I.Tentang PT.Sampoerna - Kasus I konflik perusahaan

  Kasus I

Penyelesaian Konflik Dalam Organisasi Perusahaan PT.Sampoerna

( ORGANISASI DAN METODE SOFTSKILL 2)

  Ketika Putera Sampoerna mengumumkan menjual nyaris seluruh saham HM Sampoerna miliknya kepada Philip Morris Indonesia pada 2005 silam, banyak orang tercengang. Pasalnya, generasi ketiga keluarga Sampoerna itu menjual 97% kepemilikan di perusahaan senilai Rp18,5 triliun. Kini, keluarga Sampoerna tak lagi mengurusi bisnis asap. Lewat bendera Sampoerna Strategic, Putera menggunakan dana tersebut untuk menggarap sektor properti, infrastruktur, dan agrobisnis. Akan tetapi, corporate culture yang ditanamkan keluarga Sampoerna di HM Sampoerna masih terus bertahan hingga kini. Bahkan, Martin King, presdir PT HM Sampoerna Tbk., yang berasal dari Philip Morris, pernah berseloroh tidak akan mengubah budaya perusahaan. “Budaya Sampoerna sudah kuat dan berhasil membuat perusahaan itu tumbuh besar. Jadi, buat apa diubah?” cetusnya. Setidaknya, Sampoerna menggembleng karyawannya dengan budaya adaptif, inovatif, dinamis, berani mencoba, friendly, dan pantang menyerah. Pernah, suatu kali, hampir seluruh staf andal Sampoerna dibajak oleh kompetitor. Namun, berkat sistem kerja, performa Sampoerna saat itu tidak menunjukkan penurunan yang signifikan. Sementara itu, hadirnya Philip Morris juga membuat budaya kerja Sampoerna lebih tertata, rapi, dan teratur. Mulai dari sistem pengelolaan karyawan, peraturan perusahaan, mekanisme kontrol dan produksi, pemasaran dan penjualan, sampai how to do business.Di bisnis rokok, gebrakan Putera Sampoerna terus diingat sepanjang masa dengan inovasi A Mild, rokok rendah tar dan nikotin, di tengah ramainya pasar rokok kretek. Sadar bahwa kompetisi tak berhenti, Sampoerna meluncurkan U Mild, rokok rendah tar dan nikotin kelas 2, di bawah A Mild. Teranyar adalah kemunculan A Volution, rokok rendah tar dan nikotin dengan bentuk slim. Meski telah berusia senja, perusahaan makin matang. Per akhir 2008, laba bersih perusahaan naik 7,4% menjadi Rp3,89 triliun jika dibandingkan setahun sebelumnya yang Rp3,62 triliun. Menurut pihak manajemen, kenaikan laba bersih ini didukung oleh peningkatan penjualan hingga 16% sepanjang 2007–2008, dari yang semula Rp29,79 triliun menjadi Rp34,68 triliun. Sejatinya, sejarah dimulai ketika Liem Seeng Tee mendirikan perusahaan rokok bernama Handel Maastchapij Liem pada 1913. Kesempatan muncul pada awal 1916 ketika Liem Seeng Tee membeli berbagai jenis tembakau dalam jumlah besar dari seorang pedagang tembakau yang bangkrut. Sejak itu, Liem Seeng Tee dan Tjiang Nio, istrinya, mencurahkan seluruh tenaganya untuk mengembangkan bisnis tembakau. Seiring berjalannya waktu, nama perusahaan berubah menjadi Hanjaya Mandala Sampoerna. Sampai kini, PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. terus tumbuh dan tumbuh. Pertanyaan

  2. Bagaimana Strategi perusahaan tersebut dalam menyelesaikan suatu konflik

  organisasi ?

  3. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya, termasuk yang mana pada

  kasus diatas, jelaskan ?

  4. konflik muncul karena ada kondisi yang melatar - belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik,

  terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi. Termasuk faktor yang mana pada kasus diatas, jelaskan ?

Kasus II

  PT Golden Castle , bergerak dalam bidang konveksi atau textil, mengalami konflik antara perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan.

  1. Apakah tindakan yang dilakukan perusahaan tersebut sudah tepat, ? jelaskan

  

2. Tindakan preventif apa yang semestinya harus dilakukan perusahaan ? jelaskan

  3. Apa yang harus disiasati perusahaan agar permasalahan tersebut cepat

  terselesaikan ?

Kasus III

  CONTOH KASUS: Konflik Buruh Dengan PT Megariamas Sekitar 500 buruh yang tergabung dalam Serikat Buruh Garmen Tekstil dan Sepatu-Gabungan Serikat Buruh Independen (SBGTS-GSBI) PT Megariamas Sentosa, Selasa (23/9) siang ‘menyerbu’ Kantor Sudin Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Nakertrans) Jakarta Utara di Jl Plumpang Raya, Kelurahan Semper Timur, Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Mereka menuntut pemerintah mengambil tindakan tegas terhadap perusahaan yang mempekerjakan mereka karena mangkir memberikan tunjangan

  Ratusan buruh PT Megariamas Sentosa yang berlokasi di Jl Jembatan III Ruko 36 Q, Pluit, Penjaringan, Jakut, datang sekitar pukuk 12.00 WIB. Sebelum ditemui Kasudin Nakertrans Jakut, mereka menggelar orasi yang diwarnai aneka macam poster yang mengecam usaha perusahaan menahan THR mereka. Padahal THR merupakan kewajiban perusahaan sesuai dengan ketentuan yang tertuang dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja No. 4/1994 tentang THR.

  “Kami menuntut hak kami untuk mendapatkan THR sesuai dengan peraturan yang berlaku. Dan jangan dikarenakan ada konflik internal kami tidak mendapatkan THR, karena setahu kami perusahaan garmen tersebut tidak merugi, bahkan sebaliknya. Jadi kami minta pihak Sudin Nakertrans Jakut bisa memfasilitasi kami,” jelas Abidin, koordinator unjuk rasa ketika berorasi di tengah-tengah rekannya yang didominasi kaum perempuan itu, Selasa (23/9) di depan kantor Sudin Nakertrans Jakut. Sekedar diketahui ratusan buruh perusahaan garmen dengan memproduksi pakaian dalam merek Sorella, Pieree Cardine, Felahcy, dan Young Heart untuk ekspor itu telah berdiri sejak 1989 ini mempekerjakan sekitar 800 karyawan yang mayoritas perempuan.

  Demonstrasi ke Kantor Nakertrans bukan yang pertama, sebelumnya ratusan buruh ini juga mengadukan nasibnya karena perusahan bertindak sewenang-wenang pada karyawan. Bahkan ada beberapa buruh yang diberhentikan pihak perusahaan karena dinilai terlalu vokal. Akibatnya, kasus konflik antar buruh dan manajemen dilanjutkan ke Pengadilan Hubungan Industrial. Karena itu, pihak manajemen mengancam tidak akan memberikan THR kepada pekerjanya.

  Mengetahui hal tersebut, ratusan buruh PT Megariamas Sentosa mengadu ke kantor Sudin Nakertrans Jakut. Setelah dua jam menggelar orasi di depan halaman Sudin Nakertrans Jakut, bahkan hendak memaksa masuk ke dalam kantor. Akhirnya perwakilan buruh diterima oleh Kasudin Nakertrans, Saut Tambunan di ruang rapat kantornya. Dalam peryataannya di depan para pendemo, Sahut Tambunan berjanji akan menampung aspirasi para pengunjuk rasa dan membantu menyelesaikan permasalahan tersebut. "Pasti kami akan bantu, dan kami siap untuk menjadi fasilitator untuk menyelesaikan masalah ini," tutur Sahut.

