIU kedalam empat perspelctif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran.
b.
Memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai rancangan Balanced
Scorecard unit bisnis kartu kredit BRI yang spesifik (speciJc),terukur
(measurable),dapat dicapai (achievable)dan realistis (realistic).
c.
Bagi pihak manajemen dapat digunakan sebagai alat untuk mengukur
hasil kinerja para karyawan.
d.
Dapat digunakan sebagai acuan/masukan untuk proses lanjutan
BalancedScorecard di unit bisnis kartu lvedit BRI.
1.5.
Ruang Lingkup Penelitian
Menurut Mulyadi (2001), penyusunan Balanced Scorecard dapat
dilakukan dalam setiap tahap Sistem Manajemen Strategik, mulai dari tahap
Perumusan Strategi (Strategy Formulation), Perencanaan Strategi (Strategic
Planning), Penyusunan Program (Programming), Penyusunan Anggaran
(Budgeting), Implementasi (Implementation) dan Pemantauan (Monitoring).
Mengingat luasnya cakupan Balanced Scorecard tersebut di atas
serta Ieterbatasan waktu maka penelitian ini fokus pada penyusunan
Balanced Scorecard sampai pada tahap Perencanaan Strategi (Strategic
Planning). Tahap berikutnya seperti
tahap
Penyusunan
Program,
Penyusunan Anggaran, Implemetasi serta Pemantauan akan menjadi
penelitian tersendiri yang nantinya dilaksanakan oleh peneliti lain atau pihak
perusahaan.
1.1.
Latar Belakang
Semakin meningkatnya tuntutan pelanggan atas produk dan layanan
yang dapat memberikan kenyaman, kecepatan dan kemudahan dalam
bertransaksi, telah mendorong perbankan untuk selalu berupaya melakukan
penyesuaian atas produk dan layanannya. Kebutuhan dan keinginan dari
nasabah dan calon nasabah terus menerus berkembang secara dinamis
seiring dengan kemajuan jaman. Agar tetap dapat bertahan hidup dan tidak
ditinggalkan oleh nasabahnya maka perbankan hams dapat mengantisipasi
dan mempersiapkan diri terhadap setiap perubahan pasar dan perilaku
konsumen.
Kartu kredit sebagai pembayaran non tunai ( Cashless Payment )
saat ini sedang menjadi trend. Kemudahan, keamanan dan kenyaman yang
ditawarkannya menyebabkan produk di atas banyak digemari oleh
konsumen. Yang tercakup dalam transaksi Cashless Payment adalah seluruh
transaksi keuangan yang dilakukan tanpa melibatkan uang kartal seperti giro
dan cek, tetapi menggunakan sarana elektronik seperti transaksi melalui
Anjungan Tunai Mandiui (ATM), kartu debet, kartu kredit, serta transaksi
yang menggunakan teknologi tinggi seperti e-banking, e-commerce, atau e-
payment.
Perkembangan global menunjukkan trend cashless payment
berkembang semakin pesat terutama di negara maju. Dari laporan Bank for
International Settlement, BIS (BRI, 2002b) disampaikan bahwa transaksi
cashless payment di negara maju meningkat dari 140 juta transaksi pada
tahun 2000 menjadi 217 juta pada tahun 2001 atau meningkat sebesar 55%
per tahun. Diantaranya adaIah kartu kreditfdebet meningkat dari 45 juta
menjadi 69 juta transaksi,
Demikian juga di Indonesia, data dari Bank Indonesia (BRI, 2002b )
menunjukkan bahwa pembayaran non tunai terus meningkat. Tahun 1998
transaksi pe~nbayaran non tunai baru mencapai Rp.28 trilyun terus
berkembang menjadi Rp.99 trilyun tahun 1999 dan menjadi Rp.171 trilyun
tahun 2000. Bahkan per Juli 2002 total transaksinya sudah melebihi tahun
2001 yaltni Rp. 182 trilyun. Di dalamnya sudah terinasuk transaksi dari kartu
lcredit sebesar 10%. Volume transaksi ltartu kredit tahun 1999 - tahun 2003
dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Volume Transaksi Kartu Kredit Tahun 1999 - 2003
2002
20,072
2003
24,960
Sumber : Indonesian Commercial Ne1vsle!rer, 2004.
