RISET DAN PERENCANAAN SDM

RISET DAN PERENCANAAN SDM

BAB I. LINGKUP RISET DAN
PERENCANAAN SDM

OLEH :
LILIS SOLEHATI Y

PERUBAHAN (CHANGE)
 PERUBAHAN PERTANDA
KEHIDUPAN

 PERUBAHAN MEMBERIKAN
HARAPAN

KARATERISTIK CHANGE
1. MISTERIUS KARENA TAK MUDAH
DIPEGANG
2. MEMERLUKAN CHANGE MAKER
3. TAK SEMUA ORANG BISA DIAJAK
MELIHAT PERUBAHAN

4. PERUBAHAN TERJADI SETIAP SAAT
5. ADA SISI KERAS DAN SISI LEMBUT DARI PERUBAHAN

6. PERUBAHAN MEMBUTUHKAN
WAKTU, BIAYA, DAN KEKUATAN
7. DIBUTUHKAN UPAYA-UPAYA
KHUSUS UNTUK MENYENTUH
NILAI-NILAI DASAR ORGANISASI
(BUDAYA KORPORAT)
8. PERUBAHAN BANYAK DIWARNAI
OLEH MITOS-MITOS

9. PERUBAHAN MENIMBULKAN EKSPEKTASI
10. PERUBAHAN SELALU MENAKUTKAN DAN
MENIMBULKAN KEPANIKAN-KEPANIKAN

BUDAYA DAN KESINAMBUNGAN HIDUP
PERUSAHAN
Nilai
Perusahaan

Kurva pertama
(Existing Business)

Kurva Kedua
(New Business)
Apabila tidak
melakukan perubahan

IV
I

II

III

GAMBAR. KURVA S

Global-competitive
Challenge
Population-growth

challenge

Work force diversity
challenge

Unemployment
challenge

CENTRALCHALLENGE
BETTER
ORGANIZATIONS

Ethical
challenge
Unknown
challenge

Social responsibility
challenge

Medical, food,
housing
challenge

FIGURE. THE CENTRAL CHALLENGE TO ORGANIZATIONS

• Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi:
tantangan global,
berupa ekspansi global dan persaingan akan
penugasan internasional,
persaingan domestic dan internasional (kinerja
karyawan dan pemberdayaan),
karakteristik demografi (gender, pendapatan,
minoritas, mayoritas, dan diversitas angkatan
kerja).
Trend ekonomi dan organisasional meliputi;
perubahan skill dan pekerjaan, perubahan
organisasi, kemajuan teknologi, otomatisasi, dan
robotis.

•

Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan
manajemen puncak (nilai dan budaya, hak dan etika, serta program
pengembangan), struktur organisasi (manajemen SDM strategis),
budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional
(pengendalian perilaku). Berbagai perubahan internal meliputi ;
 Tantangan kualitas; berupa penciptaan produk dan jasa
berkualitas, tingginya tuntutan untuk semakin kreatif, berani
mengambil risiko, dapat beradaptasi, mampu bekerja dalam
kelompok, serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan
kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.
 Tantangan teknologi; berupa perubahan structural dan
perubahan peran SDM, bertambahnya tekanan untuk
membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan kualitas SDM
dan memberikan pelayanan terbaik kepada divisi lain, semakin
bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang
aktif berkarya dalam suatu organisasi.
 Tantangan social; berupaya penanganan kompetensi karyawan
dan cara perusahaan menangani konflik kerja, makin

meningkatnya tekanan untuk mengukur produktivitas kerja,
karena adanya benchmarking, maka organisasi perlu
meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena bisnis
global dan berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan
lama pekerjaan ke pengharagaan berdasarkan prestasi kerja.

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

BUSINESS

COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge
• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

FIGURE. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING COMPANIES

• TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM
DIPANDANG TURUT MEMPENGARUHI KINERJA
SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU SEKECIL
APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.

• DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER
DAYA MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG
SUMBER DAYA MANUSIA HASILKAN
• SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN
BESAR PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU
ORGANISASI, MAKA BANYAK ORGANISASI SAAT INI
MENYADARI BAHWA UNSUR “MANUSIA” DALAM
ORGANISASI DAPAT MEMBERIKAN KEUNGGULAN
BERSAING.
• MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN DENGAN SISTEM
RANCANGAN FORMAL DALAM ORGANISASI UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT
DARI BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN
SASARAN SUATU ORGANISASI.

• Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi sangat
tergantung pada faktor sumber daya manusia (SDM).
Keunggulan bersaing suatu organisasi sangat ditentukan
oleh mutu sumber daya manusia, oleh karenanya,

penanganan sumber daya manusia harus dilakukan
secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan
sumber daya manusia yang bersifat strategic, integrated,
interrelated, dan unity (Sofjan Assauri, 2000).
• Efektif tidaknya program sumber daya manusia dapat
dilihat dari tingkatan dukungan sumber daya manusia pada
tujuan-tujuan bisnis secara keseluruhan (Ulrich dalam
Hagan, 1996).
• Sumber daya manusia sebagai aktor utama organisasi
tidak saja diharapkan mampu membawa organisasi agar
tetap berkembang, tetapi juga bertahan lama (Schuler &
Jackson, 1997), terlebih lagi di era berkompetisi yang
semakin turbulent, chaotic, dan menantang (D'Aveni &
Gunther, 1994).

• Salah satu pendorong peningkatan kinerja
perusahaan adalah modal yang dimiliki
perusahaan dalam bentuk knowledge atau yang
sering disebut sebagai intellectual capital
(Clalarce Totanan, 2004: 27).

• Dalam persaingan yang semakin ketat, kekuatan
suatu organisasi bisnis tidak hanya terletak pada
modal yang bersifat fisik (tangible asset) tetapi
harus ada pengakuan jenis asset lain yang
sangat berharga dan sangat menentukan kinerja
perusahaan, yaitu intangible asset.

• Keberhasilan menciptakan nilai dari suatu produk
bukan terletak pada pabrik dan bangunan tetapi
terletak pada pikiran manusia yang berada di
belakang penciptaan nilai dari suatu produk
tersebut.
• Inovasi berdasarkan pengetahuan adalah “bintang
utama” dari kewiraswastaan (Drucker P, 1994: 119).
• Intellectual capital selalu berhubungan dengan
sumber daya manusia dan merupakan asset tidak
berwujud yang dimiliki oleh perusahaan yang sering
disebut human capital.
• Human capital diartikan sebagai manusia itu
sendiri yang secara personal dipinjamkan kepada

perusahaan dengan kapabilitas individu dan
komitmen, pengetahuan dan pengalaman pribadi
(Clelarce Totanan, 2004: 27

PERSPEKTIF

SASARAN STRATEGIK
Shareholder Value

Keuangan

Menghasilkan
revenue yang
berlipat ganda

Menurunkan
biaya secara
signifikan

(5)

Customer

Proses
Bisnis/Intern

(3)

Firm Equity =
Brand Equity x Firm Culture

(4)

Mengubah
Organizational
human capital
Capital
menjadi firm
equity
Mengubah
Mengubah human
(1) human capital
capital untuk
menjadi
membangun
distinctive
irganizational
capabilities
network

(2)

Pembelajaran
&
Pertumbuhan

Human capital=
employee capability x Employee
Commitment

(2)

Laverage diletakan
pada pembangunan
human capital untuk
membangun
keunggulan kompetitif

Gambar. Peletakan Leverage SDM dan Pembangunan Keunggulan Kompetitif
Perusahaan
Sumber: Mulyadi, 2001: 294

TANTANGAN MANAJEMEN SDM
• PEREKONOMIAN DAN
PERKEMBANGAN TEKNOLOGI
• KETERSEDIAAN DAN KUALITAS
TENAGA KERJA
• KEPENDUDUKAN DENGAN MASALAHMASALAHNYA
• RESTRUKTURIASASI ORGANISASI

PEREKONOMIAN DAN
PERKEMBANGAN TEKNOLOGI

POLA
KETENAGAKERJAAN
DAN JENIS PEKERJAAN
PROYEKSI PERTUMBUHAN DAN
KEMEROSOTAN JUMLAH PEKERJAAN
MENGGAMBARKAN PERGESERAN
PEREKONOMIAN DAN LAPANGAN
PEKERJAAN YANG TERJADI
BERSAMAAN

