MODUL Manajemen Rantai Pasokan (EMA 402) Materi Optimalisasi Manajemen Rantai Pasokan

  MODUL Manajemen Rantai Pasokan (EMA 402) Materi Optimalisasi Manajemen Rantai Pasokan

  Disusun Oleh Ir. DICKY GUMILANG MSc.

  UNIVERSITAS ESA UNGGUL 2018

OPTIMALISASI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

  A. Pendahuluan Modul ini merupakan salah satu materi yang tidak terpisahkan dari

mata kuliah Manajemen Rantai Pasokan. Dalam modul ini diuraikan latar

belakang mengapa manjemen rantai pasokan perlu dioptimalisasi dan

tahapan dari optimalisasi rantai pasokan.

  Di era globalisasi yang terjadi di mana-mana, citra atau kesan logistik

telah berubah. Terlihat bahwa tidak hanya hubungan keuangan yang

berkembang tetapi kerjasama internasional dari berbagai entitas ekonomi

juga berkembang. Pengusaha harus menghadapi masalah membangun rantai

pasokan yang sangat kompleks. Dalam kondisi seperti itu, optimalisasi rantai

pasokan menjadi salah satu pilihan yang paling penting untuk

dipertimbangkan dalam cara mencapai keunggulan kompetitif. Literatur

mengenai subjek yang ditujukan untuk konsep, strategi, alat, dan metode

pengoptimalan manajemen rantai pasokan cukup banyak tersedia, meskipun

terdapat kekurangan di bidang publikasi yang mewakili pendekatan holistik

terhadap pengaruh optimalisasi daya saing perusahaan yang masih terbatas.

Saat ini adalah dimensi daya saing yang menentukan apakah suatau

perusahaan akan berkembang atau mati di pasar. Pendekatan di atas

merupakan hasil dari fakta bahwa saat ini tugas yang paling penting untuk

perusahaan adalah mempertahankan pelanggan yang loyal terhadap produk

atau layanan perusahaan, yang merupakan aset atau sumber daya

perusahaan yang paling berharga.

  Sehubungan dengan perubahan paradigma persaingan, perusahaan

dipaksa untuk mencari cara-cara baru untuk bersaing, berdasarkan pertama-

tama pada profesionalisme tindakan di seluruh rantai pasokan. Dengan

demikian, untuk mencapai pertumbuhan dan keunggulan kompetitif

perusahaan yang dimungkinkan melalui usaha memperkenalkan strategi yang

tepat yang berorientasi pada hubungan jangka panjang dengan pelanggan

yang berdasarkan kepercayaan. Untuk melakukan hal tersebut di atas tidak

sesederhana itu, karena rantai pasokan yang kompleks tergantung oleh

berbagai faktor yang dapat memengaruhi efektifitasnya. Optimalisasi rantai

pasokan sangat signifikan dalam kasus perusahaan internasional. Ketika

bertindak untuk meningkatkan aliran produk, sumber daya keuangan atau

informasi, kemungkinan terjadinya ancaman yang akan berkontribusi

terhadap penundaan atau kerugian harus dipertimbangkan. Selain itu harus

diingat bahwa saat ini sebagian besar perusahaan, ketika memilih strategi

perusahaan untuk bertindak, menggunakan dua elemen dasar optimalisasi

yaitu: penghematan biaya

    penghematan waktu

Dengan demikian, pengelolaan sumber daya yang optimal dalam rantai

pasokan menjadi elemen kunci yang dapat meningkatkan fungsi organisasi di pasar. B. Kompetensi Dasar Mengetahui tahapan-tahapan untuk mencapai optimalisasi rantai pasokan yang berhasil.

C. Kemampuan Akhir yang Diharapkan

  

1. Mahasiswa dapat menjelaskan pentingnya optimalisasi rantai pasokan

untuk memenangkan persaingan usaha

  

2. Mahasiswa dapat menjelaskan tahapan-tahapan dalam melakukan

optimalisasi rantai pasokan D. Kegiatan Belajar 1

Optimalisasi Rantai Pasokan

  

1. Manajemen rantai pasokan untuk menciptakan keunggulan

kompetitif rantai pasokan Kemajuan secara global dimungkinkan tidak hanya karena penyebaran

informasi langsung melalui Internet tetapi juga berkat logistik modern. Sudah

lama sebagian besar perusahaan yang dikelola secara modern menyerahkan

konsep produksi massal demi menyesuaikan produk mereka yang kompleks

untuk memenuhi tuntutan kebutuhan konsumen yang semakin meningkat.

Semakin meningkatnya persaingan memaksa perusahaan untuk mencari

kemungkinan baru dari optimisasi rantai pasokan melalui perluasan rantai dan

menciptakan jaringan logistik yang kompleks. Kegiatan semacam itu

memotivasi perusahaan yang terlibat dalam rantai pasokan untuk mencari

dan menerapkan metode dan teknik modern dari manajemen rantai pasokan

untuk tujuan meningkatkan daya saing semua anggota rantai pasokan.

Perusahaan yang beroperasi di pasar lokal menghadapi ancaman baru yang

dihasilkan dari perubahan hubungan pelanggan dengan pemasok terhadap

kesetiaan mitra bisnis serta konsumen itu sendiri. Sebagai hasil dari

diversifikasi produk, biaya perubahan lebih rendah, hal ini yang sering

membuat pilihan dilakukan antara entitas ekonomi menjadi lebih cepat dan

mudah. Konsekuensi dari berjuang untuk pelanggan termasuk tekanan terus

menerus untuk memperluas berbagai macam produk atau layanan,

menawarkan layanan tambahan yang lebih baik, penyesuaian yang lebih

fleksibel untuk memenuhi permintaan pelanggan, serta menawarkan harga

yang kompetitif. Masih harus diingat bahwa antara mata rantai pasokan,

selain aliran barang fisik, peran besar dimainkan oleh arus informasi.

Terlepas dari kenyataan bahwa informasi masih dirasakan dalam konteks

sumber daya strategis, lebih sering dan lebih sering dibahas sebagai perlu

diperlakukan oleh rantai pasokan sebagai sumber daya bersama. Hal di atas

memiliki pengaruh tidak hanya pada peningkatan efektivitas fungsional dari

rantai pasokan tetapi juga pada peningkatan daya saingnya. Hal ini tidak

hanya membutuhkan kerjasama tetapi juga menerapkan informasi modern

dan solusi logistik untuk mengkoordinasikan semua proses yang terjadi di

  

sepanjang rantai pasokan keseluruhan. Sistem komprehensif memfasilitasi

optimalisasi rantai pasok termasuk manajemen rantai pasokan (SCM).

  Tugas sistem manajemen rantai pasokan adalah untuk

mengoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan semua anggota rantai

pasokan mulai dari hulu (pemasok) sampai ke hilir (pelanggan). Sistem ini

menawarkan metode manajemen yang komprehensif, serta solusi informasi

untuk optimalisasi proses pengambilan keputusan di perusahaan. Efektifitas

faktor logistik di semua rantai pasok meningkat berkat hal tersebut di atas.

Manajemen rantai pasokan sebagai sistem informasi internal digunakan untuk

pengelolaan kegiatan yang optimal yang terkait dengan produksi, pasokan

dan distribusi, sementara secara eksternal, sebagai sistem logistik yang

mengintegrasikan pemasok dan pelanggan dengan perusahaan. Sistem

manajemen rantai pasokan secara mendasar menyediakan penjadwalan

bahan dan membuat aliran pada setiap tahap aliran sejak saat memperoleh

bahan baku hingga memasok produk jadi ke pelanggan akhir. Selain itu,

tugas-tugas sistem meliputi: kontrol permintaan / persediaan, manajemen

informasi bersama, perencanaan persediaan, pemantauan inventori, serta

koordinasi kegiatan untuk pembuatan produk baru yang lebih efektif. Elemen

tambahan dari kegiatan manajemen rantai pasokan termasuk integrasi

banyak tingkat dari elemen-elemen fungsi kompleks dari sebuah organisasi,

yaitu sebagia berikut:

• konsolidasi berbagai sistem yang digunakan dalam perusahaan, yang memungkinkan integrasi data dengan sistem transaksi,
• integrasi antara usaha kerjasama, hal ini berkat penggunaan Internet untuk komunikasi dengan pelanggan,
• konsolidasi banyak fungsi, yang memungkinkan integrasi dan meningkatkan efektifitas fungsi-fungsi kunci dalam perusahaan pada tingkat perencanaan dan realisasi tugas-tugas saat ini.

  Perusahaan dalam rantai pasokan, berkat penerapan manajemen rantai

pasokan, memiliki kemungkinan untuk mengintegrasikan kegiatan dan proses

mereka sedemikian rupa sehingga mereka dapat berfungsi sebagai satu

entitas ekonomi. Integrasi fungsional rantai pasokan memungkinkan

optimalisasi waktu, biaya dan persediaan perusahaan, serta mempengaruhi

peningkatan efektifitas kegiatan yang diambil. Mengadopsi solusi yang

diusulkan dalam hasil manajemen rantai pasokan dalam peningkatan kualitas,

peningkatan keuntungan, dan layanan pelanggan yang lebih baik.

  Pada dekade sebelumnya, ketika sistem manajemen rantai pasokan

memiliki ciri yang sangat terisolasi, pertukaran data yang efektif antara sistem

informasi anggota rantai pasokan adalah masalah yang paling serius. Saat

ini, di era kemajuan informasi, pertukaran informasi dalam waktu nyata (real

time) jauh lebih mudah. Oleh karena itu tujuan utama dari solusi manajemen

rantai pasokan modern adalah untuk memastikan aliran informasi yang aman

untuk tujuan mengambil keputusan bisnis yang optimal, yang menjadi

mungkin berkat peningkatan fungsionalitas system SCM, sehingga system

SCM menjadi lebih komprehensif. Evolusi system SCM membuat proses

bisnis lebih efisien dan manfaat lebih banyak termasuk manfaat utama

sebagai berikut:

• pengurangan tingkat stok bahkan hingga 60%,
• peningkatan akurasi peramalan hingga sekitar 80%,

• • integrasi yang lebih baik dengan sistem yang ada di dalam perusahaan,

• integrasi yang lebih mudah dari sistem informasi mitra bisnis,
• pengurangan waktu yang diperlukan untuk fisik, informasi, dan aliran keuangan dalam rantai pasokan,
• reaksi yang fleksibel terhadap permintaan pelanggan yang disampaikan kepada rantai pasokan,
• meningkatkan ketepatan waktu pasokan,
• meningkatkan tingkat kepuasan pelangan,
• kemungkinan dalam perencanaan arah dan optimalisasi sumber pasokan,
• perencanaan permintaan material dan kapasitas produksi secara bersamaan,
• meningkatkan profitabilitas hingga 30% berkat optimalisasi seluruh rantai pasokan,
• meningkatkan perputaran dan pangsa pasar,
• lebih transparan dalam hubungan timbal balik,
• identifikasi yang lebih mudah dari peluang dan ancaman dalam fungsi rantai pasokan.

