Pertemuan 02 (Role of PPSI)

ISU” KEPEMIMPINAN 2

  Perencanaan Strategis MSI

  Oleh. Dr. Ir. Sumijan, M.Sc Staf Dosen Program Magister Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang

  

Definisi Lederer & Sethi PSSI

• SISP merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi

  portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan membantu

  organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan

  mewujudkan tujuan bisnisnya
• Sebaliknya, SISP dapat juga menghasilkan permintaan aplikasi dengan pengaruh yang tinggi dan kemampuan untuk membuat keuntungan/keunggulan diantara pesaingnya

  Lederer & Sethi (1988), The Impementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS Quarterly, 12:3, September pp. 445-461.

• Vitale ( 1986 ) menyatakan perbedaan dari dua pendekatan diatas dan menyebutkan bahwa pernyataan pertama sebagai usaha untuk align tujuan MIS dengan tujuan organisasi sementara pernyataan kedua sebagai usaha untuk impact strategi organisasi

  Klasifikasi Metodologi PSSI Ruohonen

• Model Align – Business Systems Planning (IBM, 1975), Strategic

  Systems Planning (Holland, 1986), Information Engineering (Martin, 1982), Critical Success Factor Analysis ( Rockart,1979), Method/1 (Arthur Anderson and Co., 1982)

• Model Impact – Value Chain Analysis (Porter, 1985) dan Strategic

  Thrusts Model (Wiseman, 1985)

• • Namun, baik model alignment maupun model impact tidak

  dapat menangani lagi SISP dewasa ini dikarenakan lingkungan SISP saat ini menjadi lebih kompleks dari sebelumnya ( Galliers,1991 )

Kondisi Manajemen SI/TI Saat Ini

• Organisasi seharusnya tidak lagi memandang portofolio aplikasi sistem informasi sebagai prioritas output satu- satunya dari proses SISP

• • Namun permasalahan manusia, organisasi dan infrastruktur

  sekarang merupakan komponen kritis (Galliers,1991)
• Model ketiga, model fit yang diusulkan oleh Ruohonen (1991). Model ini memberikan perhatian utama pada

  budaya organisasi, kebutuhan sumber daya manusia dan

  kemampuan untuk berubah karena penggunaan teknologi

  informasi, strategi perusahaan dan faktor organisasi seharusnya harus fit bersama Ruohonen (1991).

Domain PSSI

• Penyelarasan investasi SI dengan tujuan bisnis
• Eksploitasi SI untuk keuntungan kompetitif
• Mengarahkan manajemen sumber daya TI secara efektif dan efisien
• Mengembangkan kebijaksanaan dan arsitektur teknologi

  Klasifikasi Earl untuk kondisi yang cukup untuk kesuksesan PSSI

   MIS Quarterly, March, pp1-24

  Method Process

  SISP

  Implementation

• Business Led • Method Driven • Administrative • Technological • Organisational

Domain Strategis SI

• SI untuk Keuntungan Kompetitif • Menerapkan PSSI untuk organisasi

• • Inovasi & Perubahan dalam Organisasi

  • e-Commerce
• Globalisasi • Outsourcing & Downsizing • Evaluasi, Pengukuran & Manajemen Resiko

View Organisasi Leavitt(1964 )

  Task Structure

  People Technology

  Framework Manajemen TI Scott- Morton (90an)

  Structure

  Organisational Boundary

  Management Technology

  Strategy Processes

  Individuals & Roles Eksternal Sosio-economis Lingkungan

  

Mintzberg (1994) on Deliberate

Strategy

  Realized strategy

  Deliberate Strategy

  Intended Strategy

  Emergent Strategy

  Unrealized Strategy

  

Segitiga Sistem Informasi Earl

Strategi SI

• Business Unit + Perusahaan •Orientasi Kebutuhan •Fokus Bisnis •Business with IT

  What?

