MAKALAH TUGAS AKHIR MS DM
MAKALAH TUGAS AKHIR
MENEJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
“Proses Seleksi dan Perekrutan
serta
Pelatihan dan Pengembangan
Pegawai
PT Bank Capital Indonesia, Tbk.”
Disusun Oleh:
Kadek Ayu Dani Astari 1106003850
Lovina Claudia Iristianty 1106006865
Komang Santhi Arsa 1106013832
Tommy Ezekiel Iskandar 1106060356
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INDONESIA
STATEMENT OF AUTORSHIP
Kami yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah
murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk mekalah
pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan
menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Mata ajar
: Menejemen Sumber Daya Manusia
Judul makalah/tugas
: Proses Seleksi dan Perekrutan serta Pelatihan dan
Pengembangan Pegawai PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
Tanggal
: May 21, 2013
Dosen
: Bapak Basuki Mukhlis Muhammad
Anggota Kelompok:
Kadek Ayu Dani Astari
Lovina Claudia Iristianty
1106003850
1106006865
Page
2
Komang Santhi Arsa
1106013832
Tommy Ezekiel Iskandar
1106060356
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini
dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini kami beri judul Proses Seleksi dan Perekrutan
serta Pelatihan dan Pengembangan Pegawai PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Basuki Mukhlis Muhammad selaku
Dosen mata kuliah Menejemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dan
mengarahkan kami selama proses pembuatan makalah/tugas akhir ini. Ucapan terima kasih
juga kami sampaikan kepada narasumber yang telah memberikan informasi dan data-data
terkait dengan penyusunan makalah ini. Merupakan suatu kehormatan dan kebanggaan bagi
kami apabila Bapak ingin memberikan saran dan kritik demi perbaikan makalah/tugas akhir
ini.
Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca. Kami
meminta maaf jika terjadi kesalahan atau kekurangan dalam makalah ini.
Depok, Mei 2013
Tim Penulis
Page
3
DAFTAR ISI
HALAMAN COVER ........................................................................................ 1
STATEMENT OF AUTHORSHIP ................................................................. 2
KATA PENGANTAR ..................................................................................... 3
DAFTAR ISI .................................................................................................... 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
........................................................................ 5
1.2
Perumusan Masalah
................................................................. 5
Tujuan ..................................................................................
1.3
.. 6
Manfaat .................................................................................
1.4
.. 6
BAB II
BAB III
BAB VI
LANDASAN TEORI
2.1
Proses Seleksi dan Perekrutan ................................................... 7
2.2
Pelatihan dan Pengembangan .................................................. 10
DESKRIPSI PERUSAHAAN
3.1
Profil Perusahaan ................................................................... 14
3.2
Struktur Perusahaan .............................................................. 16
ANALISIS
4.1
Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital ......................... 17
4.2
Proses Seleksi dan Perekrutan Pegawai .................................... 18
4.2
Pelatihan dan Pengembangan Pegawai ..................................... 20
Page
4
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan ........................................................................... 23
5.2
Saran .................................................................................... 25
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 25
LAMPIRAN ................................................................................................... 26
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG
Sumber Daya Manusia, adalah faktor utama penggerak roda bisnis suatu
perusahaan. Tanpa Sumber Daya Manusia, esensi dan eksistensi dari suatu entitas bisnis
akan lenyap. Sumber Daya Manusia menjadi isu yang sejak dulu menjadi salah satu
titik perhatian bagi setiap perusahaan. Tidak peduli perusahaan tersebut masih berskala
kecil maupun besar, semua sangat menaruh perhatian akan hal ini. Mengingat pula
konsep going concern dimana diasumsikan bahwa entitas bisnis tercipta untuk dan
dalam jangka waktu yang panjang. Atas dasar itulah beberapa hal muncul dalam
beberapa decade belakangan ini, terkait dengan sumber daya manusia yang banyak
orang menyebutnya sebagai “Human Capital”, hal-hal tersebut meliputi proses
rekrutmen para calon pegawai, training dan development.
Sudah menjadi suatu kebutuhan, keharusan, kewajiban bagi perusahaan dalam
memelihara human capital ini, baik dari awal proses ketika open recruitment itu
dilaksanakan maupun dalam perkembangannya di perusahaan. Detail-detail yang dalam
hal ini adalah kriteria yang dibutuhkan perusahaan haruslah sesuai dengan kualifikasi
yang dimiliki oleh calon pekerja. Menjadi suatu keharusan juga bagi perusahaan dalam
melakukan training dan development karena merujuk pada aturan yang mengatur
ketenagakerjaan, perusahaan diwajibkan untuk mengalokasikan 5% dari total biaya
tenaga kerja untuk program training dan development, sekaligus juga menjadi suatu
kebutuhan bagi perusahaan dalam melakukan program tersebut mengingat persaingan
global yang makin meruncing, yang menyebabkan antar perusahaan saling kejarkejaran dalam hal kualitas. Fokus dalam hal ini adalah Sumber Daya Manusia.
Dalam makalah ini, kami akan membahas hal tersebut diatas dengan merujuk
pada PT Bank Capital Indonesia Tbk. Kami menganggap mengangkat Bank Capital
dalam makalah ini merupakan sesuatu yang menarik, mengingat Bank Capital
merupakan bank yang saat ini mengalami perkembangan pesa yang sekarang cukup
diperhitungkan sebagai Bank yang competitive khususnya di Ibu Kota Jakarta. Selain
Page
5
itu, Bank Capital memiliki perlakuan tersendiri dalam mengelola Sumber Daya
Manusia sebagau Human Capitalnya. Untuk itu, kami mengangkat makalah yang
berjudul Proses Seleksi dan Perekrutan serta Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
1.2
PERUMUSAN MASALAH
1. Bagaimanakah proses seleksi dan perekrutan karyawan dari PT Bank Capital
Indonesia, Tbk. ?
2. Program training dan development apa sajakah yang dilaksanakan dan diikuti oleh
PT Bank Capital Indonesia, Tbk. bagi karyawannya ?
1.3
TUJUAN
1 Mengetahui dan memahami proses seleksi dan perekrutan karyawan dari PT Bank
Capital Indonesia, Tbk.
2 Mengetahui program-program training dan development yang dilaksanakan atau
diikuti oleh PT Bank Capital Indonesia, Tbk. bagi karyawannya.
2.1
MANFAAT
Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah memberikan gambaran nyata mengenai
proses seleksi dan rekrutmen karyawan dalam suatu perusahaan, dimana dalam hal ini
PT Bank Capital Indonesia, Tbk. Selain itu, kita juga dapat melihat program training
dan development apa saja yang diilaksanakan atau diikuti oleh PT Bank Capital, Tbk
bagi karyawannya yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan memberikan
gambaran mengenai jenjang karis mereka.
Page
6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 PROSES SELEKSI DAN PEREKRUTAN KARYAWAN
A. SELEKSI
1. Pengertian Seleksi
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses
rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar
yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan
seleksi.
2. Proses dan Tahapan Seleksi
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai
akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai Karyawan baru.
Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut
pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, Wawancara, ujian fisik. Dalam
proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam rnengevaluasi persyaratan dan
terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk
peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas.
Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:
a. Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-surat rekomendasi tidak berkaitan
dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif.
b. Format (borang) lamaran, Pada tahap ini perlu format baku formulir lamaran
untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/data yang lengkap dari
calon karyawan.
c. Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara
para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian
terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan.
d. Tes Potensi Akademik (ability test), Beraneka macam tes mengukur sejauh mana
kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif
sampai pada kecepatan persepsi.
e. Tes Kepribadian, Tes kepribadian (personality test) menaksir sifat-sifat (traits),
karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama.
f. Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengusaha retail, perdagangan eceran,
perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan tes psikologi.
Tes ini dilakukan di atas kertas dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak
berguna dan dianggap sering mencuri dalam pekerjaan. Namun pada saat ini
banyak tes psikologi yang dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar
mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat
dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan.
Page
7
g. Wawancara
Wawancara sebagai suatu pertemuan dari individu yang berhadap-hadapan satu
dengan lainnya. Wawancara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggarakan
dengan kesadaran untuk itu.
h. Evaluasi Medis/Kesehatan, Proses seleksi termasuk pula evaluasi medis pelamar
sebelum keputusan mempekerjakan karyawan dibuat. Normalnya, evaluasi
tersebut terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar menunjukkan
informasi kesehatan dan kecelakaan.
i. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis, Peninjauan pekerjaan yang realistis
menambah wawancara pengawas/supervisor. Peninjauan pekerjaan yang realistis
artinya menunjukkan pekerjaan kepada para pegawai dan format pekerjaan
sebelum keputusan penerimaan dibuat. Hal ini menunjukkan kepada calon
karyawan, jenis pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja yang dilibatkan.
j. Assessment Center, Assessment center adalah cara penilaian para karyawan
dengan menggunakan tempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu
simulasi atas tugas-tugas yang diminta.
k. Drug test, Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis
air seni sebagai pokok dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang mempunyai hasil
positif akan dihapus dari pertimbangan pemilihan selanjutnya.
l. Keputusan Penerimaan, Terlepas dari apakah supervisor atau departemen SDM
membuat keputusan penerimaan, penerimaan (kerja) menandakan akhir proses
seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menerima tawaran kerja Proses
penerimaan kerja menyangkut lebih dari sekedar menyampaikan tawaran. Untuk
memelihara hubungan-hubungan publik yang baik departemen SDM harus
memberi tahu pelamar yang tidak terpilih.
3. Sistem Seleksi yang Efektif
Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan
penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan
ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif
dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk
keberhasilan perusahaan. Sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga
sasaran, yaitu:
a. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat
memprediksi kinerja pelamar.
b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi
persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.
c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin
akan manfaat yang diperoleh.
