Pengambilan Keputusan Jangka Pendek (1)

AKUNTANSI MANAJEMEN dan AKUNTANSI BIAYA
“ PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK “

OLEH:
REFI AGUS REFINA

2013230887

RIZKI KURNIASARI

2013230890

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2014

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK
1. Latar Belakang
Perusahaan adalah suatu organisasi yang menggunakan dan mengkoodinir
sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan produk agar dapat memuaskan

kebutuhan konsumen atau masyarakat dengan tujuan akhir untuk memperoleh
keuntungan atau laba. Berdasarkan karakteristik kegiatan produksi dan produk
yang dihasilkan, perusahaan dapat digolongkan menjadi tiga jenis utama yaitu
perusahaan jasa, perdagangan dan pemanufakturan.
Setiap perusahaan pada umumnya didirikan dengan tujuan untuk
memperoleh laba dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Dalam
usaha mempertahankan eksistensinya, setiap perusahaan berupaya memenuhi
permintaan produk atau jasa. Permintaan produk atau jasa yang ditawarkan suatu
perusahaan dapat meningkat. Permintaan tersebut kemungkinan dapat melebihi
kemampuan perusahaan. Peningkatan ini membuat perusahaan harus membuat
keputusan mengenai tindakan yang akan diambil. Dalam hal ini perusahaan akan
mencoba untuk memenuhi peningkatan permintaan dengan mengembangkan
kapasitas atau kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan. Untuk itu
diperlukan informasi-informasi yang memadai untuk mengurangi resiko
ketidakpastian dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen.
Manajemen seringkali menemukan ketidakpastian dalam
pengambilan keputusan untuk pemecahan masalah yang dihadapi
perusahaan. Beberapa pilihan keputusan dapat dibuat perusahaan
berdasarkan informasi khusus untuk memenuhi tujuan tertentu
pihak managemen tersebut. Dalam tingkat-tingkat pengambilan

keputusan dibagi menjadi beberapa macam yang salah satunya
yaitu pengambilan keputusan taktis (pengambilan keputusan jangka
pendek di antara berbagai alternative dengan hasil yang langsung
atau terbatas yang dapat dilihat). Keputusan jangka pendek
merupakan keputusan yang diambil manajer, dimana hasil dari
keputusan tersebut dapat langsung dirasakan pada tahun dimana
keputusan tersebut diambil. Altrenatif yang harus dipertimbangkan
dalam pengambilan keputusan jangka pendek antara lain yaitu;
apakah pesanan dibawah harga pokok diterima atau ditolak,
menjual sekarang atau memproses lebih lanjut produk tertentu.
Nilai dari sebuah infomlasi dalam proses pengambilan keputusan adalah
sangat berharga, karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang
manajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi
perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan
akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada
keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.

Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan
menurut Abdul Halim dan Bambang Supomo (1990, hal.4) dapat digambarkan
sebagai berikut

Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta
yang dapat dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi,
luas, dan lain-lian. Sedangkan informasi kuantitatif merupakan informasi yang
tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, misalnya berita- berita di majalah, surat
kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain. Informasi akuntansi biasanya dinyatakan
dengan uang, misalnya persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasi bukan
akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian
direktur, dan lain-lain. informasi operasi merupakan sumber informasi akuntansi
yakni, sebagai penyedia data-data yang diperlukan dalam penyusutan laporan
keuangan dan laporan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan
informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan dan akuntansi
manajemen memberikan informasi untuk manajemen.
Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu
yang lama karena informasi yang tersedia cukup lengkap (full information).
Dalam hal ini seorang akuntan manajemen harus mempunyai keahlian dan
wawasan yang luas dalam bidang akuntansi manajemen, sehingga informasi yang
tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan tepat dan relevan dengan masalah
yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil manajer tidak merugikan
perusahaan.

2. KONSEP BIAYA RELEVAN
Istilah biaya bisa diartikan dengan sebagai cara dan pengertian yang tepat
akan berubah-ubah, tergantung pada bagaimana penggunaan biaya tersebut.
Biasanya, biaya berkaitan dengan tingkat harga suatu barang yang harus dibayar.
Jika kita membeli sebuah produk secara tunai dan kemudian segera menggunakan
produk tersebut, maka tidak akan ada masalah yang timbul dalam pendefinisian
dan pengukuran biaya produk tersebut. Namun demikian, jika barang tersebut
dibeli lalu disimpan untuk sementara waktu dan kemudian baru rumit lagi, jika
barang tersebut merupakan aset yang bermacam-macam pada beberapa periode
waktu yang tak terbatas. Pertanyaannya, “Lantas berapa biaya penggunaan aset
tersebut selama periode tertentu?”.
Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut
biaya relevan (relevant cost). Pada saat penghitungan biaya yang akan digunakan
untuk melengkapi formulir pajak pendapatan sebuah perusahaan, para akuntan
diperlukan untuk membuat perincian jumlah rupiah yang aktual yang
dikeluarkan untuk membeli tenaga kerja, bahan baku dan peralatan modal yang
digunakan dalam produksi. Dan untuk tujuan-tujuan pembayaran pajak,
pengeluaran rupiah historis adalah biaya relevan yang dimaksudkan di atas.
Penggunaan konsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkat output dan

harga secara tepat membutuhkan suatu pemahaman tentang hubungan antara
biaya dan output suatu perusahaan atau dengan kata lain fungsi biayanya
tergantung pada fungsi produksi perusahaan dan fungsi penawaran pasar
dari input-input yang digunakan perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan
itu sendiri merupakan biaya yang akan terjadi karena sebuah keputusan.
Syarat Relevant Cost
1. Merupakan Biaya masa yang akan datang.
2. Berbeda antara alternatif tindakan.
Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki
manfaat yang paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya
tersebut :
-

-

Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan.
Apabila suatu biaya meningkat, menurun, mun cul ataupun menghilang
pada waktu suatu tindakan yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh
disebut relevan.
Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.