Strategi MI

Strategi TI

• Administration & Organisation •Roles & Relationships •Fokus Manajemen •Business and IT
• Scope & Arsitektur •Orientasi Suplai •Fokus Teknologi •IT with Business

Venkatraman’s Strategic Alignment Model (SAM)

  Strategic Integration External Internal Business

  Scope Distinctive Competencies Business governance Administrative

  Infrastructure skills processes skills Business

  Scope Technology Scope Distinctive

  Competencies Applications Infrastructure processes

  

Framework Clarke untuk PSSI

“Information Systems Strategic Management” Routledge IS Textbooks p57

  Batasan Sistem Strategis Siklus Kritis

Pembelajaran&Aksi

  Structured Analysis (IT) Interpretative

  Analysis (IS)

Iklim Organisasi

  Evaluasi Kritis PSSI menurut Gallier

Goal seeking REACTIVE PROACTIVE

(STRATEGY FORMULATION)

  Future Competitiveness effectiveness REACTIVE

ISOLATED Issue- based (PROBLEM

  Current

SOLVING)

  Efficiency effectiveness Top-Down Bottom-Up

  Galliers 2000: adapted from a slide from a presentation to the UKAIS London Regional Group

  Model portofolio McFarlan (1984) ti In l TINGGI TINGGI a n Key Strategic Key Strategic io rs Operational Operational e p

• Aplikasi yang penting untuk • Aplikasi yang penting untuk

   O mendukung bisnis saat ini kesukses masa depan a

d • Misal : basis datta • Misal : komputerisasi yang

a pegawai, penjadwalan terintegrasi dengan proses p pemeliharaan mesin produksi dsb h ru a

  

Support High Potential

Support High Potential

g n

• Aplikasi yang • Aplikasi yang mungkin

  e meningkatkan manajemen berperan dalam strategi rp e

  & performansi tapi tidak kedepan b kritis untuk bisnis

  I

• Misal : EDI dengan seluruh

  T

  RENDAH RENDAH • Misal : panggajian dsb penjual, email dsb

  TI berpengaruh pada Strategi Inti

  

Karakteristik PSSI[1]

• Tugas utama : strategis/ keuntungan kompetitif, menghubungkan dengan strategi bisnis
• Key objective : mengejar kesempatan, integrasi strategi SI dan strategi bisnis
• Arahan dari : manajemen senior/eksekutif dan pengguna, koalisi dari pengguna/manajemen dan sistem informasi
• Pendekatan utama : entrepreneurial ( inovasi pengguna ), multiple (bottom-up development,

  

top down analysis, etc.) pada saat yang sama

Karakteristik PSSI[2]

• PSSI dalam era SIS saat ini bukan pekerjaan yang mudah karena proses ini melekat pada proses bisnis
• Sistem ini harus menyediakan kebutuhan strategis untuk perusahaan, misalnya : melayani tujuan bisnis dan membuat keunggulan kompetitif berbarengan memenuhi kebutuhan pemrosesan data dan kebutuhan MIS
• Poin utamanya adalah organisasi tersebut harus merencanakan sistem informasi tidak hanya sebagai tools untuk memotong biaya tapi sebagai alat untuk menambah nilai

  Teknik-teknik untuk membuat kebutuhan SI

• Business stra
• Proces abalysis/Business

  analysis

  Process re-engineering

• Critical Success Fa>Business modeling: information anal
• SWOT

  techniques

• Balance Score>Current portfolio anal>Organizational mode>Technology assessment &
• Business portofolio &

  IS/IT infrastructure review

  competitive strategy analysis

• Value chain analysis ( internal & external )

  Balanced Scorecard

Financial Perspective Financial Perspective

  Objectives Objectives

  Measures Measures

  Objectives Objectives

  Measures Measures

  Objectives Objectives

  Measures Measures

Internal Business Internal Business Perspective Perspective

  Objectives Objectives Measures Measures Bagaimana Bagaimana kustomer kustomer melihat melihat kita? kita?

  Bagaimana Bagaimana shareholders shareholders melihat melihat kita? kita? Apa yang hrs Apa yang hrs kita tingkatkan? kita tingkatkan? Bagaimana usaha kita untuk Bagaimana usaha kita untuk Menambah nilai&berkembang? Menambah nilai&berkembang?

