Ch. 10 Careers and HR Development
Ch. 10
Careers and HR Development
Dalam organisasi, seorang karyawan bisa merencanakan perkembangan karirnya, dalam
merencanakan pengembangan karir individu, tak bisa dilepaskan antara peran individu,
manajer dan organisas. Dimana ketigan berperan saling mendukung dan mendorong
pengembangan karir karyawan.
Pengembangan karir merupakan salah satu tugas Manajemen SDM. Setiap manajer harus
memiliki sistem manajerial dalam pengelolaan karyawaan, misalnya sistem pengembangan
karir karyawan. Semakin bagus sistemanya pengembangan karir karyawan, maka akan
semakin mudah bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya dalam organisasi.
Bagian 1 – Careers and HR Development
A. Careers
Karir dalam terminologi suatu organisasi sering dikaitkan dengan kemajuan. Tetapi
secara umum karir merupakan perjalanan pekerjaan seseorang di dalam organisasi.
Karir dapat juga merupakan suatu urutan promosi atau transfer ke jabatan yang lebih
baik yang labih besar tanggung jawabnya. Apabila seseorang tetap bekerja pada
organisasi yang sama selama hidupnya, maka karir adalah perjalanan sejak seorang
pegawai diterima sampai berakhir dimana ia tidak lagi bekerja pada organisasi
tersebut.
Dalam bukunya, Mathis dan Jackson (2010) menyatakan karir merupakan
serangkaian posisi yang terkait dengan pekerjaan seseorang yang berlangsung
selama orang tersebut menekuni pekerjaannya. Sedangkan menurut Dessler, Career
is The occupational positions a person has had over many years, posisi dalam
pekerjaan seseorang yang telah ditekuni bertahun-tahun. Dalam pengertian Karir,
terdapat apa yang disebut Manajemen Karir, yaitu suatu proses yang memberikan
kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan ketrampilan dan minatnya,
serta menggunakan ketrampilan dan minatnya tersebut secara lebih efektif.
Perusahaan yang baik, tidak saja memeiliki manajemen karir, tetapi juga memiliki
apa yang disebut sebagai Career Development, Pengembangan Karir,. Yaitu suatu
proses yang berlangsung terus menerus yang memberikan kontribusi dalam
mengeksplorasi, membangun dan sampai dengan mencapai kesuksesan karir.
Pengembangan karir itu sendiri dapat menjadi suatu proses implementasi dari
perencanaan karir. Pengembangan karir ini misalnya dapat dilakukan melalui training
ataupun non-training.
Selain Pengembangan karir, terdapat juga apa yang disebut dengan perencanaan
karir, yang dapat dibangun oleh individu maupun organisasi. Dimana perencanaan
karir adalah suatu proses yang disengaja dimana seseorang menjadi menyadari
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
1
keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lain, dan
menetapkan rencana aksi untuk mencapai tujuan tertentu. Perencanaan karir dapat
ilakukan baik oleh individu maupun oleh organisasi berkenaan dengan karirnya,
terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan dalam
mencapai tujuan karir tertentu.
Karir erat kaitannya dengan pengembangan SDM, karena dalam rangka untuk
meningkatkan karir sesuai perencanaan yang telah dibuat, dan agar sesuai dengan
tujuan organisasi di masa yang akan datang, maka seorang karyawan harus meng
up grade dirinya melalui berbagai aktifitas dalam pengembangan SDM, sperti
pelatihan, seminar, melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dan lain
sebagainya, sebagaimana akan dijelaskan di bagian selanjutnya.
Fokus utama karir menurut Gomes (1995) dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu
Internal dan Eksternal. Dimana fikus internal adalah seseorang memandang karirnya
secara positif yang memungkinkan seseorang dapat mengembangkan karirnya
dengan sedikit stres dan menghindarkan dari perasaan negatif.
Sedangkan fokus eksternal adalah dimana karir seseorang perlu didukung oleh
keadaan lingkungan eksternalnya.
Dalam karir terdapat pandangan dari dua sisi, baik dari sisi organisasi maupun dari
sisi individu, yang mempengaruhi jalur karir. Dimana apabila dilihat dari pandangan
organisasi, organisasi harus dapat mengidentifikasi kebutuhan staf pada posisi
tertentu, merencanakan jenjang karir, memenuhi kebutuhan dalam pengembangan
potensi individu, menyesuaikan kebutuhan organisasi dengan kemampuan indvidu
dan mengawasi sistem jenjang karir pada organisasi. Sementara dari pandangan
individu, setiap individu harus mengnali kemampuan dan ketertarikan pribadinya,
memiliki tujuan dan perencanaan karir, memiliki alternatif jalur karir.
Terkait dengan hal diatas, Dessler (2010) menjelaskan fungsi individu, karyawan dan
organisasi dalam pengembangan karir. Peran individu adalah bertanggung jawab
dengan karir diri sendira, mengetahui minat dan nilai diri, mencari informasi dan
rencana kairir, membangun tujuan dan rencana karir, memanfaatkan peluang
pengemabangan karir. Sedangkan peranan manajer adalah memberikan umpan
balik kinerja, memberikan dukungan dan penilaian pengembangan, berpartisipasi
dalam diskusi pengembangan karir, mendukung rencana pengembangan karir. Dan
terakhir, peranan organisasi adalah mengkomunikasikan misi, kebijakan dan
prosedur, memberkan peluang pelatihan dan pengemabngan, memberikan informasi
karir dan program karir serta menawarkan suatu keanekaragaman pilihan dalam
karir.
a. Organizations-Centered Career Planning and Individual-Centered Career
Planning
Pusat pengembangan karir, bisa datang dari organisasi, atau dari individu masingmasing karyawan. Apabila karir berupa organizations-centerd Career planning,
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
2
maka yang bertanggung jawab disini adalah manajemen puncak. Dimana
program pengembangan karir termasuk didalamnya adalah penilaian kinerja,
pengembangan, mengkomunikasikan kesempatan karir kepada karyawan dan
organisasi menyediakan sebuah bentuk pusat pengembangan karir. Sehingga
dapat dikatakan bahwa organization-centered career planning merupakan
perencanaan karir yang fokus kepada pekerjaan dalam organisasi dan
mengidentifikasi jalur karur yang sesuai dengan kemajuan yang mampu dicapai
karyawan dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Disatu sisi, terdapat apa yang disebut sebagai individual-centerd career planning.
Dimana lebih fokus kepada pengembangan karir seseorang tanpa terlalu melihat
kepada kebutuhan organisasi. Dalam hal ini, seorang karaywan dapat
menganalisa dirinya sendiri, sesual dengan tujuan dan kemampuan yang
dimilikinya.
Aktifitas yang dapat dilakukan oleh setiap individu dalam
mengembangkan karirinya adalah : melakukan penilaian pribadi, apa yang
menjadi ketertraikan, apa yang mereka suka dan tidak, apa yang menjadi
keunggulan dan kelemahannya. Kemudian setiap individu juga harus dapat
mengetahui umpan balik dari apa yang telah mereka lakukan terkait dengan
pekerjaan mereka, bagiamana atasan melihat kemampuan mereka dan setiap
individu harus memahami apakah mereka telah sesuai dengan tujuan organisasi
di masa yang akan datang. Kemudian setiap individu harus memiliki tujuan karir,
tahu jalur karir yang ingin dicapai, membuat jangka waktu pencapaian dan
memiliki pilihan alternatif dari jenjang karir.
b. How People Choose Careers
Terkait dengan individual-centered career planning, setiap individu dalam memilih
karirnya, dipengaruhi oleh empat hal berikut ini :
Interest; dimana setiap orang akan cenderung memilih karir yang sesuai
dengan minatnya, disamping sesuai dnegan ketrampilan dan kemampuan yang
dimiliki
Self-image; karir merupakan cerminan citra yang dimiliki oleh seseorang. Karir
yang dimiliki seseorang, biasanya dilakukan berdasarkan latar belakang
motvasi, bakat dan nilai-nilai yang dianut oleh seseorang
Personality, faktor ini erat kaitannya dengan orientasi individu. Apakah
seseorang ini merupakan orang yang artistik, realisitis, atau orang yang
enterprising, terkait juga dengan kebutuhan individu, apakah memeiliki
kebutuhan akan power, achievement atau hal lainnya.
Social backgrounds : dalam memilih karir, sangat tergantung dari latar
belakang pendidikan, ekonomi dan sosial yang ada dari setiap individu,
termasuk latar belakang orang tua.
c. General Career Progression
Perekembangan jenjang karir, terbagi dalam empat tahap
Early Career. Biasanya pada usia karyawan dua puluhan, dimana seorgan
karyawan masih mengidentifikasi minat dan masih berusaha untuk
mengeksplorasi pekerjaan yang cocok untuk dirinya. Dimana pada masa ini,
seorang karyawan masih terus menggali potensi diri yang dimiliki
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
3
Mid Career, antara usia 30-40 tahun., karir sudah mulai matang, dan ada
pertumbuhan, dan telah mampu memliki kontribusi kepada organisasi.
Late career, pada usia sekitar 50 tahun, dimana biasanya sudah menjadi
pimpinan, dan sudah memiliki nilai lebih bagi organsasi, dapat memberikan
mentoring kepada karyawan yang lain
Career end. Pada usia 60-70 tahun, sudah bersiap untuk pensiun, seringkali
dimulai menjadi part time employee kembali.
d. Career Transition
Ada tiga transisi karir dalam organisasi, yaitu pada saat masuk dan sosialisasi,
transfer dan promosi dan yang terkahir adalah berhenti dari pekerjaan. Pada saat
karyawan baru masuk, banyak terjadi “shock” karena perbedaan lingkungan
sekolah dan pekerjaan. [ada saat transfer dan promosi, organisasi memberikan
kesempatan pada setiap individu untuk mengmbangkan karirnya. Sedangkan
kehilangan pekerjaan terjadi apabila organisasi melakukan perampingan, merger
dan akuisis. Kehilangan pekerjaan ini harus diantisipasi karena akan berdampak
secara psikologis pada seseorang.
e. Late Career/Retirement
Tahapan Late career ini, biasa terjadi pada usia 50 -70 tahun, dimana pada tahap
ini perlu dilakukan beberapa penyesuaian secara psikologis, seperti self
management, need to bebelong, pride achievement, territorality dan goals.
f. Career Plateaus
Career plateaus adalah suatu kondisi, dimana seorang karyawan merasa bahwa
karirnya jalan di tempat pada suatu tingkatan tretentu. Hal ini dapat berdampak
pada rasa frustasi dan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Salah satu cara
untuk membuat karyawan tidak merasa pada posisi ini adalah seringkali
organisasi mengirim mereka pada suatu seminar atau pelatihan bahwakan
memberikan kesempatan untuk melanjutkan pendidikannya pada jenjang yang
lebih tinggi. Tetapi banyak karyawan yang pada akhirnya berubah haluan,
denganberalih pada organisasi bahkan industri lain, setelah sebelumnya
mengembangkan jaringan dan kemampuannya. Hal ini seringkali disebut sebagai
“portable” career path.
B. Developing Human Resources
Pengembangan SDM adalah suatu upaya untuk meningkatkan kemampuan
karaywan dalam menangani berbagai tugas dan pekerjaan.
a. HR Development Process
Proses pengambangan SDM diawali dengan perencanaan SDm dari
organisasi, termasuk perkiraan kebutuhan akan SDM pada posisi tertentu
pada masa yang akan datang. Dimana dalam perncanaan ini, unit SDM telah
mengantisipasi adanya perpindahan karyawan dari posisi tertentu karena
danya pensiunm kenaikan jabatan atau rotasi. Setelah perencanaan, unit
SDM mengidentafikasi kebutuhan kemampuan dari karyawan yang
diinginkan, kemudian melihat kebutuhan pengembangan karyawan,
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
4
melakukan
perencanaan
pengembangan
karyawan,
melakukan
pengembangan karyawan dan yang terakhir adalah melakukan evaluasi dari
pengembangan karyawan.
b. Developing Specific Capabilites
Dalam mengembangkan karyawan, organisasi harus mengetahui
kemampuan spesifik apa yang dibutuhkan oleh setiap karyawan. Baik
kemampuan dalam hal teknis maupun non-teknis, seperti mampu bekerja di
bawah tekanan, mampu bekerja secara mandiri, mampu memecahkan
masalah secara cepat dan lain sebagainya.
Yang utama dikembangkan oleh organisasi adalah KSA dari setiap karyawan,
yaitu Knowledge, Skill dan Abilities yang merupakan satu paket.
c. Lifelong Learning
Pembelajaran dalam organisasi tidak berlangsung pada satu waktu saja,
tetapi brlangusng secara berkelanjutan. Terutama untuk sesuatu yang
sifatnya tersertifikasi, seringkali sertifikat tersebut hanya berlaku pada jangka
waktu tertentu saja dan harus diperpanjang, atau sertifikat tersebut memiliki
kelanjutan untuk jenjang yang lebih tinggi. Proses pembelajaran juga dapat
dilakukan secara informal, yang dapat menyiapkan karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang berbeda, memberikan kesempatan untuk promosi
dan memberikan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan baru setelah
pensiun.
C. Development Needs Analysis
a. Assesment Centers
Assesment center merupakan sekumpulan instrumen dan pelataihan yang
didesain untuk mengetahui kebutuhan pengembangan setiap individu. Dalam
assesment-center, seorang individu biasanya akan dibebaskan dari
pekerjaannya selama beberapa hari, kemudian diminta mlakukan beberapa
aktifitas, yang meliputi permaninan, tes, kasus, diskusi, simulasi komputer
dan evaluasi kelompok. Situasi diciptakan sesuai dengansituasi yang dapat
meningkatkan kemampuan manajerial dan perilaku dalam bekerja. Aktifitas
ini juga dilakukan untuk menggali lebih dalam potensi yang dimiliki oleh setiap
karyawan.
b. Psychological Testing
Tes psikologi merupakan hal yang umum dilakukan untuk melihat pootensi
seorang karyawan dan kebutuhan akan pengembangan dalam organisasi.
Dalam tes prikologi sering terkendala dengan interpretasi yang salah dari
manajer yang kurang terlatih, sehingga hasil tes sering tidak termanfaatkan
secara maksimal.
D. Succession Planning
Succession planning merupakan suatu proses yang digunakan untuk
mengidentifikasi kebuthan apabila terjadi pergantian terhadap karyawan kunci,
seperti pada pimpinan puncak, atau CEO.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
5
a. Succession in small Organization
Sebuah studi menunjukkan bahwa 58% dari perusahaan skala kecil
menengah di Amerika tidak melakukan succession planning, karena
perusahaan tersebut adalah perusahaan keluarga. Sehingga seringkali timbul
beberapa masalah pada saat terjadi pergantian.
b. Succession Planning Approach
Baik dalam organisasi kecil maupun besar, penggantian pimpinan atau
karyawan kunci, harus sesuai dengan strategi dari organisasi dan
perencanaan SDM. Pertam-tama, organisasi harus memiliki bagan untuk
melihat sipa calon pengganti yang sesuai dan memiliki kemampuan untuk
menggantikan. Bagan ini juga berguna untuk melihat kandidat cadangan,
apabila kandidat yang diusulkan awalnya, tidak bisa menggantikan.
Kemudian selanjutnay organisasi harus melakukan penilaian pada pada
kandidiat-kandidat pengganti ini, untuk memastikan bahwa pengganti adalah
orang yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan dari organisasi.
E. Choosing a Develoopment Approach
a. Development Approach : Job Site Methods
i. Coaching, merupakan pelatihan dan umpan balik yang diberikan
kepada karyawan oleh superivisrnya.
ii. Committee Assignments, yaitu menugaskan karyawan untuk terlibat
dalam kepanitaan atau rapat yang penting, sehingg meerka dapat
memahami masalah-masalah yang terjadi dalam organisasi dan
mampu meningkatkan kemampuan secara individu.
iii. Job Rotation, yaitu suatu proses untuk melakukan pemindahan dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya yang masih selevel. Dalam
melakukan pemindahan ini juga harus disesuaikan waktunya,
misalnya tiap tiga bulan. Rotasi bisa berbdampak positif, karena dapat
mengembangkan ketrampilan yang dimiliki karyawan dan karyawan
akan lebih memahami proses bisnis dari organisasi. Tetapi, rotasi juga
dapat meningkatkan biaya, karena dalam beberapa pekerjaan
tertentu, karyawan harus melalui training terlebih dahulu.
iv. Assistant-to Positions, yaitu menempatkan karyawan sebagai
bawahan langsung, atau asisten dari atasan atau manajer. Hal ini
merupakan bentuk pelatihan secara tidak langsung untuk lebih
memahami pekerjaannya.
v. On-line Development, pengembangan karyawan yang dilakukan
melalui tele konferensi, live-chat, streamming video, pelatihan
berbasis web, dan lain sebagainya. Hal ini sering dilakukan oleh
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
6
perusahaan yang memiliki jangkauan geografi yang luas, diamana
karyawannya tersebar di berbagai wilayah.
vi. Corporate Universtiies, perusahaan bekerja sama dengan lembaga
pendidikan tinggi setempat untuk melakukan training, baik training
yang dilaukan di universitas tersebut atu diselenggarkan di dalam
organisasi.
vii. Learning Organizations, merupakan bentuk pembelajaran terus
menerus dalam suatu organisasi, dari level tertinggi sampai level
terendah, baik melalui pelatihan formal, belajar didalam kelompok
kerja, mentoring, atau melalui rotasi, dimana semua aktifitas ini
diharapkan dapat meningkatkan pembelajaran bagi setiap individu
dan pengembangan bagi setiap individu.
b. Development Approach : On Sites Method
i. Classsroom Courses, merupakan pelatihan yang diberikan di dalam
kelas, dimana pelatihan ini terdapat instruktur atau dosen. Dapat juga
mengikutsertakan karyawan pada pelatihan atau mengirim karyawan
untuk melanjutkan pendidikan pada jenjang yang lebih tinggi.
ii. Human relation Training, pelatihan yang terkait pada hubungan antara
manusia. Sehingga setiap karyawan dapat meningkatkan
kemampuannya terkait dengan hubungannya dengan orang lain, baik
atasan, rekan kerja maupun dengan pelanggan dan pemasok.
iii. Simulations, suatu bentuk dimana karyawan dianggap sebagai
partisipan yang diminta untuk menganalisa situasi dan memutuskan
tindakan yang diperlukan berdasarkan simulasi data yang ada.
iv. Sabbaticals and Leaves of Absence, organisasi memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan cuti panjamg,
namun tetap digaji oleh organisasi, untuk memberikan kesempatan
kepada karyawan mengembangkan dirinya dan melakukan
peremajaan.