3. PENENTUAN HARGA


Strategi Penentuan Harga

Harga merupakan elemen penting dalam strategi pemasaran dan harus
senantiasa dilihat dalam hubungannya dengan strategi pemasaran. Harga
berinteraksi dengan seluruh elemen lainnya dalam bauran pemasaran untuk
menentukan efektivitas dari setiap elemen dan keseluruhan elemen. Tujuan
yang menuntun strategi penetapan harga haruslah merupakan bagian dari
tujuan yang menuntun strategi pemasaran secara keseluruhan. Oleh karena itu
tidaklah benar bila harga dipandang sebagai elemen yang mandiri dari bauran
pemasaran, karena harga itu sendiri adalah elemen sentral dalam bauran
pemasaran.
Harga merupakan satu-satunya unsur bauran pemasaran yang
memberikan pemasukan atau pendapatan bagi perusahaan. Dari sudut pandang
pemasaran, harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk
barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikian
atas penggunaan suatu barang atau jasa. Pengertian ini sejalan dengan konsep

pertukaran (exchange) dalam pemasaran.
Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba
perusahaan. Tingkat harga yang ditetapkan mempengaruhi kuantitas barang
yang dijual. Selain itu secara tidak langsung harga juga mempengaruhi biaya,
karena kuantitas yang terjual berpengaruh pada biaya yang ditimbulkan dalam
kaitannya dengan efisiensi produksi. Oleh karena itu penetapan harga
mempengaruhi pendapatan total dan biaya total, maka keputusan dan strategi
penetapan harga memegang peranan penting dalam setiap perusahaan.
Sementara itu dari sudut pandang konsumen, harga seringkali
digunakan sebagai indikator nilai bilamana harga tersebut dihubungkan
dengan manfaat yang dirasakan atas suatu barang atau jasa. Nilai (value) dapat
didefinisikan sebagai rasio antara manfaat yang dirasakan dengan harga.
Dengan demikian pada tingkat harga tertentu, bila manfaat yang dirasakan
konsumen meningkat, maka nilainya akan meningkat pula. Seringkali pula
dalam penentuan nilai suatu barang atau jasa, konsumen membandingkan
kemampuan suatu barang atau jasa dalam memenuhi kebutuhannya dengan
kemampuan barang atau jasa substitusi. Harga memiliki dua peranan utama
dalam proses pengambilan keputusan para pembeli, yaitu peranan alokasi dan
peranan informasi.
Peranan alokasi dari harga adalah fungsi harga dalam membantu para

pembeli untuk memutuskan cara memperoleh manfaat atau utilitas tertinggi
yang diharapkan berdasarkan kekuatan membelinya. Dengan demikian adanya

harga dapat membantu para pembeli untuk memutuskan cara mengalokasikan
kekuatan membelinya pada berbagai jenis barang dan jasa. Pembeli
membandingkan harga dari berbagai alternatif yang tersedia, kemudian
memutuskan alokasi dana yang dikehendaki. Peranan informasi dari harga
adalah fungsi harga dalam "mendidik" konsumen mengenai faktor produk,
misalnya kualitas. Hal ini terutama bermanfaat dalam situasi di mana pembeli
mengalami kesulitan untuk menilai faktor produk atau manfaatnya secara
objektif. Persepsi yang sering berlaku adalah bahwa harga yang mahal
mencerminkan kualitas yang tinggi.


Tujuan Penentuan Harga

Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penentuan harga, yaitu :
1. Tujuan Berorientasi pada Laba.
Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa setiap perusahaan
selalu memilih harga yang dapat menghasilkan laba paling tinggi. Tujuan

ini dikenal dengan istilah maksimisasi laba. Dalam era persaingan global,
kondisi yang dihadapi semakin kompleks dan semakin banyak variabel
yang berpengaruh terhadap daya saing setiap perusahaan, sehingga tidak
mungkin suatu perusahaan dapat mengetahui secara pasti tingkat harga
yang dapat menghasilkan laba maksimum. Oleh karena itu ada pula
perusahaan yang menggunakan pendekatan target laba, yakni tingkat laba
yang sesuai atau pantas sebagai sasaran laba. Ada dua jenis target laba
yang biasa digunakan, yaitu target marjin dan target ROI (Return On
Investment).
2. Tujuan Berorientasi pada Volume.
Selain tujuan berorientasi pada laba, ada pula perusahaan yang
menetapkan harganya berdasarkan tujuan yang berorientasi pada volume
tertentu atau yang biasa dikenal dengan istilah volume pricing objective.
Harga ditetapkan sedemikian rupa agar dapat mencapai target volume
penjualan atau pangsa pasar. Tujuan ini banyak diterapkan oleh
perusahaan-perusahaan penerbangan.
3. Tujuan Berorientasi pada Citra.
Citra (image) suatu perusahaan dapat dibentuk melalui strategi
penetapan harga. Perusahaan dapat menetapkan harga tinggi untuk
membentuk atau mempertahankan citra prestisius. Sementara itu harga

rendah dapat digunakan untuk membentuk citra nilai tertentu (image of
value), misalnya dengan memberikan jaminan bahwa harganya merupakan
harga yang terendah di suatu wilayah tertentu. Pada hakekatnya baik
penetapan harga tinggi maupun rendah bertujuan untuk meningkatkan
persepsi konsumen terhadap keseluruhan bauran produk yang ditawarkan
perusahaan.