PERSAINGAN GLOBAL

GLOBALISASI
BIDANG EKONOMI

KETERSEDIAAN DAN KUALITAS
TENAGA KERJA

RENDAHNYA KUALITAS
TENAGA KERJA

PERTUMBUHAN PADA
KETERSEDIAAN TENGA
KERJA “CONTINGENT”

SOLUSI
PEKERJA SEMENTARA,
KONTRAKTOR INDEPENDENT,
TENAGA KERJA YG DISEWA,
PART-TIMER.
(OUTSOURCING)– RISIKO HUKUM

 PENILAIAN DENGAN TELITI PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN TENAGA KERJA
MENENTUKAN JUMLAH KEBUTUHAN
 PELATIHAN UNTUK PEKERJAAN
TENAGA KERJA
YANG DITUNTUT DAN DIBUTUHKAN
MEMUTUSKAN PEKERJAAN ATAU
 MENINGKATKAN METODE PELATIHAN YG BARU
POSISI MANA CORE ATAU FLUID
 MENJADI PARTNER YANG AKTIF

KEPENDUDUKAN DAN MASALAHMASALAHNYA
• PERBEDAAN RAS/ETNIS
• TENAGA KERJA YANG MENUA
• KESEIMBANGAN KERJA DAN
KELUARGA
DIVERSITAS

Memperkenalkan
Perbedaan diantara
Manusia

RESTRUKTURISASI ORGANISASI

 MENGHILANGKAN LAPISAN TINGKAT MANAJER

 MENUTUP FASILITAS
 MERGER DENGAN ORGANISASI LAIN ATAU AKUISISI
 MENGGANTI PARA TENAGA KERJA

KONSEKUENSI PERUBAHAN
TERHADAP MANUSIANYA

REPOSITIONING PERAN, PERILAKU
DAN KOMPETENSI SERTA PERAN SDM
STRATEGIS
• Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut
organisasi untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan
dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras
dengan perubahan lingkungan bisnis akan bergantung pada
kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan.
• Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi organisasi
akan didukung lebih banyak fungsi manajerial yang ada salah
satunya Manajemen Sumber Daya Manusia.
• Penyusunan Strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan
strategi bisnis.
• Untuk dapat menyusun strategi SDM yang baik dibutuhkan
tenaga SDM yang berkualitas dan berkompetinsi tinggi.
• Adanya peran baru SDM guna mendukung kompetensi SDM
yang dituntut oleh organisasi agar survive terhadap perubahan.

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG

PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM

TRANSISI MANAJEMEN SDM
TERMINOLOGI
 DEPARTEMEN KEPEGAWAIAN

 DEPARTEMEN PERSONALIA
 DEPARTEMEN SDM
 SDM SEBAGAI PENASIHAT TENAGA KERJA
 PERAN ADMINISTRASI MANAJEMEN SDM
 PERAN OPERASIONAL MANAJEMEN SDM
 PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SDM

TIGA KECENDERUNGAN SISTEM MANAJEMEN SDM
 MENINGKATNYA PENGGUNAAN TEKNOLOGI INFOMRASI
MENGGANTIKAN SISTEM PENCATATAN MANUAL
DAN PROSES DATA SDM

 INFORMASI SDM LEBIH TERSEBAR SEHINGGA
MANAJER DAN TENAGA KERJA DAPAT MENGAKSES
DENGAN MUDAH (E-MAIL, INTERNET, DLL)