4. Jenis-jenis Seleksi
Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang
mereka miliki. Jenis-jenis seleksi antara lain :
Page
8
a. Seleksi Administrasi
Yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah
sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan.
b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari:
1). Tes kecerdasan (Intelegensi test)
2). Tes kepribadian (Personal test)
3). Tes bakat (Aptitude test)
4). Tes minat (Interest test)
5). Tes prestasi (Achievment test)
c. Seleksi tidak tertulis terdiri dari:
1). Wawancara
2). Praktek
3). Kesehatan/Medis
B.
REKRUTMEN
1. Pengertian Rekrutmen
Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan
rancang pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas
departemen SDM adalah mengisi jabatan dengan SDM yang cocok dan berkualitas
untuk pekerjaan itu. Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon
karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan
persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semuanya ini menjadi
tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM. Oleh karena itu, perusahaan
harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai altematif sebelum memutuskan
rekrutmen, yaitu:
a. Overtime (kerja lembur)
Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi
jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenaga kerja
overtime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja
maupun para pekerja itu sendiri.
b. Subcontracting
Walaupun kenaikan permintaan jangka penjang bagi barang-barang atau jasajasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan
karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu
ke pihak lain (subcontracting).
c. Temporary Employees
Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40% di
atas total cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari
biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan
bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan
oleh perusahaan lain.
Page
9
d. Employee Leasing
Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah
employee leasing, Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara
formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya.
2. Tujuan Rekrutmen
Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau
organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan
calon karyawan yang diinginkan/kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang
ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyakbanyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber,
sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari
yang terbaik.
3. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen
Perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang
ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan
para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan
pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter mempelajari
persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi/uraian
pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan
beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan. Untuk pelaksanaannya
perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai
tempat, yaitu:
a. Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah berasal dari
perusahaan/lembagaa itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan
yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu.
Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui :
1). Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs).
2). Perbantuan pekerja (departing employees).
b. Dari sumber ekstemal di dalam negeri
c. Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional
2.2 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahliankeahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu.
Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya
meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk
kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam
pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan.
Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain,
Page
10
fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan
organisasi jangka panjang.
B. GEJALA PEMICU PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala
pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar
pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak
produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa
contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi. Terdapat tujuh gejala utama
dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :
1.
2.
3.
4.
Low productivity;
High absenteeism;
High turnover;
Low employee morale;
5.
6.
7.
High grievances;
Strike;
Low profitability.
C. TAHAPAN PERENCANAAN PELATIHAN
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu
kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana
organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new
system and technology serta automatic and habitual training. Situasi pertama,
berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas
atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.
Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru
yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga,
berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratanpersyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan
keselamatan kerja.
2. Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita
dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang
harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :
1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
2. menetapkan metode yang paling tepat;
Page
11
3.
4.
5.
6.
7.
menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
memilih dari beraneka ragam media;
menetapkan isi;
mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
menyusun urut-urut pelatihan.
Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang
diperlukan dan dikembangkan seperti :
1.
2.
3.
4.
5.
jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);
rencana setiap sesi;
materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;
alat-alat bantu pembelajaran;
formulir evaluasi.
D. IMPLEMENTASI PELATIHAN
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah
implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan
pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh
the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the
right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training
development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right
condition.
E. EVALUASI PELATIHAN
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Secara
sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis,
tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap
kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan
bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.
Ada 2 manfaat yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan SDM ini yaitu manfaat
yang didapatkan oleh karyawan setelah pelatihan dan manfaat untuk perusahaan dari
pelatihan.
Manfaat yang didapat Karyawan Setelah Pelatihan adalah :
a) Mengenal Plus Minus Potensi Yang dimilikinya.
b) Mampu menghasilkan karya / prestasi besar, baik dalam pekerjaan maupun
kehidupan pribadi.
c) Terbentuknya pribadi yang positip, sikap yang professional dan bertanggung
jawab dalam pekerjaan
Page
12
d) Memahami prinsip-prinsip serta kebiasaan-kebiasaan yang diperlukan untuk sehat,
sukses dan bahagia.
e) Memiliki kejernihan pikiran dan hati sehingga mampu menyelesaikan berbagai
permasalahan dalam hidup dan pekerjaan.
Manfaat untuk Perusahaan Dari Pelatihan.
a) Karyawan akan selalu siap untuk menghadapi segala kendala, permasalahan dan
perubahan serta mampu menembus berbagai keterbatasan.
b) Peningkatan produktifitas dan disiplin kerja.
c) Terciptanya lingkungan kerja yang lebih baik dalam bentuk hubungan kerja yang
lebih padu dan harmonis, budaya dan etos kerja yang tinggi.
d) Karyawan memiliki integritas tinggi, loyal dan penuh dedikasi pada perusahaan
serta karyawan tidak berorientasi pada uang semata lebih untuk memuliakan
harkat dirinya semata sebagai manusia di hadapan Sang Pencipta.
Page
13
BAB III
DESKRIPSI PERUSAHAAN
3.1
PROFIL PERUSAHAAN
PT Bank Capital Indonesia, Tbk (untuk selanjutnya disebut “Bank”) dahulu
bernama PT Bank Credit Lyonnais Indonesia didirikan pada tanggal 20 April 1989,
sebagai bank campuran (joint venture) antara Credit Lyonnais SA, Perancis (disebut
“CL”) dengan PT Bank Internasional Indonesia, Tbk., Jakarta (disebut “BII”).
Anggaran Dasar Bank disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Menteri Keuangan
berturut-turut pada tanggal 27 Mei 1989 dan 25 Oktober 1989, dan diumumkan pada
Berita Negara tanggal 5 Juni 1990.
Bank telah memperoleh izin operasinya sebagai bank umum dari Menteri
Keuangan berdasarkan Surat Keputusan No. 119/KMK.013/1989 tanggal 25 Oktober
1989.
Setelah memperoleh persetujuan dari Bank Indonesia sesuai dengan surat
Nomor 6/2/DpG/DPIP/Rahasia tanggal 3 Maret 2004, pada Rapat Umum Pemegang
Saham Luar Biasa (RUPS) yang diselenggarakan pada tangggal 31 Agustus 2004 secara
resmi saham Credit Lyonnais telah diakuisisi oleh Sdr. Danny Nugroho.
Visi
Menjadi bank yang solid dan terpercaya sehingga dapat memberikan nilai
tambah bagi seluruh nasabahnya.
Misi
Mendorong dan memupuk kesadaran masyarakat dalam berhubungan dengan
perbankan.
Mendorong kegiatan bisnis dan pertumbuhan ekonomi rakyat.
Memberikan nilai tambah dan hasil yang maksimal kepada para pihak yang
berkepentingan
dengan
PT.
Bank
Capital
Indonesia.
Visi, Misi, Nilai-nilai, Konsep, dan Moto Usaha
Nilai-nilai Perusahaan
Terpercaya
Membangun dan menjaga kepercayaan dengan keterbukaan, tanggung jawab,
dan kejujuran.
Integritas
Konsisten dan teguh pada prinsip, nilai-nilai, dan keyakinan.
Fokus pada Nasabah
Page
14
Memberikan perhatian dan pelayanan terbaik kepada nasabah sebagai mitra
utama yang saling menguntungkan.
Kewirausahaan
Bertindak kreatif, inovatif, dan professional untuk mencapai visi dan misi
perusahaan.
Prima
Menghasilkan karya dengan kualitas terbaik dan bernilai tambah.
Manajemen Perusahaan
Danny Nugroho -- Komisaris Utama
Amrih Masjhuri -- Komisaris Independen
Isbandiono Subadi -- Komisaris Independen
Nico Mardiansyah -- Direktur Utama
Wahyu Dwi Aji -- Direktur
Maxen Bastian Nggadas -- Direktur
Gatot Wahyu Djatmiko -- Direktur
Produk dan Layanan
Tabungan Capital Save
Tabungan Capital Extra
Tabungan Plus
Tabungan Premier Bisnis
Tabungan Premier Personal
Tabunganku
Giro Rupiah dan Valas
Capital Dollar USD
Deposito Rupiah dan Valas
Kredit Multi Guna
Kredit Modal Kerja dan Investasi
Kredit Pemilikan Rumah
Kredit Pemilikan Mobil
Kredit Tanpa Agunan
Kredit Ekspor
Kredit T/R
ATM
Transaksi Devisa
Rencana Bisnis
Setelah menyelesaikan seluruh konsolidasi pada tahun 2005, Bank pada tahun
2006 mulai bangkit dan terus memperkuat diri untuk maju dan berkembang terus.
Sejalan dengan Ketentuan Arsitektur Perbankan Indonesia (API), Bank pada
kuartal I tahun 2007 telah melampaui pemenuhan modal inti yang dipersyaratkan untuk
dapat menjadi Bank Fokus dengan Modal Bank per Maret 2007 diatas Rp. 100 Milyar ,
hal ini menunjukkan komitmen dari Pemegang Saham untuk selalu memenuhi
Ketentuan API yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia.
Pada tahun 2007 Bank merencanakan akan terus memperkuat permodalan tidak
hanya secara organik dengan menahan laba akan tetapi secara non organik dengan
suntikan dana segar Pemegang Saham dan melaksanakan Penawaran Saham Perdana
(IPO), dengan kata lain bank telah melakukan langkah – langkah serius untuk
Page
15
memenuhi Ketentuan API yang telah ditetapkan Bank Indonesia bahwa tahun 2010
Modal Bank minimum sebesar Rp. 100 milyar.
3.2
STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
Page
16
BAB IV
Page
17
ANALISIS
4.1
SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI HUMAN CAPITAL
Konsep human capital yang diterapkan oleh Bank Capital pada praktiknya
mengacu pada pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keahlian dan ekspertis tenaga kerja
yang bersangkutan. Dalam implementasinya, human capital dimulai sejak proses
seleksi, dalam hal ini karyawan untuk pertama kalinya direkrut hingga karyawan
tersebut ditempatkan dalam posisi tertentu sesuai dengan kemampuan dan keahliannya.
