Bulletin Edisi kelima
bulletin bpksdm
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM
Mengenal Audit SDM
D ar i Redaksi
Mengenal Audit SDM
Oleh: Doedoeng Z. Arifin
Kepala Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan, BPKSDM, DEP.PU
bagian Pertama
1. Konsep dasar Audit SDM
Kita telah memasuki abad 21 yang dikenal dengan abad pengetahuan.
Para peramal masa depan (futurist) mengatakan sebagai abad
pengetahuan karena pengetahuan akan menjadi landasan utama segala
aspek kehidupan (Trilling dan Hood, 1999). Abad pengetahuan
merupakan suatu era dengan tuntutan yang lebih rumit dan menantang.
Suatu era dengan spesifikasi tertentu yang sangat besar pengaruhnya
terhadap pengembangan profesionalisme di berbagai sektor. Perubahanperubahan yang terjadi selain karena perkembangan teknologi yang
sangat pesat, juga diakibatkan oleh perkembangan yang luar biasa
dalam ilmu pengetahuan, psikologi, dan transformasi nilai-nilai budaya.
Dalam dasawarsa terakhir ini manajemen kinerja SDM banyak
mendapatkan perhatian organisasi. Banyak istilah digunakan yang
mengacu pada hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja
(performance improvement), seperti manajemen kinerja, Audit SDM,
dan penilaian prestasi kerja. Manajemen kinerja boleh dikatakan sebagai
salah satu fungsi dalam manajemen SDM secara keseluruhan. Biasanya
manajemen kinerja merupakan salah
satu wilayah manajemen SDM yang
paling sensitif karena hal tersebut
menyangkut kinerja itu sendiri, Audit
SDM, berikut dampaknya pada
suasana kerja dan pemberian
kompensasi serta berbagai bentuk
penghargaan lainnya kepada SDM
yang bekerja dalam suatu organisasi.
Pada hakekatnya manajemen kinerja
merupakan suatu proses yang
dirancang untuk memperbaiki kinerja
organisasi, tim dan individu, yang
diarahkan dan didorong oleh para
manajer atau pimpinan unit dalam
suatu organisasi (Armstrong, 1994).
Manajemen kinerja menjadi tanggung
jawab bersama dan melibatkan suatu
proses yang dikembangkan oleh
manajer bersama-sama dengan
individu atau tim yang berada di bawah
pengelolaannya.
berada dibawah standar dan mereka
cenderung menyalahkan para
karyawan yang kurang termotivasi,
peralatan yang kurang dari segi jumlah
maupun kualitas, ketatnya anggaran,
dan masalah-masalah lainnya.
Sebenarnya pertanyaan-pertanyaan
semacam itu merupakan hal biasa
dalam organisasi, dan organisasi yang
bahwa kurangnya kemampuan dan
motivasi karyawan menjadi alasan
merosotnya tingkat kinerja dan
produktivitas pegawai. Namun
mungkin faktor-faktor lain yang
langsung berada dibawah kendalinya
dapat juga menjadi penyebabnya.
Beberapa hal perlu yang menjadi
Gambar 1.Tahap-tahap Manajemen Kinerja (Diadaptasi dari:
Armstrong, 1994, hal. 14)
Manajemen kinerja didasarkan pada
prinsip-prinsip manajemen dengan
menggunakan
kontrak
atau
kesepakatan, bukan dengan
menggunakan komando. Oleh sebab
itu, manajemen kinerja didasarkan
pada kesepakatan bersama mengenai
tujuan, pengetahuan, keterampilan,
syarat kompetensi, serta rencana kerja
dan pengembangan SDM yang
bersangkutan. Manajemen kinerja
memerlukan telaah terus menerus
terhadap kinerja menggunakan
parameter tujuan, syarat dan rencana
kerja, serta kesepakatan dan perbaikan
dan rencana pengembangan ke depan.
Pada dasarnya setiap pegawai ingin
mengetahui secara tepat prestasi kerja
masing-masing. Para pegawai dalam
suatu organisasi selalu memiliki
keingintahuan dan bertanya kepada
diri mereka atau kepada rekan sejawat
atau kepada atasan yang mereka
percayai tentang hal-hal yang terkait
dengan kinerja mereka. Apakah
mereka telah bekerja sesuai dengan
standar kerja organisasi? Apakah
mereka telah bekerja sesuai dengan
harapan atasan langsung mereka? Halhal apa yang perlu mereka tingkatkan?
Dan bagaimana meniti karir di dalam
organisasi?
Demikian juga para manajer sering
mengatakan bahwa kinerja tim mereka
baik harus mampu memberikan
jawaban yang baik dan memuaskan
kepada setiap pegawai yang
mempertanyakan kinerja mereka.
Ada pertanyaan mendasar yang harus
dijawab organisasi maupun para
pegawai yang ada di dalamnya, yaitu:
jika saya mempunyai masalah kinerja,
mungkinkah hal ini merupakan akibat
dari program Audit SDM yang tidak
direncanakan dan tidak dilaksanakan
dengan baik? Hal ini perlu
dipertanyakan untuk menghindari
suatu keadaan yang menimbulkan
saling menyalahkan sehingga
menimbulkan suasana kerja yang tidak
sehat dan untuk menuntaskan
ketidakjelasan yang berkepanjangan.
Para manajer sering beranggapan
bahan pemikiran bagi para manajer
dalam upaya meningkatkan kinerja
adalah apakah para manajer telah
melakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Menetapkan sasaran kinerja yang
realistik dan spesifik.
2. Mempekerjakan SDM yang tepat
untuk suatu pekerjaan.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas
sasaran-sasaran dan parameter
kerja kepada SDM mereka.
4. Melatih SDM dengan sebaikbaiknya untuk melakukan
pekerjaan dengan cara terbaik.
5. Memberikan sumber-sumber yang
benar (waktu, materi, tenaga kerja,
dan dana) untuk melakukan
pekerjaan.
6. Memberikan umpan balik yang
tepat untuk memperbaiki kinerja.
7. Memberikan insentif yang cukup
untuk melakukan pekerjaan
dengan baik.
Kinerja adalah penampilan hasil karya
SDM dalam suatu organisasi. Kinerja
dapat merupakan penampilan individu
maupun kelompok kerja SDM.
Penampilan hasil kerja tidak terbatas
kepada pegawai yang memangku
jabatan fungsional maupun struktural,
tetapi juga kepada keseluruhan jajaran
SDM di dalam suatu organisasi. Audit
SDM adalah proses menilai hasil karya
SDM dalam suatu organisasi melalui
instrumen Audit SDM.
Pada hakekatnya Audit SDM
merupakan suatu evaluasi terhadap
penampilan kerja. Bila pelaksanaan
pekerjaan sesuai dengan atau melebihi
uraian pekerjaan, hal ini berarti
pekerjaan itu berhasil dikerjakan
dengan baik. Bila peniaian kinerja
menunjukkan hasil di bawah uraian
pekerjaan, hal ini berarti pelaksanaan
pekerjaan tersebut kurang baik.
Dengan demikian Audit SDM dapat
didefinisikan sebagai proses formal
yang dilakukan untuk mengevaluasi
tingkat pelaksanaan pekerjaan atau
unjuk kerja seorang pegawai dan
memberikan umpan balik untuk
kesesuaian tingkat kinerja.
Menurut Hall (1986), Audit SDM
merupakan proses berkelanjutan untuk
menilai kualitas kerja pegawai dan
usaha untuk memperbaiki unjuk kerja
pegawai dalam organisasi. Melalui
penilaian itu manajer dan organisasi
dapat mengetahui apakah pekerjaan
itu sudah sesuai atau belum dengan
uraian pekerjaan yang telah disusun
sebelumnya. Dalam melakukan Audit
SDM seorang pimpinan menggunakan
uraian pekerjaan sebagai tolok ukur.
Audit SDM mencakup beberapa faktor
sebagai berikut:
1. Pengamatan, yang merupakan
proses menilai dan menilik perilaku
yang ditentukan oleh sistem
pekerjaan.
2. Ukuran, yang dipakai untuk
mengukur prestasi kerja seorang
pegawai dibandingkan dengan
uraian pekerjaan yang telah
ditetapkan untuk pegawai tersebut.
3. Pengembangan, yang bertujuan
untuk memotivasi pegawai,
mengatasi kekurangannya dan
mendorong yang bersangkutan
untuk
mengembangkan
kemampuan dan potensi yang ada
pada dirinya.
Pada umumnya para pimpinan kurang
menyenangi tugas Audit SDM, karena
menyampaikan kritik terhadap prestasi
kerja bawahan bukanlah hal yang
menyenangkan atau malah dapat
melukai perasaan orang lain yang
dinilai. Hal ini dipersulit dengan
kurangnya kemampuan penilai dalam
teknik Audit SDM itu sendiri. Oleh
sebab itu, penilai harus benar-benar
mengetahui prosedur penilaian,
instrumen yang digunakan dan cara
menggunakan instrumen penilaian
tersebut, aspek-aspek yang dinilai dari
pegawai yang bersangkutan, prestasi
kerja pegawai, pembinaan yang harus
dilakukan terhadap pegawai, dan
pemberian penghargaan yang adil.
Sekalipun tugas semacam ini tidak
selalu menyenangkan, Audit SDM
perlu dilakukan karena beberapa
alasan sebagai berikut:
1. Manajemen bertanggung jawab
atas keberhasilan seluruh sistem.
2. Penilaian prestasi kerja dapat
memperbaiki penampilan prestasi
kerja itu sendiri, bila hal tersebut
dikerjakan secara objektif dan
penilaian dilakukan dengan tujuan
meningkatkan
kemampuan
individu.
3. Pada dasarnya, pegawai juga ingin
mengetahui bagaimana sebenarnya
penampilan prestasi kerjanya
dinilai oleh atasannya.
2. Tujuan Audit SDM.
Audit SDM (Evaluasi Fungsi SDM),
merupakan suatu proses sistematik
dan formal yang didesain untuk
mengukur biaya dan manfaat
keseluruhan program manajemen
sumber daya manusia (MSDM) dan
untuk membandingkan efisiensi dan
efektivitas keseluruhan program
MSDM tersebut dengan kinerja
organisasi di masa lalu, kinerja
organisasi lain yang dapat
dibandingkan efektivitasnya, dan
tujuan organisasi. Audit SDM juga
merupakan suatu proses sistematik
dan formal untuk mengevaluasi
kompatibilitas fungsi SDM dengan
tujuan dan strategi implementasi
berbagai fungsi SDM, kebijakan dan
prosedur SDM, serta kinerja setiap
program SDM
Tujuan
Audit
SDM
dapat
diklasifikasikan dalam beberapa
kategori tujuan sebagai berikut:
1. Administratif, yaitu memberikan
jalan untuk penetapan promosi,
transfer dan kenaikan gaji
2. Informatif, yaitu memberikan data
kepada manajemen tentang kinerja
bawahan dan kepada individu
tentang
kelebihan
dan
kekurangannya.
3. Motivasi, yaitu menciptakan
pengalaman belajar yang
memotivasi
staf
untuk
mengembangkan diri dan
meningkatkan kinerja mereka.
untuk
membantu
MSDM
memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap tujuan-tujuan
organisasi;
4. untuk menciptakan nilai (value)
sehingga organisasi bertanggung
jawab secara sosial, etikal, dan
kompetitif;
5. untuk mendapatkan umpan balik
(feedback) dari para karyawan dan
manajer operasi dalam hal yang
berkaitan dengan efektivitas
MSDM;
6. untuk memperbaiki fungsi MSDM
dengan menyediakan sarana untuk
membuat keputusan ketika akan
mengurangi dan menambah
kegiatan-kegiatan SDM.
Selain memiliki tujuan diatas Audit
SDM juga berfungsi untuk:
menelaah kembali kinerja yang lalu
dengan melihat apa yang telah
dicapai
dengan
cara
membandingkan prestasi aktual
dengan prestasi yang diharapkan.
Untuk menjustifikasi kegunaan dan
nilainya bagi
organisasi,
Departemen SDM atau Bagian/
Biro Kepegawaian senantiasa perlu
melakukan evaluasi secara periodik
keefektifan dan efisiensi setiap
strategi, kebijakan, program, dan
praktek MSDM.
Secara lebih rinci, audit SDM
memberikan umpan balik (feed back)
konstruktif dan kesempatan untuk:
Mengevaluasi keefektifan berbagai
fungsi SDM rekruitmen dan
seleksi, kompensasi, pelatihan,
penilaian kinerja, dsb;
Menganalisis kontribusi fungsi SDM
pada tupoksi (tugas pokok dan
fungsi) organisasi;
Melakukan benchmarking kegiatan
SDM untuk mendorong perbaikan
kontinyu;
Mengidentifikasi berbagai masalah
strategik dan administratif
implementasi fungsi SDM;
Menganalisis kepuasan para
pengguna pelayanan departemen
SDM;
Mengevaluasi ketaatan terhadap
berbagai peraturan perundangundangan, kebijakan dan regulasi
pemerintah;
Meningkatkan keterlibatan fungsi
lini dalam implementasi fungsi
SDM Mengukur dan menganalisis
biaya dan manfaat setiap program
dan kegiatan SDM;
Memperbaiki kualitas staf SDM;
Memfokuskan staf SDM pada
berbagai isu penting; dan
mempromosikan perubahan dan
kreativitas
Penilai
Persoalan terbesar berkaitan dengan
Audit SDM adalah siapa yang menilai
kinerja, apa jenis pengukuran yang
digunakan, serta kapan pengukuran
dan evaluasi kinerja dilaksanakan.
Idealnya, kesepakatan mengenai
pengukuran kinerja diperoleh pada
awal siklus Audit SDM, pada saat pihak
penilai dan pihak yang dinilai bertemu
untuk mendefinisikan kinerja yang
diharapkan. Pada umumnya prosedur
penilaian prestasi kinerja dilakukan
oleh atasan langsung terhadap pegawai
yang dinilai. Walaupun penilaian
merupakan tanggung jawab atasan
langsung atau penyelia, beberapa
pihak lain dapat saja dan kadangkadang perlu diser takan untuk
penilaian. Pihak lain ini dapat meliputi
bawahan, mitra kerja, rekan sejawat
pegawai yang dinilai, dan klien atau
pelanggan.
Apa yang dinilai
Satu hal yang sulit dijawab berkaitan
dengan Audit SDM adalah bila kita
dihadapkan pada pertanyaan: Apa
yang dinilai? Hal ini terjadi terutama
pada jenis pekerjaan yang tidak rutin
dan hasil pekerjaannya sulit
diidentifikasi. Pada dasarnya ada dua
aspek yang dapat dinilai yaitu keluaran
dan proses atau perilaku. Hal ini
tergantung pada jenis pekerjaan dan
fokus penilaian yang dilakukan. Pada
pekerjaan yang sifatnya berulang dan
keluarannya mudah diidentifikasi,
penilaian menekankan pada keluaran.
Sedangkan pada pekerjaan yang
hasilnya sulit diidentifikasi, fokus
penilaian ditujukan pada proses. Baik
penilaian keluaran maupun proses
dapat digunakan untuk penilaian
prestasi kerja tergantung pada tujuan
penilaian tersebut dilakukan. Bila
tujuan penilaian adalah untuk
meningkatkan upah atau memberikan
bonus atau meningkatkan kegiatan
manajemen pegawai lainnya, fokus
penilaian adalah pada keluaran.
Sedangkan bila penilaian diutamakan
untuk pengembangan pegawai, maka
penilaian seyogyanya menekankan
terutama pada proses pegawai
melaksanakan pekerjaan.