4. Tujuan Stabilisasi Harga.
Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif terhadap harga,
bila suatu perusahaan menurunkan harganya, maka para pesaingnya harus
menurunkan pula harga mereka. Kondisi seperti ini yang mendasari
terbentuknya tujuan stabilisasi harga dalam industri-industri tertentu
(misalnya minyak bumi). Tujuan stabilisasi dilakukan dengan jalan
menetapkan harga untuk mempertahankan hubungan yang stabil antara
harga suatu perusahaan dan harga pemimpin industri (industry leader).
5. Tujuan-tujuan lainnya.
Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya
pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan
ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan
penetapan harga di atas memiliki implikasi penting terhadap strategi

bersaing perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus konsisten dengan cara
yang ditempuh perusahaan dalam menetapkan posisi relatifnya dalam
persaingan. Misalnya, pemilihan tujuan laba mengandung makna bahwa
perusahaan akan mengabaikan harga para pesaing. Pilihan ini dapat
diterapkan dalam 3 kondisi, yaitu:
1. tidak ada pesaing;
2. perusahaan beroperasi pada kapasitas produksi maksimum;
3. harga bukanlah merupakan atribut yang penting bagi pembeli.
Berbeda dengan tujuan laba, pemilihan tujuan volume dilandaskan
pada strategi mengalahkan atau mengatasi persaingan. Sedangkan tujuan
stabilisasi didasarkan pada strategi menghadapi atau memenuhi tuntutan
persaingan. Dalam tujuan volume dan stabilisasi, perusahaan harus dapat
menilai tindakan-tindakan pesaingnya. Dalam tujuan berorientasi pada
citra, perusahaan berusaha menghindari persaingan dengan jalan
melakukan diferensiasi produk atau dengan jalan melayani segmen pasar
khusus.


Model Penentuan Harga.

Kotler dan Armstrong (1994, h. 341) berpendapat bahwa ada dua
faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni
faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal. Faktor internal
perusahaan mencakup tujuan pemasaran perusahaan, strategi bauran
pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan faktor lingkungan eksternal
meliputi sifat pasar dan permintaan, persaingan, dan unsur-unsur lingkungan
lainnya.
Sejalan dengan teori Kotler dan Armstrong tersebut, Harper W. Boyd,
Jr. dan Orville C. Walker, Jr. (1982) mengajukan suatu model pengambilan
keputusan secara bertahap untuk penetapan harga dengan mempertimbangkan
berbagai faktor internal perusahaan dan lingkungan eksternal. Mengingat

banyaknya faktor yang harus diperhitungkan pada saat penetapan harga, maka
keduanya menyarankan perlunya suatu prosedur sistematis dalam menetapkan
harga, yang dirasakan akan sangat membantu tugas manajemen. Untuk itu
mereka mengajukan suatu moedel proses pengambilan keputusan mengenai
penetapan harga, yang disarankan untuk digunakan terutama pada saat untuk
pertamakalinya keputusan harga akan dilakukan, misalnya saat pengenalan
produk baru atau pada saat akan dilakukannya negosiasi suatu kontrak kerja.


Pengaruh dan Kendala yang perlu diperhitungkan dalam penentuan
harga.

Terdapat banyak cara untuk menghitung harga, namun cara apapun
yang digunakan, satu hal yang tetap harus diperhitungkan adalah faktor
situasional, baik yang bersifat internal maupun eksternal.
Analisis internal lebih menekankan pada penilaian atau identifikasi kekuatan dan
kelemahan dari tiap-tiap divisi dalam upaya untuk mencari
keunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakai untuk
membedakan diri dari pesaing, sehingga harus dilakukan melalui
kacamata (sudut pandang) konsumen.
Analisis eksternal adalah penilaian terhadap kekuatan yang berada di luar
perusahaan, di mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama
sekali untuk mengendalikannya, sehingga perubahan-perubahan
yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua
perusahan dalam industri tersebut. Lingkungan eksternal mencakup
situasi perekonomian umum, pelanggan, dan pesaing. Cara yang
umumnya dilakukan dalam analisis situasional antara lain adalah
analisis produk, analisis pasar, analisis pelanggan, dan analisis
lingkungan. Semua faktor ini diperkirakan dapat mempengaruhi
atau menjadi kendala dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.
Adapun faktor situasional yang dianalisa dalam model penentuan harga ini adalah:
1. Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran.
Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah : " Bagaimana
kita akan bersaing dalam industri ini?" Jadi strategi perusahaan terutama
memperhatikan pendistribusian sumber daya yang ada pada daerah-daerah
fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable
advantage terhadap kompetitornya. Porter (1980) mengemukakan tiga strategi
generik, yaitu diferensiasi, fokus, dan kepemimpinan harga. Strategi pemasaran,
yang termasuk dalam strategi fungsional, umumnya lebih terinci dan mempunyai
jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan
pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasi tujuan jangka
pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
jangka pendek, dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapaian

tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk
menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi.
2. Karakteristik Pasar Sasaran.
Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi kelompokkelompok pelanggan yang berbeda, sedangkan proses memutuskan pasar mana
yang akan dituju disebut target marketing yang menghasilkan target market (pasar
sasaran). Pemahaman terhadap pasar sasaran dibutuhkan untuk mengetahui
variabel apa saja yang mempengaruhi keinginan pelanggan dan menetukan
keputusan membelinya. Baik pada pasar konsumen maupun pada pasar industrial,
perlu diketahui apa saja yang menjadi kebutuhan pelanggan atau benefit yang
mereka cari, seberapa jauh dibutuhkan inovasi dalam memperkenalkan produk
tersebut, bagaimana lokasi geografis dari pasar sasaran, dan apa saja yang menjadi
kebiasaan hidup mereka.
3. Karakteristik Produk.
Produk merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk
diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasar sebagai
pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk dapat
didefinisikan sebagai persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui
hasil produksinya. Secara lebih terinci konsep produk total meliputi barang,
kemasan, mereka, label, pelayanan, dan jaminan, yang mempunyai tujuan akhir
untuk mencapai kepuasan pelanggan.
4. Karakteristik Kompetitor.
Menurut Porter (1985, h. 4), ada lima kekuatan pokok yang berpengaruh
dalam persaingan suatu industri, yaitu persaingan dalam industri yang
bersangkutan, produk substitusi, pemasok, pelanggan, dan ancaman pendatang
baru. Informasi-informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis karakteristik
persaingan yang dihadapi antara lain meliputi :
a. Jumlah Perusahaan dalam Industri. Bila hanya ada satu perusahaan dalam
industri, maka secara teoritis perusahaan yang bersangkutan bebas
menetapkan harganya seberapapun. Akan tetapi sebaliknya, bila industri
terdiri atas banyak perusahaan, maka persaingan harga akan terjadi. Bila
produk yang dihasilkan tidak terdiferensiasi, maka hanya pemimpin
industri yang leluasa menetuka perubahan harga.
b. Ukuran Relatif Setiap Anggota dalam Industri.Bila perusahaan memiliki
pangsa pasar yang besar, maka perusahaan yang bersangkutan dapat
memegang inisiatif perubahan harga. Bila pangsa pasarnya kecil, maka
perusahaan tersebut hanya menjadi pengikut.