Setiap karyawan yang direkrut akan diberikan kompensasi dengan mempertimbangkan
pendidikan, kemampuan dan pengalaman kerja.
Sampai dengan Desember 2012, total karyawan Bank Capital sebanyak 346
orang atau m,engalami peningkatan sebanyak 38 karyawan dari 308 karyawan pada
tahun sebelumnya. Berikut ditampilakan jumlah karyawan Bank Capital berdasarkan
tingkat pendidikannya:
Strata S2 (S2)
:
8 orang
Strata 1 (S2)
:
195 orang
Diploma 3 (D3)
:
55 orang
Diploma 2 (D2)
:
1 orang
Diploma 1 (D1)
:
3 orang
Sekolah Lanjutan Atas (SLA)
:
84 orang
:
346 orang
TOTAL
Bagi karyawan yang telah bergabung dan selama bekerja menunjukan prestasi
yang baik akan diberikan kesempatan untuk menempati posisi yang lebih tinggi.
Proses promosi tersebut dilakukan secara terbuka dan diketahui oleh setiap karyawan.
Selain hal-hal tersebut, Bank Capital juga berupaya untuk meningkatkan
kesejahterahan karyawannya melalui program asuransi kesehatan bagi semua
karyawan dan khusus untuk karyawan laki-laki dapat mengikutsertakan anggota
keluarganya.
Dalam membangun dan mengembangkan kemampuan dan kompetensi SDM
guna mencapai tujuan organisasi, Bank Capital secara periodik memberikan pelatihan
sesuai dengan kebutuhan bisnis dan perusahaan. Dengan demikian, kemampuan dan
kompetensi karyawan dapat terus meningkat sesuai dengan tuntutan dan tantangan
Page
18
dalam industri perbankan. Pelatihan ini diberikan dalam rangka untuk meningkatkan
kompetensi pegawai yang pada akhirnya mengarah pada peningkatan kepuasan oleh
nasabah. Program-program pelatihan tersebut dilakukan secara internal dan bekerja
sama dengan pihak eksternal yang memiliki kompetensi di bidang pengembangan
SDM.
Guna dalam menjaga solidaritas dan kekompakan SDM, Bank Capital
melaksanakan berbagai kegiatan, diantaranya gathering yang dilakukan setiap tahun.
Kegiatan tersebut dilakukan di alam terbuka dan bersifat fun. Melalui kegiatan ini,
karyawan diharapkan dapat mengenal dekat satu sama lain dan sejenak dapat
menghilangkan beban pekerjaan yang dimiliki. Dengan demikian, akan terbangun
komunikasi dan kerja sama yang lebih baik dalam bekerja. Kegiatan tersebut akan
terus dilakukan secara berkesinambungan.
4.2
PROSES SELEKSI DAN PEREKRUTAN PEGAWAI
Bank Capital akan melakukan rekrutmen pada saat terdapat pegawai yang
resign, pembukaan cabang baru, perubahan/pengembangan struktur organisasi.
Misalnya pada tahun 2013 perusahaan mempunyai target peningkatan SME (Small
Medium Enterprise) maka perlu direkrut karyawan dari bank lain yang berpengalaman
di bidang ini, setelah itu akan dibuat divisi baru yang menangani kredit SME.
Tahapan rekrutmen pegawai dari level bottom line sampai level manajerial
(kepala divisi) dari Bank Capital adalah sama, adapun tahapannya adalah :
Calon Pegawai mengirimkan Curriculum Vitae (CV) dan application letter
Calon pegawai mengisi formulir lamaran pekerjaan, setelah itu perusahaan akan
menyeleksi sesuai dengan kebutuhannya
Melakukan interview. Secara umum jenis interview yang digunakan adalah tidak
terstruktur, dimana interview dikondisikan sesuai dengan kebutuhan dan
dilakukan dengan model panelis. Pertanyaan yang diberikan adalah pertanyaan
yang berhubungan dengan pekerjaan. Perusahaan akan menilai jawaban dari calon
pegawai saat interview dengan menggunakan metode benchmarking yang
berdasarkan target perusahaan dan akan dihubungkan dengan target dan
kemampuan kandidat. Selain itu, penilaian juga dilakukan berdasarkan posisinya,
misalnya accounting ranahnya adalah masalah laporan, Marketing ranahnya
angka atau target capai, serta IT dengan ranah sistem development. Dalam
penilaian, perusahaan juga menggunakan form penilaian, dimana terdapat form
untuk menulis hasil interview yang bernama formulir interview. Dalam proses
interview terdapat 2 orang interviewer yang terdiri atas 1 orang dari Manejeman
Sumber Daya Manusia dan 1 orang calon manajer atau atasan dari posisi yang
dituju oleh calon pegawai. Penilaian juga melibatkan aspek kualitatif lainnya
yakni cara menjawab, yang dilihat dari sisi pengalaman, sikap, background
keluarga, kontak mata, dan aspek-aspek lainya. Hal ini dilakukan semata-mata
untuk menghindari terjadinya fraud.
Page
19
Melakukan Bank Indonesia (BI) Checking yaitu pengecekan riwayat seseorang
dalam hal perbankan ,apakah masuk dalam daftar blacklist Bank Indonesia. Dari
BI checking akan terlihat kolektibilitas orang tersebut lancar (kolektibilitas 1) atau
tidak lancar (kolektibilitas 2 sd kolektibilitas 5). Kolektibilitas 2 sd kolektibilitas 5
disebabkan oleh menunggaknya pembayaran kartu kredit, menunggak cicilan
Kredit Mobil atau Kredit Rumah, kalau benar-benar sudah tidak membayar
artinya kolektibilitas 5 disebut dengan kredit macet. Hal ini perlu dilakukan untuk
menanggulangi terjadinya fraud, karena kerja di perbankan diperlukan kejujuran
dan iman yang kuat, karena berhubungan dengan keuangan setiap saat. Apabila
seseorang mengalami kesulitan di keuangan , maka potential seseorang untuk
melakukan penipuan atau penyelewengan keuangan akan lebih besar (fraud). Oleh
karena itu dapat dipastikan orang tersebut tidak akan diterima kerja di perbankan
apabila kolektibilitasnya tidak lancar atau macet. Untuk karyawan posisi satpam,
ekspedisi, cleaning service, driver , bank menggunakan jasa outsource, jadi tidak
melakukan proses recruitment secara langsung.
Psikotest (berkaitan dengan bakat, minat, kepribadian, logika, intelegensi,
konsistensi, dll).
Terakhir penilaian dan pengumuman.
Untuk posisi Kepala Divisi ke atas , proses recruitment agak berbeda karena posisi
ini disebut dengan “pejabat eksekutif”dimana prosesnya berdasarkan interview
langsung dari pihak direksi dan divisi Human Resources. Karena level ini sudah
dianggap professional dan biasanya seseorang di posisi ini sudah cukup dikenal di
perbankan.
Media publikasi yang digunakan dalam proses rekrutment ini adalah melalui
website, dikarenakan akan lebih efektif dan efisien. Jika membuat iklan di koran, orangorang akan cenderung tertarik untuk melamar di bank-bank yang sudah besar. Selain
itu seringkali rekrutmen dilakukan berdasarkan referall (referensi kenalan), dan untuk
orang-orang bisnis (marketing) biasanya diutamakan dicari pekerja yang sudah
mempunyai pengalaman perbankan, karena mempunyai link terhadap nasabah di bank
sebelumnya. Untuk college recruiting belum dilakukan karena mengingat mahasiswa
akan lebih tertarik untuk masuk ke bank yang sudah besar seperti BNI, BCA, Mandiri
dan lainnya.
Pembagian jenis pekerja dalam Bank Capital terdiri dari: Untuk level officer
yang dipekerjakan adalah pekerja tetap, tidak ada pekerja paruh waktu. Untuk pekerja
tetap dilakukan masa percobaan selama 3 bulan setelah itu akan dinilai oleh atasan
apakah pekerja tersebut sesuai dengan job description dan sesuai dengan kebutuhan unit
kerja terkait, untuk level marketing dan Branch Manager penilaian dilihat dari
pencapaian target selama masa percobaan 3 bulan, Apabila selama masa percobaan
dianggap “lolos” maka karyawan tsb akan diangkat menjadi karyawan tetap.
Outsourcing dilakukan hanya untuk posisi satpam, driver, cleaning service, ekspedisi.
Sedangkan, dalam hal planning dan forecasting terhadap kebutuhan pekerja,
analisanya dilakukan bergantung pada strategi bisnis perusahaan, apakah akan
Page
20
menaikkan asset perusahaan atau menaikkan profit (dengan pengembangan produk),
atau hal-hal lain yang berhubungan dengan bisnis perbankan. Misalnya asset bank saat
ini di thn 2013 adalah Rp 5.3 Triliun, ditargetkan tahun 2014 akan bertumbuh menjadi 7
Triliun. Untuk menunjang pertumbuhan asset ini maka perusahaan melakukan strategy :
1.Mengembangkan produk development
2.Meningkatkan target asset cabang
3.Menambah struktur organisasi dengan menambah unit kredit baru di bidang SME
(Small medium Enterprise).
Maka untuk menunjang strategi ini diperlukan penambahan :
1. satu orang kepala divisi kredit SME
2. satu Kepala Bagian kredit SME
3. Tiga orang staff kredit SME
4. 95 orang staff marketing
5. Membuka 5 branch baru.
Satu cabang, minimal anggotanya adalah : 1 Branch Manager (pimpinan
cabang), 1 Team Leader (kepala bagian marketing), 3 orang bagian Marketing, 1 Teller,
1 cleaning service, 1 Supervisor , 1 Satpam, 1 Office Boy merangkap ekspedisi dan 2
sopir.