 MENINGKATNYA PENGGUNAAN PIHAK KETIGA
DI LUAR PERUSAHAAN (OUTSOURCING)
KEGIATAN SDM

FUNGSI SDM :
Profesional SDM
Dengan Kompetensi
Strategik

SISTEM SDM :
Kebijakan dan praktek
Yg serasi, sinergik,
Berkinerja tinggi

PERILAKU SDM :
Kompetensi yg fokus,
Motivasi, dan perilaku
Yang sesuai

GAMBAR. ARSITEKTUR SUMBER DAYA MANUSIA

PENGERTIAN RISET SDM
• PENGERTIAN RISET BISNIS (Dermawan

Wibisono): sebagai proses pengumpulan,
pencatatan, dan analisis data yang sistematik dan
obyektif untuk membantu dalam pembuatan
keputusan-keputusan bisnis.
• PENGERTIAN RISET SDM (Istijanto): semua
kegiatan yang melibatkan proses perancangan.
Pengumpulan, penganalisisan, dan pelaporan
informasi. Dengan tujuan memperbaiki pembuatan
keputusan yang berkaitan dengan pengidentifikasian,
pemecahan masalah, dan penentuan peluang dalam
sumber daya manusia.
• Alasan melakukan RISET : untuk mengembangkan
dan mengevaluasi suatu konsep teori.

CARA ILMIAH DIDASARKAN PADA
CIRI-CIRI KEILMUAN:

• �RASIONAL
• �EMPIRIS
• �SISTEMATIS

TAHAPAN RISET SDM
PENENTUAN MASALAH RISET
PENENTUAN DESAIN RISET
METODE PENGUMPULAN DATA

METODE PENGAMBILAN SAMPEL
PENGUMPULAN DATA

ANALISIS HASIL RISET

PELAPORAN HASIL RISET

CONTOH MODEL RISET SDM
KONFLIK
KELUARGA
STRESS
KERJA

KEPUASAN
HIDUP

KEPUASAN
KERJA

KINERJA
KERJA

JENIS-JENIS RISET
• RISET MENURUT TUJUANNYA
�RISET MURNI : Peneltian untuk
memahmi permasalahan secara lebih
mendalam atau untuk mengembangkan
teori yang sudah ada.
�RISET TERAPANPenelitian yang
dilakukan untuk mendapatkan informasi
yang digunakan untuk memecahkan
masalah.

Untuk menilai kualitas RISET yang baik ada
beberapa kriteria:
• Memiliki tujuan yang jelas, berdasarkan pada
permasalahan tepat.
• Menggunakan landasan teori yang tepat dan metode
penelitian yang cermat dan teliti.
• Mengembangkan hipotesis yang dapat diuji.
• Dapat didukung (diulang) dengan menggunakan risetriset yang lain, sehingga dapat diuji tingkat validitas dan
reliabilitasnya
• Memiliki tingkat ketepatan dan kepercayaan yang tinggi
• Bersifat obyektif, artinya kesimpulan yang ditarik harus
benar-benar berdasarkan data yang diperoleh di
lapangan
• Dapat digeneralisasikan, artinya hasil penelitian dapat
diterapkan pada lingkup yang lebih uas

Input Data
(Types)

Output Data
(Types)

Application Information
(Post-Employment Data)

Skills Inventories

Performance Reports

Management Inventories

Personnel Change

EEO Reports

Notice

Payroll Data

Resignation Data

HUMAN

Human Resources
Development Reports

Human Resources
Planning

RESOURCES
OSHA Reports

Termination Data

INFORMATION

Medical Records

SYSTEM

Compensation Reports

Accident Records

Individual References

Employee Benefits
Records

Potential Assessment

Turnover and Absenteeism
Reports

Disciplinary Action

Human Resource Planning
Reports

Operational
Planning
-----------Production
Marketing
Finance
Personnel

Training Accomplishment

FIGURE. A HUMAN RESOURCES INFORMATION SYSTEM

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices
* HR strategy is matched to

business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

FIGURE 04 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES
MEET THE COMPETITIVE CHALLENGE

EXTERNAL ENVIRONEMENT
Legal Consideration
INTERNAL ENVIRONMENT
The
Economy

Corporate Culture
Marketing

Human Resources
Planning, Recruitment,
and Selection
Human
Resources
Research

Technology
Policies

HUMAN
RESOURCES
MANAGEMENT

Employee
and
Labor Relations

Production
Human
Resources
Development

Competition

Society

Mission
Compensation
and Benefits
Other
Functional
Areas

Safety and
Health

Finance

Customers

Labor Force

Shareholders

Unions

FIGURE 05. THE ENVIRONMENT OF HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT