Reposisi Peran Sumber Daya Manusia Menuj
REPOSISI FUNGSI DAN PERAN SUMBER DAYA MANUSIA
MENUJU KEUNGGULAN KOMPETITIF
Kata Kunci : perubahan Lingkungan, Reposisi peran, keunggulan bersaing.
Pendahuluan
Lingkungan organisasi saat ini telah mengalami perubahan yang sangat cepat dan
penuh
dengan
ketidakpastian.
Perubahan-perubahan
tersebut
dapat
berwujud
perkembangan teknologi, kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap
karyawan, meningkatnya tanggung jawab sosial organisasi dan sebagainya. Hal ini
menuntut adanya penyesuaian-penyesuaian desain organisasi di masa mendatang.
Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup
organisasi saja tetapi juga sebagai suatu tantangan pengembangan ke depan.
Ditengah ketidakpastian yang meningkat saat ini, nampaknya bahwa adaptabilitas
organisasi semakin menjadi perhatian penting bagi banyak pemerhati dan praktisi bisnis
karena kenyataan menunjukkan bahwa organisasi bisnis umur hidupnya sangat singkat.
Salah satu penyebab singkatnya umur hidup dari organisasi ini adalah karena mereka
tidak belajar untuk mengadaptasikan dirinya dengan permintaan perubahan lingkungan.
Banyak diantara mereka yang mengecewakan pelanggan pada akhirnya mengalami
kematian karena kehilangan pasar atau ditolak oleh komunitas dan lingkungan dimana
organisasi berada. Hal ini mengandung makna bahwa organisasi yang tidak mampu
memahami lingkungan dimana ia berada akan senantiasa mengalami ketertinggalan, dan
hanya bertindak sebagai pengikut saja, sehingga tidak pernah menjadi pemain terbaik
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Menghadapi situasi yang seperti ini perusahaan harus lebih proaktif dan agresif
dalam menyikapi berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perusahaan perlu
mengorganisasikan dirinya untuk belajar dan beradaptasi secara cepat dengan
perubahan lingkungan, termasuk di dalamnya SDM sebagai kunci sukses organisasi itu
sendiri. Organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu
dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses
belajar. Dengan meningkatnya pengetahuan (knowledge) sebagai hasil dari organisasi
dan individu yang belajar ini, maka pentingnya team base work akan berkembang dan
menjadi tumpuan bagi organisasi. Individu akan lebih memahami kapan mereka bekerja
sendiri dan kapan mereka bekerja sama dengan orang lain serta bangga dengan prestasi
kerja yang dicapai.
Nampaknya bahwa perubahan lingkungan saat ini semakin mendesak organisasi
bisnis untuk melakukan pembaharuan-pembaharuan dalam desain organisasi, tidak
terkecuali bagi departemen SDM untuk lebih memainkan peran penting sebagai partner
bagi keseluruhan strategi bisnis. Fungsi ini akan efektif jika departemen SDM sanggup
mereposisi perannya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan. Kondisi seperti ini
menghendaki adanya manajemen SDM yang mampu menciptakan fleksibilitas,
keefektifan, integrasi dan inovasi dalam organisasi karena adanya kondisi lingkungan
yang tidak stabil. Di masa mendatang fungsi dan peran dari departemen SDM akan
semakin luas, bukan hanya terbatas pada kegiatan administratif saja tetapi lebih dari itu
dapat memainkan peran penting sebagai partner bagi manajer senior dan manajer lini
dalam menentukan dan melaksanakan strategi perusahaan, menjadi tenaga administratif
yang handal, motivator bagi pengembangan prestasi karyawan dan menjadi agen
perubahan.
Tulisan ini bertujuan untuk mengamati pergeseran peran departemen sumber daya
manusia dari tradisional ke kontenporer serta implikasinya terhadap kebijakan
pengelolaan sumber daya manusia menuju keunggulan bersaing.
Perubahan Lingkungan Bisnis.
Saat ini lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Manajer
tidak dapat memperkirakan dengan mudah bagaimana kondisi bisnisnya di masa
mendatang. Masa mendatang penuh dengan ketidakpastian bagaikan suatu cermin yang
buram. Apa yang kita hadapi saat ini belum tentu merupakan rentetan peristiwa hari
kemarin dan mungkin bukan merupakan bagian dari hari esok.
Tantangan terbesar bagi organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan
bisnis yang begitu cepat, diskontinyu dan tidak pasti tersebut adalah bagaimana
organisasi-organisasi bisnis mampu beradaptasi secara cepat dengan lingkungan bisnis
yang ada. Kecocokan organisasi dengan lingkungannya ini akan memberikan manfaatmanfaat tertentu, antara lain organisasi akan semakin fleksibel, lebih cepat
mengantisipasi
perubahan,
lebih
efektif
dalam
pencapaian
tujuan,
mampu
mengintegrasikan seluruh aktivitas, departemen, bidang dan pihak-pihak yang terkait
dalam bisnis dan inovasi bertambah melalui proses pembelajaran.
Demikian juga yang terjadi dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia,
mereka akan semakin dituntut untuk lebih reaktif dan proaktif dalam menangani
berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perubahan tersebut antara lain mencakup
keragaman angkatan kerja, kecendrungan teknologi, globalisasi dan perubahanperubahan dalam jabatan dan dunia kerja (Dessler, Gary, 2000).
Dengan adanya perubahan lingkungan tersebut, fungsi dan peran dari departemen
SDM yang bersifat klasik perlu diperbaharui. Tidak hanya terbatas pada perekrutan,
pelatihan, kompensasi dan sebagainya tetapi lebih dari itu dapat berfungsi sebagai agen
perubahan, mitra kerja bagi manajer lini, dan mampu bertindak sebagai pelaku bisnis.
Fungsi dan peran baru ini akan lebih memperkuat amanah departemen SDM dalam
mendukung seluruh aktifitas, strategi dan pencapaian tujuan organisasinya. filosofinya
tetap, bahwa sumber daya manusia dipercaya sebagai sumber daya yang sanggup
mempertahankan dan meningkatkan keunggulan bersaing secara berkelanjutan
(sustainable competitive adventage).
Menurut schuler (1990), tuntutan perubahan peran dalam departemen sumber daya
manusia ini dipengaruhi oleh :
1. Perubahan dalam lingkungan bisnis yang meliputi :
a. Tingkat perubahan bisnis yang sangat cepat dengan tingkat ketidakpastian yang
tinggi.
b. Biaya yang meningkat dan tekanan pada laba.
c. Perubahan teknologi yang semakin cepat.
d. Kegiatan organisasi yang semakin kompleks.
e. Organisasi semakin fleksibel
f. Perubahan demografi
g. Meningkatnya tanggung jawab pada kekuatan eksternal, seperti perundang undangan dan peraturan menyangkut serikat kerja.
h. Persaingan global yang semakin meningkat.
2. Pemikiran manusia semakin kritis.
3. Perubahan dalam perilaku manusia.
Dengan adanya perubahan kondisi bisnis yang sangat cepat dan penuh
ketidakpastian tersebut, reposisi terhadap fungsi dan peran SDM sudah seharusnya
dilakukan dengan menempatkan SDM sebagai bagian dari proses perencanaan startegik
perusahaan.Dengan melibatkan departemen SDM dalam perencanaan strategik
perusahaan berarti kita menempatkan SDM sebagai aset penting dalam perusahaan.
Keterlibatannya dalam penyediaan tenaga kerja yang tepat, dalam jumlah yang tepat,
pada waktu yang tepat dan pada posisi yang tepat, juga merupakan faktor kunci bagi
keberhasilan perusahaan.