c. Diferensiasi Produk. Bila perusahaan berpeluang melakukan diferensiasi
dalam industrinya, maka perusahaan tersebut dapat mengendalikan aspek
penetapan harganya, bahkan sekalipun perusahaan itu kecil dan banyak
pesaing dalam industri.
d. Kemudahan untuk Memasuki Industri yang Bersangkutan. Bila suatu
industri mudah untuk dimasuki, maka perusahaan yang ada sulit
mempengaruhi atau mengendalikan harga. Sedangkan bila ada hambatan
yang masuk ke pasar (barrier to market entry), maka perusahaanperusahaan yang sudah ada dalam industri tersebut dapat mengendalikan
harga. Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi,
investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok/utama,
skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada
dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam
pemasaran.
4. MAKE OR BUY
Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :
1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan
yang sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian
mempertimbangkan akan membeli produk tersebut dari pemasok.
Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak
menyangkut investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi
oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ini :
a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat
dimanfaatkan jika produk dihentikan produksinya karena manajemen
memilih alternatif membeli dari luar. Untuk pengambilan keputusan,
manajemen perlu memperhitungkan pengorbanan dan manfaat dari
pemilihan alternatif membeli atau membuat sendiri. manfaat dari
pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya diferensial
yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif
membeli dari luar yaitu : sebesar biaya diferensial yang berupa biaya
yang dikeluarkan untuk membeli produk dari pemasok luar.
o Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari
luar lebih menguntungkan jika dipilih.
o Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari
luar sebaiknya tidak dipilih.
b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan
untuk usaha lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan

produksinya, karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar.
Jika perusahaan sebelumnya membuat sendiri kemudian
mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari pemilihan
alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang
berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan dan pendapatan diferensial dari
pemanfaatan fasilitas dalam usaha bisnis lain.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar
biaya diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli
produk dari pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan,
alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika
manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar
sebaiknya tidak dipilih.
2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan
yang sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian
mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. umumnya
merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena kemungkinan
menyangkut investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan
mesin dan perlengkapan produksi.
Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam
pengambilan keputusan ini :
a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas
produksi, karena manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang
masih menganggur dari mesin dan ekuipmen yang telah dimiliki
sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan
kemudian mempertimbangkan akan membuat sendiri, manfaat dari
pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial
yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) sebagai akibat
membeli produk dari pemasok luar.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar
biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi sendiri produk tersebut. Jika manfaat lebih besar dari
pengorbanan, alternatif membuat sendiri lebih menguntungkan jika
dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan alternatif
membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.
b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen
memerlukan tambahan investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika
perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudiaan
mempertimbangkan akan membuat sendiri, serta memerlukan mesin
dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari pemilihan

alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang
berupa biaya yang terhindarkan (avidable cost) sebagai akibat membeli
produk dari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihan alternatif
membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya
yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut.
Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya
investasi dalam mesin dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk
memutuskan apakah manfaat bersih yang diperoleh sebanding dengan
investasi yang akan dilakukan.

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeli atau membuat
sendiri

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pemakaiannya
Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA
Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarB

Perusahaan sekarang membuat dan mempertimbangkan akan membeli dari
pemasok luar (outsourcing)
Keputusan
Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih
Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau dioperasikan untuk kegiatan bisn
Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA
Pendapatan diferensialB
Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarC
Membuat
atau
Membeli?

Keputusan
Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih
Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi
Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA
Biaya diferensial : biaya untuk membuatB
Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house sourcing)
Keputusan
Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih
Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat dipilih

Diperlukan tambahan fasilitas produksi
Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA
Biaya diferensial : biaya untuk membuatB
Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitasC

Keputusan
Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) > C, alternatif membuat send

Contoh soal : Diferensial dalam alternatif pengambilan keputusan membeli atau
membuat sendiri
PT.Yogyakarta berusaha dalam perakitan. Suku cadang A dari produk
rakitannya selama ini diproduksi sendiri dalam pabriknya. Kebutuhan suku
cadang tersebut berjumlah 100.000 buah setahun.Biaya produksi suku cadang A
disajikan pada gambar 7.4. Perusahaan tersebut menerima tawaran dari
perusahaan lain untuk membeli suku cadang A tersebut dengan harga Rp. 25
perbuah. Ditinjau dari biaya, manajemen puncak perusahaan perlu
mempertimbangkan keputusan membeli suku cadang tersebut atau tetap
memproduksi sendiri.
Perbuah100.000 buah
Biaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000
Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 4400.000
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000

Gbr. 7.4 Biaya produksi penuh (Full Costs of production) suku
cadang A
Jawab:
Manfaat :
Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )
Biaya-biaya variabel (biaya bahan baku,biaya tenaga kerja variabel
dan overhead variabel )Biaya tetap terhindarkan
Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luar

Rp.18
Rp. 4
Rp. 22

Pengorbanan :
Biaya Diferensial Harga beli jika membeli dari luar
Kerugian jika membeli dari luar

Rp.25
Rp. 3

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri yang
menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan
adalah Rp. 25 perbuah. Sedangkan penghematan yang diperoleh ( berupa biaya
terhindarkan ) hanya sebesar Rp. 22 perbuah.
PT. X berusaha dalam bidang perakitan. Suku cadang A dari produk rakitannya
selama ini dibeli dari pemasok luar dengan harga Rp. 35 persatuan. Kebutuhan
suku cadang tersebut berjumlah 100.000 satuan setahun. Manajemen perusahaan
tersebut mempertimbangkan untuk memproduksi sendiri suku cadang
tersebut.Taksiran biaya produksi suku cadang A jika diproduksi sendiri disajikan
dalam gambar 7.5.

Perbuah100.000 buah
Biaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000
Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 4400.000
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000

Jawab:
Manfaat :
Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )
Harga beli jika membeli dari luar

Rp. 35

Pengorbanan :
Biaya Diferensial
Taksiran biaya produksi suku cadang A

27

Rp.2.700.000

Rp. 12

Rp. 1.200.000

Keuntungan jika memproduksi sendiri

Rp.3.500.000

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri yang
menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan
adalah Rp. 35 perbuah atau Rp.3.500.000 pertahun. Sedangkan taksiran biaya
produksi jika suku cadang tersebut dibuat sendiri hanya sebesar Rp. 27 per buah
Rp. 2.700.000.
5. SELL OR PROCESS FURTHER
Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada
kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang
lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan macam ini, informasi
akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan
diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.
Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses lebih
lanjut suatu produk, dengan pertimbangan:
 Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial
 Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut
 Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat
Untuk menggambarkan manfaat informasi pengambilan keputusan menjual atau
memproses lebih lanjut suatu produk berikut contohnya :

Produk A mempunyai harga jual sebesar Rp. 10.000 persatuan pada kondisinya
sekarang. Biaya penuh ( full costs ) persatuan produk A dihitung seperti disajikan
pada gbr:
Persatuan
10.000 satuan
Biaya bahan baku
Rp. 2.000
Rp.20.000.000
Biaya tenaga kerja langsung
Rp. 1.000
Rp.10.000.000
Biaya overhead pabrik variabel
Rp. 1.500
Rp.15.000.000
Biaya overhead pabrik tetap
Rp. 1.300
Rp.13.000.000
Biaya Adm& umum tetap
Rp. 500
Rp. 5.000.000
Biaya overhead pabrik variabel
Rp. 750
Rp. 7.500.000
Total biaya penuh persatuan produk A
Rp. 7.050
Rp.70.500.000
Produk A mampu menghasilkan laba bersih Rp. 29.500.000 (Rp.100.000.000 Rp.70.500.000) pada volume penjualan 10.000 satuan.
Misalnya:
Di pasar telah terjadi perkembangan baru meningkatnya permintaan
customer terhadap produk A-1 pada harga jual Rp.18.500 persatuan. Produk A-1
merupakan hasil pengolahan lebih lanjut produk A. Jika dilihat tambahan
pendapatan jika produk A diolah lebih lanjut menjadi produk A-1, perusahaan
akan memperoleh pendapatan diferensial Rp. 8.500 persatuan. Namun dalam
pertimbangan pengambilan keputusan ini, informasi pendapatan diferensial perlu
ditandingkan dengan informasi biaya diferensial.
a. Dalam perhitungan biaya diferensial jika alternatif pengolahan lebih lanjut
produk A menjadi produk A-1 dipilih, perlu dipertimbangkan kondisi
berikut ini: Apakah pengolahan lebih lanjut produk A-1 tsb memerlukan
investasi pada fasilitas mesin & ekuipmen? Jika jawabannya tidak, maka
pengambilan keputusan ini bersifat jk pendek dan informasi yang relevan
untuk dipertimbangkan adalah pendapatan diferensial dan biaya
diferensial. Jika pendapatan diferensial lebih tinggi dari biaya diferensial
maka alternatif untuk mengolah lebih lanjut suatu produk dapat dipilih.
Sebaliknya jika pendapatan diferensial lebih kecil dari biaya diferensial
maka alternatif untuk mengolah lebih lanjut suatu produk ditolak
b. Jika pengolahan lebih lanjut produk A menjadi produk A-1 memerlukan
investasi dalam mesin & ekuipmen, maka hal ini menyangkut
pengambilan keputusan investasi yang bersifat jangka panjang. Dalam
pengambilan keputusan ini informasi yang relevan
tidak hanya
pendapatan & biaya diferensial tp menyangkut juga aktiva diferensial.
Contoh :
Misalkan pengolahan lebih lanjut produk A menjadi A-1 tersebut tidak
memerlukan investasi dalam mesin & ekuipmen, namun hanya memerlukan biaya
pengolahan lebih lanjut (biaya diferensial) sebesar Rp. 5.000 persatuan, maka
perhitungan informasi akuntansi diferensial adalah sbb:

Pendapatan diferensial (Rp. 18.500-Rp.10.000) x 10.000 satuan Rp.85.000.000
Biaya difernsial
Rp.50.000.000
Laba diferensial
Rp.35.000.000
Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan menjual atau memproses
lebih lanjut

Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi

Pendapatan diferensialRpxx
Biaya diferensialRpxx A

Menjual atau memproses lebih lanjut

Keputusan
Jika A positif, pilih alternatif memproses lebih lanjut
Jika A negatif, jangan pilih alternatif memproses lebih lanjut

Diperlukan tambahan fasilitas produksi

Pendapatan diferensialRpxx
Biaya diferensialRpxx A
Aktiva diferensialB

Keputusan
Jika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi lebih besar daripada B, alternatif memproses lebih lanjut sebaiknya d

Jika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi lebih kecil daripada B, alternatif memproses lebih lanjut sebaiknya tid

6. KEEP OR DROP
Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan
Usaha Departemen Lain. Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu
macam keluarga produk (product line ) atau yang memilki berbagai departemen
penghasil laba. Adakalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga
produknya atau salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang akan
diperkirakan akan berlangsung terus.
Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu mempertimbangkan
keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan
usaha departemen yang mengalami kerugian. Informasi yang relevan untuk
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan ini adalah biaya difernsial dan
pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya produksi produk tertentu atau

kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan kesempatan
memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ).
Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan
merupakan pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif
menghentikan produksi produk atau departemen tertentu.
Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan
menikmati manfaat berupa biaya terhindarkan yang mrp informasi akuntansi
diferensial . Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar
dari pendapatan yang hilang ( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya
produksi produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif
penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya terhindarkan lebih kecil dari dari
pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha
departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak dipilih.
Contoh : Suatu toko memiliki 3 departemen : departemen kosmetika ,departemen
pakaian, departemen bahan kelontong. Laporan laba-rugi tiap departemen tahun
anggaran 20x4 disajikan Sbb:
Kosmetika
Kelontang

Pakaian

Hasil Penjualan
Rp. 50.000.000
Rp.
25.000.000
Rp.25.000.000
Biaya Variabel
Rp. 25.000.000
Rp. 10.000.000
Rp. 12.000.000
Laba Kontribusi
Rp. 25.000.000
Rp. 15.000.000
Rp. 13.000.000
Biaya tetap terhindarkan Rp. 10.000.000
Rp. 8.000.000
11.000.000
By tetap tidak terhindarkan Rp. 3.000.000 Rp. 3.000.000
3.000.000
Jmh by tetap
Rp. 13.000.000
Rp. 13.000.000
Rp. 14.000.000
Laba (rugi) bersih
Rp. 12.000.000
Rp. 4.000.000
(Rp. 1.000.000)

Brg

Rp.
Rp.

Gb. Laporan Laba-rugi perdepartemen thn anggaran 20X4
Manfaat :
Biaya diferensial berupa biaya yang terhindarkan dengan ditutupnya
Kegiatan usaha Departemen barang kelontang:
Biaya variabel
Rp.
12.000.000
Biaya tetap terhindarkan
Rp.11.000.000
Total manfaat (benefit)
Rp.23.000.000

Pengorbanan
Pendapatan diferensial yang berupa pendapatan
Penjualan yang hilang dengan ditutupnya kegiatan
Usaha departemen barang kelontong
Rp.
25.000.000
Manfaat lebih kecil dari pengorbanan jika alternatif menghentikan kegiatan
Usaha departemen brg kelontong dipilih
Rp
2.000.000

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan menghentikan produksi atau
kegiatan

Fasilitas produksi yang lama dihentikan pemakaiannya

Biaya diferensial:
biaya terhindarkanRpxx
Pendapatan diferensial:
foregone revenuesRpxx A

Menghentikan atau melanjutkan produksi / kegiatan

Keputusan
Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih
Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih

Biaya diferensial:
* Biaya terhindarkanRpxx
Fasilitas produksi lama dapat dimanfaatkan dalam kegiatan bisnis yang lain * Biaya kesempatanRpxx Jumlah biaya diferensialRpxx

Pendapatan diferensial:
foregone revenuesRpxx A
Keputusan
Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih
Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih

Menerima atau Menolak Pesanan Khusus
Dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak (pesanan khusus),
informasi akuntansi adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial. Jika
pendapatan diferensial (yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesanan
khusus tersebut) lebih tinggi dibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu
tambahan biaya karena memenuhi pesanan khusus tersebut) maka pesanan khusus
tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak , jika pendapatan diferensial lebih
rendah dibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanan khusus sebaiknya
ditolak.
Contoh :
PT. Oki memproduksi produk X dalam pabrik yang berkapasitas 200.000 satuan
pertahun. Untuk tahun anggaran 20X1 perusahaan merencanakan akan
memproduksi dan menjual produk X sebanyak 150.000 satuan dengan harga jual
sebesar Rp.1.250 persatuan. Anggaran biaya untuk tahun tsb sbb :

Biaya Variabel:
By. Produksi variabel
By.komersial variabel
Biaya Tetap:
By.Produksi tetap
By. Komersial tetap

Persatuan

Total

Rp.400
120

Rp.60.000.000
18.000.000

300
150
Rp.970

45.000.000
22.500.000
Rp.145.000.000

Nb: Data biaya persatuan dan total biaya produk X
Misal perusahaan menerima pesanan khusus ( diluar pesanan yang reguler )
sebanyak 30.000 satuan produk X dari perusahaan lain. Harga yang diminta oleh
pemesan Rp.750 perpesanan.
Pendapatan diferensial :
Rp.22.500.000
Biaya diferensial:
By. Produksi Variabel
By. Komersial Variabel
Laba Diferensial

30.000 satuan x Rp.750
Rp.12.000.000
Rp. 3.600.000
Rp.15.600.000
Rp. 6.900.000

Nb. Pendapatan & biaya diferensial yang dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan Menerima atau menolak pesanan khusus.

Berdasarkan informasi akuntansi diferensial seperti disajikan diatas maka
sebaiknya PT. Oki menerima pesanan khusus tersebut.
7. KASUS
Reichard Maschinen, GmbH
Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah minyak Arab terguncang di tahun
1972 dan 1973. Perbatasan nasional masih merupakan hambatan bisnis
yang sangat penting. Tetapi konsep membuka perbatasan perdagangan
(EC-1992) masih mulai untuk tumbuh.
Juni 1994, Tuan Krutz, direktur Griding Machines Division (GMD) dari Reichard
Maschinen, mengingat bagaimana dia menghandle rapat di siang
yang melibatkan manajer penjualan, kontrolernya, dan manajer
teknik produknya. Rapat ini memperhatikan pengenalan oleh
kompetitor Belgian, Bruggeman Grinders, SA, cincin plastik untuk
mengambil tempat cincin baja yang mana komponen standarnya di
banyak mesin penggilingan, termasuk banyanknya mesin dibuat
dan dijual oleh GMD.
Cincin plastik terbaru, yang mana diperkenalkan di April, bukan hanya muncul
dengan masa yang lama daripada cincin baja, tetapi juga rupanya
lebih murah untuk manufaktur. Masalah tuan Kurtz menanggapi
cincin baru adalah rumit dengan fakta jika dia memiliki 25,000
cincin baja di persediaan dan 26 ton panduan khusus baja dijual
yang tujuan utamanya membuat cincin lagi. Dia tahu bahwa baja

mentah tidak dapat dijual sebagai scrap karena campuran
spesialnya. Dia wajib membeli persediaan setahun penuh di
pesanan untuk meyakinkan pabrik baja untuk membuat produk
spesial. Secara keseluruhan, dia memegang persediaan sekitar
$93,000 terkait cincin baja (lihat gambar 1)
Hampir 100 tahun, reichard memiliki industri mesin manufaktur yang dijual di
seluruh Eropa dan Amerika Utara. Dia mempertahankan reputasi
untuk kualitas yang tinggi, kepemimpinan teknologi, dan servis
pelanggan yang baik. Ada puluhan perusahaan dari berbagai
kalangan yang mana ikut berkompetisi, satu jalur ataupun lainnya,
di industri mesin di Eropa. Reichard salah satu pemimpin di
beberapa segmen. Setiap divisi operasi sebagai profit center yang
otonom. Manajemen korporat, berkantor pusat di Frankfurt,
dioperasikan terutama sebagai perusahaan induk.
The Griding Machine Division (GMD) memiliki 10% pangsa pasar di Eropa, yang
merupakan area pasar utama. Salah satu tanaman GMD berlokasi di
Cologne dan memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang
berbeda seharga $4.500 dan $7.000 tengah-tengahnya antara
$6000. Alat ini digunakan di logam pekerjaan tanaman di banyak
industri. Masa pemanfaatannya selama 10 tahun dengan perawatan
normal.

Penggantian bagian di pertanggungjawabkan agregat lebih dari ½ perputaran
GMD. Sebagai industri mesin-mesin utama, margin dari penjualan
mesin sering berkurang di antisipasi margin yang tinggi dari
penggantian

bagian

selama

waktu

mesin.

Ini

dikreasikan

kesempatan untuk mendiskontokan harga oleh bagian supplier di
penggantian bagian yang mana dipertukarkan di model dan di
seluruh produsen. Cincin baja salah satu komponen standarnya
yang mana dipertukarkan.
Baru-baru ini, Perusahaan japan masuk ke pasar Reichard dengan suku cadang
harga yang rendah. Perusahaan lain masuk dengan kualitas yang
rendah dan harga mesindan bagian yang rendah. Kurtz merasa jika
kompetisi ini akan berlanjut intensif di masa depan. Tetapi dia
sepenuhnya berkomitmen kepada strategi Reichard untuk kualitas
tinggi, inovasi dan servis yang baik sesuai harga.
Cincin baja diproduksi oleh GMD memiliki masa manfaat sekitar 2 bulan
dibawah penggunaan mesin normal. Cincin aus dapat diganti dalam
satu menit atau dua. Model Mesin yang berbeda wajib dari dua
atau 6 cincin, tetapi rata-rata adalah empat cincin per mesin.
Biasanya cincin diganti satu kali setiap waktu, ketika mereka aus.
Manajer penjualan Tuan Goerner mempelajari cincin plastik yang baru dengan
segera setelah penampilannya dan mempertanyakan kapan GMD
akan menyediakan mereka, terutama dijual untuk konsumen di

Belgia dimana Bruggeman adalah kompetitor yang kuat. Di
pertengahan

Mei,

tuan

Hainz,

insinyur

pengembang,

mengestimasikan jika pabrik akan siap untuk memproduksi cincin
plastik di pertengahan September. Pabrik memiliki departemen
cetakan injeksi plastik. Cetakan utama dan perkakas perlu
diproduksi sekitar $10.000, tetapi untuk desain spesial dibutuhkan
waktu beberapa bulan.
Di poin ini Tuan Hainz memiliki pertanyaan tentang investasi di persediaan cincin
baja yang mana tidak akan digunakan di akhir September. Tuan
Goerner mengatakan jika cincin baru akan diproduksi yang
substansinya biaya lebih kecil daripada baja, maka permasalahan
persediaan akan tidak relevan. Persediaan baja dapat dijual untuk
apa pun yang dapat diperoleh atau bahkan dibuang jika tidak bisa
dijual.
Tuan Goerned menyatakan bahwa Bruggeman akan menjual cincin plastik untuk
$340 per seratus. Jalan ini $15 per seratus lebih tinggi daripada
harga cincin baja GMD, meskipun biaya produksi plastik lebih
rendah.

Goerner

memproduksi

menginginkan

cincin

yang

baru

perusahaan
secepat

mempersiapkan
mungkin.

Hainz

mensugestikan sampai persediaan baja habis., mereka dapat
menjual hanya di pasar yang mana cincin plastik tidak ditawarkan
kompetitor. Tidak ada satupun pengharapan jika cincin plastik yang

baru akan diproduksi oleh perusahaan lain selain Bruggeman. Ini
berarti jika tidak lebih dari 10% dari pasar GMD akan efektif.
Di akhir Mei, Tuan Metz grup kantor pusat di Frankfurt mengunjungi Cologne.
Sebelum

mereview

masalah

GMD,

kasus

cincin

plastik

didiskusikan. Walaupun cincin memiliki bagian yang sangat kecil
untuk penyelesaian mesin,Tuan Metz tertarik dengan masalah ini
karena perusahaan induk menginginkan semua divisi menetapkan
kebijakan yang sebanding dengan produksi dan harga semua
bagian. Tuan Metz menunjukkan kepada Tuan Kurtz jika harga
penggantian bagian dan ketersediaan adalah komponen kritik dari
strategi bisnis Reichard. Metz melihat bahwa tidak ada masalah
dengan GMD yang akan memproduksi cincin plastik walaupun dia
skeptis jika pasar menerima produk demikian. Tetapi dia
menambahkan “Saya pasti mengharapkan kamu memulihkan
investasi di persediaan baja” Tuan Kurtz mengerti jika dia
membutuhkan cerita yang bagus jika dia memutuskan untuk scrap
(mengesampingkan) cincin baja dan bahan mentah.
Beberapa hari setelah kunjungan Tuan Metz, baik Tuan Hainz dan Tuan Goerner
mendatangi Tuan Kurtz. The former datang karena dia merasa jika
cincin plastik akan membahayakan permintaan untuk cincin baja.
Tes terbaru mengindikasikan jika plastik memiliki 4 waktu sifat
penggunaan. Namun, karena harga cincin yang kompetitif sangat
tinggi, dia merasa keputusan untuk menjual cincin plastik hanya di

area Bruggeman adalah pilihan terbaik. “Di jalan ini kita
kemungkinan dapat melanjutkan menyediakan cincin baja sampai
stocks, setidaknya dari bagian diproses sampai digunakan.
Goerner mengatakan dia masih sangat kuat untuk menjual cincin baja apapun
setelah plastik terbaru tersedia. Jika kualitas tinggi cincin plastik
hanya dapat dijual dibeberapa area, konsumen akan segera
mengetahui. Hasilnya akan berefek pada penjualan mesin, harga
penjualan

yang

mana

banyak

waktu

untuk

cincin.

Dia

memproduksi angka-angka untuk menunjukkan jika harga jual
kedua cincin sama di angka $325 per seratus, profit utama dari
cincin plastik, akan berbiaya $66.60 per seratus kontras dengan
$263.85

per seratus untuk cincin baja, dapat lebih mengkaver

investasi di persediaan baja

sedikit lebih daripada setahun

penyajian level volume.
Tuan Kurtz tidak melakukan keputusan seorang diri, tetapi percaya beberapa
diskusi dalam seminggu. Dalam antisipasi terhadap rapat, Kurtz
memasukkan informasi terkait perbedaan antara cincin plastik dan
cincin baja :
Per 100 Rigs
Material
Tenaga

kerja
langs
ung

Overhead *
Manufacturing

Selling & Admin
Total

*) Overhead dialokasikan ke semua produk berbasis dollar tenaga kerja langsung.
Manufacturing Overhead dialokasikan 200% pada tenaga kerja
langsung, dan penjualan dan administration overhead di 100%.
Estimasi kontroler hanya biaya overhead variabel untuk produksi
cincin akan menjadi pajak gaji dan keuntungan terkait untuk tenaga
kerja langsung (sekitar 80% dari biaya tenaga kerja).
Tuan Kurtz belajar jika persediaan bahan mentah baja di tangan cukup untuk
memproduksi sekitar 34.500 cincin (lihat exhibit 1). Asumsikan
jika penjualan dilanjutkan pada saat ini pada tingkat 690 cincin per
minggu, beberapa 15,000 cincin diseleseikan di tangan pada
pertengahan September tanpa setiap produksi lebih lanjut terjadi.
Ini terjadi pada mereka berikutnya selama 2 bulan atau 3 bulan
pada tanaman tidak beroperasi sesuai kapasitas. Perusahaan
memiliki aturan untuk tenaga kerja yang kelebihan tenaga kerja
selama masa-masa sepi di sekitar 70% dari upah biasa pada
berbagai

proyek

membuat

pekerjaan

daripada

pekerja

merumahkan. Dia berharap jika akan menjadi ide yang baik untuk
berkomitmen utama atas sumber daya sekarang untuk cincin baja
dengan mengkonverting persediaan bahan mentah baja selama
periode ini dan menggunakan beberapa pengurangan tenaga kerja

produktif. Jika pekerja memproduksi cincin, mereka akan dibayar
upah tingkat penuh.

Pertanyaan
1. Apa “differential (perbedaan) atau “incremental” (tambahan) biaya untuk
memproduksi 100 cincin plastik?
2. Apa biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin
baja?
3. Apa biaya differensial (beda) “differential” cost dari 25,450 cincin baja
yang mana tersedia di persediaan di akhir Mei?
4. Yang mana yang lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik?
prepare kalkulasi untuk mensuport jawaban
5. Apa yang kamu rekomendasikan kepada Tuan Kurtz mengenai :
a. Pembuatan cincin plastik
b. Pembuatan lebih lanjut cincin baja
c. Harga baja dan cincin plastik
d. Tersedianya baja dan cincin plastik selama 1 atau 2 tahun
e. jangka panjang ketersediaan dan harga baja dan cincin plastik
6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baik qualitatif maupun
quantitatif

Exhibit 1
Memorandum
Kepada : Tuan Kurtz, Direktur
Dari : Tuan Politzer, Kontroler
RE : Persediaan baja untuk cincin
Date : 31.5.74
Unit

$

Cincin selesei di persediaan

24,450

$67,149 (*)

Bahan mentah baja di persediaan

34,500

26,400

(*) 254,5 x $263,85

59,950

$

93,549
1. Kalau kita mengkonversi bahan mentah baja ke cincin, total 59,950 akan
berlangsung sekitar 87 minggu pada tingkat penjualan saat ini kita tentang
cincin 690 per minggu
2. Jika kita tidak memproduksi cincin baja apapun, kita memiliki sekitar
15,000 cincin di persediaan di September ketika kita siap untuk
memproduksi dan menjual cincin plastik
3. Kita menghabiskan kemungkinan sumberdaya untuk menjual baja mentah
dalam jumlah besar. Karena kimia khusus, ia tidak memiliki nilai bagi
orang lain
4. Selama kemunduran musim panas normal periode (Juli dan Agustus),
pabril dapat mengkonvert semua bahan mentah baja ke cincin jadi jika
diinginkan.
Jawaban :

1. “differential (perbedaan) atau “incremental” (tambahan) biaya

untuk

memproduksi 100 cincin plastik
Karena Perusahaan perlu mempersiapkan untuk produksi plastik hingga
September, untuk jangka pendek, diasumsikan bahwa tidak ada ekspansi
kapasitas, jadi kita akan mengecualikan overhead tetap diestimasi oleh
controller dan termasuk overhead tetap tambahan (incremental) yang
dikeluarkan oleh akuisisi cetakan dan perkakas. Untuk menghitung tambahan
(incremental) overhed tetap, cetakan dan perkakas, diasumsikan masa manfaat
peralatan ini adalah 5 tahun. Diasumsikan juga bahwa permintaan untuk cincin
plastik akan mulai dengan 10% dari permintaan saat ini untuk cincin baja.
Incremental Cost per 100 Rings

Material
Direc Labor
Variable Overhead
Additional Fixed Overhead
Total
Keterangan :
- Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung
= $ 15,60 x 80% = 12,48
-

Permintaan tahunan untuk cincin plastik
= 690units/minggu x 53 minggu x