Materi Tutorial Tatap Muka Pertemuan ke-4

Materi Tutorial Tatap Muka
Pertemuan ke-4

MATA KULIAH:
MANAJEMEN (EKMA 4116)
JURUSAN MANAJEMEN - FAKULTAS
EKONOMI UNIVERSITAS TERBUKA

PANDANGAN KLASIK
 Pandangan klasik: berusaha mencari cara terbaik untuk
desain organisasi, percaya pada organisasi dengan struktur
hirarkis dan wewenang formal yang resmi, merupakan
struktur yang paling efsien dan efektif.
 Penyumbang ide pandangan klasik: Henry Fayol, Frederick
W. Taylor, dan Max Weber.
 Sisi positif pandangan klasik: mendorong efsiensi dan studi
organisasi lebih lanjut.
 Sisi negatif pandangan klasik:
(1) tidak memperhatikan sisi manusiawi
(2) keyakinan pada universalitas model yang kadang-kadang
tidak berhasil pada lingkungan tertentu

(3) kata birokrasi seringkali diasosiasikan dengan pengertian
yang sebaliknya

PANDANGAN NEO KLASIK
Pandangan neo-klasik: menonjolkan sisi
manusiawi organisasi.
Tujuan: ekonomi dan kepuasan karyawan,
sehingga disebut sebagai pandangan perilaku.
Aliran neo-klasik berpendapat bahwa organisasi
dapat diperbaiki dengan membuat organisasi
menjadi tidak terlalu formal dan mendorong
partisipasi karyawan.
Beberapa tokoh aliran neo-klasik adalah
McGregor, Chris Argyris, dan Rensis Likert.

PENDEKATAN SITUASIONAL
Pendekatan situasional: desain organisasi
yang optimal tergantung pada faktor-faktor
situasional yang relevan, antara lain:
A. Lingkungan

B. Teknologi
C. Ukuran (besar-kecil),
D.Siklus kehidupan organisasi

TIPE ORGANISASI
A. Berdasarkan Fungsi
Organisasi disusun ke dalam bagian yang
mempunyai aktivitas-aktivitas yang sama atau
yang berkaitan. Sebagai contoh, organisasi
dikelompokkan ke dalam bagian pemasaran,
keuangan, produksi, dan personalia. Masingmasing bagian dipimpin oleh seorang manajer
atau kepala bagian yang melapor ke Direktur
Utama. Direktur Utama menjalankan tugas
koordinasi dan integrasi antar departemen atau
bagian.

TIPE ORGANISASI
Struktur Organisasi
Direktur
Utama

Departemen
Produksi

Departemen
Pemasaran

Departemen
Keuangan

Departemen
Personalia

Keuntungan:
 Pekerjaan lebih efsien karena disatukan dengan aktivitas-aktivitas yang
berkaitan
 Pengawasan lebih mudah karena dilakukan terhadap pekerjaan yang
seragam,
 Mobilisasi sumberdaya lebih mudah dilakukan
Kerugian:
 Lebih sulit mengintegrasikan dan mengkoordinasikan departemen yang

terpisah dan berbeda satu sama lain
 Setiap departemen mempunyai kecenderungan berusaha mencapai tujuan
bagiannya, meskipun dengan mengorbankan tujuan organisasi secara
keseluruhan

TIPE ORGANISASI
B. Organisasi Pasar atau Produk
Organisasi Berdasarkan Produk
Direktur Utama
Departemen
Produksi

Divisi Produk
Kosmetik

Departemen
Pemasaran

Divisi Produk
Makanan

Departemen
Keuangan

Divisi Produk
Minuman

Departemen
Personalia

TIPE ORGANISASI
B. Organisasi Pasar atau Produk
Organisasi Berdasarkan Pasar/Konsumen
Direktur Utama
Departemen
Produksi

Divisi Produk
Konsumen

Departemen
Pemasaran

Divisi Produk
Industri

Departemen
Keuangan

Divisi Produk
Lembaga
Pemerintah

Departemen
Personalia

TIPE ORGANISASI
B. Organisasi Pasar atau Produk
Organisasi Berdasarkan Geografs
Direktur Utama