F. Management Development
a. Managerial Modelling, yaitu mengembangkan karyawan seperti bagaimana
manajer senior sebelumnya, karyawan yang lebih junior, menganggap
manajer senior sebagai suatu model yang harus diikuti, sebagaimana anak
dengan orang tua.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
7
b. Management Coaching, dimana manajer melakukan pelatihan atau coaching
yang menjelaskan
perilaku yang diperlukan bagi seorang karyawan,
memberikan penjelasan kenapa suatu tindakan perlu untuk dijalankan,
memberikan saran-saran tindakan apa yang harus dilakukan, dan melakukan
tindak lanjut untuk kedepannya.
c. Mentoring, lebih kepada berbagai pengalaman untuk membantu karyawan
menghadapi masalah, sebagaimana senior terdahulu menghadapi masalah
yang sama sebelumnya.
d. Women and Management Development, memberikan kesempatan yang lebih
besar bagi wanita untuk mendapatkan kesempatan dalam pengembangan
kemampuannya. Karena suatu penelitianmengatakan bahwa wanita
membutuhkan kemampuan yang lebih untuk bisa sukses.
e. Executive Education, memberikan kesempatan bagi para eksekutif untuk
mendapatkan pembelajaran dari perusahaan yang lebih sukses atau
mendapatkan pendidikan dari lembaga pendidikan yang menyelenggarakan
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
8
Bagian 2 – case
Reverse Mentoring di GE
The Case
1. Masalah yang ditemui di GE adalah bahwa manajer senior,memiliki kekurang
mampuan dalam menggunakan internet, sehingga dibutuhkan seorang mentor.
2. Kemampuan menggunakan internet dan kemampuan manajer untuk beradaptasi
dengan perkembangan teknologi sangat dibutuhkan dalam kondisi persaingan bisnis
saat ini
3. Perusahaan merasa bahwa web-site dan internet dibutuhkan untuk dapat
berkompetisi
4. Untuk memecahkan masalah ini, GE menggunakan mentor yang lebih muda untuk
melatih manager senior, reverse mentor.
5. Program yang dijalankan GE, adalah, bahwa para manager ini secara rutin bertemu
dengan para mentor untuk membahas we site para pesaing, mendiskusikan
beberapa artikel dan buku yang merupakan tugas dari para mentor
6. Seorang seniro manager mengatakan, bahwa mereka dapat berbagi pandangan dan
melakukan mentoring sesuai dengan cara mereka, melalui para mentor.
7. Hal ini juga bermanfaat bagi para mentor yang merasa sesi ini akan membuat
mereka merasa lebih nyama dalam berinteraksi dengan para eksekutif, dan interaksi
mereka dengan senor manajer juga akan mengingkatkan kemampuan mereka dalam
operasional organisasi yang lebih luas
Pembahasan
Kisah sebenarnya adalah dimulai pada tahun 1999, pada saat Jack Welch, CEO GE pada
saat itu menyadari bahwa dengan penguasaan internet, maka akan dapat kesempatan
bisnis yang lebih besar uamg dapat diraih oleh GE. Sayangnya, karyawan GE yang
sebagian besar pada saat itu merupakan karaywan senior, tidak memiliki pengetahuan dan
penguasaan yang baik terhadai internet.
Oleh karena itu, Welch, membuat program mentoring, yang disebut sebagai Reverse
Mentoring dimulai dari 20 senior manajer dan beberapa mentor, yang usia nya jauh di
bawah mereka dan merupakan karyawan yang jauh lebih junior untuk memperkenalkan
mereka terhadap penggunaan dan pemanfaatan internet. Program ini pada tahun yang
sama, dilanjutkan terhadap 500 karyawan senior GE. Sampai pada saat ini, program
Reverse Mentoring di GE masih dilakukan, dengan memberikan reverse mentoring untuk
pemanfaatan media social untuk promosi dan relationship terhadap customer.
Apa yang dilakukan oleh Welch ini tidak hanya diterapkan bagi karyawan seniornya saja,
tetapi juga diterapkan bagi dirinya sendiri, dimana Welch juga menjadi mentee pada awal
proses Reverse Mentoring di GE.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
9
Apa yang dilakukan oleh GE, dengan keberhasilannya, diikuti oleh IBM pada tahun 2001,
oleh Gerstner, CEO IBM dan diikuti oleh banyak perusahaan besar lainnya, tidak hanya di
Amerika, tetapi juga dilakukan di Eropa, Jepang bahkan India.
Pada tahun 2001, Alan Webber dari lembaga survey “fast Company” untuk sumber daya
manusia melakukan survey untuk melihat hasil dari apa yang telah dilakukan oleh GE sejak
tahun 1999.
Dari hasil survey yang dilakukan terlihat bahwa mentor 50% merupakan mereka yang
berusia diantara 26 – 35 tahun pada saat diangkat menjadi mentor. Sementara mentee
berusia diatas 50 tahun. Dari hasil survey mengenai manfaat dari reverse mentoring ini, 41%
merasa mendapat manfaat dari sisi teknis penggunaan internet, sedangkan 25% merasakan
manfaat dengan mengetahui apa yang menjadi pandangan kamu muda atau junior di GE
terutama terkait dengan Business Development.
Denan adanya reverse mentoring ini, sebagian menginginkan bahwa reverse mentoring ini
cukup berlangsung antara 1 – 5 bulan saja, dan 20% merasa perlu mendapatkan reverse
mentoring untuk jangka waktu lebih dari 1 tahun.
Setelah dilaksanakan, 68% senior di Ge merasa sangat puas, 20% merasa puas dengan
program ini dan sisanya merasa tidak puas. Ketidak puasan ini ini, terungkap dari advice
yang disarankan kepada para mentor, yaitu 28% mentee menganggap mentor kurang sabar
dalam memberikan mentoring, dan 20% merasa bahwa mentor kurang memiliki keterbukaan
terhadap Mentee.
Tidak hanya dari sisi mentee yang memberikan komentar, tetapi mentor pun memberikan
komentar bahwa 41% merasa bahwa senior harus lebih open mind dan 30% berpendapat
bahwa para senior harus lebih lagi meningkatkan “learn and listen”.
Analisis
>> Mentoring
Mentoring merupakan salah bentuk management development yang biasanya merupakan
bentuk hubungan antara karyawan yang berpengalaman, berbagi dengan karyawan junior.
Dalam mentoring, yang lebih tahu, biasanya akan berbagi tentang apa yang diketahuinya.
Dan karyawan yang kurang atau junior, akan lebih dapat meningkatkan kemampuan
interpersonal, kemampuan teknis dan kemampuan organisasinya.
Menurut Goodyear (2006), Mentoring is a process wherby two or more individuals work
together to develop the career and abilities of a single individual. Dimana mentoring
merupakan proses dimana dua atau lebih individu, bekerja sama dalam mengembangkan
karir dan kemampuan dari salah satiu individu yang ada.
Mentoring yang sifatnya tradisional merupakan mentoring yang diberikan kepada senior
kepada junior, dimana sang senior akan berbagai pengalaman kepada junior terkait dengan
pekerjaan yang sama. Dan dengan melakukan hal ini, diharapkan karyawan junior akan
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
10
lebih dapat beradaptasi dengan organisasi, dan dapat lebih meningkatkan kinerjanya.
Disamping dianggap lebih berpengalaman, mentoring tradisional , seorang mentor memiliki
usia yang lebih tua dibandingkan dengan yang diberikan mentoring (mentee).
>> Reverse Mentoring
Pada saat ini, mentoring tidak hanya diberikan oleh karyawan senior yang lebih
berpengalaman dan lebih tua kepada karyawan junior, tetapi sebaliknya, karyawan junior
kepada karyawan senior. Hal ini bisa terjadi apabila karyawan junior memiliki pengetahuan
yang lebih baik, yang tidak dimiliki oleh karyawan senior. Pada saat ini pada umumnya
pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan junior terkait dengan perkembangan teknologi
yang sangat pesat. Sehingga reverse mentoring sering dilaksanakan pada beberapa
perusahaan terkait dengan penggunaan dan pemanfaatan teknologi pada karyawan senior.
Pengertian Reverse Mentoring sendiri berbagai macam, sebagai pengantar pada beberapa
artikel SDM, reverse Mentoring adalah sebenarnya situasi yang ditemui pada kehidupan
sehari-hari, “sering terlihat pada kehidupan sehari-hari di keluarga, pada saat seorang kakek
menanyakan kepada cucunya bagaimana menggunakan remote TV, bagaimana
menggunakan internet dan mobile cell.”
Menurut Webber (2001), Reverse Mentoring merupakan suatu situasi dimana para senior
yang sudah berusia diatas 40 tahun disuatu organisasi merasa bahwa mereka sudah tidak
lagi “in touch” dengan sesuatu yang digunakan oleh para anggota organisasi yang masih
berusia 20an. Para muda-mudi di organisasi dianggap memiliki sesuatu yang baru, memiliki
pandangan yang lebih terbuka, dan sangat sering berhubungan dengan teknologi. Sehingga
oleh Bangari (2011), Reverse mentoring merupakan”the concept of a senior person learning
new and latest concept from a young and junior person” apabila menemui situasi seperti
yang dialami oleh Jack Welch pada tahun 1999 di GE dan situasi yang diungkapkan oleh
Webber sebelumnya.
>> Langkah dalam melakukan Reverse Mentoring
Ada lima langkah yang harus diperhatikan dalam melakukan Reverse Mentoring dalam
suatu organisasi (Bangari, 2011), yaitu :
1. Menciptakan program yang terstruktur. Senior yang diikutsertakan dalam program ini
dapat memilih sendiri mentor yang sebelumnya telah ditentukan oleh organisasi.
2. Membuat program mentoring ini sebagai suatu prioritas. Partisipan harys menyadari
pentingnya program reverse mentoring ini, dan menyediakan waktu untuk mengikuti
program ini.
3. Harus melakukan “screening” pada amentor. Mentor yang dipilih dalam program ini
tidak hanya masih muda atau junior dan memiliki kemampuan pada bidang yang
ingin diajarkan, tetapi juga memiliki kesabaran dalam memberikan mentoring,
memiliki temperamen yang terkendali dan mampu membuat pegawai senior
menerima apa yang disampaikan
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
11
4. Menyediakan pelatihan yang layak. Mentor harys memmepelajari apa yang penting
dan bagaimana menunjukkan kesabaran. Sedangkan para senior harus meletakkan
ego masing-masing dan melupakan level jabatan resmi dalam organisasi
5. Adanya umpan balik dan perubahan yang penting dilakukan. Dalam proses
mentoring ini, perlu dilakukan evaluasi dengan memberikan umpan balik dari kedua
belah pihak, untuk selanjutnya dilakukan koreksi .
>> Hal-hal yang dibutuhkan untuk suksesnya reverse mentoring
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan apabila program mentoring ini ingin berjalan
dengan sukses.
Yang pertama perlu diketahui kriteria dari seorang mentor yang baik, yaitu :
Mendengarkan dan memahami
Memberikan tantangan dan menstimulus proses pembelajaran
Memberikan contoh konkrit
Memperkenalkan teknologi baru
Sabar
Membatasi dalam memberikan nasihat
Yang kedua, senior yang menjadi mentee, juga harus menjadi partisipan yang baik :
Mendengarkan
Melakukan apa yang dinasehatkan
Menunjukkan komitmen
Terbuka dalam menerima masukan dan materi
Mau dan berusaha untuk berubah
Bersikap pro aktif
Selain itu, diperlukan juga tanggung jawab yang harus ditanggung oleh kedua belah pihak
baik dari sisi Mentor dan Mentee, yang diambil dari pendapat asosiasi perusahaan media di
amerika Serikat yang melaksanakan program Reverse Mentoring :
Memeliki perencanaan dan komitmen pada setiap pertemuan
Menghormati dan menjaga kerahasiaan jika diperlukan
Harus selalu siap untuk selalu berbagai dan saling menghormati pengalaman
masing-masing pihak
Memberikand an menerima umpan balik yang sifatnya konstruktif dan menantang
Memiliki “learning” mindset
Meninggalkan segala level jabatan resmi yang ada dalam organisasi pada saat
pelatihan sedang berlangsung.
Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh mentor dan mentee dalam reverse mentoring
agar tidak terjadi masalah pada saat melakukan mentoring, seperti yang terlihat pada tabel
ini :
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
12
Diantara mereka berdua harus ada saling pemahaman mengenai harapan masing-masing
dengan adanya reverse mentoring ini. Dan harapan-harapan tersebut harus
dikomunikasikan secara jelas. Kemudian, harapan yang dimiliki sebaiknya bersifat fleksibel
dapat disesuaikan setelah proses mentoring berjalan. Selain memeiliki harapan atas apa
yang ingin dicapai melalui reverse mentoring ini, kedua belah pihak sebaiknya memiliki
rencana dengan milestone yang jelas, kemudian memiliki juga rencananya untuk bagaimana
mengakhiri mentoring. Kemudian kedua belah pihak, harus memberikan umpan balik dalam
proses mentoring ini, disesuiakan dengan gaya mentor dan mentee masing-masing. Dan
kedua belah pihak disarankan untuk realistis terhadap komitmen waktu yang memang
dialokasikan untuk proses mentoring ini.
>>> Manfaat dan keuntungan melakukan mentoring
Apakah mentoring ini akan bermanfaat? Selain manfaat dirasakan oleh mentee, yang dapat
mendapatkan pengetahuan baru mengenai penggunaan dan pemanfaatan teknologi atau
hal lain diluar itu, dikatakan oleh Lee (2009), Benefit can come form reverse mentoring,
where a senior younger proffesional offering to help a senior proffesional learn more about
thier generation and a senior proffesional agreeing to sponsor the junior proffesional within
the organization. Keuntungan dapat dirasakan dari dua sisi, dimana bagi junior, dengan
memberikan mentor kepada senior, akan lebih cepat dikenal oleh senior, kemudian apabila
berkaitan dengan pengembangan karir karyawan junior di masa yang akan datang, maka
karyawan senior tersebut, terutama yang menduduki posisi manajemen puncak akan dapat
menjadi pendukung nya atau sponsor.
Keuntungan lain yang didapat oleh karyawan junior adalah bahwa dengan memberikan
mentor kepada karyawan senior, mereka merasa pengetahuannya bermanfaat dan
diberdayakan oleh organisasi secara internal. Kemudian mereka merasakan kedekatan
dengan para karyawan senior dan mereka merasa bahwa suara mereka akhirnya lebih
didengan setelah melakukan mentoring kepada senior.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
13
Dari beberapa literatur, apabila mentoring diberikan oleh karyawan junior terhadap karyawan
senior, biasanya bentuk mentoring yang dilakukan lebih ke arah coaching, atau meberikan
pembinaan yang sifatnya bisa semi formal. Yang akrifitasnya, menurut Goddyear (2006)
dapat berupa bagaimana penggunaan software dan bagaimana menyelesaikan masalah
teknis yang mungkin timbul dari penggunaan software atau hardware tersebut.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
14
Sisipan – Lloyd Tortter – Career at GE
•
He began his career in 1970 as a field service engineer with GE Lighting. He went on
to work at GE Gas Turbine, Appliances, and Electrical Distribution & Control
businesses, eventually becoming president and chief executive officer of the latter in
1992.
•
Trotter was recently named a GE vice chairman and head of GE Industrial. With the
company for 36 years, he served as GE executive vice president of operations the
previous year, reporting directly to GE Chairman and CEO Jeffrey R. Immelt. Upon
announcing that Trotter would head GE Industrial, Immelt said, “Lloyd Trotter is a
seasoned GE veteran who knows our Industrial business inside and out. He will be a
great leader for a talented team of experienced executives as we work to refocus the
portfolio, expand margins, and create growth opportunities.” GE Industrial is a $35
billion business segment, including GE Plastics, Advanced Materials, Consumer and
Industrial, Inspection Technologies, Security, Sensing, GE Fanuc Automation, and
Equipment Services.
•
Trotter is not only a good businessman, but a good citizen as well. He is a founding
member of the GE’s African American Forum, which provides scholarships to
deserving applicants. The program is funded by GE employees, with matching
contributions provided by the GE Foundation. Trotter represents GE for America’s
Promise, an organization whose aim is to increase volunteerism in support of youth.
It was founded by former Secretary of State Colin Powell. Trotter is also on the
boards of the National Action Council for Minorities in Engineering and the GE
Foundation.
•
Trotter is regularly recognized for his commitment to education, volunteerism, and
mentoring. In an address to NEMA staff shortly after becoming the NEMA Chairman
of the Board, he noted that “GE’s and America’s future is pinned to our educational
systems. Our competitiveness will depend upon the educational levels of our
workers. The deterioration of schools, particularly in urban areas, and a de-emphasis
on science and math must be reversed if we are going to remain at the highest
competitive levels.”
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
15
Careers and HR Development
Dalam organisasi, seorang karyawan bisa merencanakan perkembangan karirnya, dalam
merencanakan pengembangan karir individu, tak bisa dilepaskan antara peran individu,
manajer dan organisas. Dimana ketigan berperan saling mendukung dan mendorong
pengembangan karir karyawan.
Pengembangan karir merupakan salah satu tugas Manajemen SDM. Setiap manajer harus
memiliki sistem manajerial dalam pengelolaan karyawaan, misalnya sistem pengembangan
karir karyawan. Semakin bagus sistemanya pengembangan karir karyawan, maka akan
semakin mudah bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya dalam organisasi.
Bagian 1 – Careers and HR Development
A. Careers
Karir dalam terminologi suatu organisasi sering dikaitkan dengan kemajuan. Tetapi
secara umum karir merupakan perjalanan pekerjaan seseorang di dalam organisasi.
Karir dapat juga merupakan suatu urutan promosi atau transfer ke jabatan yang lebih
baik yang labih besar tanggung jawabnya. Apabila seseorang tetap bekerja pada
organisasi yang sama selama hidupnya, maka karir adalah perjalanan sejak seorang
pegawai diterima sampai berakhir dimana ia tidak lagi bekerja pada organisasi
tersebut.
Dalam bukunya, Mathis dan Jackson (2010) menyatakan karir merupakan
serangkaian posisi yang terkait dengan pekerjaan seseorang yang berlangsung
selama orang tersebut menekuni pekerjaannya. Sedangkan menurut Dessler, Career
is The occupational positions a person has had over many years, posisi dalam
pekerjaan seseorang yang telah ditekuni bertahun-tahun. Dalam pengertian Karir,
terdapat apa yang disebut Manajemen Karir, yaitu suatu proses yang memberikan
kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan ketrampilan dan minatnya,
serta menggunakan ketrampilan dan minatnya tersebut secara lebih efektif.
Perusahaan yang baik, tidak saja memeiliki manajemen karir, tetapi juga memiliki
apa yang disebut sebagai Career Development, Pengembangan Karir,. Yaitu suatu
proses yang berlangsung terus menerus yang memberikan kontribusi dalam
mengeksplorasi, membangun dan sampai dengan mencapai kesuksesan karir.
Pengembangan karir itu sendiri dapat menjadi suatu proses implementasi dari
perencanaan karir. Pengembangan karir ini misalnya dapat dilakukan melalui training
ataupun non-training.
Selain Pengembangan karir, terdapat juga apa yang disebut dengan perencanaan
karir, yang dapat dibangun oleh individu maupun organisasi. Dimana perencanaan
karir adalah suatu proses yang disengaja dimana seseorang menjadi menyadari
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
1
keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lain, dan
menetapkan rencana aksi untuk mencapai tujuan tertentu. Perencanaan karir dapat
ilakukan baik oleh individu maupun oleh organisasi berkenaan dengan karirnya,
terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan dalam
mencapai tujuan karir tertentu.
Karir erat kaitannya dengan pengembangan SDM, karena dalam rangka untuk
meningkatkan karir sesuai perencanaan yang telah dibuat, dan agar sesuai dengan
tujuan organisasi di masa yang akan datang, maka seorang karyawan harus meng
up grade dirinya melalui berbagai aktifitas dalam pengembangan SDM, sperti
pelatihan, seminar, melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dan lain
sebagainya, sebagaimana akan dijelaskan di bagian selanjutnya.
Fokus utama karir menurut Gomes (1995) dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu
Internal dan Eksternal. Dimana fikus internal adalah seseorang memandang karirnya
secara positif yang memungkinkan seseorang dapat mengembangkan karirnya
dengan sedikit stres dan menghindarkan dari perasaan negatif.
Sedangkan fokus eksternal adalah dimana karir seseorang perlu didukung oleh
keadaan lingkungan eksternalnya.
Dalam karir terdapat pandangan dari dua sisi, baik dari sisi organisasi maupun dari
sisi individu, yang mempengaruhi jalur karir. Dimana apabila dilihat dari pandangan
organisasi, organisasi harus dapat mengidentifikasi kebutuhan staf pada posisi
tertentu, merencanakan jenjang karir, memenuhi kebutuhan dalam pengembangan
potensi individu, menyesuaikan kebutuhan organisasi dengan kemampuan indvidu
dan mengawasi sistem jenjang karir pada organisasi. Sementara dari pandangan
individu, setiap individu harus mengnali kemampuan dan ketertarikan pribadinya,
memiliki tujuan dan perencanaan karir, memiliki alternatif jalur karir.
Terkait dengan hal diatas, Dessler (2010) menjelaskan fungsi individu, karyawan dan
organisasi dalam pengembangan karir. Peran individu adalah bertanggung jawab
dengan karir diri sendira, mengetahui minat dan nilai diri, mencari informasi dan
rencana kairir, membangun tujuan dan rencana karir, memanfaatkan peluang
pengemabangan karir. Sedangkan peranan manajer adalah memberikan umpan
balik kinerja, memberikan dukungan dan penilaian pengembangan, berpartisipasi
dalam diskusi pengembangan karir, mendukung rencana pengembangan karir. Dan
terakhir, peranan organisasi adalah mengkomunikasikan misi, kebijakan dan
prosedur, memberkan peluang pelatihan dan pengemabngan, memberikan informasi
karir dan program karir serta menawarkan suatu keanekaragaman pilihan dalam
karir.
a. Organizations-Centered Career Planning and Individual-Centered Career
Planning
Pusat pengembangan karir, bisa datang dari organisasi, atau dari individu masingmasing karyawan. Apabila karir berupa organizations-centerd Career planning,
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
2
maka yang bertanggung jawab disini adalah manajemen puncak. Dimana
program pengembangan karir termasuk didalamnya adalah penilaian kinerja,
pengembangan, mengkomunikasikan kesempatan karir kepada karyawan dan
organisasi menyediakan sebuah bentuk pusat pengembangan karir. Sehingga
dapat dikatakan bahwa organization-centered career planning merupakan
perencanaan karir yang fokus kepada pekerjaan dalam organisasi dan
mengidentifikasi jalur karur yang sesuai dengan kemajuan yang mampu dicapai
karyawan dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Disatu sisi, terdapat apa yang disebut sebagai individual-centerd career planning.
Dimana lebih fokus kepada pengembangan karir seseorang tanpa terlalu melihat
kepada kebutuhan organisasi. Dalam hal ini, seorang karaywan dapat
menganalisa dirinya sendiri, sesual dengan tujuan dan kemampuan yang
dimilikinya.
Aktifitas yang dapat dilakukan oleh setiap individu dalam
mengembangkan karirinya adalah : melakukan penilaian pribadi, apa yang
menjadi ketertraikan, apa yang mereka suka dan tidak, apa yang menjadi
keunggulan dan kelemahannya. Kemudian setiap individu juga harus dapat
mengetahui umpan balik dari apa yang telah mereka lakukan terkait dengan
pekerjaan mereka, bagiamana atasan melihat kemampuan mereka dan setiap
individu harus memahami apakah mereka telah sesuai dengan tujuan organisasi
di masa yang akan datang. Kemudian setiap individu harus memiliki tujuan karir,
tahu jalur karir yang ingin dicapai, membuat jangka waktu pencapaian dan
memiliki pilihan alternatif dari jenjang karir.
b. How People Choose Careers
Terkait dengan individual-centered career planning, setiap individu dalam memilih
karirnya, dipengaruhi oleh empat hal berikut ini :
Interest; dimana setiap orang akan cenderung memilih karir yang sesuai
dengan minatnya, disamping sesuai dnegan ketrampilan dan kemampuan yang
dimiliki
Self-image; karir merupakan cerminan citra yang dimiliki oleh seseorang. Karir
yang dimiliki seseorang, biasanya dilakukan berdasarkan latar belakang
motvasi, bakat dan nilai-nilai yang dianut oleh seseorang
Personality, faktor ini erat kaitannya dengan orientasi individu. Apakah
seseorang ini merupakan orang yang artistik, realisitis, atau orang yang
enterprising, terkait juga dengan kebutuhan individu, apakah memeiliki
kebutuhan akan power, achievement atau hal lainnya.
Social backgrounds : dalam memilih karir, sangat tergantung dari latar
belakang pendidikan, ekonomi dan sosial yang ada dari setiap individu,
termasuk latar belakang orang tua.
c. General Career Progression
Perekembangan jenjang karir, terbagi dalam empat tahap
Early Career. Biasanya pada usia karyawan dua puluhan, dimana seorgan
karyawan masih mengidentifikasi minat dan masih berusaha untuk
mengeksplorasi pekerjaan yang cocok untuk dirinya. Dimana pada masa ini,
seorang karyawan masih terus menggali potensi diri yang dimiliki
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
3
Mid Career, antara usia 30-40 tahun., karir sudah mulai matang, dan ada
pertumbuhan, dan telah mampu memliki kontribusi kepada organisasi.
Late career, pada usia sekitar 50 tahun, dimana biasanya sudah menjadi
pimpinan, dan sudah memiliki nilai lebih bagi organsasi, dapat memberikan
mentoring kepada karyawan yang lain
Career end. Pada usia 60-70 tahun, sudah bersiap untuk pensiun, seringkali
dimulai menjadi part time employee kembali.
d. Career Transition
Ada tiga transisi karir dalam organisasi, yaitu pada saat masuk dan sosialisasi,
transfer dan promosi dan yang terkahir adalah berhenti dari pekerjaan. Pada saat
karyawan baru masuk, banyak terjadi “shock” karena perbedaan lingkungan
sekolah dan pekerjaan. [ada saat transfer dan promosi, organisasi memberikan
kesempatan pada setiap individu untuk mengmbangkan karirnya. Sedangkan
kehilangan pekerjaan terjadi apabila organisasi melakukan perampingan, merger
dan akuisis. Kehilangan pekerjaan ini harus diantisipasi karena akan berdampak
secara psikologis pada seseorang.
e. Late Career/Retirement
Tahapan Late career ini, biasa terjadi pada usia 50 -70 tahun, dimana pada tahap
ini perlu dilakukan beberapa penyesuaian secara psikologis, seperti self
management, need to bebelong, pride achievement, territorality dan goals.
f. Career Plateaus
Career plateaus adalah suatu kondisi, dimana seorang karyawan merasa bahwa
karirnya jalan di tempat pada suatu tingkatan tretentu. Hal ini dapat berdampak
pada rasa frustasi dan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Salah satu cara
untuk membuat karyawan tidak merasa pada posisi ini adalah seringkali
organisasi mengirim mereka pada suatu seminar atau pelatihan bahwakan
memberikan kesempatan untuk melanjutkan pendidikannya pada jenjang yang
lebih tinggi. Tetapi banyak karyawan yang pada akhirnya berubah haluan,
denganberalih pada organisasi bahkan industri lain, setelah sebelumnya
mengembangkan jaringan dan kemampuannya. Hal ini seringkali disebut sebagai
“portable” career path.
B. Developing Human Resources
Pengembangan SDM adalah suatu upaya untuk meningkatkan kemampuan
karaywan dalam menangani berbagai tugas dan pekerjaan.
a. HR Development Process
Proses pengambangan SDM diawali dengan perencanaan SDm dari
organisasi, termasuk perkiraan kebutuhan akan SDM pada posisi tertentu
pada masa yang akan datang. Dimana dalam perncanaan ini, unit SDM telah
mengantisipasi adanya perpindahan karyawan dari posisi tertentu karena
danya pensiunm kenaikan jabatan atau rotasi. Setelah perencanaan, unit
SDM mengidentafikasi kebutuhan kemampuan dari karyawan yang
diinginkan, kemudian melihat kebutuhan pengembangan karyawan,
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
4
melakukan
perencanaan
pengembangan
karyawan,
melakukan
pengembangan karyawan dan yang terakhir adalah melakukan evaluasi dari
pengembangan karyawan.
b. Developing Specific Capabilites
Dalam mengembangkan karyawan, organisasi harus mengetahui
kemampuan spesifik apa yang dibutuhkan oleh setiap karyawan. Baik
kemampuan dalam hal teknis maupun non-teknis, seperti mampu bekerja di
bawah tekanan, mampu bekerja secara mandiri, mampu memecahkan
masalah secara cepat dan lain sebagainya.
Yang utama dikembangkan oleh organisasi adalah KSA dari setiap karyawan,
yaitu Knowledge, Skill dan Abilities yang merupakan satu paket.
c. Lifelong Learning
Pembelajaran dalam organisasi tidak berlangsung pada satu waktu saja,
tetapi brlangusng secara berkelanjutan. Terutama untuk sesuatu yang
sifatnya tersertifikasi, seringkali sertifikat tersebut hanya berlaku pada jangka
waktu tertentu saja dan harus diperpanjang, atau sertifikat tersebut memiliki
kelanjutan untuk jenjang yang lebih tinggi. Proses pembelajaran juga dapat
dilakukan secara informal, yang dapat menyiapkan karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang berbeda, memberikan kesempatan untuk promosi
dan memberikan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan baru setelah
pensiun.
C. Development Needs Analysis
a. Assesment Centers
Assesment center merupakan sekumpulan instrumen dan pelataihan yang
didesain untuk mengetahui kebutuhan pengembangan setiap individu. Dalam
assesment-center, seorang individu biasanya akan dibebaskan dari
pekerjaannya selama beberapa hari, kemudian diminta mlakukan beberapa
aktifitas, yang meliputi permaninan, tes, kasus, diskusi, simulasi komputer
dan evaluasi kelompok. Situasi diciptakan sesuai dengansituasi yang dapat
meningkatkan kemampuan manajerial dan perilaku dalam bekerja. Aktifitas
ini juga dilakukan untuk menggali lebih dalam potensi yang dimiliki oleh setiap
karyawan.
b. Psychological Testing
Tes psikologi merupakan hal yang umum dilakukan untuk melihat pootensi
seorang karyawan dan kebutuhan akan pengembangan dalam organisasi.
Dalam tes prikologi sering terkendala dengan interpretasi yang salah dari
manajer yang kurang terlatih, sehingga hasil tes sering tidak termanfaatkan
secara maksimal.
D. Succession Planning
Succession planning merupakan suatu proses yang digunakan untuk
mengidentifikasi kebuthan apabila terjadi pergantian terhadap karyawan kunci,
seperti pada pimpinan puncak, atau CEO.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
5
a. Succession in small Organization
Sebuah studi menunjukkan bahwa 58% dari perusahaan skala kecil
menengah di Amerika tidak melakukan succession planning, karena
perusahaan tersebut adalah perusahaan keluarga. Sehingga seringkali timbul
beberapa masalah pada saat terjadi pergantian.
b. Succession Planning Approach
Baik dalam organisasi kecil maupun besar, penggantian pimpinan atau
karyawan kunci, harus sesuai dengan strategi dari organisasi dan
perencanaan SDM. Pertam-tama, organisasi harus memiliki bagan untuk
melihat sipa calon pengganti yang sesuai dan memiliki kemampuan untuk
menggantikan. Bagan ini juga berguna untuk melihat kandidat cadangan,
apabila kandidat yang diusulkan awalnya, tidak bisa menggantikan.
Kemudian selanjutnay organisasi harus melakukan penilaian pada pada
kandidiat-kandidat pengganti ini, untuk memastikan bahwa pengganti adalah
orang yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan dari organisasi.
E. Choosing a Develoopment Approach
a. Development Approach : Job Site Methods
i. Coaching, merupakan pelatihan dan umpan balik yang diberikan
kepada karyawan oleh superivisrnya.
ii. Committee Assignments, yaitu menugaskan karyawan untuk terlibat
dalam kepanitaan atau rapat yang penting, sehingg meerka dapat
memahami masalah-masalah yang terjadi dalam organisasi dan
mampu meningkatkan kemampuan secara individu.
iii. Job Rotation, yaitu suatu proses untuk melakukan pemindahan dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya yang masih selevel. Dalam
melakukan pemindahan ini juga harus disesuaikan waktunya,
misalnya tiap tiga bulan. Rotasi bisa berbdampak positif, karena dapat
mengembangkan ketrampilan yang dimiliki karyawan dan karyawan
akan lebih memahami proses bisnis dari organisasi. Tetapi, rotasi juga
dapat meningkatkan biaya, karena dalam beberapa pekerjaan
tertentu, karyawan harus melalui training terlebih dahulu.
iv. Assistant-to Positions, yaitu menempatkan karyawan sebagai
bawahan langsung, atau asisten dari atasan atau manajer. Hal ini
merupakan bentuk pelatihan secara tidak langsung untuk lebih
memahami pekerjaannya.
v. On-line Development, pengembangan karyawan yang dilakukan
melalui tele konferensi, live-chat, streamming video, pelatihan
berbasis web, dan lain sebagainya. Hal ini sering dilakukan oleh
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
6
perusahaan yang memiliki jangkauan geografi yang luas, diamana
karyawannya tersebar di berbagai wilayah.
vi. Corporate Universtiies, perusahaan bekerja sama dengan lembaga
pendidikan tinggi setempat untuk melakukan training, baik training
yang dilaukan di universitas tersebut atu diselenggarkan di dalam
organisasi.
vii. Learning Organizations, merupakan bentuk pembelajaran terus
menerus dalam suatu organisasi, dari level tertinggi sampai level
terendah, baik melalui pelatihan formal, belajar didalam kelompok
kerja, mentoring, atau melalui rotasi, dimana semua aktifitas ini
diharapkan dapat meningkatkan pembelajaran bagi setiap individu
dan pengembangan bagi setiap individu.
b. Development Approach : On Sites Method
i. Classsroom Courses, merupakan pelatihan yang diberikan di dalam
kelas, dimana pelatihan ini terdapat instruktur atau dosen. Dapat juga
mengikutsertakan karyawan pada pelatihan atau mengirim karyawan
untuk melanjutkan pendidikan pada jenjang yang lebih tinggi.
ii. Human relation Training, pelatihan yang terkait pada hubungan antara
manusia. Sehingga setiap karyawan dapat meningkatkan
kemampuannya terkait dengan hubungannya dengan orang lain, baik
atasan, rekan kerja maupun dengan pelanggan dan pemasok.
iii. Simulations, suatu bentuk dimana karyawan dianggap sebagai
partisipan yang diminta untuk menganalisa situasi dan memutuskan
tindakan yang diperlukan berdasarkan simulasi data yang ada.
iv. Sabbaticals and Leaves of Absence, organisasi memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan cuti panjamg,
namun tetap digaji oleh organisasi, untuk memberikan kesempatan
kepada karyawan mengembangkan dirinya dan melakukan
peremajaan.