  Banyak manfaat yang terkait dengan implementasi sistem manajemen

rantai pasokan (SCM) yang menyadarkan harapan para pimpinan banyak

perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif. Namun

implementasi system SCM masih mengalami banyak hambatan, yang tidak

hanya terkait dengan biaya saja. Hambatan utama termasuk diantaranya

sebagai berikut:

   faktor politik dan hukum,

   turunnya peran karyawan yang terlibat, kekhawatiran bertukar informasi kunci,

   ketidakcocokan sistem informasi dari anggota rantai pasoak,

    budaya organisasi yang berbeda dalam kaitan rantai pasok yang dipasangkan dengan globalisasi.

  Mengatasi hambatan tersebut di atas akan memungkinkan implementasi

manajemen rantai pasokan yang efektif dan pada saat yang sama juga

mengoptimalkan seluruh rantai pasokan di semua perusahaan yang

membangun jaringan koneksi.

  Namun, sistem manajemen rantai pasokan saja tidak memiliki

kemampuan untuk mengelola semua sumber daya dari suatu perusahaan

secara komprehensif. Agar berfungsi secara efisien, perusahaan memerlukan

basis yang akan mengintegrasikan manajemen rantai pasokan dengan divisi

lain dari aktivitas perusahaan. Sistem ERP (Enterprise Resources Planning)

tidak diragukan lagi memberikan dasar untuk mengelola semua sumber daya

perusahaan. Rancangan dan implementasi ERP biasanya terbatas pada

perusahaan individu. Harus diingat bahwa meskipun sistem sangat

meningkatkan efektifitas operasi bisnis dalam satu rangakaian rantai pasok,

mereka tidak dapat mengelola data, informasi, dan proses di seluruh rantai

pasokan. Akan tetapi ini tidak berarti bahwa dalam sistem ERP realitas saat

ini tidak lagi valid, justru sebaliknya, ini merupakan dasar yang dapat

diandalkan dan stabil untuk sistem kelas manajemen rantai pasokan.

Selanjutnya, perusahaan yang menerapkan ERP jangan mempertimbangkan

  

menerapkan manajemen rantai pasokan secara terpisah, karena manajemen

rantai pasokan mengerjakan sebagian fungsi pelengkap yang ditawarkan

ERP. Kemungkinan optimalisasi rantai pasokan dengan penggunaan sistem

SCM bergantung pada apakah perusahaan dalam rantai pasok memiliki data

yang lengkap dan tepat, yang mana pengumpulan dan pengolahan sebagian

besar data tersebut difasilitasi oleh ERP. Sistem ERP mengintegrasikan

informasi dalam satu aplikasi, dan aplikasi SCM menggunakannya untuk

memperbarui database saat ini secara real time.

  Tabel 1 Perbandingan sistem SCM (Supply Chain Management) dan

ERP (Enterprise Resources Planning)

Berbeda dengan ERP, sistem SCM tidak mengumpulkan informasi

dalam basis data, tetapi menggunakan model data yang tersedia di server

  

(komputer). Berkat hal tersebut di atas, aplikasi SCM memiliki kapasitas yang

memungkinkan pemrosesan sejumlah besar transaksi yang rumit dalam

waktu yang seketika (real time). Dengan menghubungkan kedua platform

system yaitu ERP dan SCM, manajemen informasi dalam rantai pasokan

menjadi lebih murah dan lebih efektif. Analisis perbandingan rinci dari sistem

disajikan pada Tabel 1.

  Dorongan atau pentingnya untuk meningkatkan efektifitas dalam

manajemen informasi, serta kebutuhan untuk mengkoordinasikan kegiatan

dari semua rantai pasok menempatkan SCM dan ERP dalam posisi faktor

penting untuk mencapai daya saing perusahaan. Fakta ini dibuktikan oleh

tingkat saling melengkapi di antara ke dua sistem tersebut yang tinggi,

sehingga perusahaan tidak perlu menghadapi kebutuhan untuk membangun

infrastruktur informasi dari awal, tetapi mereka dapat melengkapinya dengan

  

solusi dari sistem SCM. Sehingga hasil yang lebih baik dalam optimalisasi

rantai pasokan akan diperoleh dengan dengan biaya yang lebih rendah.

2. Optimalisasi rantai pasokan dan keunggulan perusahaan

  Situasi pasar saat ini memaksa perusahaan untuk menerapkan

praktek-praktek solusi baru, khususnya di bidang rantai pasokan. Hal ini

pertama-tama karena tingginya tingkat variabilitas pelanggan dalam hal

persyaratan dan harapan mereka berkaitan dengan produk yang mereka beli.