Departemen
Produksi

Divisi Asia

Departemen
Pemasaran

Divisi Dalam
Negeri

Departemen
Keuangan

Divisi Amerika

Departemen
Personalia

TIPE ORGANISASI

C. Struktur Matriks
Direktur
Utama
Direktur
Utama
Direktur
Utama
Direktur
Utama
Direktur
Utama

Direktur
Utama

Direktur
Utama

Direktur
Utama

KOORDINASI
Koordinasi: proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagianbagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan
lebih efektif.
Pendekatan Efektiftas Koordinasi:
1. Teknik Manajemen Dasar
2. Meningkatkan Potensi Koordinasi
3. Mengurangi Kebutuhan Koordinasi

DESENTRALISASI DAN
SENTRALISASI
Desentralisasi: proses pendelegasian wewenang dan tanggung
jawab secara sistematis ke tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Keuntungan desentraliasi: keputusan lebih cepat, inisiatif dan
semangat kerja karyawan meningkat.
Sentralisasi: proses menahan wewenang dan tanggung jawab ke
manajemen puncak.

Faktor yang mempengaruhi Tingkat
Desentralisasi

1. Lingkungan
Apabila tingkat persaingan cukup ketat, industri berubah cukup dinamis,
perusahaan mengembangkan produk melalui riset dan pengembangan sendiri,
organisasi akan cenderung mempunyai struktur desentralisasi. Sedangkan
organisasi yang bergerak dalam lingkungan yang stabil, mudah diprediksi, dan
teknologi tidak mudah berubah akan memilih struktur yang tersentralisasi.
2. Ukuran
Semakin besar organisasi, akan semakin kompleks organisasi tersebut.
Desentralisasi diperlukan karena sentralisasi akan memberi beban yang
sangat besar terhadap manajemen.
3. Faktor Lain
Budaya perusahaan, preferensi manajemen, kemampuan karyawan, dan biaya
keputusan.

WEWENANG
Wewenang dapat dibedakan menjadi:
Wewenang Lini: mengambil keputusan untuk mencapai tujuan
organisasi secara langsung.
Wewenang Staf: dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang
memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini.

Wewenang Fungsional: manajer atau departemen yang mempunyai
wewenang fungsional, seperti fungsi keuangan dan akuntansi yang
sering diberikan wewenang fungsional.

HUBUNGAN PELAPORAN
Rentang Kendali (Span of Controll)
Yaitu jumlah bawahan yang melapor ke atasan tertentu.
Menurut A.V. Graicunas, manajer mempunyai tiga jenis
interaksi:
(1)langsung dengan bawahan (hubungan tatap muka)
(2)silang yang merupakan hubungan antar bawahan
(3)kelompok, yang merupakan hubungan antar kelompok
bawahan

Rentang kendali yang ideal dapat ditentukan
oleh beberapa faktor:
1. Pengalaman dan kemampuan manajer serta
bawahannya
2. Despersi fisik
3. Tingkat interaksi yang diperlukan
4. Tingkat standarisasi prosedur
5. Kesamaan pekerjaaan yang diawasi

PENGELOMPOKKAN KERJA
(DEPARTEMENTALISASI)
Pengelompokkan kerja dapat dibagi berdasarkan:
1. Fungsi
2. Produk
3. Pelanggan
4. Lokasi
5. Kriteria Lain

DESAIN KERJA





Desain kerja: penetapan tanggung jawab kerja
individu.
Struktur wewenang dalam organisasi akan dipengaruhi
oleh desain kerja.
Jika karyawan diberi kebebasan yang longgar dalam
pengambilan keputusan, maka tingkat desentralisasi di
organisasi akan tinggi.
Jika karyawan tidak diberi kebebasan yang lebih
longgar, maka tingkat desentralisasi akan semakin
rendah, tingkat spesialisasi cenderung semakin tinggi.

PENDEKATAN DESAIN KERJA
1.
2.
3.
4.