Perubahan Peran Departemen Sumber Daya Manusia
Dewasa ini berbagai usaha untuk melakukan perubahan dalam organisasi telah
menjadi suatu tuntutan nyata. Organisasi harus lebih mampu mengembangkan
kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai, dan strategi kerja baru sehingga unsurunsur tersebut dapat ditransformasikan kedalam kehidupan organisasi yang lebih
mampu menjawab setiap tantangan lingkungan. Departemen sumber daya manusia juga
akan semakin ditantang untuk
mengembangkan suatu sistem kerja baru yang
memberikan efek sinergis untuk semua bagian yang terlibat dalam perusahaan guna
mencapai keunggulan bersaing. Menurut Ulrich (1998), ada terdapat 5 tantangan
kompetatif bagi manajer yaitu :
1. Globalization
2. Profitability trough growth
3. Technology
4. Intelectual capital
5. change, change change and more change.
Organisasi perlu menyadari bahwa pergerakan dan arus perubahan yang terjadi
dalam lingkungan bisnis saat ini sudah semakin pesat, dimana Kenichi Ohmae (1991)
mengingatkan bahwa saat ini kita sedang dan akan memasuki era dunia tanpa batas
(boderless world). Dunia tanpa batas ini ditandai dengan semakin terfokusnya masalah
dalam 5 C yang strategik yaitu : 1) customer, 2) company, 3) competetion, 4) currency
dan 5) Country. Jika masalah ini tidak diantisipasi dengan baik maka suatu organisasi
bahkan negara akan tergilas dalam derasnya arus globalisasi.
Keadaan ini semakin memaksa organisasi untuk mencari pendekatan baru dalam
mengelola sumber daya manusianya. Beberapa isu strategi yang muncul pada dekade
belakangan ini yaitu downsizing, reengineering human resources, managing HR
diversity, bahkan boundaryless semakin menekankan pada integrasi dan inovasi
karyawan yang meningkat. Kesemuanya ini bertujuan untuk membuat organisasi
menjadi lebih ramping, lebih fleksibel serta lebih efektif dan efisien dalam menanggapi
perubahan.
Selain masalah-masalah internal yang muncul dalam aspek manajerial, organisasi
juga menghadapi masalah utama dengan pelanggan dan pemasok. Perusahaan semakin
dituntut untuk menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan melalui komunikasi dan
interaksi sehingga muncul kedekatan antara perusahaan dengan pelanggan. Perusahaan
perlu memahami kebutuhan dan keinginan dari pelanggan, kemudian menyesuaikan
layanan (service) yang dimiliki dengan kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dan
harapan (expectations) dari pelanggan. Memberikan informasi yang selengkaplengkapnya tentang produk yang ditawarkan kepada konsumen dan memiliki
infrastruktur yang dapat mengakomodir layanan tersebut. Perusahaan juga perlu
melakukan kolaborasi dengan supplier untuk menyediakan kebutuhan pelanggan pada
waktu, jumlah dan tempat yang tepat. Perusahaan yang sanggup mendapatkan pemasok
yang berkualitas mempunyai kesempatan baik untuk memenangkan persaingan dengan
mutu produk yang baik, dan pada gilirannya akan memuaskan pelanggan. Intinya bahwa
perusahaan harus bisa menciptakan hubungan jangka panjang yang menguntungkan
dengan pemasok dan pelanggan, tampil beda dan segar serta mempunyai keunikan
tersendiri dibanding pesaingnya.
Berbagai perubahan lain yang dapat kita rasakan dalam dekade terakhir ini yaitu
arus barang dan jasa antar negara sudah bukan merupakan hambatan lagi. Berbagai
kemajuan dalam bidang teknologi dan informasi semakin mempermudah pekerjaan dan
komunikasi antar organisasi bisnis, baik dalam negeri maupun luar negeri. Kemajuan
teknologi yang terjadi saat ini akan memberi warna tersendiri bagi kehidupan
organisasi. Organisasi harus menyadari bahwa teknologi memiliki peran yang sangat
penting dalam menunjang daya saing suatu organisasi. Dengan teknologi yang semakin
canggih, dan semakin menyatu dalam semua bidang kehidupan organisasi, berarti kita
tidak sekedar memandang teknologi tersebut sebagai alat atau media untuk
memperlancar proses saja tetapi juga merupakan salah satu sumber keunggulan
kompetitif bagi organisasi. Dengan demikian investasi dalam teknologi sudah
seharusnya merupakan suatu kebutuhan penting bagi organisasi yang ingin berkembang
dan bersaing dalam dunia bisnis saat ini. Bahkan Marchard, et al. (2000) teknologi saat
ini telah menginvasi semua disiplin kehidupan bisnis. Bidang-bidang bisnis seperti
pemasaran, keuangan, inovasi dan perekayasaan akan menggunakan teknologi sebagai
basis persaingan (based competation) Mata, et al (1995).
Untuk dapat menyikapi tantangan tersebut, diperlukan adanya perubahan pola
pikir dan pandangan mengenai subfungsional SDM yang tradisional (seleksi, pelatihan,
penilaian, penghargaan dan lain-lain) menjadi sesuatu dimana semua tinjauan
subfungsional ini dipandang sebagai suatu komponen yang saling berkaitan dari sistim
yang interdependent. Lagi pula organisasi sebagai satu sistem pun merupakan gabungan
dari berbagai sub sistem dalam organisasi yang saling terkait. Apa yang terjadi pada
pada satu sub sistem akan mempengaruhi sub sistem lainnya.
Bila para manajer SDM mulai menyadari dan melaksanakan hal ini, maka peran
dan keterlibatan mereka dalam perencanaan strategis perusahaan bukan lagi menjadi
suatu keluhan tetapi memberikan nilai tambah bagi perusahaan dalam mengoptimalkan
SDM yang dimilikinya sebagai basis keunggulan kompetitif.
Pandangan tradisional yang menempatkan fungsi departemen SDM sebagai bagian
yang menangani masalah perekrutan pegawai, penilaian, pelatihan dan kompensasi
sudah harus diperbaharui dengan memandang fungsi dan peran SDM secara lebih luas
menyangkut keterlibatannya dalam perencanaan strategis perusahaan yang didasari oleh
pencapaian keunggulan kompetitif. Dan tentu saja SDM juga harus menunjukkan
kapabilitasnya dalam mengelola kompetensi dari seluruh karyawan yang terlibat dalam
organisasi sebagai sebagai suatu aset penting untuk mencapai keunggulan kompetitif
tersebut.
Transformasi dan Peran Baru Departemen SDM
Proses transformasi organisasi berkaitan erat dengan perubahan fungsi SDM dalam
perusahaan. Dengan adanya proses transformasi ini, fungsi dan peran dari SDM akan
semakin dioptimalkan. Ada terdapat empat tema umum dalam melakukan transformasi
organisasi :
1. Meredefinisi bisnis dan memfokuskan pada pelanggan
Hal ini mengandung arti bahwa perusahaan harus membuat perubahan yang
signifikan dalam hal berpikir tentang bisnis dan pelanggan. Untuk memenangkan
pelanggan, orientasi bisnis tidak lagi mengarah kepada produk tetapi lebih berfokus
kepada pelanggan. Berfokus pada pelanggan disini mengandung makna bahwa
perusahaan tidak sekedar memberikan apa yang sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan pelanggan saja tetapi memenuhi secara nyata apa yang diinginkan dan
dibutuhkan oleh pelanggan.
2. Bekerja dalam tim dan mendukung struktur non hirarki.
Organisasi dewasa ini cenderung berbentuk datar (flat) dan ramping (lean) yang lebih
memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi seperti ini, setiap individu
akan dapat mengakses informasi dengan mudah tanpa bergantung kepada pimpinan.
Dalam konteks ini individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan
manajemen yang hirarkis. Mereka diberikan kebebasan atau otonomi untuk
menentukan seberapa baik prestasi kerja yang dicapai. Hubungan antara individu,
kelompok dan organisasi tidak terkotak-kotak melainkan teritegrasi dan terkoordiner
dengan baik dalam suatu kerja sama yang terkait. Berbagai ketegangan dalam tim
ditangani secara terbuka melalui pengembangan prosedur pemecahan masalah
bersama.
3. Kepemimpinan dan berbagi nilai.
Organisasi dewasa ini lebih mengharapkan adanya pimpinan yang mampu
menempatkan posisinya secara tepat dalam situasi yang berbeda. Kepemimpinan
yang dimaksudkan disini bukan berorientasi kepada kekuasaan (power) tetapi
kepemimpinan yang bersifat situasional. Dalam tipe organisasi progresif, seorang
pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu bertindak sebagai pembina,
pelatih dan pendengar yang baik. Mereka mendorong karyawannya untuk tumbuh
dan berkembang dalam hal pengetahuan, ketrampilan dan jangkauan tanggung jawab,
mengajar dan membekali subordinat dengan keahlian yang dibutuhkan, melibatkan
orang lain dalam proses penyelesaian masalah dan pembuatan kebijakan. Salah satu
cara untuk berbagai nilai dengan karyawan yaitu seorang pimpinan dapat melakukan
pertemuan secara berkala dengan karyawan. Dalam pertemuan tersebut mereka dapat
berbagi pengetahuan dan pengalaman, kesuksesan dan kegagalan, mengevaluasi
kinerja kelompok dan mengembangkan ide-ide baru yang bermanfaat bagi
pengembangan organisasi.
4. Perubahan dalam bahasa.
Bahasa mendefinisikan kenyataan. Hal ini membantu pembentukan sikap pikir
(mind-set) dan memainkan peranan penting dalam organisasi yang berubah.
Kenyataan yang kita lihat dewasa ini bahwa banyak perusahaan yang secara sadar
mengubah bahasa dan retorika yang mereka gunakan sebagai suatu cara untuk
memperkuat dorongan ke arah perubahan. Sebagai contoh : Johnsonville Foods,
untuk mendorong tanggung jawab dari setiap departemen, karyawan tidak lagi
diartikan sebagai pekerja tetapi “member”, peran supervisor diartikan sebagai
koordinator dan peran manajer menjadi pelatih. Konteks transformasi dengan
menggunakan bahasa baru di atas bukan hanya polesan belaka belaka tetapi nyata
dalam paraktek organisasi. Tidak hanya peran tanggung jawab dan kerja sama yang
berubah
secara
signifikan
tetapi
juga
struktur
dan
infrastruktur
yang
ditransformasikan. Disini perusahaan mengubah hubungan yang fundamental antara
pimpinan dan bawahan, karyawan dengan pelanggan, antara karyawan, kelompok
dan organisasi.
Untuk mewujudkan transformasi organisasi tersebut, departemen SDM perlu
mereposisi peran dari departemennya. Menurut Rumbino (1994) untuk menunjang
proses reposisi peran dari departemen SDM, ada empat fase utama yang perlu
dilakukan :
1. Mencari sesuatu yang baru untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.
Faktor kuncinya adalah time and money management, motivating, quality work of
live and competency.
2. Mengembangkan agenda-agenda tindakan dan memberikan pelaporan secara periodik
kepada manajer puncak tentang tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is the most
factor.
3. Implementasi agenda, kuncinya adalah the right man on the right jobs.
4. Evaluasi dan validasi serta revisi aktivitas melalui proses pembelajaran. Kuncinya
adalah large contribution to company with the fairly competation and the cost
control.
Melalui proses reposisi tersebut departemen sumber daya manusia diharapkan
dapat menjadi departemen SDM “baru” yang terdiri dari para staf SDM yang peduli
terhadap berbagai isu bisnis yang muncul, berorientasi pada pelanggan dan bekerja
dalam kelompok yang terpadu.
Peran yang baru dari departemen SDM ini dapat terlihat dari beberapa tema yang
muncul dari proses transformasi dalam perusahaan sebagai berikut :
1. Tanggungjawab fungsional bergeser ke lini.
2. SDM sebagai rekan bisnis.
3. Fokus pada pengembangan karier dan kompetensi.
4. membayar untuk suatu keahlian.
5. Organisasi lebih lincah (egaliter).
Dengan meningkatnya kesadaran akan pentingnya peranan SDM sebagai pemain
utama dalam tim manajemen serta mitra kerja bagi manajer lini dalam menangani isuisu bisnis, departemen SDM semakin dituntut untuk melakukan reposisi yang lebih
serius, termasuk di dalamnya peran baru, kompetensi baru, hubungan baru dan pola
kerja baru antara manajer SDM dan dan manajer lini. Ada terdapat enam peran baru dari
manajer SDM dalam transformasi (Schuller 1990) yaitu :
1. Menjadi orang bisnis.
2. Tanggap terhadap perubahan dan menjadi agen perubahan.
3. Menjadi konsultan bagi organisasi dan mitra bagi manajer lini.
4. Perencana, perumus dan pelaksana strategi.
5. Manajer yang berkompoten.
6. Suatu aset yang proaktif, pengontrol biaya, dan memberikan layanan
kepada
pelanggan.
Dengan adanya peran baru ini diharapkan manajer SDM akan memiliki peran
strategis dalam penentuan arah dan kebijakan organisasi, dimana SDM merupakan
partner starategis dalam mencapai keunggulan kompetitif yang diharapkan.
Untuk
dapat
memainkan
peran
baru dalam organisasi,
Ulrich (1998)
mengemukakan bahwa departemen SDM dapat melakukannya dengan jalan :
1. Menjadi partner manajer senior dan manajer lini dalam menentukan dan
melaksanakan strategi perusahaan.
2. Menjadi tenaga administratif yang handal.
3. Sebagai motivator dalam mengembangkan prestasi kerja karyawan.
4. Menjadi agen perubahan dari transformasi secara terus menerus.
Mengoptimalkan Peran SDM Menuju Keunggulan Bersaing
Sebagaimana kita ketahui bahwa sumber daya yang terdapat dalam organisasi
tidak hanya berupa modal material dan financial saja tetapi juga sumber daya manusia.
Sumber daya ini dapat kita bedakan ke dalam aktiva nyata, yakni merupakan
keseluruhan alat-alat fisik yang digunakan oleh organisasi untuk memberi nilai tambah
bagi pelanggannya (customer value) dan aktiva tidak berwujud seperti jasa dan merek
dagang yang dikenal dan dipercaya, reputasi organisasi di mata masyarakat, pekerja
yang kreatif dan berpengalaman serta budaya organisasi.
Dewasa ini telah terjadi pergeseran yang cukup besar dalam paradigma ilmu
ekonomi. Dunia ekonomi baru saat ini telah meninggalkan praktek cara lama dan
menawarkan cara baru yang sifatnya non fisik serta berbasis kepada pengetahuan.
Bahkan keunggulan komparatif tradisional yang dimiliki oleh suatu negara, seperti
biaya tenaga kerja, modal dan bahan baku sudah tidak akan efektif lagi untuk secara
terus menerus dipertahankan. Mengingat bahwa manfaat atau nilai tambah yang
diciptakan oleh keunggulan tersebut sudah dapat dilakukan melalui strategi outsourching global. Hal ini menimbulkan adanya kesadaran baru di kalangan manajemen
organisasi tentang pentingnya aspek kompetensi manajerial.
Berbicara menyangkut aspek kompetensi disini berarti sumber daya manusia
memainkan peranan kritikal dan esensial, dikarenakan di satu sisi merupakan human
capital dan active agent bagi pengembangan suatu organisasi dan disisi lain merupakan
sekumpulan keahlian dan ketrampilan dalam mengorganisasikan sumber daya yang ada
dalam organisasi, sehingga melahirkan serangkaian kompetensi inti (core-competency).
Seperti yang dikemukakan oleh Hill dan Jones (1998) diistilah sebagai kompetensi
distingtif
(distinctive
competency),
yakni
serangkaian
kekuatan
unik
yang
memungkinkan suatu organisasi meraih tingkat efisiensi, kualitas, inovasi, atau pun
tanggapan pelanggan yang kesemuanya mampu menciptakan nilai superior dalam
keunggulan bersaing.
Sesungguhnya dengan adanya keragaman dan berbagai kompetensi yang dimiliki
oleh karyawan, baik yang dapat dilihat secara nyata (visible) seperti kompetensi
pengetahuan (knowledge competency) dan kompetensi keahlian (skill competency)
maupun yang tersembunyi, seperti konsep diri (self-concept), watak atau sifat (trait) dan
motif (motive)
harus dapat dikelola dan dimanfaatkan oleh manajer SDM untuk
mengoptimalkan peran SDM dalam memainkan peran baru sebagai pelaku bisnis, agen
perubahan dan perencana strategis organisasi. Oleh karena itu sudah sepantasnya SDM
ditempatkan pada posisi yang strategis dalam organisasi untuk meraih keunggulan
bersaing, tidak hanya dipandang dari apa yang dilakukannya melainkan dari hasil yang
diberikannya kepada organisasi.
Suatu kerangka kerja yang dapat diterapkan oleh para manajer SDM untuk
menganalisa peran dan fungsi SDM yaitu The VRIO Framework (Barney dan Wright,
1995) yang terdiri dari Value (nilai), Rareness (kelangkaan), Imitability dan
Organization (organisasi). Beberapa pertanyaan penting yang berkaitan dengan FRIO
Framework tersebut adalah sebagai berikut :
1. Value, Karakteristik apa yang dimiliki oleh sumber daya manusia
untuk
menghasilkan value dan bagaimana mengembangkan karakteristik tersebut. Value ini
dapat diciptakan, baik melalui penurunan biaya, diferensiasi maupun fokus pada
pelanggan. Sebagai contoh,
FedEx dapat menghasilkan keunggulan kompetatif
melalui sumber daya manusianya dengan filosofi People – Service – Profit. Filosofi
ini mengandung makna bahwa apabila karyawan diperlakukan dengan baik, maka ia
akan memperlakukan pelanggannya juga dengan baik. Pelayanan (service) yang baik
harus dimulai dari dalam organisasi dan dipraktekkan secara nyata kepada pelanggan.
Bila pelanggan puas, citra perusahaan akan terjaga di mata pelanggannya, yang pada
akhirnya akan memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan.
2. Rareness, apabila karakteristik mempunyai value tetapi banyak pesaing yang
memilikinya, maka karakteristik tersebut hanya merupakan sumber competitive
parity. Karakteristik ini pada akhirnya hanya diperlukan agar perusahaan tidak berada
pada posisi ketidak unggulan (disadvantage). Untuk itu karakteristik tersebut perlu
memiliki sifat yang langka.
3. Imitability, meskipun suatu karakteristik memiliki value dan rareness tetapi mudah
ditiru maka karakteristik tersebut akan kembali menjadi sumber competitive parity.
Untuk itu karakteristik tersebut perlu memiliki sifat yang sukar ditiru. Disini social
compexity, misalnya kultur dan sejarah dapat menjadi landasan penting bagi
terciptanya keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive
adventage).
4. Organization,
untuk mencapai keunggulan
bersaing
yang
berkelanjutan
(sustainable competitive adventage), manajemen perlu menyediakan banyak waktu
dan perhatiannya untuk mengkoordinasi setiap sub fungsional yang ada dalam
perusahaannya. Masing-masing bagian boleh terpisah satu dengan lainnya dalam
sistim dan kerja yang berbeda tetapi pada prinsipnya merupakan satu kesatuan yang
utuh dan saling menopang antara satu dengan lainnya. Misalnya, departemen
produksi dapat bekerja sama dengan departemen SDM dalam memperoleh dan
mengalokasikan Sumber daya manusia yang berkompetensi untuk menghasilkan
barang dan jasa yang berkualitas kepada pelanggan, departemen pemasaran dan
departemen produksi dapat bekerja sama untuk menghasilkan barang dan jasa yang
sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen berdasarkan informasi pasar yang
diperoleh. Begitupun kerja sama yang tercipta antar individu, kelompok dan
organisasi sebagai suatu tim kerja. Sebagai contoh, Ford lebih unggul dalam
mengembangkan dan menciptakan budaya kooperatif dan team-based dibanding
General Motor (GM) meskipun keduanya merekrut karyawan dari pasar tenaga kerja
yang sama. Budaya dan sistim kerja Ford tersebut telah menghentarnya kepada
kebehasilan karena karyawan mempunyai kontribusi yang besar dalam pengambilan
keputusan dan mengutamakan keahlian kognitif (cognitive skill) dibanding GM.
FRIO Framwork di atas memberikan petunjuk bahwa untuk mencapai keunggulan
bersaing yang berkelanjutan, manajer perlu memahami secara baik tipe SDM yang akan
digunakan sebagai pendukung keunggulan bersaing tersebut sebagai berikut :
1. Keahlian yang spesifik lebih mendukung keunggulan kompetitif perusahaan
dibanding keahlian yang bersifat umum.
2. Sumber daya manusia secara keseluruhan sebagai tim/kelompok lebih mendukung
keunggulan kompetitif dibanding individu, walaupun individu tersebut memiliki nilai
lebih atau keahlian yang langka.
3. Sistem SDM yang terintegrasi dan menciptakan efek sinergis lebih mendukung
keunggulan kompetitif dibanding praktek sumber daya manusia terbaik yang saling
independen.
VRIO framework memberikan petunjuk berikut ini agar manajer SDM dapat
mengatur fungsi-fungsi SDM secara lebih baik sebagai berikut :
1. Memahami nilai dari orang-orang yang berada dalam perusahaan dan peran mereka
dalam keunggulan kompetitif.
2. Memahami konsekuensi ekonomis praktek-praktek SDM dalam sebuah perusahaan.
3. Memahami bagaimana SDM dan praktek-praktek SDM dalam perusahaannya
jika dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya.
4. Memahami peran dari berbagai fungsi SDM dalam membangun kapabilitas
organisasi di masa yang akan datang.
Kesimpulan :
Perubahan dalam lingkungan bisnis saat ini telah merubah fungsi dan peran SDM
secara signifikan. Perubahan ini dilandasi oleh adanya kesadaran dari setiap organisasi
bisnis untuk menempatkan SDM sebagai pemain utama dalam tim manajemen, mitra
kerja bagi manajer lini dalam menangani isu-isu bisnis, agen perubahan dan motivator
bagi pengembangan kinerja karyawan.
Peran baru tersebut akan berhasil dengan baik bila
Barney, J.B., & P.M. 1998. Om becoming a strategic partner : The rules of
human
resources
in
gaining
competitive
advantage.
Human
Resource
Management, 37 (1) : 31 – 46.
Dessler, Gary,. 2000. Human Resources Management, 8 th edition, Prentice Hall, New
Jersey.
Intan R. 2002. Reposisi dan Perubahan Peran Fungsi MSDM : Suatu Upaya Mengatasi
Lingkungan yang Berubah. Jurnal bisnis dan Ekonomi FE UKDW Yogyakarta, 111.
Lancourt, J., & Savage, C. 1995. Organizational transformation and the changing role of
the human resource function. Compensation & Benefits Management, Auntumn :
42-49
Rubino, L. J. 1994. Repositioning the human resource function at hoffmann La Roche,
Human Resource Planning, 177 (2) : 45 – 58.
Schuler, R. S. 1990. Respositioning the human resource function : transformation or
demise ? Academy of Management Executive, 4 (3) : 49 – 60.