Semakin maraknya penggunaan kartu kredit tidak terlepas dari
berbagai manfaat yang dapat dinikmati, baik oleh pemegang kartu kredi t
(cardholder) maupun bagi penerbit kartu lcredit (issuer). Hingga kini jumlah
kartu kredit di Indonesia terus meninglcat sejalan dengan semakin
banyaknya leinbaga perbankan dan Iembaga keuangan non bank yang
masuk pada pasar di atas (Tabel 2). Hingga tahun 2003, jumlah penerbit
kartu kredit sudah mencapai 20 perusahaan, dimana sebagian besar penerbit
yakni 17 penerbit merupakan Iembaga perbankan yang terdiri dari empat
bank asing , sepuluh bank swasta nasional dan tiga bank BUMN (Lampiran
5).
-
Tabel 2. Jumlah Kartu Ktedit Yang Diterbitkan di Indonesia, 1999 2003
Sumber : Indonesian Commercial Newsletter, 2004.
.
Menurut Asosiasi Kartu Kredit Indonesia (AKKI) dalam majalah
Warta Elconomi (Sihombing, 2003) potensi pasar untulc kartu kredit masih
terbuka sebanyalc 1 I juta kartu kredit. Saat ini dari 216 juta penduduk
Indonesia baru ada sekitar lima juta kartu kredit, setara dengan 3,5 juta
pemegang kartu kredit (karena ada beberapa pemilik kartu kredit yang
mempunyai lebih dari satu jenis kartu kredit). Kalau dilihat dari
pertumbuhan kartu kredit tahun 2003 dimana jumlah kartu kredit meningkat
24%, jika diperlcirakan bahwa pertumbuhan kartu luedit rnencapai 5 - 10%
dari total penduduk malca akan ada 8 - 16 juta kartu kredit.
Disamping peluangnya yang masih terbuka Iuas, kartu kredit juga
mempunyai peranan dalam bidang moneter. Hal ini terutama dalam
membantu Bank Indonesia mengendaIilcan dan mengatur peredaran uang
.
secara nasional (dengan menggunakan kartu kredit maka peredaran uang
tunai menjadi berkurang).
Sejalan dengan Visi dan Misi dari PT. Bank Rakyat Indonesia yaitu
fokus pada segmen bisnis ritel dan menengah maka sangat janggal apabila
suatu perbankan yang fokus pada segmen bisnis ritel tidak memiliki produk
kartu kredit. Pada sebagian masyarakat ada yang mempunyai anggapan
bahwa lcurang lengkap rasanya apabila suatu bank yang fokus pada segmen
ritel tidalc mernpunyai kartu kredit.
Kemampuan BRI dalam memasuki pasar kartu kredit juga didukung
dari kinerja usahanya. Pada masa krisis moneter melanda Indonesia tahun
1997, hampir semua sektor usaha mengalami kegoncangan termasuk juga
dunia perbankan. Banyak bank yang terkena dampak krisis bahkan tidak
sedikit bank yang tutup. Ada juga bank yang melakukan merger,
restrukturisasi dan lain sebagainya. Bank BRI yang merupakan bank
pemerintah juga mengalami keguncangan, tetapi di tengah keguncangan
tersebut, BRI masih bisa tetap bertahan. Bahkan setelah mendapat bantuan
suntikan dana dari pemerintah, BRI dapat banglcit kembali dan menjalankan
fungsinya sebagai intermediay bank. Ini terbulcti dari Net Interest Margin
(NIM) pada bulan Desernber 2003 di luar bunga obligasi adalah positif yaitu
934% atau sebesar Rp. 4,47 trilyun. Hal ini menunjukkan bahwa BRI yang
memfokuskan usahanya di sektor menengah dan ritel, mernpunyai fondasi
yang kuat sehingga mampu menghadapi krisis yang melanda Indonesia.
Kalau dilihat dari aspek asset dan dana masyarakat yang dihimpun, BRI
menjadi bank Iceempat terbesar setelah Bank Mandiri, BNI dan BCA,
dengan asset per Desember 2003 mencapai Rp 94,709 trilyun dimana 89%
diantaranya adalah dana pihak ketiga sebesar Rp 76,32 trilyun (Tabel 3).
Dilain pihak, penyaluran kredit BRI berada diperingkat kedua setelah Bank
Mandiri yaitu sebesar Rp 47,60 trilyun.
Tabel 3. Jumlah Asset, Kredit dan Dana Pihak Ketiga, Bank Penerbit
Kartu Kredit Di Indonesia, Desember 2003.