Dalam rangka mempertahankan tuntutan pasar, kebanyakan perusahaan

berkonsentrasi pada tugas yang ditujukan untuk menyoroti peran pendekatan

individu terhadap tindakan pemasaran logistik yang berorientasi pada

hubungan yang tepat dengan pelanggan. Optimalisasi semua kegiatan yang

terkait dengan aliran sumber daya di seluruh rantai pasokan, yaitu

manajemen rantai pasok yang efisien dan efektif, adalah titik awal untuk

pendekatan semacam itu. Hanya tindakan semacam itu yang berakibat pada

penciptaan efek skala besar dan menawarkan manfaat di atas rata-rata

kepada pelanggan akhir. Penelitian pada perusahaan-perusahaan logistik di

Polandia dilakukan untuk menentukan elemen kunci dari manajemen rantai

pasokan yang, ketika dioptimalkan, akan berkontribusi untuk membangun

keunggulan kompetitif dari perusahaan. Penekanan utama diletakkan pada

identifikasi metode utama dan alat-alat yang akan digunakan untuk

optimalisasi rantai pasokan serta unsur-unsur rantai pasok yang

mempengaruhi daya saing seluruh organisasi. Pemilihan sampel untuk

penelitian ini meliputi 93 perusahaan menggunakan metode optimalisasi

dalam manajemen rantai pasokan. Penelitian ini melibatkan teknik kuesioner

dengan survei sebagai alat penelitian. Ini dilakukan di antara perusahaan

swasta (kecil, menengah dan besar) yang beroperasi dalam layanan,

perdagangan dan produksi, dan memperhitungkan sumber modal mereka dan

lamanya fungsi mereka di pasar. Survei ini dilakukan pada pergantian

Oktober dan November 2014 dengan menggunakan wawancara langsung.

Informasi struktur sampel untuk penelitian disajikan pada tabel 2.

  

Tabel 2 Struktur sampel penelitian

Saat ini membangun daya saing perusahaan yang mendasarkan

pada produk baru atau pada segmentasi pasar hampir tidak efektif. Apa yang

  

saat ini penting adalah menyediakan produk atau layanan dengan waktu yang

cepat dan fleksibel untuk memenuhi permintaan pelanggan. Selanjutnya

kemampuan untuk menerapkan inovasi dapat mengoptimalkan kegiatan

dalam aliran arus barang, yang mengarah ke situasi di mana perusahaan

modern dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang mendasarkan

pada teknologi baru yang mendukung manajemen rantai pasokan yang efektif

(lihat Gambar 1).

  Gambar 1 Metoda modern untuk melakukan optimalisasi rantai pasokan Responden paling sering memilih perangkat lunak berikut yang

memfasilitasi optimalisasi kegiatan dalam rantai pasokan: sistem EDI (hampir

semua responden menunjuk ke opsi ini) dan DBMS (Sistem Manajemen

Database) - lebih dari 70%. Kecenderungan yang berlaku di antara

perusahaan yang telah ada selama lebih dari 8 tahun di pasar, dengan modal

asing, terlepas dari jenis kegiatan. Perlu diperhatikan bahwa lebih dari 40%

perusahaan yang diteliti menyatakan penggunaan sistem SCM dan CRM,

yang merupakan salah satu solusi komprehensif yang ditawarkan oleh

teknologi modern yang mengarah ke optimalisasi rantai pasokan. Namun

perusahaan yang sama menyatakan bahwa mereka hampir tidak

menggunakan konsep-konsep berikut: EFT (hanya 10% dari responden yang

memberikan jawaban seperti itu) dan Flow Logistics (sedikit lebih dari 11%

menunjukkan jawaban itu). Banyak modul yang terdiri dari SCM dan sistem

CRM di satu sisi memungkinkan optimalisasi arus barang di semua mata

rantai pasokan dan di sisi lain memfasilitasi manajemen untuk hubungan yang

profesional dengan pelanggan. Hasil penelitian menunjukkan hubungan

tertentu berkaitan dengan profil kegiatan entitas yang dipelajari. Maka

perusahaan perdagangan dan jasa berkonsentrasi terutama pada CRM yang

berkembang dengan baik dan berfungsi secara efektif. Perusahaan produksi

juga memiliki CRM yang sangat bernilai, namun mereka lebih menekankan

konsep SRM dan ECR. Tanggapan semacam itu diberikan pertama-tama

oleh perusahaan produksi dengan modal asing terlepas dari lamanya fungsi

mereka ada di pasar.

  Saat ini penggunaan metode dan alat yang efektif dalam proses

optimalisasi rantai pasokan harus didasarkan pada hubungan dengan

pelanggan. Kemitraan sebagai kondisi dasar untuk menciptakan dan

mengembangkan rantai pasokan, harus dipahami yang membentuk

hubungan ekonomi berdasarkan aturan kemitraan, pembagian risiko dan

manfaat, yang mengarah ke pencapaian tambahan efek sinergis dan

keunggulan kompetitif. Mematuhi aturan saling menguntungkan dalam proses

kerjasama memungkinkan mencapai efek sinergis oleh perusahaan yang

terlibat. Efek ini melibatkan manfaat tambahan yang tidak akan terjadi jika

para anggota rantai pasok mengambil tindakan sendiri-sendiri. Tugas yang

paling penting dari hubungan kerjasama dalam rantai pasokan dikatakan

mencapai efektivitas tinggi dari perusahaan tertentu dan dari mereka jaringan

secara keseluruhan, sebagai hasil koordinasi dan integrasi semua kegiatan di

area rantai pasok (bandingkan dengan Gambar 2).

  

Gambar 2 Metoda dan alat yang digunakan pada rantai pasokan

  Tidak diragukan lagi, lebih dari setengah perusahaan yang diteliti, terutama yang produksi dengan pengalaman panjang di pasar, terlepas dari sumber modal, menyatakan bahwa outsourcing adalah metode optimalisasi rantai pasok yang paling sering dipilih. Tanggapan ini dihasilkan dari fakta bahwa "membeli atau melakukannya menggunakan sumber daya sendiri?" adalah dilema modern yang dihadapi oleh hampir setiap perusahaan. Saat ini sebagian besar perusahaan memilih opsi "untuk membeli". Dalam proses optimalisasi, perusahaan harus berkonsentrasi pada apa yang terbaik dan lakukan sebagai proses utamanya. Selebihnya proses yang tidak ekonomis dibandingkan dengan layanan yang ditawarkan oleh perusahaan lain, harus di outsourcing dari luar, hal ini tidak diragukan lagi akan berkontribusi pada optimalisasi biaya. Metoda optimalisasi yang paling tidak dipilih ternyata: metode ABC (sedikit di atas 10%), metode Cross Docking dan Demand Management (kurang dari 15% responden memilih opsi ini).