Ulrich, D. 1998. A New Mandate for human resource. Harvard Business Refiew,
January-February : 124-134.
MENUJU KEUNGGULAN KOMPETITIF
Kata Kunci : perubahan Lingkungan, Reposisi peran, keunggulan bersaing.
Pendahuluan
Lingkungan organisasi saat ini telah mengalami perubahan yang sangat cepat dan
penuh
dengan
ketidakpastian.
Perubahan-perubahan
tersebut
dapat
berwujud
perkembangan teknologi, kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap
karyawan, meningkatnya tanggung jawab sosial organisasi dan sebagainya. Hal ini
menuntut adanya penyesuaian-penyesuaian desain organisasi di masa mendatang.
Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup
organisasi saja tetapi juga sebagai suatu tantangan pengembangan ke depan.
Ditengah ketidakpastian yang meningkat saat ini, nampaknya bahwa adaptabilitas
organisasi semakin menjadi perhatian penting bagi banyak pemerhati dan praktisi bisnis
karena kenyataan menunjukkan bahwa organisasi bisnis umur hidupnya sangat singkat.
Salah satu penyebab singkatnya umur hidup dari organisasi ini adalah karena mereka
tidak belajar untuk mengadaptasikan dirinya dengan permintaan perubahan lingkungan.
Banyak diantara mereka yang mengecewakan pelanggan pada akhirnya mengalami
kematian karena kehilangan pasar atau ditolak oleh komunitas dan lingkungan dimana
organisasi berada. Hal ini mengandung makna bahwa organisasi yang tidak mampu
memahami lingkungan dimana ia berada akan senantiasa mengalami ketertinggalan, dan
hanya bertindak sebagai pengikut saja, sehingga tidak pernah menjadi pemain terbaik
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Menghadapi situasi yang seperti ini perusahaan harus lebih proaktif dan agresif
dalam menyikapi berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perusahaan perlu
mengorganisasikan dirinya untuk belajar dan beradaptasi secara cepat dengan
perubahan lingkungan, termasuk di dalamnya SDM sebagai kunci sukses organisasi itu
sendiri. Organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu
dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses
belajar. Dengan meningkatnya pengetahuan (knowledge) sebagai hasil dari organisasi
dan individu yang belajar ini, maka pentingnya team base work akan berkembang dan
menjadi tumpuan bagi organisasi. Individu akan lebih memahami kapan mereka bekerja
sendiri dan kapan mereka bekerja sama dengan orang lain serta bangga dengan prestasi
kerja yang dicapai.
Nampaknya bahwa perubahan lingkungan saat ini semakin mendesak organisasi
bisnis untuk melakukan pembaharuan-pembaharuan dalam desain organisasi, tidak
terkecuali bagi departemen SDM untuk lebih memainkan peran penting sebagai partner
bagi keseluruhan strategi bisnis. Fungsi ini akan efektif jika departemen SDM sanggup
mereposisi perannya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan. Kondisi seperti ini
menghendaki adanya manajemen SDM yang mampu menciptakan fleksibilitas,
keefektifan, integrasi dan inovasi dalam organisasi karena adanya kondisi lingkungan
yang tidak stabil. Di masa mendatang fungsi dan peran dari departemen SDM akan
semakin luas, bukan hanya terbatas pada kegiatan administratif saja tetapi lebih dari itu
dapat memainkan peran penting sebagai partner bagi manajer senior dan manajer lini
dalam menentukan dan melaksanakan strategi perusahaan, menjadi tenaga administratif
yang handal, motivator bagi pengembangan prestasi karyawan dan menjadi agen
perubahan.
Tulisan ini bertujuan untuk mengamati pergeseran peran departemen sumber daya
manusia dari tradisional ke kontenporer serta implikasinya terhadap kebijakan
pengelolaan sumber daya manusia menuju keunggulan bersaing.
Perubahan Lingkungan Bisnis.
Saat ini lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Manajer
tidak dapat memperkirakan dengan mudah bagaimana kondisi bisnisnya di masa
mendatang. Masa mendatang penuh dengan ketidakpastian bagaikan suatu cermin yang
buram. Apa yang kita hadapi saat ini belum tentu merupakan rentetan peristiwa hari
kemarin dan mungkin bukan merupakan bagian dari hari esok.
Tantangan terbesar bagi organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan
bisnis yang begitu cepat, diskontinyu dan tidak pasti tersebut adalah bagaimana
organisasi-organisasi bisnis mampu beradaptasi secara cepat dengan lingkungan bisnis
yang ada. Kecocokan organisasi dengan lingkungannya ini akan memberikan manfaatmanfaat tertentu, antara lain organisasi akan semakin fleksibel, lebih cepat
mengantisipasi
perubahan,
lebih
efektif
dalam
pencapaian
tujuan,
mampu
mengintegrasikan seluruh aktivitas, departemen, bidang dan pihak-pihak yang terkait
dalam bisnis dan inovasi bertambah melalui proses pembelajaran.
Demikian juga yang terjadi dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia,
mereka akan semakin dituntut untuk lebih reaktif dan proaktif dalam menangani
berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perubahan tersebut antara lain mencakup
keragaman angkatan kerja, kecendrungan teknologi, globalisasi dan perubahanperubahan dalam jabatan dan dunia kerja (Dessler, Gary, 2000).
Dengan adanya perubahan lingkungan tersebut, fungsi dan peran dari departemen
SDM yang bersifat klasik perlu diperbaharui. Tidak hanya terbatas pada perekrutan,
pelatihan, kompensasi dan sebagainya tetapi lebih dari itu dapat berfungsi sebagai agen
perubahan, mitra kerja bagi manajer lini, dan mampu bertindak sebagai pelaku bisnis.
Fungsi dan peran baru ini akan lebih memperkuat amanah departemen SDM dalam
mendukung seluruh aktifitas, strategi dan pencapaian tujuan organisasinya. filosofinya
tetap, bahwa sumber daya manusia dipercaya sebagai sumber daya yang sanggup
mempertahankan dan meningkatkan keunggulan bersaing secara berkelanjutan
(sustainable competitive adventage).
Menurut schuler (1990), tuntutan perubahan peran dalam departemen sumber daya
manusia ini dipengaruhi oleh :
1. Perubahan dalam lingkungan bisnis yang meliputi :
a. Tingkat perubahan bisnis yang sangat cepat dengan tingkat ketidakpastian yang
tinggi.
b. Biaya yang meningkat dan tekanan pada laba.
c. Perubahan teknologi yang semakin cepat.
d. Kegiatan organisasi yang semakin kompleks.
e. Organisasi semakin fleksibel
f. Perubahan demografi
g. Meningkatnya tanggung jawab pada kekuatan eksternal, seperti perundang undangan dan peraturan menyangkut serikat kerja.
h. Persaingan global yang semakin meningkat.
2. Pemikiran manusia semakin kritis.
3. Perubahan dalam perilaku manusia.
Dengan adanya perubahan kondisi bisnis yang sangat cepat dan penuh
ketidakpastian tersebut, reposisi terhadap fungsi dan peran SDM sudah seharusnya
dilakukan dengan menempatkan SDM sebagai bagian dari proses perencanaan startegik
perusahaan.Dengan melibatkan departemen SDM dalam perencanaan strategik
perusahaan berarti kita menempatkan SDM sebagai aset penting dalam perusahaan.
Keterlibatannya dalam penyediaan tenaga kerja yang tepat, dalam jumlah yang tepat,
pada waktu yang tepat dan pada posisi yang tepat, juga merupakan faktor kunci bagi
keberhasilan perusahaan.
Perubahan Peran Departemen Sumber Daya Manusia
Dewasa ini berbagai usaha untuk melakukan perubahan dalam organisasi telah
menjadi suatu tuntutan nyata. Organisasi harus lebih mampu mengembangkan
kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai, dan strategi kerja baru sehingga unsurunsur tersebut dapat ditransformasikan kedalam kehidupan organisasi yang lebih
mampu menjawab setiap tantangan lingkungan. Departemen sumber daya manusia juga
akan semakin ditantang untuk
mengembangkan suatu sistem kerja baru yang
memberikan efek sinergis untuk semua bagian yang terlibat dalam perusahaan guna
mencapai keunggulan bersaing. Menurut Ulrich (1998), ada terdapat 5 tantangan
kompetatif bagi manajer yaitu :
1. Globalization
2. Profitability trough growth
3. Technology
4. Intelectual capital
5. change, change change and more change.
Organisasi perlu menyadari bahwa pergerakan dan arus perubahan yang terjadi
dalam lingkungan bisnis saat ini sudah semakin pesat, dimana Kenichi Ohmae (1991)
mengingatkan bahwa saat ini kita sedang dan akan memasuki era dunia tanpa batas
(boderless world). Dunia tanpa batas ini ditandai dengan semakin terfokusnya masalah
dalam 5 C yang strategik yaitu : 1) customer, 2) company, 3) competetion, 4) currency
dan 5) Country. Jika masalah ini tidak diantisipasi dengan baik maka suatu organisasi
bahkan negara akan tergilas dalam derasnya arus globalisasi.
Keadaan ini semakin memaksa organisasi untuk mencari pendekatan baru dalam
mengelola sumber daya manusianya. Beberapa isu strategi yang muncul pada dekade
belakangan ini yaitu downsizing, reengineering human resources, managing HR
diversity, bahkan boundaryless semakin menekankan pada integrasi dan inovasi
karyawan yang meningkat. Kesemuanya ini bertujuan untuk membuat organisasi
menjadi lebih ramping, lebih fleksibel serta lebih efektif dan efisien dalam menanggapi
perubahan.
Selain masalah-masalah internal yang muncul dalam aspek manajerial, organisasi
juga menghadapi masalah utama dengan pelanggan dan pemasok. Perusahaan semakin
dituntut untuk menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan melalui komunikasi dan
interaksi sehingga muncul kedekatan antara perusahaan dengan pelanggan. Perusahaan
perlu memahami kebutuhan dan keinginan dari pelanggan, kemudian menyesuaikan
layanan (service) yang dimiliki dengan kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dan
harapan (expectations) dari pelanggan. Memberikan informasi yang selengkaplengkapnya tentang produk yang ditawarkan kepada konsumen dan memiliki
infrastruktur yang dapat mengakomodir layanan tersebut. Perusahaan juga perlu
melakukan kolaborasi dengan supplier untuk menyediakan kebutuhan pelanggan pada
waktu, jumlah dan tempat yang tepat. Perusahaan yang sanggup mendapatkan pemasok
yang berkualitas mempunyai kesempatan baik untuk memenangkan persaingan dengan
mutu produk yang baik, dan pada gilirannya akan memuaskan pelanggan. Intinya bahwa
perusahaan harus bisa menciptakan hubungan jangka panjang yang menguntungkan
dengan pemasok dan pelanggan, tampil beda dan segar serta mempunyai keunikan
tersendiri dibanding pesaingnya.
Berbagai perubahan lain yang dapat kita rasakan dalam dekade terakhir ini yaitu
arus barang dan jasa antar negara sudah bukan merupakan hambatan lagi. Berbagai
kemajuan dalam bidang teknologi dan informasi semakin mempermudah pekerjaan dan
komunikasi antar organisasi bisnis, baik dalam negeri maupun luar negeri. Kemajuan
teknologi yang terjadi saat ini akan memberi warna tersendiri bagi kehidupan
organisasi. Organisasi harus menyadari bahwa teknologi memiliki peran yang sangat
penting dalam menunjang daya saing suatu organisasi. Dengan teknologi yang semakin
canggih, dan semakin menyatu dalam semua bidang kehidupan organisasi, berarti kita
tidak sekedar memandang teknologi tersebut sebagai alat atau media untuk
memperlancar proses saja tetapi juga merupakan salah satu sumber keunggulan
kompetitif bagi organisasi. Dengan demikian investasi dalam teknologi sudah
seharusnya merupakan suatu kebutuhan penting bagi organisasi yang ingin berkembang
dan bersaing dalam dunia bisnis saat ini. Bahkan Marchard, et al. (2000) teknologi saat
ini telah menginvasi semua disiplin kehidupan bisnis. Bidang-bidang bisnis seperti
pemasaran, keuangan, inovasi dan perekayasaan akan menggunakan teknologi sebagai
basis persaingan (based competation) Mata, et al (1995).
Untuk dapat menyikapi tantangan tersebut, diperlukan adanya perubahan pola
pikir dan pandangan mengenai subfungsional SDM yang tradisional (seleksi, pelatihan,
penilaian, penghargaan dan lain-lain) menjadi sesuatu dimana semua tinjauan
subfungsional ini dipandang sebagai suatu komponen yang saling berkaitan dari sistim
yang interdependent. Lagi pula organisasi sebagai satu sistem pun merupakan gabungan
dari berbagai sub sistem dalam organisasi yang saling terkait. Apa yang terjadi pada
pada satu sub sistem akan mempengaruhi sub sistem lainnya.
Bila para manajer SDM mulai menyadari dan melaksanakan hal ini, maka peran
dan keterlibatan mereka dalam perencanaan strategis perusahaan bukan lagi menjadi
suatu keluhan tetapi memberikan nilai tambah bagi perusahaan dalam mengoptimalkan
SDM yang dimilikinya sebagai basis keunggulan kompetitif.
Pandangan tradisional yang menempatkan fungsi departemen SDM sebagai bagian
yang menangani masalah perekrutan pegawai, penilaian, pelatihan dan kompensasi
sudah harus diperbaharui dengan memandang fungsi dan peran SDM secara lebih luas
menyangkut keterlibatannya dalam perencanaan strategis perusahaan yang didasari oleh
pencapaian keunggulan kompetitif. Dan tentu saja SDM juga harus menunjukkan
kapabilitasnya dalam mengelola kompetensi dari seluruh karyawan yang terlibat dalam
organisasi sebagai sebagai suatu aset penting untuk mencapai keunggulan kompetitif
tersebut.
Transformasi dan Peran Baru Departemen SDM
Proses transformasi organisasi berkaitan erat dengan perubahan fungsi SDM dalam
perusahaan. Dengan adanya proses transformasi ini, fungsi dan peran dari SDM akan
semakin dioptimalkan. Ada terdapat empat tema umum dalam melakukan transformasi
organisasi :
1. Meredefinisi bisnis dan memfokuskan pada pelanggan
Hal ini mengandung arti bahwa perusahaan harus membuat perubahan yang
signifikan dalam hal berpikir tentang bisnis dan pelanggan. Untuk memenangkan
pelanggan, orientasi bisnis tidak lagi mengarah kepada produk tetapi lebih berfokus
kepada pelanggan. Berfokus pada pelanggan disini mengandung makna bahwa
perusahaan tidak sekedar memberikan apa yang sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan pelanggan saja tetapi memenuhi secara nyata apa yang diinginkan dan
dibutuhkan oleh pelanggan.
2. Bekerja dalam tim dan mendukung struktur non hirarki.
Organisasi dewasa ini cenderung berbentuk datar (flat) dan ramping (lean) yang lebih
memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi seperti ini, setiap individu
akan dapat mengakses informasi dengan mudah tanpa bergantung kepada pimpinan.
Dalam konteks ini individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan
manajemen yang hirarkis. Mereka diberikan kebebasan atau otonomi untuk
menentukan seberapa baik prestasi kerja yang dicapai. Hubungan antara individu,
kelompok dan organisasi tidak terkotak-kotak melainkan teritegrasi dan terkoordiner
dengan baik dalam suatu kerja sama yang terkait. Berbagai ketegangan dalam tim
ditangani secara terbuka melalui pengembangan prosedur pemecahan masalah
bersama.
3. Kepemimpinan dan berbagi nilai.
Organisasi dewasa ini lebih mengharapkan adanya pimpinan yang mampu
menempatkan posisinya secara tepat dalam situasi yang berbeda. Kepemimpinan
yang dimaksudkan disini bukan berorientasi kepada kekuasaan (power) tetapi
kepemimpinan yang bersifat situasional. Dalam tipe organisasi progresif, seorang
pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu bertindak sebagai pembina,
pelatih dan pendengar yang baik. Mereka mendorong karyawannya untuk tumbuh
dan berkembang dalam hal pengetahuan, ketrampilan dan jangkauan tanggung jawab,
mengajar dan membekali subordinat dengan keahlian yang dibutuhkan, melibatkan
orang lain dalam proses penyelesaian masalah dan pembuatan kebijakan. Salah satu
cara untuk berbagai nilai dengan karyawan yaitu seorang pimpinan dapat melakukan
pertemuan secara berkala dengan karyawan. Dalam pertemuan tersebut mereka dapat
berbagi pengetahuan dan pengalaman, kesuksesan dan kegagalan, mengevaluasi
kinerja kelompok dan mengembangkan ide-ide baru yang bermanfaat bagi
pengembangan organisasi.
4. Perubahan dalam bahasa.
Bahasa mendefinisikan kenyataan. Hal ini membantu pembentukan sikap pikir
(mind-set) dan memainkan peranan penting dalam organisasi yang berubah.
Kenyataan yang kita lihat dewasa ini bahwa banyak perusahaan yang secara sadar
mengubah bahasa dan retorika yang mereka gunakan sebagai suatu cara untuk
memperkuat dorongan ke arah perubahan. Sebagai contoh : Johnsonville Foods,
untuk mendorong tanggung jawab dari setiap departemen, karyawan tidak lagi
diartikan sebagai pekerja tetapi “member”, peran supervisor diartikan sebagai
koordinator dan peran manajer menjadi pelatih. Konteks transformasi dengan
menggunakan bahasa baru di atas bukan hanya polesan belaka belaka tetapi nyata
dalam paraktek organisasi. Tidak hanya peran tanggung jawab dan kerja sama yang
berubah
secara
signifikan
tetapi
juga
struktur
dan
infrastruktur
yang
ditransformasikan. Disini perusahaan mengubah hubungan yang fundamental antara
pimpinan dan bawahan, karyawan dengan pelanggan, antara karyawan, kelompok
dan organisasi.
Untuk mewujudkan transformasi organisasi tersebut, departemen SDM perlu
mereposisi peran dari departemennya. Menurut Rumbino (1994) untuk menunjang
proses reposisi peran dari departemen SDM, ada empat fase utama yang perlu
dilakukan :
1. Mencari sesuatu yang baru untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.
Faktor kuncinya adalah time and money management, motivating, quality work of
live and competency.
2. Mengembangkan agenda-agenda tindakan dan memberikan pelaporan secara periodik
kepada manajer puncak tentang tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is the most
factor.
3. Implementasi agenda, kuncinya adalah the right man on the right jobs.
4. Evaluasi dan validasi serta revisi aktivitas melalui proses pembelajaran. Kuncinya
adalah large contribution to company with the fairly competation and the cost
control.
Melalui proses reposisi tersebut departemen sumber daya manusia diharapkan
dapat menjadi departemen SDM “baru” yang terdiri dari para staf SDM yang peduli
terhadap berbagai isu bisnis yang muncul, berorientasi pada pelanggan dan bekerja
dalam kelompok yang terpadu.
Peran yang baru dari departemen SDM ini dapat terlihat dari beberapa tema yang
muncul dari proses transformasi dalam perusahaan sebagai berikut :
1. Tanggungjawab fungsional bergeser ke lini.
2. SDM sebagai rekan bisnis.
3. Fokus pada pengembangan karier dan kompetensi.
4. membayar untuk suatu keahlian.
5. Organisasi lebih lincah (egaliter).
Dengan meningkatnya kesadaran akan pentingnya peranan SDM sebagai pemain
utama dalam tim manajemen serta mitra kerja bagi manajer lini dalam menangani isuisu bisnis, departemen SDM semakin dituntut untuk melakukan reposisi yang lebih
serius, termasuk di dalamnya peran baru, kompetensi baru, hubungan baru dan pola
kerja baru antara manajer SDM dan dan manajer lini. Ada terdapat enam peran baru dari
manajer SDM dalam transformasi (Schuller 1990) yaitu :
1. Menjadi orang bisnis.
2. Tanggap terhadap perubahan dan menjadi agen perubahan.
3. Menjadi konsultan bagi organisasi dan mitra bagi manajer lini.
4. Perencana, perumus dan pelaksana strategi.
5. Manajer yang berkompoten.
6. Suatu aset yang proaktif, pengontrol biaya, dan memberikan layanan
kepada
pelanggan.
Dengan adanya peran baru ini diharapkan manajer SDM akan memiliki peran
strategis dalam penentuan arah dan kebijakan organisasi, dimana SDM merupakan
partner starategis dalam mencapai keunggulan kompetitif yang diharapkan.
Untuk
dapat
memainkan
peran
baru dalam organisasi,
Ulrich (1998)
mengemukakan bahwa departemen SDM dapat melakukannya dengan jalan :
1. Menjadi partner manajer senior dan manajer lini dalam menentukan dan
melaksanakan strategi perusahaan.
2. Menjadi tenaga administratif yang handal.
3. Sebagai motivator dalam mengembangkan prestasi kerja karyawan.
4. Menjadi agen perubahan dari transformasi secara terus menerus.
Mengoptimalkan Peran SDM Menuju Keunggulan Bersaing
Sebagaimana kita ketahui bahwa sumber daya yang terdapat dalam organisasi
tidak hanya berupa modal material dan financial saja tetapi juga sumber daya manusia.
Sumber daya ini dapat kita bedakan ke dalam aktiva nyata, yakni merupakan
keseluruhan alat-alat fisik yang digunakan oleh organisasi untuk memberi nilai tambah
bagi pelanggannya (customer value) dan aktiva tidak berwujud seperti jasa dan merek
dagang yang dikenal dan dipercaya, reputasi organisasi di mata masyarakat, pekerja
yang kreatif dan berpengalaman serta budaya organisasi.
Dewasa ini telah terjadi pergeseran yang cukup besar dalam paradigma ilmu
ekonomi. Dunia ekonomi baru saat ini telah meninggalkan praktek cara lama dan
menawarkan cara baru yang sifatnya non fisik serta berbasis kepada pengetahuan.
Bahkan keunggulan komparatif tradisional yang dimiliki oleh suatu negara, seperti
biaya tenaga kerja, modal dan bahan baku sudah tidak akan efektif lagi untuk secara
terus menerus dipertahankan. Mengingat bahwa manfaat atau nilai tambah yang
diciptakan oleh keunggulan tersebut sudah dapat dilakukan melalui strategi outsourching global. Hal ini menimbulkan adanya kesadaran baru di kalangan manajemen
organisasi tentang pentingnya aspek kompetensi manajerial.
Berbicara menyangkut aspek kompetensi disini berarti sumber daya manusia
memainkan peranan kritikal dan esensial, dikarenakan di satu sisi merupakan human
capital dan active agent bagi pengembangan suatu organisasi dan disisi lain merupakan
sekumpulan keahlian dan ketrampilan dalam mengorganisasikan sumber daya yang ada
dalam organisasi, sehingga melahirkan serangkaian kompetensi inti (core-competency).