Proses perekrutan karyawan biasanya dilakukan dari internal terlebih dahulu, tergantung
posisi, misalkan kalau yang dibutuhkan branch manager, marketing yang performancenya
bagus bisa dipromosikan. Kemudian untuk posisi supervisor, maka cs atau teller yang bagus
bisa dipromosikan sebagai SPV (sesuai dengan career path) untuk special skill, seperti
accounting, treasury, kredit, Human Resources,dll biasanya diambil dari luar (hijack dari
bank lain).
4.3
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
Kebutuhan akan training dan development akan diatur berdasarkan department
masing-masing dan disesuaikan dengan kebutuhan. Salah satu program training dan
development ini adalah: Orientation Program yakni pada minggu pertama (selama 2
hari), orientasi ini bermuatan tentang pengenalan VISI MISI, dan Profil perusahaan,
setelah itu dilanjutkan dengan training (jika ada dari masing-masing divisi). Untuk
pekerja operational misalnya customer service atau teller akan dilakukan Front Office
Training Program (FOTP). Untuk bagian marketing akan dipandu oleh atasan yang
sudah berpengalaman dengan metode informal learning , ikut ke nasabah, mempelajari
cara berkomunikasi dengan nasabah dan bagaimana effective selling dilakukan dengan
terjun langsung di lapangan marketing.
Program training dan development lainnya akan dilakukan berdasarkan
kebutuhan masing-masing divisi, misalnya kalau front office (customer service dan
teller) disediakan fasilitas training dan development, on the job training dan computer
based training (minibanking class : modelnya simulasi). Selain itu, untuk pekerja yang
telah ada maka diperlukan training soft skill (untuk mengasah kemampuan,membentuk
leadership, meningkatkan skill,dll) dan hard skill (update peraturan Bank Indonesia,
update undang-undang perbankan, dll) disesuaikan dengan bidang masing-masing.
Page
21
Untuk level manager difasilitasi dengan training-training, agar terus up to date dan
mengasah skill mereka. Untuk total biaya pengembangan dianggarkan 5 % dari biaya
tenaga kerja. Hal ini merupakan peraturan dari BI dan biaya tersebut jika tidak dipakai
harus dikembalikan kepada BI.
Minimum training dilakukan 2 bulan sekali, tergantung dari kebutuhan
organisasi. Training bisa dilakukan in house (di kantor) atau Outsource (dengan
memakai provider).
Manfaat dan tujuan training di Bank Capital adalah manfaatnya untuk
meningkatkan pengetahuan, memperbaharui undang-undang perbankan, mengetahui
perkembangan ekonomi, meningkatkan pengetahuan perbankan, dan juga untuk
penyegaran atas pekerjaan masing-masing. Tujuannya adalah untuk pengembangan diri,
dan memperluas pengetahuan.
Sedangkan untuk development para manager ke atas kerap dilakukan untuk
pengembangan diri , mempertajam kemampuan, meng-up-date knowledge. Beberapa
bank besar sudah melakukan program gelar S2 dengan mengikat kontrak 3 tahun
sebagai konsekuensi atas di ikut-sertakan dalam program pascasarjana S2, biasanya
setelah lulus, akan ada special promosi dengan peningkatan 1 level lebih tinggi . Untuk
bank kecil, hal ini belum dilakukan, mengingat cost yang dikeluarkan cukup besar.
Bank Capital juga melakukan Job Rotation 3 tahun sekali. Hal ini dilakukan
untuk Meminimize resiko dan fraud. Job Rotation yang diterapkan adalah Horizontal
Job Rotation biasanya yang bekerja di bagian bisnis (marketing) dengan spesifikasi job
yang sama. Untuk yang spesial skill misalnya accounting, IT job rotation tidak
dilakukan dalam mengevaluasi kinerja. Pasca training, untuk mengevaluasi program
training yang dilakukan Bank Capital menggunakan form evaluasi untuk diisi oleh
semua peserta. Setiap pekerja dapat berkonsultasi dengan supervisornya mengenai
kenaikan jabatan, dimana kenaikan jabatan ditentukan atau diukur dari lama bekerja dan
performance dari pegawai yang bersangkutan.
Bank Capital juga sangat memperhatikan Career Path dari pegawainya, Career
Path tersebut dibagi menjadi 2, yakni:
1.
Di kantor cabang
Dibagi lagi menjadi 2 :
Bagian operational : jabatan paling bawah adalah Customer service/teller
mempunyai career path menjadi supervisor. Apabila customer service/teller tersebut
mempunyai potensi marketing, customer service/teller tersebut bisa dipromosikan
menjadi marketing officer. Hal yang sama juga diterapkan pada supervisor, apabila
supervisor tersebut mempunyai potensi marketing, maka supervisor tersebut bisa
dipromosikan menjadi team leader marketing. Jika tidak mempunyai potensi
marketing, maka career path supervisor terhenti sampai di sana saja.
Bagian Marketing : Jabatan paling bawah adalah marketing officer. Jika sudah
bekerja minimal 2 tahun dan mempunyai total portfolio 40 miliar maka bisa
Page
22
dipromosikan menjadi team leader. Jika team leader sudah bekerja min 2 tahun dan
mempunyai total portfolio 100 miliar, maka bisa dipromosikan menjadi branch
manager. Jika branch manager sudah bekerja minimal 2 tahun, dan sudah mencapai
aset besar, misalkan 200 miliar dia bisa dipromosikan menjadi branch coordinator.
Branch coordinator membawahi 4-5 cabang dengan total asset seluruh cabang di
bawahnya tergantung target misalnya 700 miliar. Branch coordinator yang sudah
berpengalaman bekerja sekitar 4 tahun, mempunyai kinerja bagus, sudah matang,
dan kepemimpinannya sudah terbentuk akan melalui suatu promotion test. Akan
dilakukan panel interview dan Branch coordinator tersebut melakukan presentasi,
jika lolos branch coordinator tersebut akan dipromosikan menjadi regional head.
Apabila sudah menjadi regional head, orang tersebut belum tentu bisa menjadi
direksi di bank tersebut, yang menentukan adalah kompetensi dan juga kesempatan
di bank tersebut.
2.
Di kantor pusat
Pekerja di kantor pusat sifatnya adalah supporting. Dalam hal ini mensupport
kinerja dari kantor cabang. Jabatan-jabatan yang ada di kantor pusat meliputi :
back office
accounting
IT
Treasury (mengurus money market, dan kontrol likuiditas)
SOP ( sistem operational perbankan)
anti fraud
service
Career path dari masing-masing jabatan adalah
Diawali dari staff kepala bagian kepala divisi direktur, masing-masing
kenaikan jabatan minimal 2 tahun bekerja. Di kantor pusat minimum pengalaman
adalah 2 tahun untuk bisa dipromosikan dengan catatan memang ada posisi kosong.
Untuk mengevaluasi kinerja dari pekerja dan managernya yang akan menentukan
untuk pembagian bonus, kenaikan gaji dan kenaikan jabatan metode yang
digunakan adalah menggunakan Key Performance Index (KPI), dimana setiap unit
menggunakan platform yang berbeda.
Page
23
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
KESIMPULAN
Bedasarkan hasil wawancara dan pembahasan di atas, dapat kita tarik beberapa
kesimpulan yakni:
1. Bank Capital merupakan bank yang mempunyai perkembangan pesat dan dapat
menjadi pesaing dari bank-bank besar yang telah ada sebelumnya
2. Dilihat dari Managemen Sumber Daya Manusianya, dalam perkembangannya
Bank Capital mampu menunjukkan performa yang baik.
3. Dalam proses rekrutmen Bank Capital mampu menampilkan inovasi baru yang
belum ada pada bank lain, yakni melakukan BI Check, hal ini dikalukan seiring
dengan perkembangan isu KKN yang makin marak terjadi di Indonesia. BI
Check ini dilakukan untuk mengurangi potensi hal tersebut dalam batang tubuh
Bank Capital. Dengan BI check Bank Capital akan mengetahui trackrecord
calon pekerjanya. Sehingga diharapkan dapat mengihindari hal serupa pada
kasus CitiBank dan Bank Century. Bank Capital juga melakukan job rotation
khususnya bagi karyawan non-spesialis. Hal ini dilakukan semata-mata untuk
mengindari terjadinya fraud.
4. Tahapan proses rekrutmen Bank Capital antara lain:
a. Seleksi CV dan application letter,
b. Interview,
c. Melakukan BI checking
d. Psikotest (bakat, minat, kemampuan)
e. Pnilaian dan pengumuman
5. Untuk carrier path di Bank Capital dan menjadi suatu pembelajaran pula bagi
kami, Bank Capital menjelaskan carrier path dibedakan menjadi dua, pertama di
kantor cabang: terbagi menjadi dua, yakni untuk starting front officer dan
starting marketing. Kedua adalah carrier path yang terjadi di kantor pusat.
6. Bank Capital juga melakukan training dan development, hal tersebut seperti
mengadakan:
a. Program orientasi
b. On the job training
c. Computer based training
d. Simulated training
e. Informal training
Page
24
5.2 SARAN
1. Bank Capital ke depannya perlu membuat standar pertanyaan interview dan juga
melatih terlebih dahulu atasan yang akan terlibat dalam panel interview.
2. Perlu dibuat program-program pengembangan untuk para top level management
yang akan berguna untuk regenerasi kepemimpinan bank Capital di masa yang
akan datang.
Page
25
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2013. Human Resource Management Thirteenth Edition. England : Pearson
Annual Report PT. Bank Capital Indonesia, Tbk. Tahun 2012
Page
26
LAMPIRAN
Formulir Pekerjaan 1
Page
27
Formulir Pekerjaan 2
Page
28
Formulir Pekerjaan 3
Page
29
Formulir Pekerjaan 4
Page
30
Formulir Permintaan Karyawan
Page
31
Catatan Interview
Page
32
Key Performance Indicator
Page
33
Penilaian Karyawan Masa Percobaan
Page
34
List Training Karyawan 2012 (1)
Page
35
List Training Karyawan 2012 (2)
Page
36
Foto Narasumber
Ibu Rosally Rosy
Regional Head PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
Page
37
MENEJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
“Proses Seleksi dan Perekrutan
serta
Pelatihan dan Pengembangan
Pegawai
PT Bank Capital Indonesia, Tbk.”