- --
Citi Bank
23.421
2.25
9.858
2.52
18.121
2.12
Lippo Bank
26.466
2,20
4.790
1.20
20.227
2.40
II
20.118
II
11
1
4.70
II
(1
I(
11 52.681 1 1
Bank Dnnamon
5.20
Il
35.863
II
4.20
I
Bank Central Asia
I
II
Bank Internasional ~ndonesiall34.728
II
II
11
II
Bank Mega
1
II
11 13.878 1 1
Bank Rakyat Indonesia
11 94.709 1 1
Bank Mandiri
11249.4351
II
Sumber : Infobank, 2004a.
II
3.20
11
II
II
7.939
11
2,00
II
1.14
11 64.884 11
II
II
II
II
11 5.436 11
7.93
11 47.600 11
24,20
II
II
II
I
11 27.475 1
II
3.20
I
1.39
11 183.035 1
II
I
II
I
11 9.930 1
12.17
11 76.320 1
16.60
I
21,SO
1.16
8.94
Dari sisi operasional lchususnya dari rasio keuangan, BRI meraih net
interest margin tertinggi yakni 9,54% dengan Loan to Deposit Ratio juga
tertinggi yaitu sebesar 62,37% dan Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar
20,87% (dari target CAR 8%). Untuk lebih jelasnya data dapat dilihat pada
Tabel 4.
I
I
Tabel 4. Rasio Keuangan Bank Penerbit Kartu Kredit, Desember 2003
NIH
(%)
UlL41AS
I
I
American Ex ress Bank
Bank Danamon
Citibank
p
Standard Charterred Bank
Bank Panin
I
ROA
ROE
LDR
CAR
NPL
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
;:9;
12.32
83.98
18.74
31.41
56.95
26.84
7.23
5.28
39.30
49.97
14.64
5.02
44;
34.79
63.09
12.44
20.74
169.93
21.49
11.40
8.43
I
Bank Buana Indonesia
5.58
2.31
17.00
43.37
22.32
0.86
Bank Mega
5.64
3.24
32.51
55.61
14.04
1.54
I
Bank Niaga
Bank Permata
1
I
1
I
1I
I
4.45
4.40
I
Bank Rakyat Indonesia
I
0.77
4.33
Bank Negara Indonesia
I
1
1
I
1
I
I
2.03
1.90
I
9.54
11.83
I
4.02
I
Sumber : lnfobank (2004a) dan BRI (2004).
1
1
I
1
I
I
I
44.09
I
39.58
66.10
43.41
18.16
I
5.69
I
1 72.12 1 11.58 1
I
I
1 41.30 1 10.80 1
I
I
I
1I 62.37 I1 20.87 I1
I
I
I
I
3.61
11.20
6.03
I
Dari komposisi dana pihak ketiga, BRI memililti komposisi dana
yang relatif lebih "murah" dan cukup ideal, dimana konsentrasi terbesar
berasal tabungan sebesar 46%. Sisanya dari deposit0 41% dan giro 13%.
Dengan posisi tabungan menjadi mayoritas maka berpengaruh pada kecilnya
biaya dana (cost ofjknd) di BRI secara menyeluruh, dimana total cost of
fund BRI Sebesar 9,66% atau ketiga terendah diantara 12 bank papan atas,
setelah Lippo Bank 7,12% dan BCA 9,04%. BNI dan Mandiri berkisar
10,56% dan 12,82%. Data dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Perbandingan Cost Of Fund Beberapa Bank ,Tahun 2002.
No
I
Nama Bank l ~ a b n n ~ a nGiro
l
l ~ i ~ ~ o
7.34
11 1Mega
12 )universal
Sumber : Infobank, 2003.
6.14
10.03
1
1
1
1
2.48
8.80
8.47
1 Deposito 1
1
1
)
11.35
12.47
14.95
1
1
)
Total
7.12
13.76
15.18
Dengan mempertimbangkan hal-ha1 tersebut di atas serta menyadari
keunggulan komparatif yang dimiliki BRI, antara lain jumlah unit kerja
yang menyebar diseluruh wilayah nusantara, jumlah nasabah baik simpanan
maupun pinjaman yang hampir mencapai 40 juta orang dan jumlah
karyawan yang mencapai 35 ribu orang, maka PT. Bank Rakyat Indonesia
sebagai salah satu dari lima bank terbesar ( Mandiri, BCA, BNI, BRI dan
Danamon ) yang sampai dengan saat ini belum mempunyai produk kartu
kredit, menganggap sudah waktunya untuk masuk dalam bisnis kartu kredit.