Pendekatan mekanis atau Spesialisasi
Pendekatan Motivasional
Pendekatan Biologi
Pendekatan (Motor Perceptual)

PROSES SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan SDM
Rekrutmen
Seleksi
Sosialisasi
Pelatihan dan
Pengembangan
Evaluasi Prestasi
Promosi, Transfer,
Demosi dan
Pemberhentian Kerja

PERENCANAAN SDM
Menganalisis :
Situasi ketenagakerjaan
organisasi saat ini
Rencana organisasi di masa
mendatang
Lingkungan eksternal organisasi
Memperkirakan kebutuhan
tenaga kerja organisasi masa
mendatang, meliputi jumlah
(kuantitas) dan kualitas

Menentukan suplay
internal

Menentukan suplay
eksternal

Merencanakan rekrutmen dan
pemberhentian/pensiun kerja
Merencanakan pelatihan dan
pengembangan tenaga kerja

PENARIKAN TENAGA KERJA
Yaitu proses menarik tenaga kerja yang memenuhi
kualifikasi untuk melamar kerja di organisasi dengan
deskripsi kerja dan spesifikasi kerja.
Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan melalui 2
cara:
1. Internal
2. Eksternal

PENARIKAN TENAGA KERJA
Yaitu proses menarik tenaga kerja yang memenuhi
kualifikasi untuk melamar kerja di organisasi dengan
deskripsi kerja dan spesifikasi kerja.
Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan melalui 2
cara:
1. Internal
2. Eksternal

SELEKSI
Seleksi merupakan proses dua arah: organisasi
menawarkan posisi kerja dengan imbalannya,
sedangkan calon tenaga kerja mengevaluasi
organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang
ditawarkan

POSES SELEKSI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Lamaran Kerja
Wawancara Awal
Tes
Evaluasi Latar Belakang Calon Tenaga Kerja
Wawancara Mendalam
Tes Kesehatan atau Fisik
Penawaran Kerja

SOSIALISASI
SOSIALISASI yaitu tahapan setelah tenaga kerja
diterima
di
organisasi.
Karyawan
baru
diperkenalkan mengenai organisasi, kebijakan,
prosedur atau peraturan yang berlaku, sejarah, misi
organisasi, teman kerja, dan informasi lain yang
relevan.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
 Pelatihan: ditujukan untuk menjaga
meningkatkan prestasi kerja saat ini.

dan

 Pengembangan: ditujukan untuk meningkatkan
prestasi saat ini dan masa mendatang.

LANGKAH DALAM PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
1. Menganalisis
kebutuhan
pelatihan
dan
pengembangan
2. Menentukan tujuan pelatihan
3. Merencanakan dan mengembangkan program
pelatihan
4. Menjalankan pelatihan atau pengembangan
5. Evaluasi pelatihan
6. Modifikasi pelatihan

EVALUASI PRESTASI
Evaluasi prestasi merupakan evaluasi
terhadap prestasi anggota organisasi.

formal

Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal
dan formal.
Informal, misalnya manajer menegur kesalahan
kecil yang dilakukan karyawan, atau manajer
memuji apabila karyawan berhasil melaksanakan
tugasnya dengan baik.

EVALUASI PRESTASI (Lanjutan)
Sedangkan secara formal, evaluasi prestasi
mempunyai fungsi:
(1) untuk menilai efektivitas pelatihan atau
efektivitas seleksi karyawan.
(2) sebagai dasar penggajian, promosi, atau
pelatihan yang diperlukan.
(3) memberikan umpan balik (feedback) kepada
karyawan.

MASALAH DALAM EVALUASI PRESTASI
(1)
(2)
(3)
(4)

Standar yang tidak konsisten
Bias karena stereotype tertentu
Bias karena perbedaan sifat manajer
Efek halo (halo effect)

PROMOSI, DEMOSI, TRANSFER, DAN
PEMBERHENTIAN KERJA
 Jika karyawan mempunyai prestasi yang baik, maka
karyawan tersebut perlu diakui prestasinya. Karir
karyawan tersebut perlu dikembangkan, dan salah
satu bentuk pengembangan karir tersebut adalah
dengan melalui Promosi.
 Jika karyawan tidak menunjukkan prestasi atau
malah merugikan organisasi, karyawan tersebut
diturunkan jabatannya atau Demosi.