Disusun Oleh:
Kadek Ayu Dani Astari 1106003850
Lovina Claudia Iristianty 1106006865
Komang Santhi Arsa 1106013832
Tommy Ezekiel Iskandar 1106060356
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INDONESIA
STATEMENT OF AUTORSHIP
Kami yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah
murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk mekalah
pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan
menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Mata ajar
: Menejemen Sumber Daya Manusia
Judul makalah/tugas
: Proses Seleksi dan Perekrutan serta Pelatihan dan
Pengembangan Pegawai PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
Tanggal
: May 21, 2013
Dosen
: Bapak Basuki Mukhlis Muhammad
Anggota Kelompok:
Kadek Ayu Dani Astari
Lovina Claudia Iristianty
1106003850
1106006865
Page
2
Komang Santhi Arsa
1106013832
Tommy Ezekiel Iskandar
1106060356
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini
dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini kami beri judul Proses Seleksi dan Perekrutan
serta Pelatihan dan Pengembangan Pegawai PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Basuki Mukhlis Muhammad selaku
Dosen mata kuliah Menejemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dan
mengarahkan kami selama proses pembuatan makalah/tugas akhir ini. Ucapan terima kasih
juga kami sampaikan kepada narasumber yang telah memberikan informasi dan data-data
terkait dengan penyusunan makalah ini. Merupakan suatu kehormatan dan kebanggaan bagi
kami apabila Bapak ingin memberikan saran dan kritik demi perbaikan makalah/tugas akhir
ini.
Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca. Kami
meminta maaf jika terjadi kesalahan atau kekurangan dalam makalah ini.
Depok, Mei 2013
Tim Penulis
Page
3
DAFTAR ISI
HALAMAN COVER ........................................................................................ 1
STATEMENT OF AUTHORSHIP ................................................................. 2
KATA PENGANTAR ..................................................................................... 3
DAFTAR ISI .................................................................................................... 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
........................................................................ 5
1.2
Perumusan Masalah
................................................................. 5
Tujuan ..................................................................................
1.3
.. 6
Manfaat .................................................................................
1.4
.. 6
BAB II
BAB III
BAB VI
LANDASAN TEORI
2.1
Proses Seleksi dan Perekrutan ................................................... 7
2.2
Pelatihan dan Pengembangan .................................................. 10
DESKRIPSI PERUSAHAAN
3.1
Profil Perusahaan ................................................................... 14
3.2
Struktur Perusahaan .............................................................. 16
ANALISIS
4.1
Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital ......................... 17
4.2
Proses Seleksi dan Perekrutan Pegawai .................................... 18
4.2
Pelatihan dan Pengembangan Pegawai ..................................... 20
Page
4
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan ........................................................................... 23
5.2
Saran .................................................................................... 25
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 25
LAMPIRAN ................................................................................................... 26
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG
Sumber Daya Manusia, adalah faktor utama penggerak roda bisnis suatu
perusahaan. Tanpa Sumber Daya Manusia, esensi dan eksistensi dari suatu entitas bisnis
akan lenyap. Sumber Daya Manusia menjadi isu yang sejak dulu menjadi salah satu
titik perhatian bagi setiap perusahaan. Tidak peduli perusahaan tersebut masih berskala
kecil maupun besar, semua sangat menaruh perhatian akan hal ini. Mengingat pula
konsep going concern dimana diasumsikan bahwa entitas bisnis tercipta untuk dan
dalam jangka waktu yang panjang. Atas dasar itulah beberapa hal muncul dalam
beberapa decade belakangan ini, terkait dengan sumber daya manusia yang banyak
orang menyebutnya sebagai “Human Capital”, hal-hal tersebut meliputi proses
rekrutmen para calon pegawai, training dan development.
Sudah menjadi suatu kebutuhan, keharusan, kewajiban bagi perusahaan dalam
memelihara human capital ini, baik dari awal proses ketika open recruitment itu
dilaksanakan maupun dalam perkembangannya di perusahaan. Detail-detail yang dalam
hal ini adalah kriteria yang dibutuhkan perusahaan haruslah sesuai dengan kualifikasi
yang dimiliki oleh calon pekerja. Menjadi suatu keharusan juga bagi perusahaan dalam
melakukan training dan development karena merujuk pada aturan yang mengatur
ketenagakerjaan, perusahaan diwajibkan untuk mengalokasikan 5% dari total biaya
tenaga kerja untuk program training dan development, sekaligus juga menjadi suatu
kebutuhan bagi perusahaan dalam melakukan program tersebut mengingat persaingan
global yang makin meruncing, yang menyebabkan antar perusahaan saling kejarkejaran dalam hal kualitas. Fokus dalam hal ini adalah Sumber Daya Manusia.
Dalam makalah ini, kami akan membahas hal tersebut diatas dengan merujuk
pada PT Bank Capital Indonesia Tbk. Kami menganggap mengangkat Bank Capital
dalam makalah ini merupakan sesuatu yang menarik, mengingat Bank Capital
merupakan bank yang saat ini mengalami perkembangan pesa yang sekarang cukup
diperhitungkan sebagai Bank yang competitive khususnya di Ibu Kota Jakarta. Selain
Page
5
itu, Bank Capital memiliki perlakuan tersendiri dalam mengelola Sumber Daya
Manusia sebagau Human Capitalnya. Untuk itu, kami mengangkat makalah yang
berjudul Proses Seleksi dan Perekrutan serta Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
1.2
PERUMUSAN MASALAH
1. Bagaimanakah proses seleksi dan perekrutan karyawan dari PT Bank Capital
Indonesia, Tbk. ?
2. Program training dan development apa sajakah yang dilaksanakan dan diikuti oleh
PT Bank Capital Indonesia, Tbk. bagi karyawannya ?
1.3
TUJUAN
1 Mengetahui dan memahami proses seleksi dan perekrutan karyawan dari PT Bank
Capital Indonesia, Tbk.
2 Mengetahui program-program training dan development yang dilaksanakan atau
diikuti oleh PT Bank Capital Indonesia, Tbk. bagi karyawannya.
2.1
MANFAAT
Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah memberikan gambaran nyata mengenai
proses seleksi dan rekrutmen karyawan dalam suatu perusahaan, dimana dalam hal ini
PT Bank Capital Indonesia, Tbk. Selain itu, kita juga dapat melihat program training
dan development apa saja yang diilaksanakan atau diikuti oleh PT Bank Capital, Tbk
bagi karyawannya yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan memberikan
gambaran mengenai jenjang karis mereka.
Page
6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 PROSES SELEKSI DAN PEREKRUTAN KARYAWAN
A. SELEKSI
1. Pengertian Seleksi
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses
rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar
yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan
seleksi.
2. Proses dan Tahapan Seleksi
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai
akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai Karyawan baru.
Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut
pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, Wawancara, ujian fisik. Dalam
proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam rnengevaluasi persyaratan dan
terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk
peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas.
Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:
a. Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-surat rekomendasi tidak berkaitan
dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif.
b. Format (borang) lamaran, Pada tahap ini perlu format baku formulir lamaran
untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/data yang lengkap dari
calon karyawan.
c. Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara
para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian
terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan.
d. Tes Potensi Akademik (ability test), Beraneka macam tes mengukur sejauh mana
kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif
sampai pada kecepatan persepsi.
e. Tes Kepribadian, Tes kepribadian (personality test) menaksir sifat-sifat (traits),
karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama.
f. Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengusaha retail, perdagangan eceran,
perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan tes psikologi.
Tes ini dilakukan di atas kertas dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak
berguna dan dianggap sering mencuri dalam pekerjaan. Namun pada saat ini
banyak tes psikologi yang dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar
mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat
dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan.
Page
7
g. Wawancara
Wawancara sebagai suatu pertemuan dari individu yang berhadap-hadapan satu
dengan lainnya. Wawancara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggarakan
dengan kesadaran untuk itu.
h. Evaluasi Medis/Kesehatan, Proses seleksi termasuk pula evaluasi medis pelamar
sebelum keputusan mempekerjakan karyawan dibuat. Normalnya, evaluasi
tersebut terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar menunjukkan
informasi kesehatan dan kecelakaan.
i. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis, Peninjauan pekerjaan yang realistis
menambah wawancara pengawas/supervisor. Peninjauan pekerjaan yang realistis
artinya menunjukkan pekerjaan kepada para pegawai dan format pekerjaan
sebelum keputusan penerimaan dibuat. Hal ini menunjukkan kepada calon
karyawan, jenis pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja yang dilibatkan.
j. Assessment Center, Assessment center adalah cara penilaian para karyawan
dengan menggunakan tempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu
simulasi atas tugas-tugas yang diminta.
k. Drug test, Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis
air seni sebagai pokok dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang mempunyai hasil
positif akan dihapus dari pertimbangan pemilihan selanjutnya.
l. Keputusan Penerimaan, Terlepas dari apakah supervisor atau departemen SDM
membuat keputusan penerimaan, penerimaan (kerja) menandakan akhir proses
seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menerima tawaran kerja Proses
penerimaan kerja menyangkut lebih dari sekedar menyampaikan tawaran. Untuk
memelihara hubungan-hubungan publik yang baik departemen SDM harus
memberi tahu pelamar yang tidak terpilih.
3. Sistem Seleksi yang Efektif
Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan
penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan
ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif
dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk
keberhasilan perusahaan. Sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga
sasaran, yaitu:
a. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat
memprediksi kinerja pelamar.
b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi
persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.
c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin
akan manfaat yang diperoleh.