Secara tradisional, orang bekerja
berdasarkan uraian tugas yang memuat
tugas-tugas dan tanggung jawab kerja.
Namun, standar-standar kinerja harus
menekankan pada hasil kerja, dan
bukan pada tugas kerja. Tugas harus
dipandang dari segi sesuatu yang
dicapainya. Kegiatan-kegiatan hanya
merupakan langkah-langkah antara
yang menuju hasil yang dikehendaki.
Penyusunan standar kinerja bersumber
pada uraian tugas staf dan berfungsi
sebagai tujuan yang harus dicapai oleh
karyawan, harus realistis, dapat diukur,
dan dapat dicapai jabatan tersebut,
misalnya, menyelesaikan 95% dari
pekerjaan yang ditugaskan menjelang
tanggal penyelesaian proyek (Timpe,
1998).
Standar kinerja dibuat untuk setiap
individu dengan berpedoman pada
uraian jabatan. Setiap karyawan
mengusulkan uraian tugasnya secara
tertulis kepada pimpinan, dan bila
keduanya menyepakati setiap uraian
tugas, kemudian dibuatkan pernyataan
secara tertulis yang diketahui bersama.
Suatu hal yang perlu diperhatikan
dalam sistem penilaian ini adalah
bahwa tugas yang dilakukan harus
dapat diukur.
Bersambung .......
Proses wawancara
Pengisian
Format CV
Pelaksanaan Pelatihan dan Uji Kompetensi
Pelatihan Pelaksana Lapangan Pekerjaan
Gedung dan Konstruksi Bangunan Tahan
Gempa yang dilaksanakan pada tanggal
20 Nopember 2006 sampai dengan
tanggal 29 Nopember 2006. Pelaksanaan Pelatihan
Pelaksana Lapangan dan Konstruksi Bangunan Tahan
Gempa tersebut melibatkan pihak pembina jasa
konstruksi daerah yaitu Dinas Kimpraswil dan juga pihak
LP JKD Propinsi DIY. Adapun Materi pelatihan adalah
materi baru hasil revisi DIP 2006, yang baru selesai
dibahas di Bali pada tanggal 16 Nopember 2006.
Satu Peserta diuji oleh 3 Assesor
Kegiatan pelatihan yang khusus ditujukan untuk para
pelaksana pembangunan di daerah Yogyakarta pasca
gempa bumi ini dilanjutkan dengan kegiatan sertifikasi
dengan diikuti oleh 25 peserta namun yang benar-benar
memenuhi syarat / aktif hanya 21 orang yang terdiri
dari para kontraktor, konsultan, LP JKD dan PNS 2 orang (Dinas Tarkim dan Balai Yogya). Para peserta
diberikan materi Undang-Undang no.18 tahun 1999
tentang Jasa Konstruksi, manajemen umum, manajemen
proyek, manajemen lingkungan, dokumen kontrak,
sistem kendali mutu, pengenalan bahan bangunan
gedung, pengenalan alat, teknik kontruksi, perencanan
dan program kerja, konstruksi bangunan tahan gempa
dan dilanjutkan dengan kunjungan lapangan serta diskusi
kelompok.
Kegiatan pelatihan ini dilanjutkan dengan kegiatan uji
kompetensi atau sertifikasi dengan tujuan memberikan
efek ganda bagi peserta, yaitu selain mendapatkan ilmu
pengetahuan serta sertifikat pelatihan juga bagi yang
lulus akan diberikan sertifikat ketrampilan (SKT) sesual
dengan UU No.18 tahun 1999.
Proses Uji Kompetensi (Wawancara)
Kegiatan uji kompetensi dilakukan oleh para assesor yang
teridiri dari 6 orang antara lain praktisi dari (PT. Wijaya
Karya, Dosen dan juga kontraktor setempat, LPJKD,
Balai Yogya dan Pusbin KPK). Satu group assesor terdiri
dari 3 orang asesor untuk melakukan asesmen satu orang kandidat. Dalam waktu satu hari satu grup assesor
(tiga orang) hanya mampu melakukan assesment
terhadap 5 orang kandidat. Jadi untuk 6 orang assesor
selama satu hari mampu menyelesaikan pengujian
terhadap 10 orang saja.
Kegiatan uji dimulai dari uji tulis, uji wawancara dan
observasi untuk menilai kemampuan peserta uji
disetiap unit kompetensi yang harus dimiliki oleh
pemangku jabatan kerja (Pelaksana Lapangan
Pekerjaan Gedung).
Observasi dilakukan di tempat pelatihan yaitu Hotel
Bifa dimana bagian belakang hotel tersebut terkena
dampak dari gempa sehingga pengujian observasi
dapat dilakukan di tempat tersebut.
Adapun kelulusan peserta uji kompetensi adalah
sebagai berikut: para peserta yang mengikuti
pelatihan ini sebagian peserta yang berpengalaman
serta pendidikan s1 dibidangnya, untuk itu mereka
dapat sertifikat kompetensi pada unit-unit yang
mereka kuasai. Namun ada beberapa peserta yang
belum kompeten dibidang tertentu misalkan pekerjaan
lab, pekerjaan volume dan penjadwalan, maka yang
bersangkutan dinyatakan belum kompeten dibidang
tersebut namun telah kompetensi dibidang yang lain.
Hasil kegiatan ini sangat memuaskan semua pihak.
Para peserta puas diuji semacam ini, karena
kesungguhan panitia, instruktur dan assesor, para
peserta merasakan manfaat secara langsung dari
kegiatan ini. Pihak Dinas dan LP JKD merasa puas
dan salut atas kerja keras dan kesungguhan panitia,
ucapan ini disampaikan baik didepan forum
penutupan maupun diluar acara tersebut. Dan pihak
LP m mengucapkan terima kasih banyak kepada
pimpinan Pusbin- KPK dan juga BPK SDM. Dan
pihak LPJKD akan melakukan kerjasama operasional
dengan Pusbin KPK yaitu Balai Yogya.
Penulis : Kepala Sub Bidang Bakuan kompetensi Keterampilan konstruksi
Observasi Lapangan terhadap gedung Rusak
Klarifikasi Peserta tentang Kompetensi
Sekilas Tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia Di Jepang
(Pengenalan)
Oleh : Agnes SP Trisnowati
umber Daya manusia
merupakan asset yang
penting
dalam
pencapaian tujuan suatu
organisasi. Sehingga
akhir-akhir ini perhatian terhadap
pentingnya sumber daya manusia
semakin nampak, yang ditunjukkan
dari pentingnya pengakuan dan
penghargaan terhadap harkat dan
martabat manusia. Dengan perubahan
yang terjadi semakin disadari bahwa
manusia merupakan unsur terpenting
dalam proses administrasi dan
manajemen dalam organisasi
manapun. Agar tujuan organisasi
tercapai secara maksimal perlu
dilakukan penyelenggaraan manjemen
sumber daya manusia yang sebaik
mungkin dan yang dimulai dari
perekrutan sampai dengan pensiun.
Sebagai oleh-oleh dari keikutsertaan
dalam Seminar on Governmental Human Resources Management di
Jepang, maka dapat dibandingkan system pengelolaan sumber daya manusia
walaupun perbedaan ini banyak pula
dipengaruhi oleh berbagai macam
faktor, misalnya jumlah penduduk,
pendapatan percapita, budaya dan
sebagainya.
The National Personnel Authority (The
NPA), merupakan organisasi yang
sifatnya netral, khusus, mempunyai
kewenangan terhadap manajemen
personalia (manajemen sumber daya
manusia) bagi pegawai negeri Jepang
dan ber tanggungjawab kepada
Kabinet. The NPA menjamin
masyarakat Jepang terhadap
pelayanan administrasi negara yang
demokratis dan efisien, melindungi
kesejahteraan dan kepentingan
pegawai dalam batasan-batasan
tertentu terhadap hak-haknya serta
kebutuhan-kebutuhan saat itu
berusaha keras memenuhi misinya
untuk melaksanakan administrasi
personalia yang adil dan melindungi
kepentingan pegawai negeri.
Sedangkan fungsinya adalah sebagai
berikut :
Menetapkan peraturan yang
berhubungan dengan penempatan,
promosi dan pension.
Merencanakan dan melaksanakan
ujian untuk seleksi penerimaan
pegawai
Merekomendasikan peningkatan
kondisi kerja termasuk penggajian
dan jam kerja
Menentukan ukuran-ukuran kondisi
kerja yang nyata (konkrit)
Merencanakan dan melaksanakan
(secara bersama) pelatihan serta
kursus-kursus untuk pegawai dari
setiap instansi
Sistem manajemen
yang
berhubungan dengan penjaminan
status pegawai, disiplin, hukuman
dsb.
Meninjau ulang penempatan
kembali pegawai negeri pada profitmaking enterprises
Mengembangkan berbagai langkah
untuk penegakan sistem manajmen
kepegawaian yang fleksibel dan
terbuka guna
memenuhi
Pengembangan-pengembangan
Yang Dilakukan The NPA :
Memperbaiki struktur penggajian
Penyusunan undang-undang sistem
penggantian/ pembayaran kembali
biaya belajar ke luar negeri
Perpindahan pegawai antara
Sektor Pemerintah dan Sektor
Swasta
Jaringan Kebijaan tentang
personalia antara China-Jepang
dan Korea
Langkah-Iangkah peningkatan
Electronic Government
Recruitment
Dalam penerimaan pegawai baru bagi
instansi pemerintah, seleksi/ ujian
dilaksanakan oleh The NPA. Seleksi
ini dibagi dalam tiga bentuk (level) yaitu:
Level I dan II diperuntukkan bagi
peserta seleksi yang lulus dari tingkat
Perguruan Tinggi, sedangkan Level III
diperuntukkan bagi peserta seleksi
yang lulus dari tingkat Sekolah
Lanjutan Tingkat Atas. Penentuan
kelulusan dilakukan oleh the NPA,
namun penentuan pengsangkatan
pegawai diserahkan kepada Instansi
yang bersangkutan sesuai kebutuhan
masing-masing yang dipilih dari daftar
kelulusan yang dibuat oleh the NPA.
Bagi jabatan/ pekerjaan tertentu yang
memerlukan persyaratan pengetahuan
khusus (spesialisasi), misalnya dokter,
pelaut, dan sebagainya dilakukan
proses screening oleh masing Instansi.
Disamping itu Pemerintah Jepang juga
mempunyai Kebijakan untuk
memberikan kesempatan yang lebih
besar kepada kaum perempuan dalam
penerimaan pegawai.
Pelaksanaan seleksi secara terpusat ini
dimaksudkan untuk menjamin adanya
persamaan perlakuan, keterbukaan
dan kompetisi yang sehat ser ta
evaluasinya didasarkan atas kecakapan
pelatihan bagi pegawai baru
dengan tujuan untuk menciptakan
pelatihan yang lebih nyata
Menyediakan akomodasi bagi
peserta pelatihan
Pendidikan D an Pelatihan
(Training)
The NIPA juga menerima peserta dari
pihak Swasta untuk berbagai jenis
pelatihan, dengan peserta pelatihan
diutamakan :
Bagi pegawai swasta yang
menduduki jabatan asisten direktur,
direktur, dan peneliti senior
Bagi pegawai asing yang
menduduki jabatan kepaJa Seksi,
asisten direktur, direktur Bagi
pegawai local government yang
menduduki jabatan asisten direktur.
Pelatihan manajemen/ administrasi
bagi pegawai negeri dilaksanakan oleh
The National Institute of Public Administration (The NIPA) yang secara
organisatoris ber tanggungjawab
kepada The NPA.
Pelatihan antar instansi secara umum
bersifat tidak wajib, tetapi sasarannya
diutamakan untuk calon pegawai
negeri. Untuk menanggapi perubahanperubahan di sekitar masalah pegawai
negeri,
maka
pelaksanaan
administrasinya dibuat lebih fleksibel
dan The NPA telah meningkatkan
pelayanan terhadap kursus/ training
sebagai berikut:
Mengaji u1ang pelatihan-pelatihan
secara luas dan melakukan
perubahan-perubahan terhadap
kurikulum, jangka waktu pelatihan,
jenis pelatihan dsb
Menentukan jumlah peser ta
pelatihan dari setiap instansi dan
menyeleksi sesuai dengan
kebijakan dan perencanaan
pelatihan.
Menyiapkan pelatihan untuk
pegawai baru, pejabat tingkat
menengah, Kepala seksi, Asisten
Direktur dan Direktur, Pegawai
perempuan
Memperpanjang jangka waktu
Jenis Pelatihan yang disediakan oleh
the NIPA :
Pelatihan adrninistrasi untuk
pegawai baru antar instansi
Pelatihan adinistrasi/ manajemen
untuk Kepala Seksi, Asisten
Direktur dan Direktur, Peneliti Senior
Tujuannya ialah untuk meningkatkan
kemampuan dan keahlian dibidang
manajemen, untuk mengembangkan
wawasan sosial dan memupuk rasa
kesatuan diantara pegawai negeri.
Selain itu the NPA menyelenggarakan
pelatihan yang secara khusus
diperuntukkan bagi kaum perempuan.
Fokusnya pada membangun jaringan
kerja agar pegawai perempuan
mendapat kesempatan yang lebih luas
dan besar dalam peningkatan karimya
(promosi).
The NPA sendiri dalam hal pelatihan
berperan sebagai : koordinator dan
penyedia pelatihan untuk pegawai
negeri baik antar instansi maupun
dalam instansi sendiri.
Setiap instansi diberi wewenang untuk
mengadakan pelatihan sesuai
substansinya dan memiliki unit-unit
pelatihan. Unit yang diberi tugas
melaksanakan pelatihan dibawah
organisasi the NPA ialah :
Training and Development Policy
Division
Training and Administration Division
The National Institute of Public
Administration
Regional Bureaus.
Sistem Penggajian
Ada batasan-batasan tertentu terhadap
hak -hak pegawai negeri yaitu mereka
tidak diijinkan terlibat secara langsung
pada proses penentuan kebijakan
penggajian di lingkungan kerjanya
Rekomendasi System Penentuan gaji
yang diusulkan oleh the NPA Dalam
menentukan besar gaji pokok pegawai
dilakukan melalui beberapa tahap
proses yaitu :
Melakukan survai mengenai system
penggajian, termasuk bonus yang
diterima pegawai swasta, BUMN
dan pegawai negeri. Survai
dilakukan secara langsung kepada
pegawai yang mempunyai
persamaan jabatan, pendidikan,
penugasan dan usia. Hal ini
dilakukankan untuk menekan atau
memperkecil perbedaan antara gaji
pegawai negeri dan pegawai swasta
Menyusun Draft skala penggajian
pegawai Negeri berdasarkan hasil
survai Draft System Penggajian
diajukan kepada Kabinet dan
Badan Legislatif
Penentuan system penggajian bagi
pegawai negeri yang setara dengan
gaji dasar pegawai swasta
Gaji Pegawai negeri di Jepang terdiri
dari : gaji (yang disetarakan dengan
gaji pokok pegawai swasta), tunjangan
dan bonus (diberikan pada akhir tahun
anggaran). Sistem penggajian
didasarkan atas :
Kondisi sosial-ekonomi,
Tugas dan tanggungjawab dari
masing-masing jabatan
Kinerja, ketrampilan dan
kemampuan pegawai
Pengelompokkanjenis tugas (
misalnya : tenaga pendidik, medis,
sosial, peneliti dll)
Cuti
paruh waktu :
dimungkinkan
untuk
meninggalkan jam kerja
maksimum dua jam sehari,
diberikan kepada pegawai yang
mempunyai balita sampai
dengan bayi/ anak tersebut
berusia tiga tahun.