Walaupun dari ke lima bank tersebut, BRI merupakan bank yang paling
alchir menawarlcan layanan produk ltartu kredit tapi seperti kata pepatah
"
Lebih baik terlambat dari pada tidak sama sekali ". Oleh karena itu mulai
bulan Oktober 2002, dibentuk tim yang anggotanya terdiri dari staf PT.
Bank Rakyat Indonesia bersama konsultan dari Sarana Mitra Global (SMG).
Tim tersebut melakulcan berbagai kegiatan mulai dari Feasibility Study
sampai dengan Business Plan. Salah satu hasil yang direkomendasikan oleh
tim dan yang menjadi perhatian adalah mengenai Strulctur Organisasi Unit
Bisnis Kartu Kredit. Ini menarik, karena bisnis kartu kredit dijadikan suatu
unit bisnis tersendiri yang bersifat profit centre. Melihat fungsi dan
karakteristik bisnis ltartu kredit, wajar apabila bisnis tersebut dikelola secara
khusus, apalagi mengacu pada visi dan misi BRI yaitu fokus pada segmen
rite1 dan menengah maka bisnis kartu kredit dapat menjadi tulang punggungl
ujung tombak dalam menyumbangkan keuntungan pada perusahaan. Oleh
karena itu unit bisnis tersebut harus dikelola secara profesional.
Sampai saat ini, produk kartu kredit di BRI masih dalam tahap Uji
Coba (Pilot Project), dan segala sesuatu pekerjaan yang berhubungan
dengan bisnis tersebut masih ditangani oleh Tim Pengembangan Kartu
Kredit ( Tim PKK ) Kantor Pusat BRI. Direncanaltan pada akhir tahun 2004
akan diadakan grand launching kepada masyarakat luas. Setahun setelah
grand launching ( minimal jumlah pemegang kartu sudah mencapai 1.000
orang), struktur organisasi unit bisnis kartu kredit akan dibentuk sesuai
dengan struktur organisasi yang direkomendasikan oleh Tim. Adapun
strulctur organisasi unit bisnis kartu lcredit yang direkomendasikan oleh tim
dapat dilihat pada Lampiran 1.
1.2.
Rumusan Masalah
Untuk masuk dalam pasar produk lcartu luedit, PT. Bank Rakyat
Indonesia dihadapkan pada persaingan
yang sangat ketat.
Sejalc
diperkenalkannya produk kartu kredit di Indonesia oleh Citibank pada awal
tahun 1989-an, hingga kini banyak lembaga keuangan dan perbankan yang
masuk dalam pasar lcartu kredit seperti diperlihatkan pada Tabel 6.
Tabel 6. Jnmlah Kartu Kredit Yang Diterbitkan Perbankan Dan
Lembaga Keuangan Non Bank Beserta Pangsa Pasarnya,
2003.
Sumber : Indonesian CommercialNewsleller, 2004.
Diperkirakan angka tersebut akan terus meningkat sejalan dengan
mulai membaiknya kondisi perekonomian Indonesia, turunnya suku bunga
dan trend bisnis perbankan. yang menuju ke arah consumer banking.
Disamping itu meningkatnya kesadaran masyarakat akan nilai tambah kartu
kredit, pengetahuan akan sistem pembayaran non tunai, dan gaya hidup
masyaralcat dengan konsep "belanja dulu baru bayar belakang", akan
meningkatkan jumIah dan volume transaksi kartu kredit.
Oleh sejumlah pengamat perbankan, diproyeltsikan tingkat kenaikan
peinegang kart11 kredit rata-rata per tahun selama lima tahun mendatang
alcan berkisar pada rate 30%. Sementara nilai transaksi juga meningkat
positif sejalan dengan pertambahan jumlah kartu kredit, namun untulc
sebagian pemakai lcartu kredit baru tingkat pemakaiannya masih moderat,
maka kenaikan rata-rata akan berkisar 20% per tahun (Indonesian
Commercial Newsletter, 2004). Proyeksi jumlah dan voIume transaksi kartu
ltredit di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7.
Tahun
Proyeksi Jumlah Dan Volume Transaksi Kartu Kredit di
Indonesia
'
JFrmlah Pertumbuhan . Ri1ai-' : Pertumbuhan
.