4. Jenis-jenis Seleksi
Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang
mereka miliki. Jenis-jenis seleksi antara lain :
Page
8
a. Seleksi Administrasi
Yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah
sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan.
b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari:
1). Tes kecerdasan (Intelegensi test)
2). Tes kepribadian (Personal test)
3). Tes bakat (Aptitude test)
4). Tes minat (Interest test)
5). Tes prestasi (Achievment test)
c. Seleksi tidak tertulis terdiri dari:
1). Wawancara
2). Praktek
3). Kesehatan/Medis
B.
REKRUTMEN
1. Pengertian Rekrutmen
Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan
rancang pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas
departemen SDM adalah mengisi jabatan dengan SDM yang cocok dan berkualitas
untuk pekerjaan itu. Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon
karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan
persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semuanya ini menjadi
tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM. Oleh karena itu, perusahaan
harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai altematif sebelum memutuskan
rekrutmen, yaitu:
a. Overtime (kerja lembur)
Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi
jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenaga kerja
overtime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja
maupun para pekerja itu sendiri.
b. Subcontracting
Walaupun kenaikan permintaan jangka penjang bagi barang-barang atau jasajasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan
karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu
ke pihak lain (subcontracting).
c. Temporary Employees
Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40% di
atas total cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari
biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan
bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan
oleh perusahaan lain.
Page
9
d. Employee Leasing
Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah
employee leasing, Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara
formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya.
2. Tujuan Rekrutmen
Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau
organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan
calon karyawan yang diinginkan/kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang
ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyakbanyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber,
sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari
yang terbaik.
3. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen
Perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang
ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan
para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan
pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter mempelajari
persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi/uraian
pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan
beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan. Untuk pelaksanaannya
perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai
tempat, yaitu:
a. Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah berasal dari
perusahaan/lembagaa itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan
yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu.
Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui :
1). Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs).
2). Perbantuan pekerja (departing employees).
b. Dari sumber ekstemal di dalam negeri
c. Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional
2.2 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahliankeahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu.
Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya
meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk
kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam
pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan.
Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain,
Page
10
fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan
organisasi jangka panjang.
B. GEJALA PEMICU PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala
pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar
pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak
produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa
contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi. Terdapat tujuh gejala utama
dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :
1.
2.
3.
4.
Low productivity;
High absenteeism;
High turnover;
Low employee morale;
5.
6.
7.
High grievances;
Strike;
Low profitability.
C. TAHAPAN PERENCANAAN PELATIHAN
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu
kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana
organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new
system and technology serta automatic and habitual training. Situasi pertama,
berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas
atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.
Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru
yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga,
berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratanpersyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan
keselamatan kerja.
2. Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita
dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang
harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :
1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
2. menetapkan metode yang paling tepat;
Page
11
3.
4.
5.
6.
7.
menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
memilih dari beraneka ragam media;
menetapkan isi;
mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
menyusun urut-urut pelatihan.
Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang
diperlukan dan dikembangkan seperti :
1.
2.
3.
4.
5.
jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);
rencana setiap sesi;
materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;
alat-alat bantu pembelajaran;
formulir evaluasi.
D. IMPLEMENTASI PELATIHAN
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah
implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan
pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh
the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the
right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training
development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right
condition.
E. EVALUASI PELATIHAN
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Secara
sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis,
tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap
kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan
bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.
Ada 2 manfaat yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan SDM ini yaitu manfaat
yang didapatkan oleh karyawan setelah pelatihan dan manfaat untuk perusahaan dari
pelatihan.
Manfaat yang didapat Karyawan Setelah Pelatihan adalah :
a) Mengenal Plus Minus Potensi Yang dimilikinya.
b) Mampu menghasilkan karya / prestasi besar, baik dalam pekerjaan maupun
kehidupan pribadi.
c) Terbentuknya pribadi yang positip, sikap yang professional dan bertanggung
jawab dalam pekerjaan
Page
12
d) Memahami prinsip-prinsip serta kebiasaan-kebiasaan yang diperlukan untuk sehat,
sukses dan bahagia.
e) Memiliki kejernihan pikiran dan hati sehingga mampu menyelesaikan berbagai
permasalahan dalam hidup dan pekerjaan.
Manfaat untuk Perusahaan Dari Pelatihan.
a) Karyawan akan selalu siap untuk menghadapi segala kendala, permasalahan dan
perubahan serta mampu menembus berbagai keterbatasan.
b) Peningkatan produktifitas dan disiplin kerja.
c) Terciptanya lingkungan kerja yang lebih baik dalam bentuk hubungan kerja yang
lebih padu dan harmonis, budaya dan etos kerja yang tinggi.
d) Karyawan memiliki integritas tinggi, loyal dan penuh dedikasi pada perusahaan
serta karyawan tidak berorientasi pada uang semata lebih untuk memuliakan
harkat dirinya semata sebagai manusia di hadapan Sang Pencipta.
Page
13
BAB III
DESKRIPSI PERUSAHAAN
3.1
PROFIL PERUSAHAAN
PT Bank Capital Indonesia, Tbk (untuk selanjutnya disebut “Bank”) dahulu
bernama PT Bank Credit Lyonnais Indonesia didirikan pada tanggal 20 April 1989,
sebagai bank campuran (joint venture) antara Credit Lyonnais SA, Perancis (disebut
“CL”) dengan PT Bank Internasional Indonesia, Tbk., Jakarta (disebut “BII”).
Anggaran Dasar Bank disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Menteri Keuangan
berturut-turut pada tanggal 27 Mei 1989 dan 25 Oktober 1989, dan diumumkan pada
Berita Negara tanggal 5 Juni 1990.
Bank telah memperoleh izin operasinya sebagai bank umum dari Menteri
Keuangan berdasarkan Surat Keputusan No. 119/KMK.013/1989 tanggal 25 Oktober
1989.
Setelah memperoleh persetujuan dari Bank Indonesia sesuai dengan surat
Nomor 6/2/DpG/DPIP/Rahasia tanggal 3 Maret 2004, pada Rapat Umum Pemegang
Saham Luar Biasa (RUPS) yang diselenggarakan pada tangggal 31 Agustus 2004 secara
resmi saham Credit Lyonnais telah diakuisisi oleh Sdr. Danny Nugroho.
Visi
Menjadi bank yang solid dan terpercaya sehingga dapat memberikan nilai
tambah bagi seluruh nasabahnya.
Misi
Mendorong dan memupuk kesadaran masyarakat dalam berhubungan dengan
perbankan.
Mendorong kegiatan bisnis dan pertumbuhan ekonomi rakyat.
Memberikan nilai tambah dan hasil yang maksimal kepada para pihak yang
berkepentingan
dengan
PT.
Bank
Capital
Indonesia.
Visi, Misi, Nilai-nilai, Konsep, dan Moto Usaha
Nilai-nilai Perusahaan
Terpercaya
Membangun dan menjaga kepercayaan dengan keterbukaan, tanggung jawab,
dan kejujuran.
Integritas
Konsisten dan teguh pada prinsip, nilai-nilai, dan keyakinan.
Fokus pada Nasabah
Page
14
Memberikan perhatian dan pelayanan terbaik kepada nasabah sebagai mitra
utama yang saling menguntungkan.
Kewirausahaan
Bertindak kreatif, inovatif, dan professional untuk mencapai visi dan misi
perusahaan.
Prima
Menghasilkan karya dengan kualitas terbaik dan bernilai tambah.
Manajemen Perusahaan
Danny Nugroho -- Komisaris Utama
Amrih Masjhuri -- Komisaris Independen
Isbandiono Subadi -- Komisaris Independen
Nico Mardiansyah -- Direktur Utama
Wahyu Dwi Aji -- Direktur
Maxen Bastian Nggadas -- Direktur
Gatot Wahyu Djatmiko -- Direktur
Produk dan Layanan
Tabungan Capital Save
Tabungan Capital Extra
Tabungan Plus
Tabungan Premier Bisnis
Tabungan Premier Personal
Tabunganku
Giro Rupiah dan Valas
Capital Dollar USD
Deposito Rupiah dan Valas
Kredit Multi Guna
Kredit Modal Kerja dan Investasi
Kredit Pemilikan Rumah
Kredit Pemilikan Mobil
Kredit Tanpa Agunan
Kredit Ekspor
Kredit T/R
ATM
Transaksi Devisa
Rencana Bisnis
Setelah menyelesaikan seluruh konsolidasi pada tahun 2005, Bank pada tahun
2006 mulai bangkit dan terus memperkuat diri untuk maju dan berkembang terus.
Sejalan dengan Ketentuan Arsitektur Perbankan Indonesia (API), Bank pada
kuartal I tahun 2007 telah melampaui pemenuhan modal inti yang dipersyaratkan untuk
dapat menjadi Bank Fokus dengan Modal Bank per Maret 2007 diatas Rp. 100 Milyar ,
hal ini menunjukkan komitmen dari Pemegang Saham untuk selalu memenuhi
Ketentuan API yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia.
Pada tahun 2007 Bank merencanakan akan terus memperkuat permodalan tidak
hanya secara organik dengan menahan laba akan tetapi secara non organik dengan
suntikan dana segar Pemegang Saham dan melaksanakan Penawaran Saham Perdana
(IPO), dengan kata lain bank telah melakukan langkah – langkah serius untuk
Page
15
memenuhi Ketentuan API yang telah ditetapkan Bank Indonesia bahwa tahun 2010
Modal Bank minimum sebesar Rp. 100 milyar.
3.2
STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
Page
16
BAB IV
Page
17
ANALISIS
4.1
SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI HUMAN CAPITAL
Konsep human capital yang diterapkan oleh Bank Capital pada praktiknya
mengacu pada pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keahlian dan ekspertis tenaga kerja
yang bersangkutan. Dalam implementasinya, human capital dimulai sejak proses
seleksi, dalam hal ini karyawan untuk pertama kalinya direkrut hingga karyawan
tersebut ditempatkan dalam posisi tertentu sesuai dengan kemampuan dan keahliannya.