Customer Perspective Customer Perspective

Innovation and Learning Innovation and Learning Perspective Perspective

Critical Success Factor

• Digunakan untuk menginterpretasikan business objectives dalam bentuk aksi untuk mencapainya

• • Didefinisikan sebagai “bidang dimana hasil

  yang memuaskan akan menjamin performansi kompetitif yang sukses”
• Biasanya 5-8 per objective

• • Key Performance Indicator (KPI) digunakan

  untuk mengukur pencapaian CSF

  Menentukan Critical Success Factors

• Identifikasi objective
• Identifikasi CSF untuk setiap objective

• • Menggabungkan CSF yang muncul lintas

  objective
• Pertanyaan CSF TI

• – Bagaimana TI dapat menolong mencapai

  CSF?

• – Bagaimana sistem yang ada menghambat

  pencapaian CSF?

Permasalahan dengan CSF

• Fokus utama pada kontrol manajemen
• Cenderung fokus secara internal & analitis daripada kreatif
• Merefleksikan gaya manajemen eksekutif
• Seringkali ‘critical’ sama dengan ‘penting’

  

Kombinasi BSC & CSF

• Critical Success Factor dapat digabungkan dengan Balanced Scorecard • Menentukan CSF dari Objective &

  Measure BSC dengan mengidentifikasikan aksi yang akan terlaksananya objective

• Model dapat dapat dikembangkan dengan menambahkan kebutuhan TI/SI untuk menjalankan aksi/CSF

TI dalam Balanced Scorecard/CSF

• Apa keperluan manajemen?
• – Jaminan kebutuhan perusahaan dipenuhi
• Dimana hal tersebut diukur?
• – Dalam Balanced Business Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil proses bisnis
• Apa peranan TI?
• – Proses TI memberikan informasi yang tepat yang memungkin pemenuhan kebutuhan bisnis; hal ini adalah CSF untuk perusahaan

  

TI dalam Balanced Scorecard/CSF

• Dimana hal tersebut diukur?
• – Dalam IT Balanced Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil TI : informasi diberikan sesuai kriteria (effectiveness, efficiency, confidentiality, integrity, availability, compliance and reliability)
• Apa lagi yang perlu untuk diukur?
• – Apakah hasil secara positif dipengaruhi oleh sejumlah CSF yang harus diukur sebagai KPI sampai sejauh mana TI dijalankan _{CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000}

  

Evalusi Gap Antara Lingkungan

TI Saat Ini/Yang Dibutuhkan

• Gunakan modeling & re-desain proses untuk menetapkan :
• – Proses-proses yang harus diidentifikasi, penyerdehanaan atau re-desain
• – Sumber daya informasi baru/diupgrade
• – Perubahan dalam sumber suplai daya TI & kompetensi untuk mendukung role TI

  

Perspektif Strategis untuk Aplikasi

Inovasi Tekanan Market & produk kompestisi Supply chain dan servis ?

  IT enabled Perubahani opportunities business industri re-engineering ? STRATEGIC STRATEGIC HIGH POTENTIAL HIGH POTENTIAL Investasi dalam Investasi dalam aplikasi aplikasi SI/TI yang SI/TI penting untuk mungkin penting menopang strategi bisnis untuk mencapai ke depan kesuksesan di masa depan Investasi dalam Investasi dalam aplikasi SI/TI saat aplikasi SI/TI yang ini yang digunakan bernilai tapi tidak perusahaan agar mendesak mencapai

Analisis Value Chain

• Aktivitas bisnis untuk desain, produksi, pemasaran & dukungan produk atau servis; aktivitas-aktivitas ini dapat direpresentasikan sebagai value chain
• Analisis value chains eksternal kemudian internal

  Analisis Value Chain Eksternal

• Fokus pada suplai & permintaan dalam industri
• Memeriksa setiap proses untuk menetapkan:
• – Bagaimana hal ini menambah nilai ke kustomer selanjutnya dalam?
• – Bagaimana hal ini menambah nilai terhadap pemberi input?
• Memeriksa aliran informasi kunci untuk melihat bagaimana TI dapat meningkatkan proses