~ h n s a k s i ' ;-;(%).- L
Kartu
* ( %
(Rp triliun)
*(juts)
'
~
.i"l,r
'
2004
6.705.600
27
27,84
16,65
2005
6.906.768
30
34,02
22,2
2006
7.603.816
28
40,s
19
2007
10.112.075
33
49
21
Sumber : Indonesian Commercial Newsletter, 2004
Melihat proyeksi di atas, rneskipun peluang pasar kartu luedit masih
terbulca has, nampaknya unit bisnis lcartu kredit BRI sebagai salah satu unit
bisnis yang bersifat profit center akan memasuki lingkungan bisnis yang
kompetitif. Oleh karena itu semua personil yang terlibat dalam unit bisnis
kartu kredit BRI harus bekerja keras agar dapat memenangkan persaingan
dan mengantisipasi perkembangan bisnis yang akan datang. Dibutuhkan
keseragaman pemilciranlcara pandang dan pemahaman yang jelas mengenai
hubungan antara berbagai lcomponen strategi seperti Visi, Misi, Strategi dan
Tolok ukur kinerja unit bisnis kartu kredit BRI agar masing-masing personil
yang terlibat di dalamnya dapat fokus terhadap tujuan unit bisnis sehingga
akhirnya berdampak pada pencapaian tujuan unit bisnis. Salah satu metode
yang dapat digunakan untuk menggambarkan hubunganketerkaitan antara
berbagai komponen tersebut adalah Metode Balanced Scorecard. Dalam
metode Balanced Scorecard masing-masing komponen yang mendasarinya
seperti Visi, Misi, Strategi, Tolok ukur kinerja dan lain lain, diurailcan dalam
empat perspektif secara komprehensif yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspelctif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
1.3.
Tujuan Penelitian
a. Menetapkan Visi unit bisnis kartu kredit BRI.
b. Menetapkan Misi unit bisnis kartu kredit BRI kedalam empat perspektif
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
c. Menetaplan Strategi unit bisnis kartu kredit BRI kedalam empat
perspektif yaitu perspelctif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
d. Menetapkan Tujuan strategis unit bisnis kartu lcredit BRI kedalam empat
perspektif yaitu perspelaif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
e. Menetapkan Tolok ukur kinerja (key performance indicators) kedalam
empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspelctif pertumbuhan dan
pembelajaran.
f. Menyusun hubungan sebab akibat (cause effect relationship) dari
rancangan Balanced Scorecard unit bisnis lcartu kredit BRI untuk
mengukur dan mengetahui pola hubungan antara masing-masing tolok
ukur kinerja dalam empat perspektif.
g. Membuat peta strategi (strategy map) yang mencakup hubungan antara
Visi, Misi, Strategi, Tujuan Strategis, Tolok Ukur Kinerja dan Hubungan
sebab akibat kedalam empat perspelctif.
h. Menetapkan bobot dari setiap perspektif dan tolok ukur kinerja.
i. Menetaplcan skala penilaian kinerja (performance range ).
1.4.
Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya rancangan Balanced
Scorecard unit bisnis kartu kredit PT.BRI ini adalah sebagai berikut :
a.
Memberikan pemahaman yang jelas kepada seluruh personil dalam
unit bisnis kartu kredit mengenai Visi, Misi, Strategi, Tujuan Strategis,
Tolok Ulcur Kinerja dan Hubungan Sebab Akibat unit bisnis kartu
kredit BIU kedalam empat perspelctif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran.
b.
Memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai rancangan Balanced
Scorecard unit bisnis kartu kredit BRI yang spesifik (speciJc),terukur
(measurable),dapat dicapai (achievable)dan realistis (realistic).
c.
Bagi pihak manajemen dapat digunakan sebagai alat untuk mengukur
hasil kinerja para karyawan.
d.
Dapat digunakan sebagai acuan/masukan untuk proses lanjutan
BalancedScorecard di unit bisnis kartu lvedit BRI.
1.5.
Ruang Lingkup Penelitian
Menurut Mulyadi (2001), penyusunan Balanced Scorecard dapat
dilakukan dalam setiap tahap Sistem Manajemen Strategik, mulai dari tahap
Perumusan Strategi (Strategy Formulation), Perencanaan Strategi (Strategic
Planning), Penyusunan Program (Programming), Penyusunan Anggaran
(Budgeting), Implementasi (Implementation) dan Pemantauan (Monitoring).
Mengingat luasnya cakupan Balanced Scorecard tersebut di atas
serta Ieterbatasan waktu maka penelitian ini fokus pada penyusunan
Balanced Scorecard sampai pada tahap Perencanaan Strategi (Strategic
Planning). Tahap berikutnya seperti
tahap
Penyusunan
Program,
Penyusunan Anggaran, Implemetasi serta Pemantauan akan menjadi
penelitian tersendiri yang nantinya dilaksanakan oleh peneliti lain atau pihak
perusahaan.