Setiap karyawan yang direkrut akan diberikan kompensasi dengan mempertimbangkan
pendidikan, kemampuan dan pengalaman kerja.
Sampai dengan Desember 2012, total karyawan Bank Capital sebanyak 346
orang atau m,engalami peningkatan sebanyak 38 karyawan dari 308 karyawan pada
tahun sebelumnya. Berikut ditampilakan jumlah karyawan Bank Capital berdasarkan
tingkat pendidikannya:
Strata S2 (S2)
:
8 orang
Strata 1 (S2)
:
195 orang
Diploma 3 (D3)
:
55 orang
Diploma 2 (D2)
:
1 orang
Diploma 1 (D1)
:
3 orang
Sekolah Lanjutan Atas (SLA)
:
84 orang
:
346 orang
TOTAL
Bagi karyawan yang telah bergabung dan selama bekerja menunjukan prestasi
yang baik akan diberikan kesempatan untuk menempati posisi yang lebih tinggi.
Proses promosi tersebut dilakukan secara terbuka dan diketahui oleh setiap karyawan.
Selain hal-hal tersebut, Bank Capital juga berupaya untuk meningkatkan
kesejahterahan karyawannya melalui program asuransi kesehatan bagi semua
karyawan dan khusus untuk karyawan laki-laki dapat mengikutsertakan anggota
keluarganya.
Dalam membangun dan mengembangkan kemampuan dan kompetensi SDM
guna mencapai tujuan organisasi, Bank Capital secara periodik memberikan pelatihan
sesuai dengan kebutuhan bisnis dan perusahaan. Dengan demikian, kemampuan dan
kompetensi karyawan dapat terus meningkat sesuai dengan tuntutan dan tantangan
Page
18
dalam industri perbankan. Pelatihan ini diberikan dalam rangka untuk meningkatkan
kompetensi pegawai yang pada akhirnya mengarah pada peningkatan kepuasan oleh
nasabah. Program-program pelatihan tersebut dilakukan secara internal dan bekerja
sama dengan pihak eksternal yang memiliki kompetensi di bidang pengembangan
SDM.
Guna dalam menjaga solidaritas dan kekompakan SDM, Bank Capital
melaksanakan berbagai kegiatan, diantaranya gathering yang dilakukan setiap tahun.
Kegiatan tersebut dilakukan di alam terbuka dan bersifat fun. Melalui kegiatan ini,
karyawan diharapkan dapat mengenal dekat satu sama lain dan sejenak dapat
menghilangkan beban pekerjaan yang dimiliki. Dengan demikian, akan terbangun
komunikasi dan kerja sama yang lebih baik dalam bekerja. Kegiatan tersebut akan
terus dilakukan secara berkesinambungan.
4.2
PROSES SELEKSI DAN PEREKRUTAN PEGAWAI
Bank Capital akan melakukan rekrutmen pada saat terdapat pegawai yang
resign, pembukaan cabang baru, perubahan/pengembangan struktur organisasi.
Misalnya pada tahun 2013 perusahaan mempunyai target peningkatan SME (Small
Medium Enterprise) maka perlu direkrut karyawan dari bank lain yang berpengalaman
di bidang ini, setelah itu akan dibuat divisi baru yang menangani kredit SME.
Tahapan rekrutmen pegawai dari level bottom line sampai level manajerial
(kepala divisi) dari Bank Capital adalah sama, adapun tahapannya adalah :
Calon Pegawai mengirimkan Curriculum Vitae (CV) dan application letter
Calon pegawai mengisi formulir lamaran pekerjaan, setelah itu perusahaan akan
menyeleksi sesuai dengan kebutuhannya
Melakukan interview. Secara umum jenis interview yang digunakan adalah tidak
terstruktur, dimana interview dikondisikan sesuai dengan kebutuhan dan
dilakukan dengan model panelis. Pertanyaan yang diberikan adalah pertanyaan
yang berhubungan dengan pekerjaan. Perusahaan akan menilai jawaban dari calon
pegawai saat interview dengan menggunakan metode benchmarking yang
berdasarkan target perusahaan dan akan dihubungkan dengan target dan
kemampuan kandidat. Selain itu, penilaian juga dilakukan berdasarkan posisinya,
misalnya accounting ranahnya adalah masalah laporan, Marketing ranahnya
angka atau target capai, serta IT dengan ranah sistem development. Dalam
penilaian, perusahaan juga menggunakan form penilaian, dimana terdapat form
untuk menulis hasil interview yang bernama formulir interview. Dalam proses
interview terdapat 2 orang interviewer yang terdiri atas 1 orang dari Manejeman
Sumber Daya Manusia dan 1 orang calon manajer atau atasan dari posisi yang
dituju oleh calon pegawai. Penilaian juga melibatkan aspek kualitatif lainnya
yakni cara menjawab, yang dilihat dari sisi pengalaman, sikap, background
keluarga, kontak mata, dan aspek-aspek lainya. Hal ini dilakukan semata-mata
untuk menghindari terjadinya fraud.
Page
19
Melakukan Bank Indonesia (BI) Checking yaitu pengecekan riwayat seseorang
dalam hal perbankan ,apakah masuk dalam daftar blacklist Bank Indonesia. Dari
BI checking akan terlihat kolektibilitas orang tersebut lancar (kolektibilitas 1) atau
tidak lancar (kolektibilitas 2 sd kolektibilitas 5). Kolektibilitas 2 sd kolektibilitas 5
disebabkan oleh menunggaknya pembayaran kartu kredit, menunggak cicilan
Kredit Mobil atau Kredit Rumah, kalau benar-benar sudah tidak membayar
artinya kolektibilitas 5 disebut dengan kredit macet. Hal ini perlu dilakukan untuk
menanggulangi terjadinya fraud, karena kerja di perbankan diperlukan kejujuran
dan iman yang kuat, karena berhubungan dengan keuangan setiap saat. Apabila
seseorang mengalami kesulitan di keuangan , maka potential seseorang untuk
melakukan penipuan atau penyelewengan keuangan akan lebih besar (fraud). Oleh
karena itu dapat dipastikan orang tersebut tidak akan diterima kerja di perbankan
apabila kolektibilitasnya tidak lancar atau macet. Untuk karyawan posisi satpam,
ekspedisi, cleaning service, driver , bank menggunakan jasa outsource, jadi tidak
melakukan proses recruitment secara langsung.
Psikotest (berkaitan dengan bakat, minat, kepribadian, logika, intelegensi,
konsistensi, dll).
Terakhir penilaian dan pengumuman.
Untuk posisi Kepala Divisi ke atas , proses recruitment agak berbeda karena posisi
ini disebut dengan “pejabat eksekutif”dimana prosesnya berdasarkan interview
langsung dari pihak direksi dan divisi Human Resources. Karena level ini sudah
dianggap professional dan biasanya seseorang di posisi ini sudah cukup dikenal di
perbankan.
Media publikasi yang digunakan dalam proses rekrutment ini adalah melalui
website, dikarenakan akan lebih efektif dan efisien. Jika membuat iklan di koran, orangorang akan cenderung tertarik untuk melamar di bank-bank yang sudah besar. Selain
itu seringkali rekrutmen dilakukan berdasarkan referall (referensi kenalan), dan untuk
orang-orang bisnis (marketing) biasanya diutamakan dicari pekerja yang sudah
mempunyai pengalaman perbankan, karena mempunyai link terhadap nasabah di bank
sebelumnya. Untuk college recruiting belum dilakukan karena mengingat mahasiswa
akan lebih tertarik untuk masuk ke bank yang sudah besar seperti BNI, BCA, Mandiri
dan lainnya.
Pembagian jenis pekerja dalam Bank Capital terdiri dari: Untuk level officer
yang dipekerjakan adalah pekerja tetap, tidak ada pekerja paruh waktu. Untuk pekerja
tetap dilakukan masa percobaan selama 3 bulan setelah itu akan dinilai oleh atasan
apakah pekerja tersebut sesuai dengan job description dan sesuai dengan kebutuhan unit
kerja terkait, untuk level marketing dan Branch Manager penilaian dilihat dari
pencapaian target selama masa percobaan 3 bulan, Apabila selama masa percobaan
dianggap “lolos” maka karyawan tsb akan diangkat menjadi karyawan tetap.
Outsourcing dilakukan hanya untuk posisi satpam, driver, cleaning service, ekspedisi.
Sedangkan, dalam hal planning dan forecasting terhadap kebutuhan pekerja,
analisanya dilakukan bergantung pada strategi bisnis perusahaan, apakah akan
Page
20
menaikkan asset perusahaan atau menaikkan profit (dengan pengembangan produk),
atau hal-hal lain yang berhubungan dengan bisnis perbankan. Misalnya asset bank saat
ini di thn 2013 adalah Rp 5.3 Triliun, ditargetkan tahun 2014 akan bertumbuh menjadi 7
Triliun. Untuk menunjang pertumbuhan asset ini maka perusahaan melakukan strategy :
1.Mengembangkan produk development
2.Meningkatkan target asset cabang
3.Menambah struktur organisasi dengan menambah unit kredit baru di bidang SME
(Small medium Enterprise).
Maka untuk menunjang strategi ini diperlukan penambahan :
1. satu orang kepala divisi kredit SME
2. satu Kepala Bagian kredit SME
3. Tiga orang staff kredit SME
4. 95 orang staff marketing
5. Membuka 5 branch baru.
Satu cabang, minimal anggotanya adalah : 1 Branch Manager (pimpinan
cabang), 1 Team Leader (kepala bagian marketing), 3 orang bagian Marketing, 1 Teller,
1 cleaning service, 1 Supervisor , 1 Satpam, 1 Office Boy merangkap ekspedisi dan 2
sopir.
Proses perekrutan karyawan biasanya dilakukan dari internal terlebih dahulu, tergantung
posisi, misalkan kalau yang dibutuhkan branch manager, marketing yang performancenya
bagus bisa dipromosikan. Kemudian untuk posisi supervisor, maka cs atau teller yang bagus
bisa dipromosikan sebagai SPV (sesuai dengan career path) untuk special skill, seperti
accounting, treasury, kredit, Human Resources,dll biasanya diambil dari luar (hijack dari
bank lain).