Cuti perawatan : dimungkinkan
untuk meninggalkan jam kerja
selama empat jam atau satu
hari bergantung kepada kondisi
perawatan. Hal ini diberikan
dalam jangka maksimum enam
bulan
Jam Kerja
Setiap pegawai negeri dijamin
pemerintah dengan lingkungan kerja
yang menyenangkan dan memadai,
jam kerja yang layak dengan
mempertimbangkan kesehatan dan
kesejahteraan.
Cuti diberikan dalam bentuk cuti
tahunan dan cuti melahirkan.
Langkah-Iangkah yang diambil untuk
menyeimbangkan antara kehidupan
berkeluarga dan bekerja :
1. Jam kerja yaitu 40 jam perminggu :
Pengaturan system jam kerja
yaitu memulai dan mengakhiri
waktu kerja
Tidak diperkenankan lembur
lebih dari 24 jam setiap bula
dan 150 jam setiap tahun
Tidak diperkenankan bekerja
antara pukul 22.00 sampai
dengan pukul 05.00 esok
harinya
2. Menyesuaikan waktu kerja (bagi
pegawai yang mempunyai bayi/
balita):
3. Cuti untuk merawat bayi : diberikan
sampai dengan bayi berusia tiga
tahun yang dapat dibagi menjadi
dua periode jika kedua orang
tuanya merawat anak
4. Tidak hadir (absen) untuk merawat
bayi :
Cuti untuk isteri yang
melahirkan : sampai dengan
dua hari untuk menjaga isteri
yang melahirkan
Cuti bagi pegawai pria yang
merawat bayi : sampai dengan
lima hari setelah isteri
melahirkan
Hal ini diberlakukan bagi pegawai
negeri di Jepang untuk menjaga
kesehatan bayi, karena saat ini
dirasakan adanya degenerasi.
Tabel Sistem Penukaran Pegawai
No
URAIAN
1
PEMERINTAH
SWASTA
SWASTA
PEMERINTAH
Jangka
Waktu
3 sampai dengan
maksimum 5 tahun
3 sampai dengan
maksimum 5 tahun
2
Status
Selama menjadi
pegawai swasta
statusnya tetap sebagai
pegawai negeri
Pegawai negeri
3
Penggajian
Dibayar oleh
perusahaan swasta
Dibayar oleh pemerintah
Promosi
Seorang pegawai yang akan diangkat
untuk menduduki suatu jabatan yang
lebih tinggi diseleksi berdasarkan atas
prestasi kerja dan kompetensi pegawai
yang bersangkutan. Hal ini ditunjukkan
melalui penguasaan pengetahuan,
ketrampilan, kemampuan dan
pengalaman kerja dan kinerja Untuk
penilaian Kinerja (DP-3 Ind.) tidak
diberikan secara ter tulis, hanya
berdasarkan pengamatan. Dalam
segala hal termasuk promosi atau
pengembangan karier terdapat
persamaan hak atau perlakuan yang
sama antara pegawai pria dan wanita.
Sebagaimana disebutkan di atas,
bahwa pemerintah Jepang melakukan
pelatihan-pelatihan khusus yang
disediakan bagi pegawai wanita
Disamping itu pengisian jabatan yang
lowong dapat dilakukan dari internal
institusi, eksternal institusi (antar
institusi) dan bahkan dari instansi
swasta, demikian sebaliknya. System
pertukaran pegawai lihat tabel.
Pada umumnya yang diseleksi dari
pihak swasta adalah jabatan-jabatan
profesional ahli hukum, akuntan
publik, keuangan, energi atom,
komunikasi-informasi, arsitek dan
tehnik sipil, peneliti
Pensiun Dan Mempekerjakan
Kembali Pensiunan
Usia pensiun untuk seluruh pegawai
ditetapkan 60 tahun tanpa
memandang jabatan. Namun demikian
ada kebijaksanaan pemerintah yang
mempekerjakan kembali seseorang
yang berpengalaman serta karena
kemampuan dan keahliannya dengan
pemberian
provisi.
Mereka
dipekerjakan kembali selama satu
tahun dan dapat diperbaharui kembali.
Perpanjangan ini dapat dilakukan
sampai dengan maksimum usia 65
tahun. Jam kerja yang diikuti dapat
sebagai pegawai penuh waktu (40 jam
per minggu) atau pegawai paruh waktu
(16 -32 jam perminggu) dan diberikan
standard gaji setingkat dengan Unit
Chief atau Asisten Direktur .
Penulis : Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala,
BPKSDM, DEP.PU
Larangan Praktek Monopoly Persaingan Tidak Sehat
Pada Penawaran Pekerjaan Konstruksi
(Pemborongan )
Oleh : Ir.Edy Rahenyantono.MM
ejak Keppres 18 tahun
2000 dan Keppres 80
tahun 2003 kalau kita
cermati dengan teliti
tentang
Keppres
Pengadaan barang dan jasa tersebut
maka kita akan menemui bahwa
penawaran yang dapat diusulkan
sebagai pemenang pelelangan adalah
penawaran yang responsif, apa sih
responsif itu?, demikian pula bila kita
mengenal Keppres Pengadaan yang
lalu-lalu maka kita akan temui
penawaran yang dapat dipertanggung
jawabkan juga ada penawaran yang
menguntungkan Negara dan
sebagainya.
Nah dari susunan kata-kata tersebut
seringkali panitia lelang terjebak
dengan trick bidding dari Kontraktor,
seperti harga penawaran semen yang
tidak rasional setelah diklarifikasi
umumnya jawabannya sama punya
sisa stock semen di gudang dan dari
pada tidak digunakan saya mau
sumbangkan ke negara atau sudah beli
semen dan ditaruh di gudang ......
Apa betul ..............kalau semen sudah
lebih dari 6 bulan apa tidak sudah jadi
batu, tapi itulah kenyataan panitia
lelang sering terjebak, apalagi istilah
menguntungkan bagi negara ......siapa
sih yang tidak mau....menunjuk
perusahaan yang menguntungkan
negara ........namun yang terjadi adalah
banyak kita lihat, untuk menyelesaikan
pekerjaan tersebut diperlukan sumber
daya yang luar biasa, Proyek atau
sekarang Satuan kerja/ Satker atau
pengawas pekerjaan yang terlibat
bahkan sering dibuat pusing bahkan
stress karena pekerjaannya lambat
dan seolah-olah memang sengaja
diperlambat, dan lain sebagainya.
Hal yang sama terjadi pada besi beton
yang umumnya dinyatakan sisa proyek
dan sdh tersedia namun demikian
setelah diklarifikasi jawabannya juga
sama, apakah sudah tidak karatan itu
besi beton ditumpuk di gudang lebih
dari 3 bulan
Dalam trick bidding umumnya
kontraktor menggunakan berbagai
cara, cara yang klasik adalah harga
satuan pekerjaan diturunkan sehingga
penawarannyapun menjadi rendah,
lalu ada lagi, cara yang nakal dan tidak
masuk diakal adalah penawaran harga
satuan pekerjaan dikosongkan
sehingga harga penawarannya menjadi
rendah dan berkemungkinan
dimenangkan, cara lain yang akhir2
ini digunakan dan sedikit sopan adalah,
apapun posisinya maka diajukan
sanggah banding .
Untuk itu penulis mengajak pembaca
untuk mencermati 4 pasal yang ada
dalam Undang Undang Larangan
praktek monopoly dan persaingan
tidak sehat antara lain :
Pasal 20
Pelaku usaha dilarang
melakukan pemasokan barang
dan atau jasa dengan cara
melakukan jual rugi atau
menetapkan harga yang sangat
rendah dengan maksud untuk
menyingkirkan
atau
mematikan
usaha
persaingannya di pasar
bersangkutan sehingga dapat
mengakibatkan terjadinya
praktek monopoli dan atau
persaingan usaha tidak sehat.
Pasal 21
Pelaku usaha dilarang
melakukan kecurangan dalam
menetapkan biaya produksi
dan biaya lainnya yang menjadi
bagian dari komponen harga
barang dan atau jasa yang
dapat
mengakibatkan
terjadinya persaingan usaha
tidak sehat.
Pasal 22
Pelaku usaha dilarang
bersekongkol dengan pihak lain
untuk mengatur dan atau
menentukan pemenang tender
sehingga dapat mengakibatkan
terjadinya persaingan usaha
tidak sehat.
Pasal 26
Seseorang yang menduduki
jabatan sebagai direksi atau
komisaris
dari
suatu
perusahaan pada waktu yang
bersama
an
dilarang
merangkap menjadi direksi atau
komisaris pada perusahaan
lain, apabila perusahaan2
tersebut
Berada dalam pasar
bersangkutan yang sama
atau
Memiliki keterkaitan yang
erat dalam bidang dan atau
jenis usaha atau
Secara bersama dapat
menguasai pangsa pasar
barang dan atau jasa
ter tentu yang dapat
mengakibatkan terjadi nya
praktek monopoli dan atau
persaingan usaha tidak
sehat
Bagaimana implementasinya?
Pasal 20 menjelaskan jual rugi yakni
untuk memberikan gambaran maka
diambil Contoh harga satuan material
dari pabrikan misalnya membeli semen
Rp 39.000/zak tapi dalam penawaran
Rp 21.000/ zak sehingga kalau
dihitung-hitung pengusaha akan rugi
Rp 18.000/ zak dikalikan jumlah zak
untuk seluruh pembangunan tersebut
Kita lihat analisa pembuatan beton K
175 pada tahun 2006, yang pada
umumnya kurang lebih menggunakan
komposisi sbb :
6 pekerja 45.000
= 270.000
0,3 mandor 60.000
= 18.000
1 Tukang batu 50.000
= 50.000
0,10 kepala tukang 60.000 = 6.000
6,80 zak semen 39.000 = 265200 *****
0,54 m3 pasir beton 80.000 = 43200
0,82 m3 kerikil/ split 95.000 = 77900
Jumlah = 730300
Beton K 175 tanpa tulangan Rp
730.300 /M3
maka pada saat nya nanti kita akan
menuai permasalahan.
Besarnya pengaruh terhadap harga
beton dapat dihitung .......RP
122400:/ 730300 = 16,7 % per m3,
sehingga tinggal dikalikan jumlah
pembuatan beton K175 pada proyek
tersebut.
Jadi kalau kita cermati ternyata banyak
peluang di panitia lelang yang akan
terkena dengan ketentuan peraturan
perundang undangan tersebut.
Kalau dihitung secara keseluruhan
memang sangat siqnificant, dan panitia
lelang yang terjebak bahwa harga
terendah yang dimenangkan maka
akan
menuai
permasalahan
diproyeknya. Apa bener sih pengusaha
punya stock, atau mau menyumbang
ke negara, pada zaman sekarang
rasa2nya sudah sedikit orang yang
menghitung menyumbang kepada
negara.
Kesimpulannya, kita harus melihat
trick bidding dan bila pekerjaannya
besar maka harus memuat dalam
dokumen lelangnya atau penjelasan
pada saat anwizing, berapa % yang
mempengaruhi nilai total dan dapat
digugurkan!!!!!. Kalau tidak maka
panitia lelang akan menghadapi
persoalan2 yang melingkar-lingkar
yang pada akhirnya akan merugikan
pekerjaan dan mempersulit diri sendiri.
Implementasi pasal 21
Sebuah penawaran dengan harga
satuan yang telah ditetapkan ternyata
dikosongkan sehingga dianggap tidak
ada biayanya namun akibatnya
menyebabkan penawarannya terendah
dan mengakibatkan juga perusahaan
lain pesaingnya yang mengisi
penawaran tersebut menjadi kalah.
Oleh sebab itu UU no 5 tahun 1999
tersebut juga menuntut untuk tetap
yang dimenangkan adalah yang
mengisi penawaran tersebut,
Perusahaan pertama yang melakukan
kecurangan dalam melakukan
penawaran ya harus digugurkan.
Per tanyaannya, apa berani kita
lakukan? .......Oleh sebab itu, hal ini
harus sudah diantipasi oleh panitia
lelang atau satker, dan mengatasinya
dimuat dalam dokumen lelangnya
secara tegas dan dijelaskan di anwizing,
dan muncul item Hal hal yang
menggugurkan penawaran, sifatnya
bukan tambahan persyaratan tapi
penjelasan penawaran, misalnya
ketentuan UU Antimonololy tersebut,
Undang Undang Kecil dan lain
sebagainya, jika hal ini dibiarkan saja
Kasus yang banyak terjadi adalah harga
satuan pada suatu penawaran material
pada lembar X berbeda dengan harga
satuan di lembar yang lain padahal
pekerjaannya sama misalnya plesteran,
menghadapi hal ini maka panitia lelang
harus jeli dan bila perlu dilakukan dulu
antisipasi akan hal ini, jika ditemui
digugurkan atau nilainya diperbaiki,
sesungguhnya panitia lelang tidak perlu
takut karena semua sudah dinyatakan
dalam Pakta Integritas, artinya semua
melakukan penawaran dengan tulus
dan norma tidak ada rekayasa-2.
Implementasi pasal 22
Mengatur pelelangan agar si A menang
maka pasal inilah yang dicurigai
banyak dilakukan di Indonesia, contoh
di pemilihan langsung (yakni
membandingkan 3 penawaran yang
masuk) maka sudah jelas bahwa
semuanya diatur-atur, tidak ada yang
bener2 murni hanya masalahnya
bagaimana membuktikan bahwa itu
diatur, perlu pernyataan-2 atau
pembuktian2. Yang penting disini
harganya wajar, jika harganya tidak
wajar maka akan menimbulkan
kecurigaan, misalnya beli kertas HVS
yang A4 jika harganya Rp 40.000 per
rim maka orang akan menanyakan
karena di Carefour kita bisa beli samapi
dengan 50 %nya. Nah hal2 inilah yang
harus kita sadari bahwa tidak hanya
yang tertulis dalam penawaran tapi
juga pengetahuan kita terhadap pasar
yang mungkin kita tidak selalu
mengikuti kondisi ini sehingga kita
harus berprinsip tidak hanya yang
tersurat saja tapi kita harus waspada
untuk yang tersirat karena akan banyak
menimbulkan
permasalahan
dikemudian hari.
Marilah kita renungkan, apa kita telah
melanggar UU no 5 tahun 1999??
Penulis : Kepala Bidang Kelembagaan dan Regulasi Usaha,
PPUK, BPKSDM, DEP.PU
udah lebih dari
setahun terakhir ini
penulis ditugasi untuk
m e m b a n t u
BA PPEN A S
melaksanakan Ujian Ahli Pengadaan
Nasional. Ujian ini adalah merupakan
amanat dari Pasal 52 Ayat (1) Keppres
No. 80 Tahun 2003 mengenai
ketentuan persyaratan memiliki
sertifikat keahliaan pengadaan bagi
pengguna barang/ jasa dan panitia/
pejabat pengadaan mulai 1 Januari
2006.
Selama kurun waktu setahun
penugasan tersebut, berbagai data dan
pengalaman pelaksanaan telah berhasil
dikumpulkan
dan
beberapa
diantaranya akan dipaparkan, mudahmudahan bermanfaat bagi sidang
pembaca.
Pada periode Agustus 2005 sd Agustus
2006, sebanyak 52 (limapuluh dua) kali
penyelenggaraan ujian telah penulis
laksanakan dengan berbagai institusi
penyelenggara seperti Departemen,
Dinas-dinas di Provinsi/ Kabupaten/
Kota, Institusi Diklat, Perguruan Tinggi
ataupun Event Organizer dengan lokasi
tersebar di seluruh wilayah Indonesia.