  Perusahaan yang dianalisis menunjukkan area peningkatan kualitas sebagai yang paling efisien dalam daya saing rantai pasok (bandingkan dengan Gambar 3). Pilihan ini hasil dari fakta bahwa standar ISO dalam seri 9000 termasuk pedoman yang tepat untuk manajemen mutu. Penggunaannya memungkinkan identifikasi perusahaan yang efektif atas ekspektasi dan kebutuhan konsumen sejauh menyangkut kebaikan tertentu. Penghargaan untuk tindakan dan perusahaan yang dapat mengidentifikasi kebutuhan pelanggan saat ini di bidang permintaan kualitas produk, layanan dan kegiatan promosi penjualan. Sebagai akibatnya tawaran produk diperbarui secara rasional. Untuk sebagian besar hal tersebut di atas dikaitkan dengan formula 7W, yang sangat terkenal dalam literatur, digunakan untuk meningkatkan daya saing dari seluruh organisasi.

  Gambar 3 Faktor-faktor yang meningkatkan daya saing rantai pasokan Selanjutnya pada perusahaan yang diteliti secara merata (lebih dari separuh dari responden) menunjukkan bahwa peningkatan penawaran produk, keunggulan biaya dan inovasi teknologi adalah faktor kunci dalam mencapai keunggulan kompetitif. Tren ini jelas mendominasi di antara perusahaan-perusahaan produksi, dengan pengalaman yang lebih lama di pasar terlepas dari jenis modal. Unsur-unsur seperti diversifikasi produk (kurang dari 35% responden) dan perluasan pasar (kurang dari separuh responden mengidentifikasi bahwa jawaban) mempengaruhi peningkatan daya saing rantai pasokan tertentu dalam organisasi ke tingkat yang jauh lebih rendah menurut perusahaan yang diteliti. Indikasi semacam itu mendominasi pertama-tama di antara perusahaan produksi dan jasa. Tampaknya agak membingungkan bahwa faktor transportasi (lebih dari separuh responden memilih jawaban tersebut) bukan merupakan elemen substansial yang mengoptimalkan rantai pasokan untuk semua entitas yang diteliti. Terlebih lagi, jika seseorang mempertimbangkan fakta bahwa faktor ini adalah aspek kunci dalam arus barang, dan kepuasan pelanggan untuk sebagian besar bergantung pada efisiensinya. Selanjutnya, dengan mempertimbangkan fakta bahwa transportasi menjadi aspek kunci dalam pergerakan aliran barang, dan kepuasan pelanggan secara luas tergantung dari efisiensi transportasi.

  Gambar 4 Manfaat optimalisasi rantai pasokan Perusahaan modern sangat menyadari manfaat yang dapat mereka capai berkat kerja sama dan optimisasi mitra di seluruh rantai pasokan (bandingkan dengan Gambar 4). Oleh karena itu, semakin banyak bentuk umum dari fungsi perusahaan di pasar untuk membangun jaringan koneksi, dibuat atas aturan kerja sama mitra, dan menggunakan metode modern yang mengoptimalkan kegiatan di bidang aliran sumber daya sepanjang seluruh rantai pasokan terpadu. Bentuk seperti itu, dengan persaingan yang ketat, memberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan pembeli akhir dan secara efisien berdiri di atas para pesaing. Memberikan nilai luar biasa kepada pelanggan dikaitkan dengan kegiatan tidak hanya dari organisasi itu sendiri tetapi juga dari seluruh rantai pasokan. Oleh karena itu, manfaat yang diterima oleh pelanggan adalah hasil dari manfaat yang diperoleh oleh semua mitra dalam rantai pasokan terpadu.

3. Langkah-langkah optimalisasi rantai pasokan

  3.1 Tahapan optimalisasi Mereka yang mengejar perbaikan dalam supply chain banyak yang mencari semacam formula rahasia yang mampu mendorong perusahaannya menjadi juara dalam penerapan supply chain management. Tetapi tidak ada jalan pintas dan formula rahasia. Jalan menuju juara memerlukan fokus, dedikasi, kreativitas, dan kerja keras. Dari pengalaman dapat disimpulkan bahwa sekurang-kurangnya ada 4 tingkat atau tahapan yang harus dilalui sebelum mencapai puncak prestasi. Dari pengalaman sejumlah perusahaan, dapat disimpulkan pula bahwa tidak ada jalan untuk melompati tahapan tersebut langsung ke puncak prestasi. Yang dapat dilakukan ialah mempercepat proses di setiap tahapan sehingga dapat cepat pula mencapai tahapan berikutnya. Tahapan-tahapan yang dimaksud ialah :