F. Management Development
a. Managerial Modelling, yaitu mengembangkan karyawan seperti bagaimana
manajer senior sebelumnya, karyawan yang lebih junior, menganggap
manajer senior sebagai suatu model yang harus diikuti, sebagaimana anak
dengan orang tua.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
7
b. Management Coaching, dimana manajer melakukan pelatihan atau coaching
yang menjelaskan
perilaku yang diperlukan bagi seorang karyawan,
memberikan penjelasan kenapa suatu tindakan perlu untuk dijalankan,
memberikan saran-saran tindakan apa yang harus dilakukan, dan melakukan
tindak lanjut untuk kedepannya.
c. Mentoring, lebih kepada berbagai pengalaman untuk membantu karyawan
menghadapi masalah, sebagaimana senior terdahulu menghadapi masalah
yang sama sebelumnya.
d. Women and Management Development, memberikan kesempatan yang lebih
besar bagi wanita untuk mendapatkan kesempatan dalam pengembangan
kemampuannya. Karena suatu penelitianmengatakan bahwa wanita
membutuhkan kemampuan yang lebih untuk bisa sukses.
e. Executive Education, memberikan kesempatan bagi para eksekutif untuk
mendapatkan pembelajaran dari perusahaan yang lebih sukses atau
mendapatkan pendidikan dari lembaga pendidikan yang menyelenggarakan
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
8
Bagian 2 – case
Reverse Mentoring di GE
The Case
1. Masalah yang ditemui di GE adalah bahwa manajer senior,memiliki kekurang
mampuan dalam menggunakan internet, sehingga dibutuhkan seorang mentor.
2. Kemampuan menggunakan internet dan kemampuan manajer untuk beradaptasi
dengan perkembangan teknologi sangat dibutuhkan dalam kondisi persaingan bisnis
saat ini
3. Perusahaan merasa bahwa web-site dan internet dibutuhkan untuk dapat
berkompetisi
4. Untuk memecahkan masalah ini, GE menggunakan mentor yang lebih muda untuk
melatih manager senior, reverse mentor.
5. Program yang dijalankan GE, adalah, bahwa para manager ini secara rutin bertemu
dengan para mentor untuk membahas we site para pesaing, mendiskusikan
beberapa artikel dan buku yang merupakan tugas dari para mentor
6. Seorang seniro manager mengatakan, bahwa mereka dapat berbagi pandangan dan
melakukan mentoring sesuai dengan cara mereka, melalui para mentor.
7. Hal ini juga bermanfaat bagi para mentor yang merasa sesi ini akan membuat
mereka merasa lebih nyama dalam berinteraksi dengan para eksekutif, dan interaksi
mereka dengan senor manajer juga akan mengingkatkan kemampuan mereka dalam
operasional organisasi yang lebih luas
Pembahasan
Kisah sebenarnya adalah dimulai pada tahun 1999, pada saat Jack Welch, CEO GE pada
saat itu menyadari bahwa dengan penguasaan internet, maka akan dapat kesempatan
bisnis yang lebih besar uamg dapat diraih oleh GE. Sayangnya, karyawan GE yang
sebagian besar pada saat itu merupakan karaywan senior, tidak memiliki pengetahuan dan
penguasaan yang baik terhadai internet.
Oleh karena itu, Welch, membuat program mentoring, yang disebut sebagai Reverse
Mentoring dimulai dari 20 senior manajer dan beberapa mentor, yang usia nya jauh di
bawah mereka dan merupakan karyawan yang jauh lebih junior untuk memperkenalkan
mereka terhadap penggunaan dan pemanfaatan internet. Program ini pada tahun yang
sama, dilanjutkan terhadap 500 karyawan senior GE. Sampai pada saat ini, program
Reverse Mentoring di GE masih dilakukan, dengan memberikan reverse mentoring untuk
pemanfaatan media social untuk promosi dan relationship terhadap customer.
Apa yang dilakukan oleh Welch ini tidak hanya diterapkan bagi karyawan seniornya saja,
tetapi juga diterapkan bagi dirinya sendiri, dimana Welch juga menjadi mentee pada awal
proses Reverse Mentoring di GE.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
9
Apa yang dilakukan oleh GE, dengan keberhasilannya, diikuti oleh IBM pada tahun 2001,
oleh Gerstner, CEO IBM dan diikuti oleh banyak perusahaan besar lainnya, tidak hanya di
Amerika, tetapi juga dilakukan di Eropa, Jepang bahkan India.
Pada tahun 2001, Alan Webber dari lembaga survey “fast Company” untuk sumber daya
manusia melakukan survey untuk melihat hasil dari apa yang telah dilakukan oleh GE sejak
tahun 1999.
Dari hasil survey yang dilakukan terlihat bahwa mentor 50% merupakan mereka yang
berusia diantara 26 – 35 tahun pada saat diangkat menjadi mentor. Sementara mentee
berusia diatas 50 tahun. Dari hasil survey mengenai manfaat dari reverse mentoring ini, 41%
merasa mendapat manfaat dari sisi teknis penggunaan internet, sedangkan 25% merasakan
manfaat dengan mengetahui apa yang menjadi pandangan kamu muda atau junior di GE
terutama terkait dengan Business Development.
Denan adanya reverse mentoring ini, sebagian menginginkan bahwa reverse mentoring ini
cukup berlangsung antara 1 – 5 bulan saja, dan 20% merasa perlu mendapatkan reverse
mentoring untuk jangka waktu lebih dari 1 tahun.
Setelah dilaksanakan, 68% senior di Ge merasa sangat puas, 20% merasa puas dengan
program ini dan sisanya merasa tidak puas. Ketidak puasan ini ini, terungkap dari advice
yang disarankan kepada para mentor, yaitu 28% mentee menganggap mentor kurang sabar
dalam memberikan mentoring, dan 20% merasa bahwa mentor kurang memiliki keterbukaan
terhadap Mentee.
Tidak hanya dari sisi mentee yang memberikan komentar, tetapi mentor pun memberikan
komentar bahwa 41% merasa bahwa senior harus lebih open mind dan 30% berpendapat
bahwa para senior harus lebih lagi meningkatkan “learn and listen”.
Analisis
>> Mentoring
Mentoring merupakan salah bentuk management development yang biasanya merupakan
bentuk hubungan antara karyawan yang berpengalaman, berbagi dengan karyawan junior.
Dalam mentoring, yang lebih tahu, biasanya akan berbagi tentang apa yang diketahuinya.
Dan karyawan yang kurang atau junior, akan lebih dapat meningkatkan kemampuan
interpersonal, kemampuan teknis dan kemampuan organisasinya.
Menurut Goodyear (2006), Mentoring is a process wherby two or more individuals work
together to develop the career and abilities of a single individual. Dimana mentoring
merupakan proses dimana dua atau lebih individu, bekerja sama dalam mengembangkan
karir dan kemampuan dari salah satiu individu yang ada.
Mentoring yang sifatnya tradisional merupakan mentoring yang diberikan kepada senior
kepada junior, dimana sang senior akan berbagai pengalaman kepada junior terkait dengan
pekerjaan yang sama. Dan dengan melakukan hal ini, diharapkan karyawan junior akan
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
10
lebih dapat beradaptasi dengan organisasi, dan dapat lebih meningkatkan kinerjanya.
Disamping dianggap lebih berpengalaman, mentoring tradisional , seorang mentor memiliki
usia yang lebih tua dibandingkan dengan yang diberikan mentoring (mentee).
>> Reverse Mentoring
Pada saat ini, mentoring tidak hanya diberikan oleh karyawan senior yang lebih
berpengalaman dan lebih tua kepada karyawan junior, tetapi sebaliknya, karyawan junior
kepada karyawan senior. Hal ini bisa terjadi apabila karyawan junior memiliki pengetahuan
yang lebih baik, yang tidak dimiliki oleh karyawan senior. Pada saat ini pada umumnya
pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan junior terkait dengan perkembangan teknologi
yang sangat pesat. Sehingga reverse mentoring sering dilaksanakan pada beberapa
perusahaan terkait dengan penggunaan dan pemanfaatan teknologi pada karyawan senior.