Peningkatan Value Chain Eksternal …dapat

• Membuat lebih banyak permintaan
• Memenuhi lebih banyak permintaan yang ada (meningkatkan market share)
• Mengurangi biaya pemenuhan permintaan

Daur Hidup Sumber Daya Kustomer

• Berhubungan dengan produk/servis

  perspektif kustomer sebagai sumber daya

• Tahapan
• – Penentuan Requirement (apakah saya membutuhkan hal ini?)
• – Acquisition (Beli saja)
• – Stewardship (memelihara)
• – Retirement atau disposal (apakah saya masih membutuhkannya?)

  Analisis Opportunity SI/TI

• • SI/TI digunakan untuk mendukung

  aktivitas/proses yang pada :
• – Suppliers – Kustomer – Kompetitor

  Analisis Internal Value

• • Pisahkan apa yang dilakukan perusahaan

  dengan bagaimana hal itu dilakukan
• Bedakan diantara tipe aktivitas bisnis
• – Aktivitas primer : menambah nilai secara langsung; aktivitas yang menentukan keberhasilan/kegagalan
• – Aktivitas pendukung : menambah nilai secara tidak langsung

  application portfolio

  Tujuan Penentuan Strategi TI

• Identifikasi aplikasi yang dibutuhkan & prioritasnya
• Dapat menyediakan sumber daya untuk mencapai keberhasilan ( poin diatas )
• Salah satu produk akhirnya adalah

  Bagian dari Application Portfolio

• Aplikasi saat ini
• – Yang sudah ada atau dalam pengembangan
• Aplikasi yang dibutuhkan
• – Dibutuhkan untuk mencapai business objectives & strategi dalam skema perencanaan
• Aplikasi yang potensial

• – Mungkin bernilai di masa depan jika layak dan menunjukkan manfaat

Unsur Bisnis Utama dalam Perencanaan TI

• Unit bisnis & hubungannya
• Tahapan kematangan industri
• Produk & portofolio unit bisnis kustomer
• Competitive forces yang mempengaruhi unit bisnis
• – Analisis SWOT

• • Kompetensi Kunci yang dibutuhkan untuk

  sukses

• – Status kompetensi dalam setiap dimensi : kustomer, produk & operasi

Interpretasi Business Objectives

• Apa yang organisasi :
• – Lakukan dalam lingkungan saat ini atau yang baru
• – Ingin lakukan, berdasar pada nilai & pandangan eksekutif & stakeholders
• – Harus lakukan, untuk bertahan dalam lingkungan saat ini
• – Dapat lakukan dengan sumber daya & kemampuan yang ada

Langkah Selanjutnya dalam Formasi Strategi

• Analisis value chain (internal&eksternal) dan aliran informasi yang berhubungan
• Tentukan Critical Success Factor • Tentukan strategi potensial

Prioritasi Dalam Investasi TI

• Identifasi proses bisnis kritis & aktivitas berdasar CSF
• Nilai opsi baru untuk investasi
• Tentukan applications portfolio masa depan
• Lihat lintas unit bisnis untuk integrasi/adopsi elemen-elemen portfolio pada keseluruhan perusahaan

  Identifikasi Proses Bisnis Kritis

• • Aktivitas biaya tinggi, penambahan nilai rendah hanya

  menawarkan kemungkinan pengurangan biaya
• Aktivitas penambahan nilai yang tinggi dapat dibuat

  lebih efektif jika peningkatan berhubungan langsung

  dengan CSF
• – Jika berbiaya tinggi, pengurangan biaya dimungkinkan
>Jika beberapa aktivitas dihubungkan dengan CSF,maka mereka diurus secara kolektif dalam peningkatan nilai atau pengurangan biaya
• Jika sebuah aktivitas hanya sedikit menambah nilai

  dan tidak mempunyai CSF, hilangkan saja aktivitas