4.3
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
Kebutuhan akan training dan development akan diatur berdasarkan department
masing-masing dan disesuaikan dengan kebutuhan. Salah satu program training dan
development ini adalah: Orientation Program yakni pada minggu pertama (selama 2
hari), orientasi ini bermuatan tentang pengenalan VISI MISI, dan Profil perusahaan,
setelah itu dilanjutkan dengan training (jika ada dari masing-masing divisi). Untuk
pekerja operational misalnya customer service atau teller akan dilakukan Front Office
Training Program (FOTP). Untuk bagian marketing akan dipandu oleh atasan yang
sudah berpengalaman dengan metode informal learning , ikut ke nasabah, mempelajari
cara berkomunikasi dengan nasabah dan bagaimana effective selling dilakukan dengan
terjun langsung di lapangan marketing.
Program training dan development lainnya akan dilakukan berdasarkan
kebutuhan masing-masing divisi, misalnya kalau front office (customer service dan
teller) disediakan fasilitas training dan development, on the job training dan computer
based training (minibanking class : modelnya simulasi). Selain itu, untuk pekerja yang
telah ada maka diperlukan training soft skill (untuk mengasah kemampuan,membentuk
leadership, meningkatkan skill,dll) dan hard skill (update peraturan Bank Indonesia,
update undang-undang perbankan, dll) disesuaikan dengan bidang masing-masing.
Page
21
Untuk level manager difasilitasi dengan training-training, agar terus up to date dan
mengasah skill mereka. Untuk total biaya pengembangan dianggarkan 5 % dari biaya
tenaga kerja. Hal ini merupakan peraturan dari BI dan biaya tersebut jika tidak dipakai
harus dikembalikan kepada BI.
Minimum training dilakukan 2 bulan sekali, tergantung dari kebutuhan
organisasi. Training bisa dilakukan in house (di kantor) atau Outsource (dengan
memakai provider).
Manfaat dan tujuan training di Bank Capital adalah manfaatnya untuk
meningkatkan pengetahuan, memperbaharui undang-undang perbankan, mengetahui
perkembangan ekonomi, meningkatkan pengetahuan perbankan, dan juga untuk
penyegaran atas pekerjaan masing-masing. Tujuannya adalah untuk pengembangan diri,
dan memperluas pengetahuan.
Sedangkan untuk development para manager ke atas kerap dilakukan untuk
pengembangan diri , mempertajam kemampuan, meng-up-date knowledge. Beberapa
bank besar sudah melakukan program gelar S2 dengan mengikat kontrak 3 tahun
sebagai konsekuensi atas di ikut-sertakan dalam program pascasarjana S2, biasanya
setelah lulus, akan ada special promosi dengan peningkatan 1 level lebih tinggi . Untuk
bank kecil, hal ini belum dilakukan, mengingat cost yang dikeluarkan cukup besar.
Bank Capital juga melakukan Job Rotation 3 tahun sekali. Hal ini dilakukan
untuk Meminimize resiko dan fraud. Job Rotation yang diterapkan adalah Horizontal
Job Rotation biasanya yang bekerja di bagian bisnis (marketing) dengan spesifikasi job
yang sama. Untuk yang spesial skill misalnya accounting, IT job rotation tidak
dilakukan dalam mengevaluasi kinerja. Pasca training, untuk mengevaluasi program
training yang dilakukan Bank Capital menggunakan form evaluasi untuk diisi oleh
semua peserta. Setiap pekerja dapat berkonsultasi dengan supervisornya mengenai
kenaikan jabatan, dimana kenaikan jabatan ditentukan atau diukur dari lama bekerja dan
performance dari pegawai yang bersangkutan.
Bank Capital juga sangat memperhatikan Career Path dari pegawainya, Career
Path tersebut dibagi menjadi 2, yakni:
1.
Di kantor cabang
Dibagi lagi menjadi 2 :
Bagian operational : jabatan paling bawah adalah Customer service/teller
mempunyai career path menjadi supervisor. Apabila customer service/teller tersebut
mempunyai potensi marketing, customer service/teller tersebut bisa dipromosikan
menjadi marketing officer. Hal yang sama juga diterapkan pada supervisor, apabila
supervisor tersebut mempunyai potensi marketing, maka supervisor tersebut bisa
dipromosikan menjadi team leader marketing. Jika tidak mempunyai potensi
marketing, maka career path supervisor terhenti sampai di sana saja.
Bagian Marketing : Jabatan paling bawah adalah marketing officer. Jika sudah
bekerja minimal 2 tahun dan mempunyai total portfolio 40 miliar maka bisa
Page
22
dipromosikan menjadi team leader. Jika team leader sudah bekerja min 2 tahun dan
mempunyai total portfolio 100 miliar, maka bisa dipromosikan menjadi branch
manager. Jika branch manager sudah bekerja minimal 2 tahun, dan sudah mencapai
aset besar, misalkan 200 miliar dia bisa dipromosikan menjadi branch coordinator.
Branch coordinator membawahi 4-5 cabang dengan total asset seluruh cabang di
bawahnya tergantung target misalnya 700 miliar. Branch coordinator yang sudah
berpengalaman bekerja sekitar 4 tahun, mempunyai kinerja bagus, sudah matang,
dan kepemimpinannya sudah terbentuk akan melalui suatu promotion test. Akan
dilakukan panel interview dan Branch coordinator tersebut melakukan presentasi,
jika lolos branch coordinator tersebut akan dipromosikan menjadi regional head.
Apabila sudah menjadi regional head, orang tersebut belum tentu bisa menjadi
direksi di bank tersebut, yang menentukan adalah kompetensi dan juga kesempatan
di bank tersebut.
2.
Di kantor pusat
Pekerja di kantor pusat sifatnya adalah supporting. Dalam hal ini mensupport
kinerja dari kantor cabang. Jabatan-jabatan yang ada di kantor pusat meliputi :
back office
accounting
IT
Treasury (mengurus money market, dan kontrol likuiditas)
SOP ( sistem operational perbankan)
anti fraud
service
Career path dari masing-masing jabatan adalah
Diawali dari staff kepala bagian kepala divisi direktur, masing-masing
kenaikan jabatan minimal 2 tahun bekerja. Di kantor pusat minimum pengalaman
adalah 2 tahun untuk bisa dipromosikan dengan catatan memang ada posisi kosong.
Untuk mengevaluasi kinerja dari pekerja dan managernya yang akan menentukan
untuk pembagian bonus, kenaikan gaji dan kenaikan jabatan metode yang
digunakan adalah menggunakan Key Performance Index (KPI), dimana setiap unit
menggunakan platform yang berbeda.
Page
23
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
KESIMPULAN
Bedasarkan hasil wawancara dan pembahasan di atas, dapat kita tarik beberapa
kesimpulan yakni:
1. Bank Capital merupakan bank yang mempunyai perkembangan pesat dan dapat
menjadi pesaing dari bank-bank besar yang telah ada sebelumnya
2. Dilihat dari Managemen Sumber Daya Manusianya, dalam perkembangannya
Bank Capital mampu menunjukkan performa yang baik.
3. Dalam proses rekrutmen Bank Capital mampu menampilkan inovasi baru yang
belum ada pada bank lain, yakni melakukan BI Check, hal ini dikalukan seiring
dengan perkembangan isu KKN yang makin marak terjadi di Indonesia. BI
Check ini dilakukan untuk mengurangi potensi hal tersebut dalam batang tubuh
Bank Capital. Dengan BI check Bank Capital akan mengetahui trackrecord
calon pekerjanya. Sehingga diharapkan dapat mengihindari hal serupa pada
kasus CitiBank dan Bank Century. Bank Capital juga melakukan job rotation
khususnya bagi karyawan non-spesialis. Hal ini dilakukan semata-mata untuk
mengindari terjadinya fraud.
4. Tahapan proses rekrutmen Bank Capital antara lain:
a. Seleksi CV dan application letter,
b. Interview,
c. Melakukan BI checking
d. Psikotest (bakat, minat, kemampuan)
e. Pnilaian dan pengumuman
5. Untuk carrier path di Bank Capital dan menjadi suatu pembelajaran pula bagi
kami, Bank Capital menjelaskan carrier path dibedakan menjadi dua, pertama di
kantor cabang: terbagi menjadi dua, yakni untuk starting front officer dan
starting marketing. Kedua adalah carrier path yang terjadi di kantor pusat.
6. Bank Capital juga melakukan training dan development, hal tersebut seperti
mengadakan:
a. Program orientasi
b. On the job training
c. Computer based training
d. Simulated training
e. Informal training
Page
24
5.2 SARAN
1. Bank Capital ke depannya perlu membuat standar pertanyaan interview dan juga
melatih terlebih dahulu atasan yang akan terlibat dalam panel interview.
2. Perlu dibuat program-program pengembangan untuk para top level management
yang akan berguna untuk regenerasi kepemimpinan bank Capital di masa yang
akan datang.
Page
25
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2013. Human Resource Management Thirteenth Edition. England : Pearson
Annual Report PT. Bank Capital Indonesia, Tbk. Tahun 2012
Page
26
LAMPIRAN
Formulir Pekerjaan 1
Page
27
Formulir Pekerjaan 2
Page
28
Formulir Pekerjaan 3
Page
29
Formulir Pekerjaan 4
Page
30
Formulir Permintaan Karyawan
Page
31
Catatan Interview
Page
32
Key Performance Indicator
Page
33
Penilaian Karyawan Masa Percobaan
Page
34
List Training Karyawan 2012 (1)
Page
35
List Training Karyawan 2012 (2)
Page
36
Foto Narasumber
Ibu Rosally Rosy
Regional Head PT Bank Capital Indonesia, Tbk.
Page
37