Pengertian Reverse Mentoring sendiri berbagai macam, sebagai pengantar pada beberapa
artikel SDM, reverse Mentoring adalah sebenarnya situasi yang ditemui pada kehidupan
sehari-hari, “sering terlihat pada kehidupan sehari-hari di keluarga, pada saat seorang kakek
menanyakan kepada cucunya bagaimana menggunakan remote TV, bagaimana
menggunakan internet dan mobile cell.”
Menurut Webber (2001), Reverse Mentoring merupakan suatu situasi dimana para senior
yang sudah berusia diatas 40 tahun disuatu organisasi merasa bahwa mereka sudah tidak
lagi “in touch” dengan sesuatu yang digunakan oleh para anggota organisasi yang masih
berusia 20an. Para muda-mudi di organisasi dianggap memiliki sesuatu yang baru, memiliki
pandangan yang lebih terbuka, dan sangat sering berhubungan dengan teknologi. Sehingga
oleh Bangari (2011), Reverse mentoring merupakan”the concept of a senior person learning
new and latest concept from a young and junior person” apabila menemui situasi seperti
yang dialami oleh Jack Welch pada tahun 1999 di GE dan situasi yang diungkapkan oleh
Webber sebelumnya.
>> Langkah dalam melakukan Reverse Mentoring
Ada lima langkah yang harus diperhatikan dalam melakukan Reverse Mentoring dalam
suatu organisasi (Bangari, 2011), yaitu :
1. Menciptakan program yang terstruktur. Senior yang diikutsertakan dalam program ini
dapat memilih sendiri mentor yang sebelumnya telah ditentukan oleh organisasi.
2. Membuat program mentoring ini sebagai suatu prioritas. Partisipan harys menyadari
pentingnya program reverse mentoring ini, dan menyediakan waktu untuk mengikuti
program ini.
3. Harus melakukan “screening” pada amentor. Mentor yang dipilih dalam program ini
tidak hanya masih muda atau junior dan memiliki kemampuan pada bidang yang
ingin diajarkan, tetapi juga memiliki kesabaran dalam memberikan mentoring,
memiliki temperamen yang terkendali dan mampu membuat pegawai senior
menerima apa yang disampaikan
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
11
4. Menyediakan pelatihan yang layak. Mentor harys memmepelajari apa yang penting
dan bagaimana menunjukkan kesabaran. Sedangkan para senior harus meletakkan
ego masing-masing dan melupakan level jabatan resmi dalam organisasi
5. Adanya umpan balik dan perubahan yang penting dilakukan. Dalam proses
mentoring ini, perlu dilakukan evaluasi dengan memberikan umpan balik dari kedua
belah pihak, untuk selanjutnya dilakukan koreksi .
>> Hal-hal yang dibutuhkan untuk suksesnya reverse mentoring
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan apabila program mentoring ini ingin berjalan
dengan sukses.
Yang pertama perlu diketahui kriteria dari seorang mentor yang baik, yaitu :
Mendengarkan dan memahami
Memberikan tantangan dan menstimulus proses pembelajaran
Memberikan contoh konkrit
Memperkenalkan teknologi baru
Sabar
Membatasi dalam memberikan nasihat
Yang kedua, senior yang menjadi mentee, juga harus menjadi partisipan yang baik :
Mendengarkan
Melakukan apa yang dinasehatkan
Menunjukkan komitmen
Terbuka dalam menerima masukan dan materi
Mau dan berusaha untuk berubah
Bersikap pro aktif
Selain itu, diperlukan juga tanggung jawab yang harus ditanggung oleh kedua belah pihak
baik dari sisi Mentor dan Mentee, yang diambil dari pendapat asosiasi perusahaan media di
amerika Serikat yang melaksanakan program Reverse Mentoring :
Memeliki perencanaan dan komitmen pada setiap pertemuan
Menghormati dan menjaga kerahasiaan jika diperlukan
Harus selalu siap untuk selalu berbagai dan saling menghormati pengalaman
masing-masing pihak
Memberikand an menerima umpan balik yang sifatnya konstruktif dan menantang
Memiliki “learning” mindset
Meninggalkan segala level jabatan resmi yang ada dalam organisasi pada saat
pelatihan sedang berlangsung.
Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh mentor dan mentee dalam reverse mentoring
agar tidak terjadi masalah pada saat melakukan mentoring, seperti yang terlihat pada tabel
ini :
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
12
Diantara mereka berdua harus ada saling pemahaman mengenai harapan masing-masing
dengan adanya reverse mentoring ini. Dan harapan-harapan tersebut harus
dikomunikasikan secara jelas. Kemudian, harapan yang dimiliki sebaiknya bersifat fleksibel
dapat disesuaikan setelah proses mentoring berjalan. Selain memeiliki harapan atas apa
yang ingin dicapai melalui reverse mentoring ini, kedua belah pihak sebaiknya memiliki
rencana dengan milestone yang jelas, kemudian memiliki juga rencananya untuk bagaimana
mengakhiri mentoring. Kemudian kedua belah pihak, harus memberikan umpan balik dalam
proses mentoring ini, disesuiakan dengan gaya mentor dan mentee masing-masing. Dan
kedua belah pihak disarankan untuk realistis terhadap komitmen waktu yang memang
dialokasikan untuk proses mentoring ini.
>>> Manfaat dan keuntungan melakukan mentoring
Apakah mentoring ini akan bermanfaat? Selain manfaat dirasakan oleh mentee, yang dapat
mendapatkan pengetahuan baru mengenai penggunaan dan pemanfaatan teknologi atau
hal lain diluar itu, dikatakan oleh Lee (2009), Benefit can come form reverse mentoring,
where a senior younger proffesional offering to help a senior proffesional learn more about
thier generation and a senior proffesional agreeing to sponsor the junior proffesional within
the organization. Keuntungan dapat dirasakan dari dua sisi, dimana bagi junior, dengan
memberikan mentor kepada senior, akan lebih cepat dikenal oleh senior, kemudian apabila
berkaitan dengan pengembangan karir karyawan junior di masa yang akan datang, maka
karyawan senior tersebut, terutama yang menduduki posisi manajemen puncak akan dapat
menjadi pendukung nya atau sponsor.
Keuntungan lain yang didapat oleh karyawan junior adalah bahwa dengan memberikan
mentor kepada karyawan senior, mereka merasa pengetahuannya bermanfaat dan
diberdayakan oleh organisasi secara internal. Kemudian mereka merasakan kedekatan
dengan para karyawan senior dan mereka merasa bahwa suara mereka akhirnya lebih
didengan setelah melakukan mentoring kepada senior.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
13
Dari beberapa literatur, apabila mentoring diberikan oleh karyawan junior terhadap karyawan
senior, biasanya bentuk mentoring yang dilakukan lebih ke arah coaching, atau meberikan
pembinaan yang sifatnya bisa semi formal. Yang akrifitasnya, menurut Goddyear (2006)
dapat berupa bagaimana penggunaan software dan bagaimana menyelesaikan masalah
teknis yang mungkin timbul dari penggunaan software atau hardware tersebut.
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
14
Sisipan – Lloyd Tortter – Career at GE
•
He began his career in 1970 as a field service engineer with GE Lighting. He went on
to work at GE Gas Turbine, Appliances, and Electrical Distribution & Control
businesses, eventually becoming president and chief executive officer of the latter in
1992.
•
Trotter was recently named a GE vice chairman and head of GE Industrial. With the
company for 36 years, he served as GE executive vice president of operations the
previous year, reporting directly to GE Chairman and CEO Jeffrey R. Immelt. Upon
announcing that Trotter would head GE Industrial, Immelt said, “Lloyd Trotter is a
seasoned GE veteran who knows our Industrial business inside and out. He will be a
great leader for a talented team of experienced executives as we work to refocus the
portfolio, expand margins, and create growth opportunities.” GE Industrial is a $35
billion business segment, including GE Plastics, Advanced Materials, Consumer and
Industrial, Inspection Technologies, Security, Sensing, GE Fanuc Automation, and
Equipment Services.
•
Trotter is not only a good businessman, but a good citizen as well. He is a founding
member of the GE’s African American Forum, which provides scholarships to
deserving applicants. The program is funded by GE employees, with matching
contributions provided by the GE Foundation. Trotter represents GE for America’s
Promise, an organization whose aim is to increase volunteerism in support of youth.
It was founded by former Secretary of State Colin Powell. Trotter is also on the
boards of the National Action Council for Minorities in Engineering and the GE
Foundation.
•
Trotter is regularly recognized for his commitment to education, volunteerism, and
mentoring. In an address to NEMA staff shortly after becoming the NEMA Chairman
of the Board, he noted that “GE’s and America’s future is pinned to our educational
systems. Our competitiveness will depend upon the educational levels of our
workers. The deterioration of schools, particularly in urban areas, and a de-emphasis
on science and math must be reversed if we are going to remain at the highest
competitive levels.”
Careee & HR Development – Reverse Mentoring at GE – Rina Anindita 120130110092
15