  Internal

  1. Sumber pembelian dan logistik

  2. Keunggulan internal Eksternal

  1. Konstruksi jaringan

  2. Kepemimpinan dalam industri Dua tahapan pertama diberi judul „internal‟ karena terjadi di dalam organisasi sendiri dan mewakili sebagian besar dari organisasi bisnis yang sedang mencari perbaikan dalam supply chain management. Dari studi yang dilakukan, 80% berada di dua tahapan ini. Dua tahapan terakhir yang diberi judul „eksternal‟ terjadi apabila perusahaan bergabung kekuatan dengan perusahaan luar untuk mencari penghematan yang dihasilkan dari kegiatan jaringan. Baru sebagian kecil saja perusahaan yang sudah mencapai tingkatan ini. Jadi perkembangan dari tahap satu ke tahap lain adalah semacam evolusi. Untuk menggambarkan evolusi tersebut, masing-masing tahapan berbeda dan berkembang dalam berbagai hal, antara lain menyangkut :

  Penggerak (driver)  Keuntungan (benefit)

   Fokus (focus)

   Alat (tools)

   Daerah aksi (action area)  Pedoman (guidance)

    Model (model) Aliansi (alliance)  Pelatihan (training) 

  Hubungan antara hal-hal tersebut dengan masing-masing tahapan akan ditinjau lebih lanjut di belakang.

  3.2 Tahap I: Logistik dan sumber pembelian Tahap pertama, yang dilakukan dari dalam (intern) umumnya menyangkut dan terfokus pada sumber pembelian barang keperluan perusahaan dan logistik. Dalam tahap ini, perusahaan mencari kerja sama dengan pemasok barang untuk mengusahakan penghematan optimal dalam pembelian barang.

  Tindakan yang dilakukan dapat berupa tindakan drastis seperti :

   Melakukan partnering

  Melakukan outsourcing  dan sebagainya

   Dihubungkan dengan perkembangan hal-hal di atas, perkembangan dalam tahap pertama ini dapat diperhatikan sebagai berikut: Penggerak: Vice President (dengan tekanan)

   Faedah: Penghematan 

   Fokus: Persediaan, logistik, angkutan, pemenuhan pesanan

   Alat: Tim, keunggulan fungsional Daerah aksi: Tingkat menengah dalam organisasi  Pedoman: Data biaya  Model: Tidak ada

   Aliansi: Konsolidasi pemasok

   Pelatihan: Tim  Penggerak (driver) Penggerak utama yang memperkenalkan dan „memaksa‟ melakukan perubahan umumnya ialah setingkat VP (vice president) atau sekurang- kurangnya manajer senior. Namun pertama-tama bahkan CEO (chief executive officer) sendiri yang memberikan keputusan atau diktum mengenai hal ini yang selanjutnya diteruskan oleh VP atau bawahannya. Alasan utama biasanya ialah untuk memperoleh penghematan yang besar dalam biaya atau menyusun kembali proses secara mendasar karena terdapat kenaikan biaya yang tinggi, mengantisipasi kompetisi ketat dan sebagainya. VP atau manajer senior lalu menyusun pimpinan tim yang terdiri baik dari sukarelawan ataupun hasil penunjukan. Fokus (focus) Fokus utama dalam usaha perubahan biasanya pada sumber pembelian dan kegiatan logistik karena umumnya di sektor ini, prosentase anggaran perusahaan paling besar dibelanjakan. Jadi menyangkut kegiatan pembelian, distribusi, angkutan dan pemenuhan pesanan. Biasanya tidak jarang cara yang ditempuh ialah melakukan reengineering dalam proses logistik dengan cara outsourcing, yaitu menyerahkan kegiatan logistik pada pihak lain. Kemungkinan lainnya ialah melakukan partnering dalam kegiatan logistik barangbarang yang sangat vital bagi perusahaan. Faedah (benefits) Faedah yang segera terlihat ialah dalam penghematan inventory carrying cost, biaya angkutan maupun biaya distribusi. Namun penghematan ini kalau tidak hati-hati, bukan merupakan penghematan nyata, tetapi penghematan semu. Penghematan semu misalnya apabila penumpukan inventory tidak berkurang secara total, tetapi hanya bergeser dari gudang perusahaan ke gudang pemasok. Oleh karena itu, langkah apapun yang ditempuh, tingkat dan lama inventory harus berkurang dalam seluruh supply chain. Alat (tools) Alat yang digunakan yang cocok dalam tahapan ini ialah pembentukan tim yang merumuskan dan menggalakkan perubahan yang dilakukan. Banyak perusahaan tergoda untuk menggunakan salah satu bagian favorit untuk menangani perubahan ini. Pilihan yang logis ialah bagian pembelian, logistik, material atau transpor. Namun perubahan memerlukan pemikiran baru, konsep baru, pendekatan baru yang bersifat antar bagian dan ini paling baik dilakukan oleh suatu gabungan orang yang mempunyai visi dan pikiran terbuka dan dikumpulkan dari berbagai bagian. Salah satu alasan mengapa perlu suatu tim antar bagian ialah karena syarat utama supply chain ialah justru integrasi kegiatan arus barang di dalam perusahaan sendiri. Ini memerlukan kerjasama dan pengertian yang penuh dari masing-masing bagian yang terkait dengan arus barang tersebut.

  Daerah aksi (action area) Proses yang perlu diteliti terlebih dahulu yang menjadi subyek perubahan sebaiknya di daerah tengah dalam organisasi, jadi bukan mulai dari tingkat puncak dan juga bukan dari tingkat bawah, tetapi di tengah-tengah. Manajer pembelian biasanya paling tahu daerah mana yang mempunyai potensi paling besar untuk perubahan guna mendapatkan penghematan dan efisiensi terbesar. Apabila karyawan kerah putih (white collar employee) sudah mulai dapat diajak berubah, maka karyawan kerah biru (blue collar employee) akan lebih mudah untuk diajak mengikutinya.