Namun penyelenggaraan yang paling
sering adalah yang dilaksanakan di
lingkungan Departemen Pekerjaan
Umum, utamanya dari kegiatan
BPKSDM.
Jumlah keseluruhan peserta yang
mengikuti ujian adalah sebanyak 7.526
orang dengan peserta lulus sebanyak
884 orang atau 11,75%. Tingkat
kelulusan ini kurang lebih sama dengan
angka kelulusan secara nasional dari
seluruh penyelenggaraan ujian yang
telah dilaksanakan oleh BAPPENAS.
Dari sejumlah 884 orang peserta yang
lulus, jumlah peserta yang lulus dengan
predikat L5 sejumlah 4 orang (0,45%),
L4 sebanyak 253 orang (28,62%) dan
sisanya L2 untuk 627 orang (70,93%).
Jumlah peserta lulus tertinggi yang
pernah dicapai adalah sebesar 66,4%
dan
tercatat
ada
sekali
penyelenggaraan tanpa ada yang lulus
alias 0%.
Tingkat kelulusan diawal-awal bulan
penyelenggaraan relatif lebih tinggi
Oleh: Eddy Sunyoto
dibanding dengan bulan-bulan
berikutnya, puncaknya terjadi pada
bulan Juli 2006.
Untuk penyelenggaraan yang
dilaksanakan di daerah provinsi/
kabupaten/ kota, dengan peserta
campuran dari berbagai instansi,
peserta lulus terbanyak biasanya dari
dinas-dinas yang telah terbiasa
melaksanakan pekerjaan pelelangan,
seperti dinas pekerjaan umum atau
prasarana wilayah. Pada kasus dimana
tidak ada peserta yang lulus,ternyata
merupakan penyelenggaraan ujian
yang diikuti oleh unit kerja yang jarang
melaksanakan pelelangan pekerjaan.
Informasi yang penulis peroleh secara
langsung dari peserta ujian, banyak
peserta yang tidak mempersiapkan diri
dengan baik pada saat uian. Bahkan
ada kasus dimana peserta yang telah
duduk di bangku ujian, tidak mengerti
apa maksudnya pengujian ini. Karena
disuruh mengikuti oleh atasan begitu
penjelasannya.
Persiapan berupa penjelasan mengenai
proses pengadaan, khususnya
pengetahuan tentang Keppres 80 dan
latihan soal-soal adalah mutlak harus
dilakukan untuk mendapatkan tingkat
kelulusan yang tinggi.
Agar lebih efektif, seleksi pada saat
rekrutmen peserta pelatihan juga
sangat diperlukan. Bagi peserta ang
telah mempunyai pengalaman dan
pengetahuan tentang pengadaan
hendaknya tidak dicampur dengan
peserta yang sama sekali buta tentang
pengadaan.
Sebenarnya upaya untuk memecahkan
persoalan rendahnya tingkat kelulusan
juga sudah dilakukan oleh BAPPENAS
dengan mengeluarkan kebijakan untuk
menunda pelaksanaan ujian sebelum
mendapat kepastian bahwa persiapan
berupa pelatihan telah dilaksanakan
oleh penyelenggara.
Rendahnya tingkat kelulusan di akhirakhir bulan penyelenggaraan, salah
satu penyebabnya adalah bahwa
peserta yang menguasai pengadaan
telah lulus duluan di awal-awal bulan
ujian. Sementara sisanya baru
mengikuti ujian ataupun ujian ulangan
setelah itu. Dengan kata lain, kualitas
peserta ujian berikutnya memang lebih
rendah dari peserta sebelumnya.
Meskipun tidak banyak, ada juga
peserta yang memang berniat untuk
tidak lulus guna menghindari
penugasan menjadi anggota panitia
lelang. Katanya: Honorarium panitia
lelang tidak cukup untuk membeli obat
pusingnya .
Namun, banyak juga peserta yang
ingin dengan cara apapun dapat
memperoleh
Ser tifikat
Ahli
Pengadaan. Menghadapi type peserta
yang kedua ini, penulis banyak
mengalami peristiwa berupa usahausaha yang menyenangkan,
menyebalkan bahkan sampai setengah
kriminal yang rasanya tidak layak untuk
disampaikan disini.
Yang jelas, penugasan ini merupakan
kehormatan bagi penulis dan dengan
sekuat tenaga akan diupayakan agar
mengikuti norma dan aturan yang telah
ditetapkan. Walaupun tidak perlu
sampai di bai at segala.
Hal yang cukup sulit adalah justru
menghadapi peserta ujian yang sudah
kenal baik, teman bahkan sahabat.
Pada saat itulah komitmen kita kepada
yang namanya sikap anti KKN diuji.
Untunglah sampai dengan saat ini
masih dapat penulis hadapi.
Penulis : Widyaiswara Dep. PU
Ah ngga usah terlalu naif gitu, aku juga
ngga mikirin kok, Dani mencoba
menenangkan sahabatnya yang merasa
bersalah karena menyangka dirinya
sama seperti pejabat yang lain.
Oleh: Doedoeng Z. Arifin
Emmh enak juga ya
ngopi di sini, Ibnu
membuka pembicaraan
sambil matanya menatap
neonsign Starbucks di luar
café.
Memangnya kamu belum
pernah ke sini? Tanya
Dani, Kacian deh lu,
sambung Dani sambil
meliukan tangannya dari
atas ke bawah.
Dan, katanya kamu ditugaskan di
LPJK?
Heemh Nu.
Kenapa? emang kamu ngga kepake lagi
di PU? Tanya Ibnu lagi seperti
menyelidik. Keduanya memang
berkawan akrab sejak kuliah di Sipil ITB
sejak 19 tahun yang lalu. Saat ini Ibnu
menjadi pengusaha kontraktor yang
ternama, sedangkan Dani menjadi
pegawai di Departemen PU setelah
sebelumnya mendirikan perusahaan
kontraktor yang dikelola Ibnu saat ini.
Ah ngga juga, biasalah tour of duty,
lagian ini Cuma tugas tambahan, aku
tetap di PU kok jawab Dani, namun
matanya nanar seperti
menyembunyikan kekecewaan. Maklum,
sebelumnya Dani adalah salah seorang
pejabat eselon III yang cukup
berpengaruh di Badan Pembinaan
Konstruksi dan Sumber Daya Manusia
Departemen PU yang baru melakukan
rotasi jabatan. Walaupun Dani tetap
sebagai Eselon III, namun tugasnya
mengharuskan dia menjadi wakil
Pemerintah di LPJK.
Kamu masih belum bisa berhenti
merokok Nu? Tanya Dani mengalihkan
pembicaraan.
Nanti dulu Dan, pertanyaanku belum
selesai nih, Ibnu mencoba kembali ke
pembicaraan sebelumnya, proyek-
proyek kita nanti
bagaimana Dan, kalau
kamu lebih banyak di
LPJK siapa yang
mengawal proposal
Multicon? sambung Ibnu.
Nu, asal tahu saja, aku
buka rahasia...., jawab
Dani sambil menghirup
nafas dalam-dalam, seakan
mengumpulkan keberanian
untuk berkata, proyek-proyek yang
dimenangkan Multicon dalam lima tahun
terakhir bukan karena siapa-siapa, tapi
karena memang proposal yang diajukan
lebih baik dari yang lain. Tenaga ahli
dan peralatan yang kamu tawarkan jauh
lebih baik, sementara penawaran harga
Multicon juga sangat kompetitif, karena
itulah perusahaan kamu menang. jelas
Dani.
Di tahun-tahun awal, kamu memang
pernah saya bantu, tapi itu hanya sekali,
swear, Dani menambahkan, kompetisi
bagi perusahaan baru memang sangat
ketat, tapi dengan pengalaman Multicon
menjadi associate dari perusahaan besar
seperti Wijaya Karya dan Tripatra,
cukup membuat panitia yakin bahwa
Muliticon layak menang.
Kalau begitu, kamu tidak pernah
mempengaruhi panitia untuk
memenangkan Multicon? Tanya Ibnu.
Ya, itu prinsipku Nu. Walaupun dulu
kita pernah membangun Multicon dari
nol, tapi sebagai pejabat pemerintah,
aku tidak mau melanggar kepercayaan
yang diberikan pimpinan, dan
hakekatnya itu adalah amanah dari
Alloh, Jawab Dani agak filosofis.
Memang keduanya berteman sejak
jaman Orientasi Studi dan sama-sama
pula aktif di Salman.
Aku mohon maaf Dan kalau begitu,
kupikir Multicon menang karena
pengaruh kamu, sampai aku menyangka
kamu sama saja dengan yang lain.
Nu, pernah dengar Kiai Bashir di dekat
rumah kamu? tanya Dani, Katanya
beliau selain menguasai ilmu-ilmu
pesantren, beliau juga punya ilmu
sedurunge winarah .
Ya aku tahu, pesantren beliau kan
dekat dengan kompleks perumahanku,
hanya beda kecamatan, tapi ngga terlalu
jauh, paling 5 kilometer. Tadi apa kamu
bilang, ilmu .....
Sedurunge winarah, itu ilmu yang
mampu mengetahui apa yang akan
terjadi pada masa yang akan datang,
jelas Dani, kamu ini gimana, masa
orang Jawa ngga ngerti heheh..... lanjut
Dani dengan nada agak mengejek.
Walaupun Dani orang Bandung, namun
karena interaksinya dengan temanteman kuliahnya yang mayoritas dari
Yogya, Semarang dan Surabaya,
membuat dia banyak mengenal budaya
dan istilah Jawa.
Lha wong kamu ngomongnya aneh,
intonasinya bukan begitu tapi gini
sedhurunge winarah .... balas Ibnu
dengan logat Jawanya yang kental.
Hahaha............ keduanya tertawa
tergelak-gelak.
Mumpung masih sore, yu kita ke
Cileungsi. Ajak Dani
Ayo, tapi mampir ke rumahku dulu ya,
nanti tabilang supaya istriku masak
rawon kesukaannmu, ujar Dani dengan
logat Jawanya yang tetap kental.
Siiiip lah.....
Terus kamu mau apa ke Kiai Bashir
itu? tanya Ibnu.
Silaturahim saja, tapi aku mau nanya
dia juga.
Nanya apa?
Kalau memang beliau punya ilmu
sedhurunge wianarah itu..., jawab Dani
dengan mencoba mengentalkan logat
Jawanya, kita coba beliau dengan ini...
sambung Dani sambil mengeluarkan
sesuatu dalam kantung plastik hitam di
saku bajunya.
Ya ampun, kamu memang sudah niat
Dan, lalu apa pertanyaannya? Ibnu
bertanya dengan penuh rasa ingin tahu.
modernitas, Kiai Bashir menimpali
pernyataan Ibnu, ada keperluan apa
nak Dani? sambung Kiai.
Ngga la yaw, nanti aja kalo sudah
nyampe baru aku tanya sama Kiai
Bashirnya.
Anu Pak Kiai... jawab Dani agak
tergagap, langsung saja ya Pak Kiai,
saya ada pertanyaan.
Waah kalau begitu ga jadi lah ke
Cileungsinya.
Eit jangan begitu dong, ok aku beritahu
ya... jawab Dani sambil terus berbicara
menjelaskan pertanyaan yang akan
disampaikan kepada Kiai Bashir.
Perjalanan dari bilangan Sudirman
terhitung lancar, padahal jam 4 sore
biasanya waktu yang sangat padat
kendaraan di jalan. Hanya 30 menit
waktu yang diperlukan oleh Ibnu untuk
sampai ke rumahnya di Komplek Kota
Wisata Cibubur. Mereka baru ingat
perjalanan lancar karena hari itu adalah
hari Sabtu.
Setelah berpesan pada istrinya agar
memasak rawon, Ibnu dan Dani
meluncur ke arah Cileungsi menuju
pesantren Darul Hikmah yang dipimpin
oleh KH. Bashir Attasiky. Nama
terakhirnya diperoleh karena beliau lahir
dan selama belasan tahun menimba ilmu
dari beberapa pesantren di Tasikmalaya.
Sesampainya di pelataran pesantren,
Ibnu memarkir mobilnya dan segera
masuk. Rupanya Ibnu sudah sangat
akrab dengan lingkungan pesantren
Darul Hikmah. Ternyata Ibnu memang
donatur tetap di pesantren tersebut.
Setelah bertanya pada salah seorang
santri, Ibnu diiringi Dani kemudian
masuk ke dalam rumah yang paling
besar di komplek tersebut.
Baru saja mereka membuka sepatu,
tiba-tiba pintu rumah terbuka. Rupanya
Kiai Bashir sudah melihat mereka akan
masuk.
Silahkan masuk nak, pakai saja
sepatunya, Kiai Bashir mempersilahkan
mereka masuk dengan penuh
keramahan, apa yang bisa Bapak bantu
nak?
Pak Kiai, saya tidak akan lama,
kebetulan ini Dani sahabat saya ingin
bersilaturahim dan ada keperluan
dengan Pak Kiai.
Oooh terima kasih, beginilah pesantren
Bapak perlu sentuhan dari anak-anak
muda seperti kalian, supaya ada
keterpaduan antara tradisi dan
Silahkan.
Kemudian Dani mengeluarkan kantung
plastik hitam dari saku bajunya, setelah
itu dia seperti mencari-cari sesuatu di
dalam kantung plastik tersebut. Setelah
diperoleh kemudian tanggannya
dikeluarkan dengan terkepal.
Pak Kiai, di tangan saya ini ada seekor
belalang. Saya banyak mendengar kabar
bahwa Pak Kiai punya ilmu hikmah dan
mampu menerawang ke masa depan.
Saya ingin tahu apakah menurut Pak
Kiai belalang yang ada dalam
genggaman saya ini hidup atau mati?
tanya Dani penuh antusias.
Sebelumnya Dani sudah menyiapkan
skenario seperti yang diutarakannya
kepada Ibnu di Strabucks sebelum
berangkat, kalau Kiai Bashir
mengatakan belalang itu mati, maka dia
akan membuka tangannya dan
menunjukkan bahwa belalang itu masih
hidup. Namun kalau Kiai Bashir
mengatakan bahwa belalang itu hidup,
maka dia akan memencet belalang itu
sampai mati. Sehingga apapun jawaban
Kiai Bashir, semuanya pasti salah.
Memikirkan hal itu Dani tersenyum lebar
dan dia akan mengatakan kepada
teman-temannya bahwa Kiai Bashir
tidaklah memiliki hikmah seperti yang
dikatakan orang-orang.
Dengan tatapan penuh wibawa Kiai
Bashir memperhatikan dengan seksama
kepalan tangan Dani seakan-akan
menembus sampai ke dalam dimana
belalang berada. Setelah itu kemudian
beliau mengangkat mukanya dan
memperhatikan Ibnu dan Dani. Sebelum
berbicara tampak Kiai Bashir menghela
nafas panjang.
Nak,..., Kiai Bashir memulai
pembicaraannya, sebelum Bapak
menjawab pertanyaan kalian, Bapak
ingin menyampaikan sesuatu. Sebagai
insinyur sipil, apalagi alumni ITB, Bapak
tahu kalian tidak akan percaya dengan
hal-hal yang berbau ghaib. Jauh hari
sebelum sekarang ini, nak Ibnu pernah
berceritera mengenai pertemanan kalian
dan kerjasama kalian dalam
menyelenggarakan proyek-proyek PU.
Nak Ibnu ragu kalau-kalau proyek yang
dike
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM
Mengenal Audit SDM
D ar i Redaksi
Mengenal Audit SDM
Oleh: Doedoeng Z. Arifin
Kepala Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan, BPKSDM, DEP.PU
bagian Pertama
1. Konsep dasar Audit SDM
Kita telah memasuki abad 21 yang dikenal dengan abad pengetahuan.
Para peramal masa depan (futurist) mengatakan sebagai abad
pengetahuan karena pengetahuan akan menjadi landasan utama segala
aspek kehidupan (Trilling dan Hood, 1999). Abad pengetahuan
merupakan suatu era dengan tuntutan yang lebih rumit dan menantang.
Suatu era dengan spesifikasi tertentu yang sangat besar pengaruhnya
terhadap pengembangan profesionalisme di berbagai sektor. Perubahanperubahan yang terjadi selain karena perkembangan teknologi yang
sangat pesat, juga diakibatkan oleh perkembangan yang luar biasa
dalam ilmu pengetahuan, psikologi, dan transformasi nilai-nilai budaya.
Dalam dasawarsa terakhir ini manajemen kinerja SDM banyak
mendapatkan perhatian organisasi. Banyak istilah digunakan yang
mengacu pada hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja
(performance improvement), seperti manajemen kinerja, Audit SDM,
dan penilaian prestasi kerja. Manajemen kinerja boleh dikatakan sebagai
salah satu fungsi dalam manajemen SDM secara keseluruhan. Biasanya
manajemen kinerja merupakan salah
satu wilayah manajemen SDM yang
paling sensitif karena hal tersebut
menyangkut kinerja itu sendiri, Audit
SDM, berikut dampaknya pada
suasana kerja dan pemberian
kompensasi serta berbagai bentuk
penghargaan lainnya kepada SDM
yang bekerja dalam suatu organisasi.
Pada hakekatnya manajemen kinerja
merupakan suatu proses yang
dirancang untuk memperbaiki kinerja
organisasi, tim dan individu, yang
diarahkan dan didorong oleh para
manajer atau pimpinan unit dalam
suatu organisasi (Armstrong, 1994).
Manajemen kinerja menjadi tanggung
jawab bersama dan melibatkan suatu
proses yang dikembangkan oleh
manajer bersama-sama dengan
individu atau tim yang berada di bawah
pengelolaannya.
berada dibawah standar dan mereka
cenderung menyalahkan para
karyawan yang kurang termotivasi,
peralatan yang kurang dari segi jumlah
maupun kualitas, ketatnya anggaran,
dan masalah-masalah lainnya.
Sebenarnya pertanyaan-pertanyaan
semacam itu merupakan hal biasa
dalam organisasi, dan organisasi yang
bahwa kurangnya kemampuan dan
motivasi karyawan menjadi alasan
merosotnya tingkat kinerja dan
produktivitas pegawai. Namun
mungkin faktor-faktor lain yang
langsung berada dibawah kendalinya
dapat juga menjadi penyebabnya.
Beberapa hal perlu yang menjadi
Gambar 1.Tahap-tahap Manajemen Kinerja (Diadaptasi dari:
Armstrong, 1994, hal. 14)
Manajemen kinerja didasarkan pada
prinsip-prinsip manajemen dengan
menggunakan
kontrak
atau
kesepakatan, bukan dengan
menggunakan komando. Oleh sebab
itu, manajemen kinerja didasarkan
pada kesepakatan bersama mengenai
tujuan, pengetahuan, keterampilan,
syarat kompetensi, serta rencana kerja
dan pengembangan SDM yang
bersangkutan. Manajemen kinerja
memerlukan telaah terus menerus
terhadap kinerja menggunakan
parameter tujuan, syarat dan rencana
kerja, serta kesepakatan dan perbaikan
dan rencana pengembangan ke depan.
Pada dasarnya setiap pegawai ingin
mengetahui secara tepat prestasi kerja
masing-masing. Para pegawai dalam
suatu organisasi selalu memiliki
keingintahuan dan bertanya kepada
diri mereka atau kepada rekan sejawat
atau kepada atasan yang mereka
percayai tentang hal-hal yang terkait
dengan kinerja mereka. Apakah
mereka telah bekerja sesuai dengan
standar kerja organisasi? Apakah
mereka telah bekerja sesuai dengan
harapan atasan langsung mereka? Halhal apa yang perlu mereka tingkatkan?
Dan bagaimana meniti karir di dalam
organisasi?
Demikian juga para manajer sering
mengatakan bahwa kinerja tim mereka
baik harus mampu memberikan
jawaban yang baik dan memuaskan
kepada setiap pegawai yang
mempertanyakan kinerja mereka.
Ada pertanyaan mendasar yang harus
dijawab organisasi maupun para
pegawai yang ada di dalamnya, yaitu:
jika saya mempunyai masalah kinerja,
mungkinkah hal ini merupakan akibat
dari program Audit SDM yang tidak
direncanakan dan tidak dilaksanakan
dengan baik? Hal ini perlu
dipertanyakan untuk menghindari
suatu keadaan yang menimbulkan
saling menyalahkan sehingga
menimbulkan suasana kerja yang tidak
sehat dan untuk menuntaskan
ketidakjelasan yang berkepanjangan.
Para manajer sering beranggapan
bahan pemikiran bagi para manajer
dalam upaya meningkatkan kinerja
adalah apakah para manajer telah
melakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Menetapkan sasaran kinerja yang
realistik dan spesifik.
2. Mempekerjakan SDM yang tepat
untuk suatu pekerjaan.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas
sasaran-sasaran dan parameter
kerja kepada SDM mereka.
4. Melatih SDM dengan sebaikbaiknya untuk melakukan
pekerjaan dengan cara terbaik.
5. Memberikan sumber-sumber yang
benar (waktu, materi, tenaga kerja,
dan dana) untuk melakukan
pekerjaan.
6. Memberikan umpan balik yang
tepat untuk memperbaiki kinerja.
7. Memberikan insentif yang cukup
untuk melakukan pekerjaan
dengan baik.
Kinerja adalah penampilan hasil karya
SDM dalam suatu organisasi. Kinerja
dapat merupakan penampilan individu
maupun kelompok kerja SDM.
Penampilan hasil kerja tidak terbatas
kepada pegawai yang memangku
jabatan fungsional maupun struktural,
tetapi juga kepada keseluruhan jajaran
SDM di dalam suatu organisasi. Audit
SDM adalah proses menilai hasil karya
SDM dalam suatu organisasi melalui
instrumen Audit SDM.
Pada hakekatnya Audit SDM
merupakan suatu evaluasi terhadap
penampilan kerja. Bila pelaksanaan
pekerjaan sesuai dengan atau melebihi
uraian pekerjaan, hal ini berarti
pekerjaan itu berhasil dikerjakan
dengan baik. Bila peniaian kinerja
menunjukkan hasil di bawah uraian
pekerjaan, hal ini berarti pelaksanaan
pekerjaan tersebut kurang baik.
Dengan demikian Audit SDM dapat
didefinisikan sebagai proses formal
yang dilakukan untuk mengevaluasi
tingkat pelaksanaan pekerjaan atau
unjuk kerja seorang pegawai dan
memberikan umpan balik untuk
kesesuaian tingkat kinerja.
Menurut Hall (1986), Audit SDM
merupakan proses berkelanjutan untuk
menilai kualitas kerja pegawai dan
usaha untuk memperbaiki unjuk kerja
pegawai dalam organisasi. Melalui
penilaian itu manajer dan organisasi
dapat mengetahui apakah pekerjaan
itu sudah sesuai atau belum dengan
uraian pekerjaan yang telah disusun
sebelumnya. Dalam melakukan Audit
SDM seorang pimpinan menggunakan
uraian pekerjaan sebagai tolok ukur.
Audit SDM mencakup beberapa faktor
sebagai berikut:
1. Pengamatan, yang merupakan
proses menilai dan menilik perilaku
yang ditentukan oleh sistem
pekerjaan.
2. Ukuran, yang dipakai untuk
mengukur prestasi kerja seorang
pegawai dibandingkan dengan
uraian pekerjaan yang telah
ditetapkan untuk pegawai tersebut.
3. Pengembangan, yang bertujuan
untuk memotivasi pegawai,
mengatasi kekurangannya dan
mendorong yang bersangkutan
untuk
mengembangkan
kemampuan dan potensi yang ada
pada dirinya.
Pada umumnya para pimpinan kurang
menyenangi tugas Audit SDM, karena
menyampaikan kritik terhadap prestasi
kerja bawahan bukanlah hal yang
menyenangkan atau malah dapat
melukai perasaan orang lain yang
dinilai. Hal ini dipersulit dengan
kurangnya kemampuan penilai dalam
teknik Audit SDM itu sendiri. Oleh
sebab itu, penilai harus benar-benar
mengetahui prosedur penilaian,
instrumen yang digunakan dan cara
menggunakan instrumen penilaian
tersebut, aspek-aspek yang dinilai dari
pegawai yang bersangkutan, prestasi
kerja pegawai, pembinaan yang harus
dilakukan terhadap pegawai, dan
pemberian penghargaan yang adil.
Sekalipun tugas semacam ini tidak
selalu menyenangkan, Audit SDM
perlu dilakukan karena beberapa
alasan sebagai berikut:
1. Manajemen bertanggung jawab
atas keberhasilan seluruh sistem.
2. Penilaian prestasi kerja dapat
memperbaiki penampilan prestasi
kerja itu sendiri, bila hal tersebut
dikerjakan secara objektif dan
penilaian dilakukan dengan tujuan
meningkatkan
kemampuan
individu.
3. Pada dasarnya, pegawai juga ingin
mengetahui bagaimana sebenarnya
penampilan prestasi kerjanya
dinilai oleh atasannya.
2. Tujuan Audit SDM.
Audit SDM (Evaluasi Fungsi SDM),
merupakan suatu proses sistematik
dan formal yang didesain untuk
mengukur biaya dan manfaat
keseluruhan program manajemen
sumber daya manusia (MSDM) dan
untuk membandingkan efisiensi dan
efektivitas keseluruhan program
MSDM tersebut dengan kinerja
organisasi di masa lalu, kinerja
organisasi lain yang dapat
dibandingkan efektivitasnya, dan
tujuan organisasi. Audit SDM juga
merupakan suatu proses sistematik
dan formal untuk mengevaluasi
kompatibilitas fungsi SDM dengan
tujuan dan strategi implementasi
berbagai fungsi SDM, kebijakan dan
prosedur SDM, serta kinerja setiap
program SDM
Tujuan
Audit
SDM
dapat
diklasifikasikan dalam beberapa
kategori tujuan sebagai berikut:
1. Administratif, yaitu memberikan
jalan untuk penetapan promosi,
transfer dan kenaikan gaji
2. Informatif, yaitu memberikan data
kepada manajemen tentang kinerja
bawahan dan kepada individu
tentang
kelebihan
dan
kekurangannya.
3. Motivasi, yaitu menciptakan
pengalaman belajar yang
memotivasi
staf
untuk
mengembangkan diri dan
meningkatkan kinerja mereka.
untuk
membantu
MSDM
memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap tujuan-tujuan
organisasi;
4. untuk menciptakan nilai (value)
sehingga organisasi bertanggung
jawab secara sosial, etikal, dan
kompetitif;
5. untuk mendapatkan umpan balik
(feedback) dari para karyawan dan
manajer operasi dalam hal yang
berkaitan dengan efektivitas
MSDM;
6. untuk memperbaiki fungsi MSDM
dengan menyediakan sarana untuk
membuat keputusan ketika akan
mengurangi dan menambah
kegiatan-kegiatan SDM.
Selain memiliki tujuan diatas Audit
SDM juga berfungsi untuk:
menelaah kembali kinerja yang lalu
dengan melihat apa yang telah
dicapai
dengan
cara
membandingkan prestasi aktual
dengan prestasi yang diharapkan.
Untuk menjustifikasi kegunaan dan
nilainya bagi
organisasi,
Departemen SDM atau Bagian/
Biro Kepegawaian senantiasa perlu
melakukan evaluasi secara periodik
keefektifan dan efisiensi setiap
strategi, kebijakan, program, dan
praktek MSDM.
Secara lebih rinci, audit SDM
memberikan umpan balik (feed back)
konstruktif dan kesempatan untuk:
Mengevaluasi keefektifan berbagai
fungsi SDM rekruitmen dan
seleksi, kompensasi, pelatihan,
penilaian kinerja, dsb;
Menganalisis kontribusi fungsi SDM
pada tupoksi (tugas pokok dan
fungsi) organisasi;
Melakukan benchmarking kegiatan
SDM untuk mendorong perbaikan
kontinyu;
Mengidentifikasi berbagai masalah
strategik dan administratif
implementasi fungsi SDM;
Menganalisis kepuasan para
pengguna pelayanan departemen
SDM;
Mengevaluasi ketaatan terhadap
berbagai peraturan perundangundangan, kebijakan dan regulasi
pemerintah;
Meningkatkan keterlibatan fungsi
lini dalam implementasi fungsi
SDM Mengukur dan menganalisis
biaya dan manfaat setiap program
dan kegiatan SDM;
Memperbaiki kualitas staf SDM;
Memfokuskan staf SDM pada
berbagai isu penting; dan
mempromosikan perubahan dan
kreativitas
Penilai
Persoalan terbesar berkaitan dengan
Audit SDM adalah siapa yang menilai
kinerja, apa jenis pengukuran yang
digunakan, serta kapan pengukuran
dan evaluasi kinerja dilaksanakan.
Idealnya, kesepakatan mengenai
pengukuran kinerja diperoleh pada
awal siklus Audit SDM, pada saat pihak
penilai dan pihak yang dinilai bertemu
untuk mendefinisikan kinerja yang
diharapkan. Pada umumnya prosedur
penilaian prestasi kinerja dilakukan
oleh atasan langsung terhadap pegawai
yang dinilai. Walaupun penilaian
merupakan tanggung jawab atasan
langsung atau penyelia, beberapa
pihak lain dapat saja dan kadangkadang perlu diser takan untuk
penilaian. Pihak lain ini dapat meliputi
bawahan, mitra kerja, rekan sejawat
pegawai yang dinilai, dan klien atau
pelanggan.
Apa yang dinilai
Satu hal yang sulit dijawab berkaitan
dengan Audit SDM adalah bila kita
dihadapkan pada pertanyaan: Apa
yang dinilai? Hal ini terjadi terutama
pada jenis pekerjaan yang tidak rutin
dan hasil pekerjaannya sulit
diidentifikasi. Pada dasarnya ada dua
aspek yang dapat dinilai yaitu keluaran
dan proses atau perilaku. Hal ini
tergantung pada jenis pekerjaan dan
fokus penilaian yang dilakukan. Pada
pekerjaan yang sifatnya berulang dan
keluarannya mudah diidentifikasi,
penilaian menekankan pada keluaran.
Sedangkan pada pekerjaan yang
hasilnya sulit diidentifikasi, fokus
penilaian ditujukan pada proses. Baik
penilaian keluaran maupun proses
dapat digunakan untuk penilaian
prestasi kerja tergantung pada tujuan
penilaian tersebut dilakukan. Bila
tujuan penilaian adalah untuk
meningkatkan upah atau memberikan
bonus atau meningkatkan kegiatan
manajemen pegawai lainnya, fokus
penilaian adalah pada keluaran.
Sedangkan bila penilaian diutamakan
untuk pengembangan pegawai, maka
penilaian seyogyanya menekankan
terutama pada proses pegawai
melaksanakan pekerjaan.
Secara tradisional, orang bekerja
berdasarkan uraian tugas yang memuat
tugas-tugas dan tanggung jawab kerja.
Namun, standar-standar kinerja harus
menekankan pada hasil kerja, dan
bukan pada tugas kerja. Tugas harus
dipandang dari segi sesuatu yang
dicapainya. Kegiatan-kegiatan hanya
merupakan langkah-langkah antara
yang menuju hasil yang dikehendaki.
Penyusunan standar kinerja bersumber
pada uraian tugas staf dan berfungsi
sebagai tujuan yang harus dicapai oleh
karyawan, harus realistis, dapat diukur,
dan dapat dicapai jabatan tersebut,
misalnya, menyelesaikan 95% dari
pekerjaan yang ditugaskan menjelang
tanggal penyelesaian proyek (Timpe,
1998).
Standar kinerja dibuat untuk setiap
individu dengan berpedoman pada
uraian jabatan. Setiap karyawan
mengusulkan uraian tugasnya secara
tertulis kepada pimpinan, dan bila
keduanya menyepakati setiap uraian
tugas, kemudian dibuatkan pernyataan
secara tertulis yang diketahui bersama.
Suatu hal yang perlu diperhatikan
dalam sistem penilaian ini adalah
bahwa tugas yang dilakukan harus
dapat diukur.
Bersambung .......
Proses wawancara
Pengisian
Format CV
Pelaksanaan Pelatihan dan Uji Kompetensi
Pelatihan Pelaksana Lapangan Pekerjaan
Gedung dan Konstruksi Bangunan Tahan
Gempa yang dilaksanakan pada tanggal
20 Nopember 2006 sampai dengan
tanggal 29 Nopember 2006. Pelaksanaan Pelatihan
Pelaksana Lapangan dan Konstruksi Bangunan Tahan
Gempa tersebut melibatkan pihak pembina jasa
konstruksi daerah yaitu Dinas Kimpraswil dan juga pihak
LP JKD Propinsi DIY. Adapun Materi pelatihan adalah
materi baru hasil revisi DIP 2006, yang baru selesai
dibahas di Bali pada tanggal 16 Nopember 2006.
Satu Peserta diuji oleh 3 Assesor
Kegiatan pelatihan yang khusus ditujukan untuk para
pelaksana pembangunan di daerah Yogyakarta pasca
gempa bumi ini dilanjutkan dengan kegiatan sertifikasi
dengan diikuti oleh 25 peserta namun yang benar-benar
memenuhi syarat / aktif hanya 21 orang yang terdiri
dari para kontraktor, konsultan, LP JKD dan PNS 2 orang (Dinas Tarkim dan Balai Yogya). Para peserta
diberikan materi Undang-Undang no.18 tahun 1999
tentang Jasa Konstruksi, manajemen umum, manajemen
proyek, manajemen lingkungan, dokumen kontrak,
sistem kendali mutu, pengenalan bahan bangunan
gedung, pengenalan alat, teknik kontruksi, perencanan
dan program kerja, konstruksi bangunan tahan gempa
dan dilanjutkan dengan kunjungan lapangan serta diskusi
kelompok.
Kegiatan pelatihan ini dilanjutkan dengan kegiatan uji
kompetensi atau sertifikasi dengan tujuan memberikan
efek ganda bagi peserta, yaitu selain mendapatkan ilmu
pengetahuan serta sertifikat pelatihan juga bagi yang
lulus akan diberikan sertifikat ketrampilan (SKT) sesual
dengan UU No.18 tahun 1999.
Proses Uji Kompetensi (Wawancara)
Kegiatan uji kompetensi dilakukan oleh para assesor yang
teridiri dari 6 orang antara lain praktisi dari (PT. Wijaya
Karya, Dosen dan juga kontraktor setempat, LPJKD,
Balai Yogya dan Pusbin KPK). Satu group assesor terdiri
dari 3 orang asesor untuk melakukan asesmen satu orang kandidat. Dalam waktu satu hari satu grup assesor
(tiga orang) hanya mampu melakukan assesment
terhadap 5 orang kandidat. Jadi untuk 6 orang assesor
selama satu hari mampu menyelesaikan pengujian
terhadap 10 orang saja.
Kegiatan uji dimulai dari uji tulis, uji wawancara dan
observasi untuk menilai kemampuan peserta uji
disetiap unit kompetensi yang harus dimiliki oleh
pemangku jabatan kerja (Pelaksana Lapangan
Pekerjaan Gedung).
Observasi dilakukan di tempat pelatihan yaitu Hotel
Bifa dimana bagian belakang hotel tersebut terkena
dampak dari gempa sehingga pengujian observasi
dapat dilakukan di tempat tersebut.
Adapun kelulusan peserta uji kompetensi adalah
sebagai berikut: para peserta yang mengikuti
pelatihan ini sebagian peserta yang berpengalaman
serta pendidikan s1 dibidangnya, untuk itu mereka
dapat sertifikat kompetensi pada unit-unit yang
mereka kuasai. Namun ada beberapa peserta yang
belum kompeten dibidang tertentu misalkan pekerjaan
lab, pekerjaan volume dan penjadwalan, maka yang
bersangkutan dinyatakan belum kompeten dibidang
tersebut namun telah kompetensi dibidang yang lain.
Hasil kegiatan ini sangat memuaskan semua pihak.
Para peserta puas diuji semacam ini, karena
kesungguhan panitia, instruktur dan assesor, para
peserta merasakan manfaat secara langsung dari
kegiatan ini. Pihak Dinas dan LP JKD merasa puas
dan salut atas kerja keras dan kesungguhan panitia,
ucapan ini disampaikan baik didepan forum
penutupan maupun diluar acara tersebut. Dan pihak
LP m mengucapkan terima kasih banyak kepada
pimpinan Pusbin- KPK dan juga BPK SDM. Dan
pihak LPJKD akan melakukan kerjasama operasional
dengan Pusbin KPK yaitu Balai Yogya.
Penulis : Kepala Sub Bidang Bakuan kompetensi Keterampilan konstruksi
Observasi Lapangan terhadap gedung Rusak
Klarifikasi Peserta tentang Kompetensi
Sekilas Tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia Di Jepang
(Pengenalan)
Oleh : Agnes SP Trisnowati
umber Daya manusia
merupakan asset yang
penting
dalam
pencapaian tujuan suatu
organisasi. Sehingga
akhir-akhir ini perhatian terhadap
pentingnya sumber daya manusia
semakin nampak, yang ditunjukkan
dari pentingnya pengakuan dan
penghargaan terhadap harkat dan
martabat manusia. Dengan perubahan
yang terjadi semakin disadari bahwa
manusia merupakan unsur terpenting
dalam proses administrasi dan
manajemen dalam organisasi
manapun. Agar tujuan organisasi
tercapai secara maksimal perlu
dilakukan penyelenggaraan manjemen
sumber daya manusia yang sebaik
mungkin dan yang dimulai dari
perekrutan sampai dengan pensiun.
Sebagai oleh-oleh dari keikutsertaan
dalam Seminar on Governmental Human Resources Management di
Jepang, maka dapat dibandingkan system pengelolaan sumber daya manusia
walaupun perbedaan ini banyak pula
dipengaruhi oleh berbagai macam
faktor, misalnya jumlah penduduk,
pendapatan percapita, budaya dan
sebagainya.
The National Personnel Authority (The
NPA), merupakan organisasi yang
sifatnya netral, khusus, mempunyai
kewenangan terhadap manajemen
personalia (manajemen sumber daya
manusia) bagi pegawai negeri Jepang
dan ber tanggungjawab kepada
Kabinet. The NPA menjamin
masyarakat Jepang terhadap
pelayanan administrasi negara yang
demokratis dan efisien, melindungi
kesejahteraan dan kepentingan
pegawai dalam batasan-batasan
tertentu terhadap hak-haknya serta
kebutuhan-kebutuhan saat itu
berusaha keras memenuhi misinya
untuk melaksanakan administrasi
personalia yang adil dan melindungi
kepentingan pegawai negeri.
Sedangkan fungsinya adalah sebagai
berikut :
Menetapkan peraturan yang
berhubungan dengan penempatan,
promosi dan pension.
Merencanakan dan melaksanakan
ujian untuk seleksi penerimaan
pegawai
Merekomendasikan peningkatan
kondisi kerja termasuk penggajian
dan jam kerja
Menentukan ukuran-ukuran kondisi
kerja yang nyata (konkrit)
Merencanakan dan melaksanakan
(secara bersama) pelatihan serta
kursus-kursus untuk pegawai dari
setiap instansi
Sistem manajemen
yang
berhubungan dengan penjaminan
status pegawai, disiplin, hukuman
dsb.
Meninjau ulang penempatan
kembali pegawai negeri pada profitmaking enterprises
Mengembangkan berbagai langkah
untuk penegakan sistem manajmen
kepegawaian yang fleksibel dan
terbuka guna
memenuhi
Pengembangan-pengembangan
Yang Dilakukan The NPA :
Memperbaiki struktur penggajian
Penyusunan undang-undang sistem
penggantian/ pembayaran kembali
biaya belajar ke luar negeri
Perpindahan pegawai antara
Sektor Pemerintah dan Sektor
Swasta
Jaringan Kebijaan tentang
personalia antara China-Jepang
dan Korea
Langkah-Iangkah peningkatan
Electronic Government
Recruitment
Dalam penerimaan pegawai baru bagi
instansi pemerintah, seleksi/ ujian
dilaksanakan oleh The NPA. Seleksi
ini dibagi dalam tiga bentuk (level) yaitu:
Level I dan II diperuntukkan bagi
peserta seleksi yang lulus dari tingkat
Perguruan Tinggi, sedangkan Level III
diperuntukkan bagi peserta seleksi
yang lulus dari tingkat Sekolah
Lanjutan Tingkat Atas. Penentuan
kelulusan dilakukan oleh the NPA,
namun penentuan pengsangkatan
pegawai diserahkan kepada Instansi
yang bersangkutan sesuai kebutuhan
masing-masing yang dipilih dari daftar
kelulusan yang dibuat oleh the NPA.
Bagi jabatan/ pekerjaan tertentu yang
memerlukan persyaratan pengetahuan
khusus (spesialisasi), misalnya dokter,
pelaut, dan sebagainya dilakukan
proses screening oleh masing Instansi.
Disamping itu Pemerintah Jepang juga
mempunyai Kebijakan untuk
memberikan kesempatan yang lebih
besar kepada kaum perempuan dalam
penerimaan pegawai.
Pelaksanaan seleksi secara terpusat ini
dimaksudkan untuk menjamin adanya
persamaan perlakuan, keterbukaan
dan kompetisi yang sehat ser ta
evaluasinya didasarkan atas kecakapan
pelatihan bagi pegawai baru
dengan tujuan untuk menciptakan
pelatihan yang lebih nyata
Menyediakan akomodasi bagi
peserta pelatihan
Pendidikan D an Pelatihan
(Training)
The NIPA juga menerima peserta dari
pihak Swasta untuk berbagai jenis
pelatihan, dengan peserta pelatihan
diutamakan :
Bagi pegawai swasta yang
menduduki jabatan asisten direktur,
direktur, dan peneliti senior
Bagi pegawai asing yang
menduduki jabatan kepaJa Seksi,
asisten direktur, direktur Bagi
pegawai local government yang
menduduki jabatan asisten direktur.
Pelatihan manajemen/ administrasi
bagi pegawai negeri dilaksanakan oleh
The National Institute of Public Administration (The NIPA) yang secara
organisatoris ber tanggungjawab
kepada The NPA.
Pelatihan antar instansi secara umum
bersifat tidak wajib, tetapi sasarannya
diutamakan untuk calon pegawai
negeri. Untuk menanggapi perubahanperubahan di sekitar masalah pegawai
negeri,
maka
pelaksanaan
administrasinya dibuat lebih fleksibel
dan The NPA telah meningkatkan
pelayanan terhadap kursus/ training
sebagai berikut:
Mengaji u1ang pelatihan-pelatihan
secara luas dan melakukan
perubahan-perubahan terhadap
kurikulum, jangka waktu pelatihan,
jenis pelatihan dsb
Menentukan jumlah peser ta
pelatihan dari setiap instansi dan
menyeleksi sesuai dengan
kebijakan dan perencanaan
pelatihan.
Menyiapkan pelatihan untuk
pegawai baru, pejabat tingkat
menengah, Kepala seksi, Asisten
Direktur dan Direktur, Pegawai
perempuan
Memperpanjang jangka waktu
Jenis Pelatihan yang disediakan oleh
the NIPA :
Pelatihan adrninistrasi untuk
pegawai baru antar instansi
Pelatihan adinistrasi/ manajemen
untuk Kepala Seksi, Asisten
Direktur dan Direktur, Peneliti Senior
Tujuannya ialah untuk meningkatkan
kemampuan dan keahlian dibidang
manajemen, untuk mengembangkan
wawasan sosial dan memupuk rasa
kesatuan diantara pegawai negeri.
Selain itu the NPA menyelenggarakan
pelatihan yang secara khusus
diperuntukkan bagi kaum perempuan.
Fokusnya pada membangun jaringan
kerja agar pegawai perempuan
mendapat kesempatan yang lebih luas
dan besar dalam peningkatan karimya
(promosi).
The NPA sendiri dalam hal pelatihan
berperan sebagai : koordinator dan
penyedia pelatihan untuk pegawai
negeri baik antar instansi maupun
dalam instansi sendiri.
Setiap instansi diberi wewenang untuk
mengadakan pelatihan sesuai
substansinya dan memiliki unit-unit
pelatihan. Unit yang diberi tugas
melaksanakan pelatihan dibawah
organisasi the NPA ialah :
Training and Development Policy
Division
Training and Administration Division
The National Institute of Public
Administration
Regional Bureaus.
Sistem Penggajian
Ada batasan-batasan tertentu terhadap
hak -hak pegawai negeri yaitu mereka
tidak diijinkan terlibat secara langsung
pada proses penentuan kebijakan
penggajian di lingkungan kerjanya
Rekomendasi System Penentuan gaji
yang diusulkan oleh the NPA Dalam
menentukan besar gaji pokok pegawai
dilakukan melalui beberapa tahap
proses yaitu :
Melakukan survai mengenai system
penggajian, termasuk bonus yang
diterima pegawai swasta, BUMN
dan pegawai negeri. Survai
dilakukan secara langsung kepada
pegawai yang mempunyai
persamaan jabatan, pendidikan,
penugasan dan usia. Hal ini
dilakukankan untuk menekan atau
memperkecil perbedaan antara gaji
pegawai negeri dan pegawai swasta
Menyusun Draft skala penggajian
pegawai Negeri berdasarkan hasil
survai Draft System Penggajian
diajukan kepada Kabinet dan
Badan Legislatif
Penentuan system penggajian bagi
pegawai negeri yang setara dengan
gaji dasar pegawai swasta
Gaji Pegawai negeri di Jepang terdiri
dari : gaji (yang disetarakan dengan
gaji pokok pegawai swasta), tunjangan
dan bonus (diberikan pada akhir tahun
anggaran). Sistem penggajian
didasarkan atas :
Kondisi sosial-ekonomi,
Tugas dan tanggungjawab dari
masing-masing jabatan
Kinerja, ketrampilan dan
kemampuan pegawai
Pengelompokkanjenis tugas (
misalnya : tenaga pendidik, medis,
sosial, peneliti dll)
Cuti
paruh waktu :
dimungkinkan
untuk
meninggalkan jam kerja
maksimum dua jam sehari,
diberikan kepada pegawai yang
mempunyai balita sampai
dengan bayi/ anak tersebut
berusia tiga tahun.
Cuti perawatan : dimungkinkan
untuk meninggalkan jam kerja
selama empat jam atau satu
hari bergantung kepada kondisi
perawatan. Hal ini diberikan
dalam jangka maksimum enam
bulan
Jam Kerja
Setiap pegawai negeri dijamin
pemerintah dengan lingkungan kerja
yang menyenangkan dan memadai,
jam kerja yang layak dengan
mempertimbangkan kesehatan dan
kesejahteraan.
Cuti diberikan dalam bentuk cuti
tahunan dan cuti melahirkan.
Langkah-Iangkah yang diambil untuk
menyeimbangkan antara kehidupan
berkeluarga dan bekerja :
1. Jam kerja yaitu 40 jam perminggu :
Pengaturan system jam kerja
yaitu memulai dan mengakhiri
waktu kerja
Tidak diperkenankan lembur
lebih dari 24 jam setiap bula
dan 150 jam setiap tahun
Tidak diperkenankan bekerja
antara pukul 22.00 sampai
dengan pukul 05.00 esok
harinya
2. Menyesuaikan waktu kerja (bagi
pegawai yang mempunyai bayi/
balita):
3. Cuti untuk merawat bayi : diberikan
sampai dengan bayi berusia tiga
tahun yang dapat dibagi menjadi
dua periode jika kedua orang
tuanya merawat anak
4. Tidak hadir (absen) untuk merawat
bayi :
Cuti untuk isteri yang
melahirkan : sampai dengan
dua hari untuk menjaga isteri
yang melahirkan
Cuti bagi pegawai pria yang
merawat bayi : sampai dengan
lima hari setelah isteri
melahirkan
Hal ini diberlakukan bagi pegawai
negeri di Jepang untuk menjaga
kesehatan bayi, karena saat ini
dirasakan adanya degenerasi.
Tabel Sistem Penukaran Pegawai
No
URAIAN
1
PEMERINTAH
SWASTA
SWASTA
PEMERINTAH
Jangka
Waktu
3 sampai dengan
maksimum 5 tahun
3 sampai dengan
maksimum 5 tahun
2
Status
Selama menjadi
pegawai swasta
statusnya tetap sebagai
pegawai negeri
Pegawai negeri
3
Penggajian
Dibayar oleh
perusahaan swasta
Dibayar oleh pemerintah
Promosi
Seorang pegawai yang akan diangkat
untuk menduduki suatu jabatan yang
lebih tinggi diseleksi berdasarkan atas
prestasi kerja dan kompetensi pegawai
yang bersangkutan. Hal ini ditunjukkan
melalui penguasaan pengetahuan,
ketrampilan, kemampuan dan
pengalaman kerja dan kinerja Untuk
penilaian Kinerja (DP-3 Ind.) tidak
diberikan secara ter tulis, hanya
berdasarkan pengamatan. Dalam
segala hal termasuk promosi atau
pengembangan karier terdapat
persamaan hak atau perlakuan yang
sama antara pegawai pria dan wanita.
Sebagaimana disebutkan di atas,
bahwa pemerintah Jepang melakukan
pelatihan-pelatihan khusus yang
disediakan bagi pegawai wanita
Disamping itu pengisian jabatan yang
lowong dapat dilakukan dari internal
institusi, eksternal institusi (antar
institusi) dan bahkan dari instansi
swasta, demikian sebaliknya. System
pertukaran pegawai lihat tabel.
Pada umumnya yang diseleksi dari
pihak swasta adalah jabatan-jabatan
profesional ahli hukum, akuntan
publik, keuangan, energi atom,
komunikasi-informasi, arsitek dan
tehnik sipil, peneliti
Pensiun Dan Mempekerjakan
Kembali Pensiunan
Usia pensiun untuk seluruh pegawai
ditetapkan 60 tahun tanpa
memandang jabatan. Namun demikian
ada kebijaksanaan pemerintah yang
mempekerjakan kembali seseorang
yang berpengalaman serta karena
kemampuan dan keahliannya dengan
pemberian
provisi.
Mereka
dipekerjakan kembali selama satu
tahun dan dapat diperbaharui kembali.
Perpanjangan ini dapat dilakukan
sampai dengan maksimum usia 65
tahun. Jam kerja yang diikuti dapat
sebagai pegawai penuh waktu (40 jam
per minggu) atau pegawai paruh waktu
(16 -32 jam perminggu) dan diberikan
standard gaji setingkat dengan Unit
Chief atau Asisten Direktur .
Penulis : Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala,
BPKSDM, DEP.PU
Larangan Praktek Monopoly Persaingan Tidak Sehat
Pada Penawaran Pekerjaan Konstruksi
(Pemborongan )
Oleh : Ir.Edy Rahenyantono.MM
ejak Keppres 18 tahun
2000 dan Keppres 80
tahun 2003 kalau kita
cermati dengan teliti
tentang
Keppres
Pengadaan barang dan jasa tersebut
maka kita akan menemui bahwa
penawaran yang dapat diusulkan
sebagai pemenang pelelangan adalah
penawaran yang responsif, apa sih
responsif itu?, demikian pula bila kita
mengenal Keppres Pengadaan yang
lalu-lalu maka kita akan temui
penawaran yang dapat dipertanggung
jawabkan juga ada penawaran yang
menguntungkan Negara dan
sebagainya.
Nah dari susunan kata-kata tersebut
seringkali panitia lelang terjebak
dengan trick bidding dari Kontraktor,
seperti harga penawaran semen yang
tidak rasional setelah diklarifikasi
umumnya jawabannya sama punya
sisa stock semen di gudang dan dari
pada tidak digunakan saya mau
sumbangkan ke negara atau sudah beli
semen dan ditaruh di gudang ......
Apa betul ..............kalau semen sudah
lebih dari 6 bulan apa tidak sudah jadi
batu, tapi itulah kenyataan panitia
lelang sering terjebak, apalagi istilah
menguntungkan bagi negara ......siapa
sih yang tidak mau....menunjuk
perusahaan yang menguntungkan
negara ........namun yang terjadi adalah
banyak kita lihat, untuk menyelesaikan
pekerjaan tersebut diperlukan sumber
daya yang luar biasa, Proyek atau
sekarang Satuan kerja/ Satker atau
pengawas pekerjaan yang terlibat
bahkan sering dibuat pusing bahkan
stress karena pekerjaannya lambat
dan seolah-olah memang sengaja
diperlambat, dan lain sebagainya.
Hal yang sama terjadi pada besi beton
yang umumnya dinyatakan sisa proyek
dan sdh tersedia namun demikian
setelah diklarifikasi jawabannya juga
sama, apakah sudah tidak karatan itu
besi beton ditumpuk di gudang lebih
dari 3 bulan
Dalam trick bidding umumnya
kontraktor menggunakan berbagai
cara, cara yang klasik adalah harga
satuan pekerjaan diturunkan sehingga
penawarannyapun menjadi rendah,
lalu ada lagi, cara yang nakal dan tidak
masuk diakal adalah penawaran harga
satuan pekerjaan dikosongkan
sehingga harga penawarannya menjadi
rendah dan berkemungkinan
dimenangkan, cara lain yang akhir2
ini digunakan dan sedikit sopan adalah,
apapun posisinya maka diajukan
sanggah banding .
Untuk itu penulis mengajak pembaca
untuk mencermati 4 pasal yang ada
dalam Undang Undang Larangan
praktek monopoly dan persaingan
tidak sehat antara lain :
Pasal 20
Pelaku usaha dilarang
melakukan pemasokan barang
dan atau jasa dengan cara
melakukan jual rugi atau
menetapkan harga yang sangat
rendah dengan maksud untuk
menyingkirkan
atau
mematikan
usaha
persaingannya di pasar
bersangkutan sehingga dapat
mengakibatkan terjadinya
praktek monopoli dan atau
persaingan usaha tidak sehat.
Pasal 21
Pelaku usaha dilarang
melakukan kecurangan dalam
menetapkan biaya produksi
dan biaya lainnya yang menjadi
bagian dari komponen harga
barang dan atau jasa yang
dapat
mengakibatkan
terjadinya persaingan usaha
tidak sehat.
Pasal 22
Pelaku usaha dilarang
bersekongkol dengan pihak lain
untuk mengatur dan atau
menentukan pemenang tender
sehingga dapat mengakibatkan
terjadinya persaingan usaha
tidak sehat.
Pasal 26
Seseorang yang menduduki
jabatan sebagai direksi atau
komisaris
dari
suatu
perusahaan pada waktu yang
bersama
an
dilarang
merangkap menjadi direksi atau
komisaris pada perusahaan
lain, apabila perusahaan2
tersebut
Berada dalam pasar
bersangkutan yang sama
atau
Memiliki keterkaitan yang
erat dalam bidang dan atau
jenis usaha atau
Secara bersama dapat
menguasai pangsa pasar
barang dan atau jasa
ter tentu yang dapat
mengakibatkan terjadi nya
praktek monopoli dan atau
persaingan usaha tidak
sehat
Bagaimana implementasinya?
Pasal 20 menjelaskan jual rugi yakni
untuk memberikan gambaran maka
diambil Contoh harga satuan material
dari pabrikan misalnya membeli semen
Rp 39.000/zak tapi dalam penawaran
Rp 21.000/ zak sehingga kalau
dihitung-hitung pengusaha akan rugi
Rp 18.000/ zak dikalikan jumlah zak
untuk seluruh pembangunan tersebut
Kita lihat analisa pembuatan beton K
175 pada tahun 2006, yang pada
umumnya kurang lebih menggunakan
komposisi sbb :
6 pekerja 45.000
= 270.000
0,3 mandor 60.000
= 18.000
1 Tukang batu 50.000
= 50.000
0,10 kepala tukang 60.000 = 6.000
6,80 zak semen 39.000 = 265200 *****
0,54 m3 pasir beton 80.000 = 43200
0,82 m3 kerikil/ split 95.000 = 77900
Jumlah = 730300
Beton K 175 tanpa tulangan Rp
730.300 /M3
maka pada saat nya nanti kita akan
menuai permasalahan.
Besarnya pengaruh terhadap harga
beton dapat dihitung .......RP
122400:/ 730300 = 16,7 % per m3,
sehingga tinggal dikalikan jumlah
pembuatan beton K175 pada proyek
tersebut.
Jadi kalau kita cermati ternyata banyak
peluang di panitia lelang yang akan
terkena dengan ketentuan peraturan
perundang undangan tersebut.
Kalau dihitung secara keseluruhan
memang sangat siqnificant, dan panitia
lelang yang terjebak bahwa harga
terendah yang dimenangkan maka
akan
menuai
permasalahan
diproyeknya. Apa bener sih pengusaha
punya stock, atau mau menyumbang
ke negara, pada zaman sekarang
rasa2nya sudah sedikit orang yang
menghitung menyumbang kepada
negara.
Kesimpulannya, kita harus melihat
trick bidding dan bila pekerjaannya
besar maka harus memuat dalam
dokumen lelangnya atau penjelasan
pada saat anwizing, berapa % yang
mempengaruhi nilai total dan dapat
digugurkan!!!!!. Kalau tidak maka
panitia lelang akan menghadapi
persoalan2 yang melingkar-lingkar
yang pada akhirnya akan merugikan
pekerjaan dan mempersulit diri sendiri.
Implementasi pasal 21
Sebuah penawaran dengan harga
satuan yang telah ditetapkan ternyata
dikosongkan sehingga dianggap tidak
ada biayanya namun akibatnya
menyebabkan penawarannya terendah
dan mengakibatkan juga perusahaan
lain pesaingnya yang mengisi
penawaran tersebut menjadi kalah.
Oleh sebab itu UU no 5 tahun 1999
tersebut juga menuntut untuk tetap
yang dimenangkan adalah yang
mengisi penawaran tersebut,
Perusahaan pertama yang melakukan
kecurangan dalam melakukan
penawaran ya harus digugurkan.
Per tanyaannya, apa berani kita
lakukan? .......Oleh sebab itu, hal ini
harus sudah diantipasi oleh panitia
lelang atau satker, dan mengatasinya
dimuat dalam dokumen lelangnya
secara tegas dan dijelaskan di anwizing,
dan muncul item Hal hal yang
menggugurkan penawaran, sifatnya
bukan tambahan persyaratan tapi
penjelasan penawaran, misalnya
ketentuan UU Antimonololy tersebut,
Undang Undang Kecil dan lain
sebagainya, jika hal ini dibiarkan saja
Kasus yang banyak terjadi adalah harga
satuan pada suatu penawaran material
pada lembar X berbeda dengan harga
satuan di lembar yang lain padahal
pekerjaannya sama misalnya plesteran,
menghadapi hal ini maka panitia lelang
harus jeli dan bila perlu dilakukan dulu
antisipasi akan hal ini, jika ditemui
digugurkan atau nilainya diperbaiki,
sesungguhnya panitia lelang tidak perlu
takut karena semua sudah dinyatakan
dalam Pakta Integritas, artinya semua
melakukan penawaran dengan tulus
dan norma tidak ada rekayasa-2.
Implementasi pasal 22
Mengatur pelelangan agar si A menang
maka pasal inilah yang dicurigai
banyak dilakukan di Indonesia, contoh
di pemilihan langsung (yakni
membandingkan 3 penawaran yang
masuk) maka sudah jelas bahwa
semuanya diatur-atur, tidak ada yang
bener2 murni hanya masalahnya
bagaimana membuktikan bahwa itu
diatur, perlu pernyataan-2 atau
pembuktian2. Yang penting disini
harganya wajar, jika harganya tidak
wajar maka akan menimbulkan
kecurigaan, misalnya beli kertas HVS
yang A4 jika harganya Rp 40.000 per
rim maka orang akan menanyakan
karena di Carefour kita bisa beli samapi
dengan 50 %nya. Nah hal2 inilah yang
harus kita sadari bahwa tidak hanya
yang tertulis dalam penawaran tapi
juga pengetahuan kita terhadap pasar
yang mungkin kita tidak selalu
mengikuti kondisi ini sehingga kita
harus berprinsip tidak hanya yang
tersurat saja tapi kita harus waspada
untuk yang tersirat karena akan banyak
menimbulkan
permasalahan
dikemudian hari.
Marilah kita renungkan, apa kita telah
melanggar UU no 5 tahun 1999??
Penulis : Kepala Bidang Kelembagaan dan Regulasi Usaha,
PPUK, BPKSDM, DEP.PU
udah lebih dari
setahun terakhir ini
penulis ditugasi untuk
m e m b a n t u
BA PPEN A S
melaksanakan Ujian Ahli Pengadaan
Nasional. Ujian ini adalah merupakan
amanat dari Pasal 52 Ayat (1) Keppres
No. 80 Tahun 2003 mengenai
ketentuan persyaratan memiliki
sertifikat keahliaan pengadaan bagi
pengguna barang/ jasa dan panitia/
pejabat pengadaan mulai 1 Januari
2006.
Selama kurun waktu setahun
penugasan tersebut, berbagai data dan
pengalaman pelaksanaan telah berhasil
dikumpulkan
dan
beberapa
diantaranya akan dipaparkan, mudahmudahan bermanfaat bagi sidang
pembaca.
Pada periode Agustus 2005 sd Agustus
2006, sebanyak 52 (limapuluh dua) kali
penyelenggaraan ujian telah penulis
laksanakan dengan berbagai institusi
penyelenggara seperti Departemen,
Dinas-dinas di Provinsi/ Kabupaten/
Kota, Institusi Diklat, Perguruan Tinggi
ataupun Event Organizer dengan lokasi
tersebar di seluruh wilayah Indonesia.
Namun penyelenggaraan yang paling
sering adalah yang dilaksanakan di
lingkungan Departemen Pekerjaan
Umum, utamanya dari kegiatan
BPKSDM.
Jumlah keseluruhan peserta yang
mengikuti ujian adalah sebanyak 7.526
orang dengan peserta lulus sebanyak
884 orang atau 11,75%. Tingkat
kelulusan ini kurang lebih sama dengan
angka kelulusan secara nasional dari
seluruh penyelenggaraan ujian yang
telah dilaksanakan oleh BAPPENAS.
Dari sejumlah 884 orang peserta yang
lulus, jumlah peserta yang lulus dengan
predikat L5 sejumlah 4 orang (0,45%),
L4 sebanyak 253 orang (28,62%) dan
sisanya L2 untuk 627 orang (70,93%).
Jumlah peserta lulus tertinggi yang
pernah dicapai adalah sebesar 66,4%
dan
tercatat
ada
sekali
penyelenggaraan tanpa ada yang lulus
alias 0%.
Tingkat kelulusan diawal-awal bulan
penyelenggaraan relatif lebih tinggi
Oleh: Eddy Sunyoto
dibanding dengan bulan-bulan
berikutnya, puncaknya terjadi pada
bulan Juli 2006.
Untuk penyelenggaraan yang
dilaksanakan di daerah provinsi/
kabupaten/ kota, dengan peserta
campuran dari berbagai instansi,
peserta lulus terbanyak biasanya dari
dinas-dinas yang telah terbiasa
melaksanakan pekerjaan pelelangan,
seperti dinas pekerjaan umum atau
prasarana wilayah. Pada kasus dimana
tidak ada peserta yang lulus,ternyata
merupakan penyelenggaraan ujian
yang diikuti oleh unit kerja yang jarang
melaksanakan pelelangan pekerjaan.
Informasi yang penulis peroleh secara
langsung dari peserta ujian, banyak
peserta yang tidak mempersiapkan diri
dengan baik pada saat uian. Bahkan
ada kasus dimana peserta yang telah
duduk di bangku ujian, tidak mengerti
apa maksudnya pengujian ini. Karena
disuruh mengikuti oleh atasan begitu
penjelasannya.
Persiapan berupa penjelasan mengenai
proses pengadaan, khususnya
pengetahuan tentang Keppres 80 dan
latihan soal-soal adalah mutlak harus
dilakukan untuk mendapatkan tingkat
kelulusan yang tinggi.
Agar lebih efektif, seleksi pada saat
rekrutmen peserta pelatihan juga
sangat diperlukan. Bagi peserta ang
telah mempunyai pengalaman dan
pengetahuan tentang pengadaan
hendaknya tidak dicampur dengan
peserta yang sama sekali buta tentang
pengadaan.
Sebenarnya upaya untuk memecahkan
persoalan rendahnya tingkat kelulusan
juga sudah dilakukan oleh BAPPENAS
dengan mengeluarkan kebijakan untuk
menunda pelaksanaan ujian sebelum
mendapat kepastian bahwa persiapan
berupa pelatihan telah dilaksanakan
oleh penyelenggara.
Rendahnya tingkat kelulusan di akhirakhir bulan penyelenggaraan, salah
satu penyebabnya adalah bahwa
peserta yang menguasai pengadaan
telah lulus duluan di awal-awal bulan
ujian. Sementara sisanya baru
mengikuti ujian ataupun ujian ulangan
setelah itu. Dengan kata lain, kualitas
peserta ujian berikutnya memang lebih
rendah dari peserta sebelumnya.
Meskipun tidak banyak, ada juga
peserta yang memang berniat untuk
tidak lulus guna menghindari
penugasan menjadi anggota panitia
lelang. Katanya: Honorarium panitia
lelang tidak cukup untuk membeli obat
pusingnya .
Namun, banyak juga peserta yang
ingin dengan cara apapun dapat
memperoleh
Ser tifikat
Ahli
Pengadaan. Menghadapi type peserta
yang kedua ini, penulis banyak
mengalami peristiwa berupa usahausaha yang menyenangkan,
menyebalkan bahkan sampai setengah
kriminal yang rasanya tidak layak untuk
disampaikan disini.
Yang jelas, penugasan ini merupakan
kehormatan bagi penulis dan dengan
sekuat tenaga akan diupayakan agar
mengikuti norma dan aturan yang telah
ditetapkan. Walaupun tidak perlu
sampai di bai at segala.
Hal yang cukup sulit adalah justru
menghadapi peserta ujian yang sudah
kenal baik, teman bahkan sahabat.
Pada saat itulah komitmen kita kepada
yang namanya sikap anti KKN diuji.
Untunglah sampai dengan saat ini
masih dapat penulis hadapi.
Penulis : Widyaiswara Dep. PU
Ah ngga usah terlalu naif gitu, aku juga
ngga mikirin kok, Dani mencoba
menenangkan sahabatnya yang merasa
bersalah karena menyangka dirinya
sama seperti pejabat yang lain.
Oleh: Doedoeng Z. Arifin
Emmh enak juga ya
ngopi di sini, Ibnu
membuka pembicaraan
sambil matanya menatap
neonsign Starbucks di luar
café.
Memangnya kamu belum
pernah ke sini? Tanya
Dani, Kacian deh lu,
sambung Dani sambil
meliukan tangannya dari
atas ke bawah.
Dan, katanya kamu ditugaskan di
LPJK?
Heemh Nu.
Kenapa? emang kamu ngga kepake lagi
di PU? Tanya Ibnu lagi seperti
menyelidik. Keduanya memang
berkawan akrab sejak kuliah di Sipil ITB
sejak 19 tahun yang lalu. Saat ini Ibnu
menjadi pengusaha kontraktor yang
ternama, sedangkan Dani menjadi
pegawai di Departemen PU setelah
sebelumnya mendirikan perusahaan
kontraktor yang dikelola Ibnu saat ini.
Ah ngga juga, biasalah tour of duty,
lagian ini Cuma tugas tambahan, aku
tetap di PU kok jawab Dani, namun
matanya nanar seperti
menyembunyikan kekecewaan. Maklum,
sebelumnya Dani adalah salah seorang
pejabat eselon III yang cukup
berpengaruh di Badan Pembinaan
Konstruksi dan Sumber Daya Manusia
Departemen PU yang baru melakukan
rotasi jabatan. Walaupun Dani tetap
sebagai Eselon III, namun tugasnya
mengharuskan dia menjadi wakil
Pemerintah di LPJK.
Kamu masih belum bisa berhenti
merokok Nu? Tanya Dani mengalihkan
pembicaraan.
Nanti dulu Dan, pertanyaanku belum
selesai nih, Ibnu mencoba kembali ke
pembicaraan sebelumnya, proyek-
proyek kita nanti
bagaimana Dan, kalau
kamu lebih banyak di
LPJK siapa yang
mengawal proposal
Multicon? sambung Ibnu.
Nu, asal tahu saja, aku
buka rahasia...., jawab
Dani sambil menghirup
nafas dalam-dalam, seakan
mengumpulkan keberanian
untuk berkata, proyek-proyek yang
dimenangkan Multicon dalam lima tahun
terakhir bukan karena siapa-siapa, tapi
karena memang proposal yang diajukan
lebih baik dari yang lain. Tenaga ahli
dan peralatan yang kamu tawarkan jauh
lebih baik, sementara penawaran harga
Multicon juga sangat kompetitif, karena
itulah perusahaan kamu menang. jelas
Dani.
Di tahun-tahun awal, kamu memang
pernah saya bantu, tapi itu hanya sekali,
swear, Dani menambahkan, kompetisi
bagi perusahaan baru memang sangat
ketat, tapi dengan pengalaman Multicon
menjadi associate dari perusahaan besar
seperti Wijaya Karya dan Tripatra,
cukup membuat panitia yakin bahwa
Muliticon layak menang.
Kalau begitu, kamu tidak pernah
mempengaruhi panitia untuk
memenangkan Multicon? Tanya Ibnu.
Ya, itu prinsipku Nu. Walaupun dulu
kita pernah membangun Multicon dari
nol, tapi sebagai pejabat pemerintah,
aku tidak mau melanggar kepercayaan
yang diberikan pimpinan, dan
hakekatnya itu adalah amanah dari
Alloh, Jawab Dani agak filosofis.
Memang keduanya berteman sejak
jaman Orientasi Studi dan sama-sama
pula aktif di Salman.
Aku mohon maaf Dan kalau begitu,
kupikir Multicon menang karena
pengaruh kamu, sampai aku menyangka
kamu sama saja dengan yang lain.
Nu, pernah dengar Kiai Bashir di dekat
rumah kamu? tanya Dani, Katanya
beliau selain menguasai ilmu-ilmu
pesantren, beliau juga punya ilmu
sedurunge winarah .
Ya aku tahu, pesantren beliau kan
dekat dengan kompleks perumahanku,
hanya beda kecamatan, tapi ngga terlalu
jauh, paling 5 kilometer. Tadi apa kamu
bilang, ilmu .....
Sedurunge winarah, itu ilmu yang
mampu mengetahui apa yang akan
terjadi pada masa yang akan datang,
jelas Dani, kamu ini gimana, masa
orang Jawa ngga ngerti heheh..... lanjut
Dani dengan nada agak mengejek.
Walaupun Dani orang Bandung, namun
karena interaksinya dengan temanteman kuliahnya yang mayoritas dari
Yogya, Semarang dan Surabaya,
membuat dia banyak mengenal budaya
dan istilah Jawa.
Lha wong kamu ngomongnya aneh,
intonasinya bukan begitu tapi gini
sedhurunge winarah .... balas Ibnu
dengan logat Jawanya yang kental.
Hahaha............ keduanya tertawa
tergelak-gelak.
Mumpung masih sore, yu kita ke
Cileungsi. Ajak Dani
Ayo, tapi mampir ke rumahku dulu ya,
nanti tabilang supaya istriku masak
rawon kesukaannmu, ujar Dani dengan
logat Jawanya yang tetap kental.
Siiiip lah.....
Terus kamu mau apa ke Kiai Bashir
itu? tanya Ibnu.
Silaturahim saja, tapi aku mau nanya
dia juga.
Nanya apa?
Kalau memang beliau punya ilmu
sedhurunge wianarah itu..., jawab Dani
dengan mencoba mengentalkan logat
Jawanya, kita coba beliau dengan ini...
sambung Dani sambil mengeluarkan
sesuatu dalam kantung plastik hitam di
saku bajunya.
Ya ampun, kamu memang sudah niat
Dan, lalu apa pertanyaannya? Ibnu
bertanya dengan penuh rasa ingin tahu.
modernitas, Kiai Bashir menimpali
pernyataan Ibnu, ada keperluan apa
nak Dani? sambung Kiai.
Ngga la yaw, nanti aja kalo sudah
nyampe baru aku tanya sama Kiai
Bashirnya.
Anu Pak Kiai... jawab Dani agak
tergagap, langsung saja ya Pak Kiai,
saya ada pertanyaan.
Waah kalau begitu ga jadi lah ke
Cileungsinya.
Eit jangan begitu dong, ok aku beritahu
ya... jawab Dani sambil terus berbicara
menjelaskan pertanyaan yang akan
disampaikan kepada Kiai Bashir.
Perjalanan dari bilangan Sudirman
terhitung lancar, padahal jam 4 sore
biasanya waktu yang sangat padat
kendaraan di jalan. Hanya 30 menit
waktu yang diperlukan oleh Ibnu untuk
sampai ke rumahnya di Komplek Kota
Wisata Cibubur. Mereka baru ingat
perjalanan lancar karena hari itu adalah
hari Sabtu.
Setelah berpesan pada istrinya agar
memasak rawon, Ibnu dan Dani
meluncur ke arah Cileungsi menuju
pesantren Darul Hikmah yang dipimpin
oleh KH. Bashir Attasiky. Nama
terakhirnya diperoleh karena beliau lahir
dan selama belasan tahun menimba ilmu
dari beberapa pesantren di Tasikmalaya.
Sesampainya di pelataran pesantren,
Ibnu memarkir mobilnya dan segera
masuk. Rupanya Ibnu sudah sangat
akrab dengan lingkungan pesantren
Darul Hikmah. Ternyata Ibnu memang
donatur tetap di pesantren tersebut.
Setelah bertanya pada salah seorang
santri, Ibnu diiringi Dani kemudian
masuk ke dalam rumah yang paling
besar di komplek tersebut.
Baru saja mereka membuka sepatu,
tiba-tiba pintu rumah terbuka. Rupanya
Kiai Bashir sudah melihat mereka akan
masuk.
Silahkan masuk nak, pakai saja
sepatunya, Kiai Bashir mempersilahkan
mereka masuk dengan penuh
keramahan, apa yang bisa Bapak bantu
nak?
Pak Kiai, saya tidak akan lama,
kebetulan ini Dani sahabat saya ingin
bersilaturahim dan ada keperluan
dengan Pak Kiai.
Oooh terima kasih, beginilah pesantren
Bapak perlu sentuhan dari anak-anak
muda seperti kalian, supaya ada
keterpaduan antara tradisi dan
Silahkan.
Kemudian Dani mengeluarkan kantung
plastik hitam dari saku bajunya, setelah
itu dia seperti mencari-cari sesuatu di
dalam kantung plastik tersebut. Setelah
diperoleh kemudian tanggannya
dikeluarkan dengan terkepal.
Pak Kiai, di tangan saya ini ada seekor
belalang. Saya banyak mendengar kabar
bahwa Pak Kiai punya ilmu hikmah dan
mampu menerawang ke masa depan.
Saya ingin tahu apakah menurut Pak
Kiai belalang yang ada dalam
genggaman saya ini hidup atau mati?
tanya Dani penuh antusias.
Sebelumnya Dani sudah menyiapkan
skenario seperti yang diutarakannya
kepada Ibnu di Strabucks sebelum
berangkat, kalau Kiai Bashir
mengatakan belalang itu mati, maka dia
akan membuka tangannya dan
menunjukkan bahwa belalang itu masih
hidup. Namun kalau Kiai Bashir
mengatakan bahwa belalang itu hidup,
maka dia akan memencet belalang itu
sampai mati. Sehingga apapun jawaban
Kiai Bashir, semuanya pasti salah.
Memikirkan hal itu Dani tersenyum lebar
dan dia akan mengatakan kepada
teman-temannya bahwa Kiai Bashir
tidaklah memiliki hikmah seperti yang
dikatakan orang-orang.
Dengan tatapan penuh wibawa Kiai
Bashir memperhatikan dengan seksama
kepalan tangan Dani seakan-akan
menembus sampai ke dalam dimana
belalang berada. Setelah itu kemudian
beliau mengangkat mukanya dan
memperhatikan Ibnu dan Dani. Sebelum
berbicara tampak Kiai Bashir menghela
nafas panjang.
Nak,..., Kiai Bashir memulai
pembicaraannya, sebelum Bapak
menjawab pertanyaan kalian, Bapak
ingin menyampaikan sesuatu. Sebagai
insinyur sipil, apalagi alumni ITB, Bapak
tahu kalian tidak akan percaya dengan
hal-hal yang berbau ghaib. Jauh hari
sebelum sekarang ini, nak Ibnu pernah
berceritera mengenai pertemanan kalian
dan kerjasama kalian dalam
menyelenggarakan proyek-proyek PU.
Nak Ibnu ragu kalau-kalau proyek yang
dike