PROMOSI, DEMOSI, TRANSFER, DAN
PEMBERHENTIAN KERJA
 Transfer berarti pemindahan kerja, baik lokasi maupun
jenis pekerjaan. Transfer bermanfaat untuk menjaga
semangat kerja dan motivasi karyawan yang tidak dapat
dipromosikan karena tidak ada posisi yang lowong.
 Pemberhentian Kerja merupakan alternatif terakhir
apabila demosi atau transfer bukan alternatif yang layak.
Beberapa organisasi membantu mencarikan kerja untuk
karyawan yang diberhentikan melalui, pelatihan kembali
atau menghubungkan dengan biro pencari kerja.

KARAKTERISTIK PERUBAHAN
 Faktor Eksternal
Teknologi mendorong perubahan lingkungan. Teknologi
komunikasi memungkinkan informasi menyebar dengan
cepat. Perubahan politik, sosial, ekonomi, akan
mengakibatkan perubahan lingkungan.

 Faktor Internal
Semakin besar organisasi, maka organisasi cenderung
menjadi semakin birokratis, semakin lamban dalam
bereaksi (tidak responsif). Perubahan diperlukan dalam
hal ini. Kalau tidak, organisasi dapat mengalami
penurunan.

MANAJEMEN PERUBAHAN
DALAM ORGANISASI
Model Force-Field (Kurt Lewin)
Perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal:
kekuatan yang mendorong (driving) dan kekuatan yang melawan
(restraining).
Mengatasi Penolakan Perubahan
Teknik yang dapat digunakan untuk
perubahan:
1. partisipasi dan keterlibatan
2. penerangan dan komunikasi
3. fasilitasi dan dukungan
4. negosiasi dan perjanjian
5. manipulasi dan kooptasi
6. paksaan implisit dan eksplisit

mengatasi

penolakan

PROSES PERUBAHAN
Proses perubahan mencakup tiga tahap (Kurt Lewin):
Unfreezing. Dalam tahap ini karyawan yang akan terkena perubahan
dijelaskan mengenai pentingnya perubahan sehingga karyawan
tersebut menjadi sadar akan pentingnya perubahan.
Change (Implementasi). Setelah karyawan siap terhadap perubahan,
perubahan kemudian dilakukan. Perubahan dapat melibatkan agen
perubahan yang membantu proses perubahan melalui identifikasi dan
internalisasi. Dalam tahap ini, sikap, dan perilaku yang baru diajarkan
kepada karyawan.
Refreezing. Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap, dan perilaku yang
baru (yang diinginkan) menjadi norma yang baru. Tahap ini dapat
dilakukan dengan memberi dukungan atau memaksa perilaku yang
baru tersebut.

TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Perubahan
Struktur
Perubahan
TeknoStruktur

Strategi

Perubahan
Teknologi

Perubahan
Orang

Prestasi
Organisasi
yang
semakin
baik

PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN
(ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT)
Yaitu upaya yang didukung oleh manajemen puncak untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam pemecahan masalah
dan proses pembaharuan, khususnya melalui diagnosis bersama
(kolaborasi) yang efektif dan melalui manajemen budaya organisasi,
dengan penekanan pada tim kerja formal, tim kerja sementara, dan
budaya antar kelompok, dengan bantuan dari fasilitator dan dengan
menggunakan teori dan teknologi disiplin perilaku, termasuk riset
yang berorientasi pada tindakan (aksi).

TIPE AKTIVITAS
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
1. Tingkat Individu
2. Tingkat Kelompok (2 atau 3 orang)
3. Tingkat Kelompok
4. Tingkat Hubungan Antar Kelompok
5. Tingkat Organisasi

TEKNIK
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
1. Survey Umpan Balik
2. Pengembangan Tim
3. Kisi-kisi Manajerial

Terima Kasih