Seperti yang dikemukakan oleh Hill dan Jones (1998) diistilah sebagai kompetensi
distingtif
(distinctive
competency),
yakni
serangkaian
kekuatan
unik
yang
memungkinkan suatu organisasi meraih tingkat efisiensi, kualitas, inovasi, atau pun
tanggapan pelanggan yang kesemuanya mampu menciptakan nilai superior dalam
keunggulan bersaing.
Sesungguhnya dengan adanya keragaman dan berbagai kompetensi yang dimiliki
oleh karyawan, baik yang dapat dilihat secara nyata (visible) seperti kompetensi
pengetahuan (knowledge competency) dan kompetensi keahlian (skill competency)
maupun yang tersembunyi, seperti konsep diri (self-concept), watak atau sifat (trait) dan
motif (motive)
harus dapat dikelola dan dimanfaatkan oleh manajer SDM untuk
mengoptimalkan peran SDM dalam memainkan peran baru sebagai pelaku bisnis, agen
perubahan dan perencana strategis organisasi. Oleh karena itu sudah sepantasnya SDM
ditempatkan pada posisi yang strategis dalam organisasi untuk meraih keunggulan
bersaing, tidak hanya dipandang dari apa yang dilakukannya melainkan dari hasil yang
diberikannya kepada organisasi.
Suatu kerangka kerja yang dapat diterapkan oleh para manajer SDM untuk
menganalisa peran dan fungsi SDM yaitu The VRIO Framework (Barney dan Wright,
1995) yang terdiri dari Value (nilai), Rareness (kelangkaan), Imitability dan
Organization (organisasi). Beberapa pertanyaan penting yang berkaitan dengan FRIO
Framework tersebut adalah sebagai berikut :
1. Value, Karakteristik apa yang dimiliki oleh sumber daya manusia
untuk
menghasilkan value dan bagaimana mengembangkan karakteristik tersebut. Value ini
dapat diciptakan, baik melalui penurunan biaya, diferensiasi maupun fokus pada
pelanggan. Sebagai contoh,
FedEx dapat menghasilkan keunggulan kompetatif
melalui sumber daya manusianya dengan filosofi People – Service – Profit. Filosofi
ini mengandung makna bahwa apabila karyawan diperlakukan dengan baik, maka ia
akan memperlakukan pelanggannya juga dengan baik. Pelayanan (service) yang baik
harus dimulai dari dalam organisasi dan dipraktekkan secara nyata kepada pelanggan.
Bila pelanggan puas, citra perusahaan akan terjaga di mata pelanggannya, yang pada
akhirnya akan memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan.
2. Rareness, apabila karakteristik mempunyai value tetapi banyak pesaing yang
memilikinya, maka karakteristik tersebut hanya merupakan sumber competitive
parity. Karakteristik ini pada akhirnya hanya diperlukan agar perusahaan tidak berada
pada posisi ketidak unggulan (disadvantage). Untuk itu karakteristik tersebut perlu
memiliki sifat yang langka.
3. Imitability, meskipun suatu karakteristik memiliki value dan rareness tetapi mudah
ditiru maka karakteristik tersebut akan kembali menjadi sumber competitive parity.
Untuk itu karakteristik tersebut perlu memiliki sifat yang sukar ditiru. Disini social
compexity, misalnya kultur dan sejarah dapat menjadi landasan penting bagi
terciptanya keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive
adventage).
4. Organization,
untuk mencapai keunggulan
bersaing
yang
berkelanjutan
(sustainable competitive adventage), manajemen perlu menyediakan banyak waktu
dan perhatiannya untuk mengkoordinasi setiap sub fungsional yang ada dalam
perusahaannya. Masing-masing bagian boleh terpisah satu dengan lainnya dalam
sistim dan kerja yang berbeda tetapi pada prinsipnya merupakan satu kesatuan yang
utuh dan saling menopang antara satu dengan lainnya. Misalnya, departemen
produksi dapat bekerja sama dengan departemen SDM dalam memperoleh dan
mengalokasikan Sumber daya manusia yang berkompetensi untuk menghasilkan
barang dan jasa yang berkualitas kepada pelanggan, departemen pemasaran dan
departemen produksi dapat bekerja sama untuk menghasilkan barang dan jasa yang
sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen berdasarkan informasi pasar yang
diperoleh. Begitupun kerja sama yang tercipta antar individu, kelompok dan
organisasi sebagai suatu tim kerja. Sebagai contoh, Ford lebih unggul dalam
mengembangkan dan menciptakan budaya kooperatif dan team-based dibanding
General Motor (GM) meskipun keduanya merekrut karyawan dari pasar tenaga kerja
yang sama. Budaya dan sistim kerja Ford tersebut telah menghentarnya kepada
kebehasilan karena karyawan mempunyai kontribusi yang besar dalam pengambilan
keputusan dan mengutamakan keahlian kognitif (cognitive skill) dibanding GM.
FRIO Framwork di atas memberikan petunjuk bahwa untuk mencapai keunggulan
bersaing yang berkelanjutan, manajer perlu memahami secara baik tipe SDM yang akan
digunakan sebagai pendukung keunggulan bersaing tersebut sebagai berikut :
1. Keahlian yang spesifik lebih mendukung keunggulan kompetitif perusahaan
dibanding keahlian yang bersifat umum.
2. Sumber daya manusia secara keseluruhan sebagai tim/kelompok lebih mendukung
keunggulan kompetitif dibanding individu, walaupun individu tersebut memiliki nilai
lebih atau keahlian yang langka.
3. Sistem SDM yang terintegrasi dan menciptakan efek sinergis lebih mendukung
keunggulan kompetitif dibanding praktek sumber daya manusia terbaik yang saling
independen.
VRIO framework memberikan petunjuk berikut ini agar manajer SDM dapat
mengatur fungsi-fungsi SDM secara lebih baik sebagai berikut :
1. Memahami nilai dari orang-orang yang berada dalam perusahaan dan peran mereka
dalam keunggulan kompetitif.
2. Memahami konsekuensi ekonomis praktek-praktek SDM dalam sebuah perusahaan.
3. Memahami bagaimana SDM dan praktek-praktek SDM dalam perusahaannya
jika dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya.
4. Memahami peran dari berbagai fungsi SDM dalam membangun kapabilitas
organisasi di masa yang akan datang.
Kesimpulan :
Perubahan dalam lingkungan bisnis saat ini telah merubah fungsi dan peran SDM
secara signifikan. Perubahan ini dilandasi oleh adanya kesadaran dari setiap organisasi
bisnis untuk menempatkan SDM sebagai pemain utama dalam tim manajemen, mitra
kerja bagi manajer lini dalam menangani isu-isu bisnis, agen perubahan dan motivator
bagi pengembangan kinerja karyawan.
Peran baru tersebut akan berhasil dengan baik bila
Barney, J.B., & P.M. 1998. Om becoming a strategic partner : The rules of
human
resources
in
gaining
competitive
advantage.
Human
Resource
Management, 37 (1) : 31 – 46.
Dessler, Gary,. 2000. Human Resources Management, 8 th edition, Prentice Hall, New
Jersey.
Intan R. 2002. Reposisi dan Perubahan Peran Fungsi MSDM : Suatu Upaya Mengatasi
Lingkungan yang Berubah. Jurnal bisnis dan Ekonomi FE UKDW Yogyakarta, 111.
Lancourt, J., & Savage, C. 1995. Organizational transformation and the changing role of
the human resource function. Compensation & Benefits Management, Auntumn :
42-49
Rubino, L. J. 1994. Repositioning the human resource function at hoffmann La Roche,
Human Resource Planning, 177 (2) : 45 – 58.
Schuler, R. S. 1990. Respositioning the human resource function : transformation or
demise ? Academy of Management Executive, 4 (3) : 49 – 60.
Ulrich, D. 1998. A New Mandate for human resource. Harvard Business Refiew,
January-February : 124-134.