  Selain itu, Sahut juga akan memanggil pengusaha agar mau memberikan THR karena itu sudah kewajiban. “Kalau memang perusahaan tersebut mengaku merugi, pihak manajemen wajib melaporkan ke pemerintah dengan bukti konkret,” kata Saut Tambunan kepada beritajakarta.com usai menggelar pertemuan dengan para perwakilan demonstrasi.

  Sesuai peraturan, karyawan dengan masa kerja di atas satu tahun berhak menerima THR. Sementara bagi karyawan dengan masa kerja di bawah satu tahun di atas tiga bulan, THR- nya akan diberikan secara proporsional atau diberikan sebesar 3/12X1 bulan gaji. Karyawan yang baru bekerja di bawah tiga bulan bisa daja dapat tergantung dari kebijakan perusahaan. Saut menambahkan, sejauh ini sudah ada empat perusahaan yang didemo karena mangkir membayar THR. “Sesuai dengan peraturan H-7 seluruh perusahaan sudah harus membayar THR kepada karyawannya. Karena itu, kami upayakan memfasilitasi. Untuk kasus karyawan PT Megariamas Sentosa memang sedang ada sedikit permasalahan sehingga manajemen sengaja menahan THR mereka. Namun, sebenarnya itu tidak boleh dan besok kami upayakan memfasilitasi ke manajemen perusahaan. Lebih lanjut dikatakannya, untuk kawasan Jakarta Utara tercatat ada sekitar 3000 badan usaha atau perusahaan di sektor formal. Untuk melakukan monitoring, pihaknya menugaskan 15 personel pengawas dan 10 personel mediator untuk menangani berbagai kasus seperti kecelakaan kerja, pemutusan hubungan kerja, tuntutan upah maupun upah normatif dan THR. “Kami masih kekurangan personel, idealnya ada 150 personel pengawas dan 100 personel mediator,” tandas Saut Tambunan.

  Coba anda analisis kasus diatas

Kasus IV

  Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi di kawasan hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten Katingan pada bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh seorang tokoh desa bernama Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke Polda, Kejaksaan Tinggi, dan DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga diri masyarakat adat dan hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut.

  Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189 warga desa di wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan PT. Sindo Lumber telah melakukan pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan hutan lindung Gunung Lumut di desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan kawasan ritual sekaligus sebagai hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas pemeluk Kaharingan. Sebelum kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat dan HPH-HPH tersebut.

  Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu dan ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan tidak mengakui isi dari kesepakatan itu. Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut:

  1. Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak

  2. Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut

  3. Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan

  4. Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan sempitnya hutan

  5. Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat di sekitar hutan.

  6. Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam pengusahaan hutan.

  Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti kedua perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah melanggar tentang pengelolaan hutan.Kedua perusahaan tersebt telah membabat habis hutan di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain itu aparat kemanan juga dapat menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut terlibat langsung dalam kerjasama dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya menghalangi tindakan kedua perusahaan tersebut dalam pembabatan hutan .

Teori Pendukung

  Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan Freeman (1989:393) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu: 1) Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya. 2) Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang satu dengan individu yang lain. 3) Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma - norma kelompok tempat ia bekerja.

  4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same

  organization). Konflik ini terjadi karena masing - masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.

  5) Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama. 6) Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among individuals in

  different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota

  suatu organisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis.

  Faktor Penyebab Terjadinya Konfik

  Menurut Robbins (1996), konfik muncul karena ada kondisi yang melatar - belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konfik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

  · Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konfik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konfik. · Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran

  (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konfik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konfik.

  · Variabel Pribadi. Sumber konfik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konfik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konfik. Keadaan ini disebut dengan konfik yang dipersepsikan (perceived

  conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang,

  frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konfik berubah menjadi konfik yang dirasakan (felt

  conflict). Selanjutnya, konfik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konfik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku.

  Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fsik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

  Robbins (1996), menggambarkan tahap-tahap lahirnya konfik, sebagaimana yang diterangkan di atas, melalui gambar sebagaimana yang disajikan di bawah ini (gambar 1). Proses timbulnya konfik, sebagaimana yang digambarkan oleh Robbins, mirip dengan tahap-tahap konfik yang digambarkan oleh Schermerhorn, et al. (1982:461), seperti yang disajikan di bawah ini (gambar 2) Berbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga factor dalam antecedent conditions, Schermerhorn, et al. merinci antecedent conditions menjadi lima faktor, yaitu: (1) ketidakjelasan peranan atau peranan yang mendua (role ambiguities); (2) persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas; (3) rintangan-rintangan dalam komunikasi (communication barriers); (4) konfik sebelumnya yang tidak terselesaikan; dan (5) perbedaan-perbedaan individual, yang mencakup: perbedaan kebutuhan, nilai-nilai, dan perbedaan tujuan. · Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.

  Setiapadalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konfik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.

  · Perbedaan latar belakangsehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda.

  Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konfik.

  · Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.

  Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakangyang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda. Sebagai contoh, misalnya perbedaan kepentingan dalam hal pemanfaatan Para tokohmenbang pohon-pohon karena dianggap sebagai penghalang bagi mereka untuk membuat kebun atau Bagi para pengusaha kayu, pohon-pohon ditebang dan kemudian kayunya diekspor guna mendapatkan uang dan membuka pekerjaan. Sedangkan bagi pecinta lingkungan, hutan adalah bagian dari lingkungan sehingga harus lainnya sehingga akan mendatangkan konfik sosial di masyarakat. Konfik akibat perbedaan kepentingan ini dapat pula menyangkut bidang dan budaya. Begitu pula dapat terjadi antar kelompok atau antara kelompok dengan individu, misalnya konfik antara kelompok buruh dengan pengusaha yang terjadi karena perbedaan kepentingan di antara keduanya. Para buruh menginginkan upah yang memadai, sedangkan pengusaha menginginkan pendapatan yang besar untuk dinikmati sendiri dan memperbesar bidang serta volume usaha mereka.

  · Perubahan-perubahanyang cepat dan mendadak dalam masyarakat.

  Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konfik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konfik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat Nilai-nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser menjadi hubungan struktural yang disusun dalam Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai- nilai tentang pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan masyarakat yang telah ada.

  Berikut ini adalah lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :

  

1. Konflik dalam diri indiiidí Konflik terjadi bila paada waktí yang

sama seseorang memiliki día keinginan yang tidak míngkin dipaeníhi sekaligís.

  2. Konflik antar indiiidí dalam organisasi yang sama karena

paertentengan kepaentingan ataí keinginan. Hal ini sering terjadi

antara día orang yang berbeda statís, jabatan, bidang kerja dan

lain-lain.

  3. Konflik antar indiiidí dan kelompaok seringkali berhíbíngan dengan cara indiiidímenghadapai tekanan-tekanan íntík mencapaai konformitas, yang ditekankan kepaada mereka oleh kelompaok kerja mereka.

  

4. Konflik antar kelompaok dalam organisasi yang sama Konflik ini

merípaakan tipae konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi.Konflik antar lini dan staf, paekerja dan paekerja.

  5. Konflik antar organisasi konflik ini biasanya disebít dengan paersaingan.

  Penyebab Terjadinya Konflik

  1. Síatí sitíasi dimana tíjían-tíjían tidak sesíai

  2. Keberadaan paeralatan-paeralatan yang tidak cocok ataí alokasi- alokasi símber daya yang tidak sesíai

  3. Síatí masalah yang tidak tepaatan statís

  4. Perbedaan paandangan 5. Adanya aspairasi yang tidak ditampaíng.

  

Sebagai contoh saya akan mengambil Konflik yang bersifat Internal/Konflik batin

yang terjadi di dalam pengorganisasian: Konflik batin adalah síatí keniscayaan. Semía manísia paasti mengalami konflik. Konflik ke dalam yang bersifat paribadi, dikenal dengan istilah konflik batin. Selain tidak menimbílkan friksi dengan manísia lainnya, konflik batin paenyelesaiannya relatif lebih mídah. Misalnya, adanya paendapaat dan ajían dari diri kita sendiri yang míngkin terlihat egois/menyangkít masalah paribadi mengingat kita berada di síatí organisasi yaití mencapaai tíjían bersama bíkan tíjían indiiidí anggota Berikít strategi paenyelesaiannya:

  1. Mengeluarkan dan membicarakan kesulitan. Jika ada satí

masalah yang mengganggí anda, janganlah hal ini disimpaan dan

disembínyikan. Uraikan kesílitan tersebít paada orang yang anda

paercaya. dengan demikian orang lain ití bisa ikít membantí anda

dengan saran-sarannya dan ikít memecahkan kesílitan ití.

  2. Menghindari kesulitan untuk sementara waktu. terítama jika anda menghadapai satí masalah yang berat dan sílit paelik,

hindari ataí tinggalkan íntík sementara waktí masalah tersebít.

  Jika anda tetapa bersitegang hati hendak mengírís kesíkaran dengan

  

diri sendiri. Dan anda tidak akan mampaí menemíkan jalan kelíar

yang baik. Akan sia-sa sajalah ísaha tersebít.

  3. Menyalurkan kemarahan. Kemarahan sebagai paola tingkah lakí sering membíat anda jadi menyesal dan membíat diri anda jadi ketolol-tololan. Jika anda berhasrat menggempaír seseorang dengan

satí ledakan serangan kemarahan, cobalah menínda terjadinya

ledakan tadi sampaai esok hari. Dan paada ití, sibíkkanlah diri sendiri. dengan menghapaís kemarahan yang sídah hampair meletís, paastilah anda akan lebih mampaí dan lebih siapa menghadapai kesílitan secara

intelegen dan rasional. Sebab, kemarahan-kemarahan hebat yang

berlangsíng lama, berílang-ílang kembali dan kronis sifatnya ití

dapaat menyebabkan timbílnya tekanan darah tinggi dan gejala- gejala neírosa yang gawat.

  4. Bersedia menjadi pengalah yang baik. Jika anda sering bertengkar dengan orang lain, selalí keras kepaala dan maí menang

sendiri, dan selalí maí menentang, ingatlah bahwa tingkah lakí

tersebít adalah kekanak-kanakan. Berpaeganglah tegíh paada

paendirian sendiri, jika sekiranya anda yakin berdiri di paihak yang

benar, akan tetapai berlakílah selalí tenang. Dan bersedia mengakí salah, jika paendirian anda ternyata kemídian memang salah.

  Sínggíhpaín jika anda benar-benar ada di paihak yang benar, adalah lebih mídah bagi anda sekiranya anda kadangkala bersedia mengalah. Jika anda ikhlas berbíat sedemikian ini, maka anda akan

mengalami bahwa lawan jíga akan bersedia mengalah paada saat

lain. hasilnya ialah: (a) Anda terbebas dari tekanan batin dan konflik, (b) Anda akan menemíkan cara paenyelesaian internal dan eksternal yang paraktis, (c) Jíga akan mendapaatkan kepaíasan dan dapaat mencapaai kematangan paribadi.

  5. Berbuat suatu kebaikan untuk orang lain dan memupuk

sosialitas/ kesosialan. Jika anda terlalí sibík dengan diri sendiri

ataí terlalí terlibat dalam kesílitan-kesílitan sendiri, cobalah

berbíat sesíatí demi kebaikan dan kebahagiaan orang lain. Hal ini

akan menímbíhkan rasa harga diri, rasa berpaartisipaasi idalam

masyarakat dan bisa memebrikan arti ataí satí nilai hidípa kepaada

anda. Jiíg memberikan rasa kepaíasan dan keindahan karena anda

merasa bergína.

  

6. Menyelesaikan satu tugas dalam satu saat. bagi anda yang

selalí menanggíng banyak kecemasan, dan dalam keadaan stress,

síatí tígas yang ringan dan biasapaín akan merípaakan beban yang

berat baginya. Jika terjadi demikian, pailihlah satí tígas/ paekerjaan

yang harís diselesaikan paaling dahílí dengan mengesampaingkan

hal-hal lain ataí tígas-tígas lain. Jika anda dapaat menyelesaikan

kesíkaran yang paertama ini, maka kesílitan-kesílitan yang lain dengan mídah dapaat diatasi. Jika anda merasa tidak mampaí

memecahkan satí paersoalan, maka bertanyalah paada diri sendiri,

apaakah anda tidak terlalí ambisiís, tidak menganggapa harga diri

sendiri terlalí tinggi dan terlampaaí terlampaaí paenting, sehingga

melebih-lebihkan kemampaían diri sendiri. Dan apaakah anda tidak

terlalí banyak meníntít paada hal-hal yang sílit dicapaai.

  7. Jangan menganggap diri terlalu super. Círahkan segenapa

kemampaían anda dalam síatí ísaha. Tapai jangan hendaknya anda

membebani diri sendiri dengan satí tígas dan cita-cita yang

sekiranya tidak akan sanggípa anda capaai. Dan janganlah paercaya

bahwa anda akan bisa mencapaai satí kesempaírnaan. Sebab kesempaírnaan sejati ití hanya ada paada Tíhan.

  8. Menerima segala kritik dengan dada lapang. Ada orang

yang terlalí banyak mengharapa dari orang lain, dia akan merasa

sangat kecewa an mengalami frístasi jika ada orang lain yang tidak

bisa memíaskan dirinya, terlebih lagi jika orang lain ití tidak sesíai

dengan norma/ standard íkíran sendiri dan kemaíannya. Maka

ingatlah bahwa setiapa paribadi mempaínyai hak íntík berkembang

sebagai indiiidí yang ínik, otonom, dan bebas. Karena ití janganlah dirinya kita jadikan obyek manipaílasi demi kepaentingan sendiri. Seorang yang kecewa karena melihat kekírangan orang lain sebenarnya paada intinya dia sangat kecewa paada diri sendiri. Orang yang demikian ini akan mengganggapa paerlí adanya paerbaikan paada orang lain, tetapai menganggapa tidak ada faedahnya íntík mengadakan koreksi paada diri sendiri. hal ini menínjíkkan ketidakdewasaan paribadinya. karena ití demi paeningkatan martabat sendiri, hendaknya kita menerima segala macam kritik dengan lapaang dada demi paerkembangan paribadi kita.

  9. Memberikan “kemenangan” pada orang lain. Orang yang

selalí dalam ketegangan batin, biasanya empaínyai semboyan saya harís lebih ínggíl daripaada orang lain dan harís menang, Tidak

paedíli apaakah yang dilakíkannya ití paerbíatan besar ataí paekerjaan

yang kecil dan remeh. segala kejadian dianggapa sebagai paacían, yang harís dimenangkan olehnya dimana harís ada seorang yang

kalah dan líka-líka. Kompaetisi ataí paersaingan dalam kehidípaan ití

memang harís ada demi kemajían dínia. Akan tetapai yang lebih

paenting ialah adanya ínsír kerjasama (yang mítlak harís ada) demi

kelangsíngan hidípa indiiidí dan kehidípaan bersama, demi ketententraman dan kebahagiaan insani. Kerjasama merípaakan ínsír mítlak yang harís ada dalam kehidípaan bersama, kalaí

manísia masih maí mempaertahankan hidípanya dan ingin tenteram

batinnya. Jika kita bersedia menerima orang lain sebagai paemenang,

hal ini akan memídahkan paengertian diri sendiri. Selanjítnya jika orang lain ití tidak lagi merasa terancam oleh kita sebab ia paernah dimenangkan walaípaín sebenarnya ia jatíh terkapaar kalah, maka

dia jíga akan berhenti menjadi ancaman bagi kita (dia akan berhenti

mengancam diri kita).