  Pedoman (guidance) Pedoman yang dimaksud disini ialah data permulaan yang dapat dijadikan sebagai dasar pertama untuk meneliti dan memulai perubahan. Data yang biasanya paling berguna ialah data keuangan, dan ini dapat diperoleh dari mana saja dimana tersedia, dan mengenai apa saja yang berguna. Neraca perusahaan, perhitungan rugi laba, data biaya per bagian, data nilai pembelian, nilai inventory, beberapa rasio yang biasa dihitung untuk mengukur kinerja bagian pembelian dan logistik merupakan data permulaan yang berguna sebagai pedoman. Selanjutnya berdasarkan data tersebut, penyelidikan dapat dilanjutnya ke data dan perhitungan yang lain.

  Model (model) Biasanya, pada tahap I ini tidak ada model tertentu yang digunakan. Tim kerja dapat mengembangkan sendiri metodologi kerjanya mengikuti kaidah kerja tim pada umumnya. Curah pendapat (brain storming), pembuatan flow chart, diagram, grafik, diskusi, analisis SWOT (strengh, weakness, opportunity, threat) dan sejenisnya dapat saja digunakan. Berdasarkan curah pendapat dan diskusi tersebut, sejumlah prioritas perubahan dapat dipilih untuk menjadi fokus perhatian dan perubahan.

  Aliansi (alliance) Dalam pembicaraan tim, kalau diperlukan bantuan pihak luar, dapat saja digunakan, apakah konsultan independen atau bahkan pihak pemasok utama. Keikut sertaan pemasok utama dalam proses perubahan dapat dimulai dengan diskusi bersama untuk meningkatkan kinerja pasokan barang.

  Ini merupakan embrio aliansi atau kerja sama yang lebih erat dan berjangka panjang untuk tahap selanjutnya. Tetapi dalam tahap ini, kerjasama masih terbatas pada pembicaraan bersama dan mencari pemecahan bersama.

  Pelatihan (training) Pelatihan yang dimaksudkan disini masih terbatas pada pelatihan untuk para anggota tim berupa peningkatan kemampuan dan pemberian teknik-teknik perubahan seperti kerja sama tim, identifikasi masalah, pemecahan masalah, analisis akar masalah dan elemenelemen dasar lainnya yang sangat berguna untuk kerja tim semacam itu. Pelatihan dapat dilakukan oleh orang dalam organisasi sendiri tetapi tentu saja dapat juga menggunakan jasa pihak ke tiga yang lebih profesional.

  Meskipun tahap pertama baru merupakan tahap permulaan, tetapi proses yang dilakukan tidak hanya sebatas perubahan di dalam organisasi sendiri, tetapi sudah mencakup juga pemikiran ke organisasi yang lebih hulu (pemasok). Hasil tipikal perusahaan dari tahap I ialah antara lain : penghematan antara 10%-15% dalam biaya pembelian

   pengurangan antara 10%-20% dalam tingkat persediaan barang

   pengurangan biaya logistik antara 5%-10%  kesadaran akan cycle time meningkat biaya karyawan kerah putih atau biaya konsultan agak meningkat

   karena diperlukan perubahan atau penambahan sistem baru

   beberapa bidang perbaikan dapat dikenali untuk langkah lebih lanjut

  3.3 Tahap II: Keunggulan internal Tahap kedua ialah keunggulan internal. Beralih dari tahap I ke tahap II bukanlah sesuatu yang mudah, karena menghadapi banyak kendala dan kesulitan. Perusahaan harus menghilangkan dan mengatasi kendala tersebut sebelum betul-betul mampu beralih ke tahap II. Beberapa kendala yang dihadapi oleh perusahaan ialah :

   Adalah sesuatu yang agaknya alamiah bahwa dalam setiap perubahan di perusahaan, apabila perubahan besar, selalu ada yang setuju, yang acuh tak acuh dan yang tidak setuju.

  Resistensi atas perubahan

   Kurang memberikan pengakuan atas keberhasilan Keberhasilan sementara banyak yang dinikmati dan diklaim hanya oleh beberapa orang saja, sedangkan sebagian besar orang lain yang betulbetul bekerja ikut melakukan perubahan ditinggalkan. Ini menimbulkan hilangkan gairah dan motivasi kerja lebih lanjut.

  Keterbatasan tenaga yang kapabel  Perubahan sering kali mensyaratkan perampingan organisasi. Kebijakan perampingan yang kurang teliti ini sering kali justru menjadi bumerang, yaitu kehilangan tenaga yang kapabel untuk melanjutkan perubahan.

   Kepuasan atas keadaan status quo Meskipun semula terlihat adanya antusiasme tinggi dalam melakukan supply chain improvement, tetapi setelah beberapa waktu, para eksekutif dapat kehilangan gairah dan secara tidak sadar menunjukkan kepuasan atas kemajuan sementara dan status quo sehingga kurang tertarik untuk melakukan perubahan lebih lanjut. Menurunnya motivasi

   Ini adalah akibat dari hal yang tersebut di atas. Para anggota tim perlu diberikan motivasi kembali agar tetap bergairah melanjutkan usaha melakukan perubahan. Menurunnya motivasi juga dapat terjadi di jajaran lebih atas.

   Kekurangtepatan dalam ramalan Salah satu hal yang dilupakan pada waktu berada di tahap I ialah melakukan ramalan permintaan (demand forecasting) secara baik dan akurat. Hal ini seringkali belum disadari sepenuhnya pentingnya perhitungan ramalan ini secara akurat, sehingga menghalangi kemajuan ke tahap II.

  Kurang menggunakan teknologi informasi  Pada tahap I sering kali peningkatkan efisiensi tidak diikuti dengan penggunaan teknologi informasi yang sesuai. Sikap terhadap teknologi informasi masih bersifat ragu-ragu atau setengah-setengah sehingga kurang memanfaatkan sepenuhnya jasa teknologi ini. Kalau hal ini berlanjut, akan mengganggu pencapaian tahap II.

   Kekurang percayaan Salah satu hal yang juga menghambat kemajuan ke tahap II ialah kekurang percayaan pada pihak-pihak yang seharusnya bekerja sama untuk mengembangkan supply chain management yang berhasil. Pihak ini dapat dari dalam perusahaan sendiri maupun dengan pihak luar seperti pemasok.

  Perusahaan yang tetap tinggal di tahap I agaknya termasuk perusahaan yang mempunyai visi yang dangkal mengenai suppy chain concept. Oleh karena itu untuk mampu maju ke tahap II diperlukan dorongan yang tetap konsisten dan terus-menerus dari pimpinan puncak dan manajer senior dan diperlukan langkah-langkah menghilangkan halangan-halangan tersebut. Pengembangan matriks tahap II di atas ialah sebagai berikut ini.

  Penggerak: CIO/ pimpinan supply chain  Faedah: Prioritas perbaikan dalam jaringan

   Fokus: Desain ulang proses, perbaikan sistem

   Alat: Benchmarks 

   Daerah aksi: Tingkatan lebih luas

   Pedoman: Pemetaan proses

  Model: Supply-chain dalam perusahaan 

   Aliansi: Mitra terbaik Pelatihan: Kepemimpinan  Hasil yang cukup tipikal dari tahap II ini yang biasa dialami oleh perusahaan yang melakukan hal tersebut antara lain ialah :

   penghematan tambahan sebesar 5%-8% dalam biaya pembelian penghematan tambahan dalam biaya logistik sebesar 3%-5%  tingkat persediaan barang menurun lagi sebesar antara 5%-10% kenaikan produktivitas karyawan kerah putih mulai kelihatan secara

   cukup signifikan

  3.4 Tahap III: Konstruksi jaringan Tahap I dan tahap II seperti telah dijelaskan di depan, ialah pekembangan internal, dan baru pada tahap III dimulai perkembangan eksternal. Oleh karena itu, maka baru pada tahap III, dimulai suatu tahapan yang dapat dikatakan memfokuskan diri pada dunia luar. Namun langkah perkembangan dari tahap II ke tahap III tidak begitu saja dapat dilakukan, karena ada beberapa halangan dan tantangan yang perlu diperhatikan dan diatasi terlebih dahulu. Pada waktu berhasil pada tahap II perusahaan berada pada suatu situasi kritis untuk menetapkan dan memutuskan, apakah meneruskan upaya-upaya mencari peningkatan efisiensi di dalam perusahaan saja, atau mulai juga mencari cara peningkatan efisiensi dari luar perusahaan, sebagaimana sudah mulai dilakukan dengan beberapa pemasok kunci. Perusahaan yang memilih cara pertama akan dilanda oleh pesaingnya yang umumnya akan memilih cara kedua. Memilih cara kedua dalam kenyataan adalah memilih suatu budaya baru, oleh karena itu sering kali mendapat „tentangan‟ dari dalam dan memerlukan komitmen yang kuat dari para eksekutif.

  Pengembangan matrix tahap III di atas selanjutnya dapat digambarkan sebagai berikut : Penggerak: Pimpinan unit bisnis

   Faedah: Kinerja mitra terbaik

   Fokus: Peramalan, perencanaan, layanan pelanggan, antar  perusahaan Alat: Metrics, data base, e-commerce 

   Daerah aksi: Organisasi total Pedoman: Model biaya yang paling maju, deferensiasi proses 

   Model: Antar perusahaan

   Aliansi: Aliansi formal

   Pelatihan: Kemitraan Tahap IV: Kepemimpinan dalam industri Untuk mencapai tahap terakhir dari evolusi supply chain memerlukan keterlibatan total dari semua tim manajemen di seluruh jajaran jaringan supply. Ini akan terjadi apabila semua pihak menyadari kesuksesan dan kemampuan supply chain management dalam merealisasikan kemampuan kompetitifnya menghadapi supply chain yang lain. Tahap IV yang merupakan pemenuhan visi masa depan adalah sekedar kelanjutan dari tahap III dan biasanya tidak ditemukan kendala-kendala yang besar seperti halnya perubahan dari tahap II ke tahap III. Beberapa elemen yang berubah dibandingkan dengan tahap-tahap sebelumnya ialah :

   Penggerak Tim manajemen

   Fokus Konsumen, jaringan  Faedah Keuntungan jaringan, pendapatan yang menguntungkan

   Alat Intranet, internet, sistem informasi maya (virtual information system)

   Daerah aksi Perusahaan penuh  Pedoman Keterkaitan permintaan-penawaran

   Model Pasar global

   Aliansi Usaha bersama (joint venture)  Pelatihan Proses jaringan Gambar 5 menjelaskan secara garis besar ke empat tahap optimalisasi SCM.

  Gambar 5 Ringkasan tahapan optimalisasi SCM

  4. Latihan A: Jawablah dengan singkat pertanyaan di bawah ini.

  1. Terangkan mengapa suatu SCM perlu dioptimalisasi?

  2. Terangkan manfaat dari optimalisasi SCM?

  3. Sebutkan dua elemen dasar optimalisasi?

  4. Sebutkan manfaat utama SCM?