C H A N G E MANAGEMENT

  

C H A N G E

MANAGEMENT

Bab I Sejumlah Alasan Menuntut Kita Terus Berubah Sejumlah Alasan Menuntut Kita Terus Berubah TEKNOLOGI : TEKNOLOGI :

  Sejumlah alasan Sejumlah alasan menuntut menuntut Kita terus Kita terus berubah berubah

  

  Mengubah mobilitas manusia, jangkauan, Mengubah mobilitas manusia, jangkauan, wawasan, cara berkomunikasi, memimpin, dan wawasan, cara berkomunikasi, memimpin, dan mengelola perusahaan. mengelola perusahaan.

  

  Kalau ia bisa dikelola dengan baik maka ia akan Kalau ia bisa dikelola dengan baik maka ia akan memberikan kesejahteraan. memberikan kesejahteraan.

  

  Kalau tidak, ia bisa berubah menjadi ancaman yang Kalau tidak, ia bisa berubah menjadi ancaman yang menakutkan. menakutkan.

BANYAK PILIHAN YANG DIBERIKAN

  OLEH PERUBAHAN : OLEH PERUBAHAN : Berubah.

  Berubah.

• Mendiamkan.

  Mendiamkan.

• Melawan.

  Melawan.

• Atau diubah.

  Atau diubah.

• Banyak orang dan perusahaan yang melakukan

  Banyak orang dan perusahaan yang melakukan

• perubahan dan berhasil. Tetapi tak sedikit pula

  perubahan dan berhasil. Tetapi tak sedikit pula yang gagal dan gulung tikar. yang gagal dan gulung tikar.

  Menurut “RALF DAHRENDORF Menurut “RALF DAHRENDORF

  ” ”

  The trouble with change in human affairs is that it is so hard to pin down.

  It happens all the time. But while it happens it eludes our grasp, and once we feel able to come to grips with it, it

PERUBAHAN ADALAH PERTANDA KEHIDUPAN

   Change is the only evidence of life

  Change is the only evidence of life (Evelyn Waugh)

  (Evelyn Waugh)

• Kehidupan selalu di tandai dengan perubahan
• Manusia yang hidup akan selalu berubah

  ARIE de GEUS (1997) ARIE de GEUS (1997)

• • Bahwa sebuah perusahaan pada dasarnya adalah

  juga sesosok makhluk hidup (a living organism).
• Karena ia hidup maka ia dilahirkan, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya.
• Kalau perawatannya baik maka ia bisa saja

PERUBAHAN MEMBERIKAN HARAPAN

  

Progress is impossible without change, and those who cannot

change their minds cannot change anything (George Bernard

Shaw)

  

Dalam menghadapi kehidupan baru itu, siapa pun yang

menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan.

  Tetapi tentu saja tak semuanya mampu mengendalikan.

  Contoh : Perubahan yang Dialami Dunia Usaha Indonesia Bidang Bidang Perubahan Perubahan Era Era Pemerintahan Pemerintahan Soeharto Soeharto Pasca Soeharto Pasca Soeharto Politik

  Politik

  Dikendalikan melalui 3 melalui 3 partai besar dan partai besar dan ada single ada single majorit majorit

• •

  Dikendalikan

  Kekuasaan dikuasai oleh dikuasai oleh eksekutif eksekutif

• •

  Kekuasaan

• •

  Pemerintahan
• Persaingan Persaingan bebas
• Pelaku terbuka Pelaku terbuka luas

  Pemerintahan terpusat terpusat ^

  Kehendak Kehendak rakyat, rakyat, multipartai, multipartai, koalisi antar koalisi antar

  _ partai partai Kekuasaan Kekuasaan seimbang seimbang eksekutif- eksekutif- legislatif

  _ legislatif Pemerintah

  Pemerintah pusat membagi pusat membagi kekuasaan kekuasaan dengan dengan pemerintah pemerintah daerah daerah

  Ekonomi Ekonomi

^

Anti persaingan Anti persaingan

_

Pengendalian Pengendalian jumlah para jumlah para

  bebas

  luas Contoh cara-cara lama dan cara-cara baru dalam berusaha di Indonesia

  Lama Cara-cara Baru

  1. Lingkungan Tertib, stabil, teratur, predictable Berubah-ubah, setiap partikel organisasi dapat bergerak sendiri-sendiri

  2. Lokasi Usaha Berpusat di Jakarta Tersebar ke seluruh penjuru Indonesia

  3. Sikap terhadap persaingan Statis, terkendali, reaktif, lari ke pengambil keputusan di tingkat Negara

  Proaktif, memimpin inovasi, menciptakan cara- cara baru

  4. Struktur organisasi Birokrasi, procedural Dinamis, teamwork,jejaring

  5. Kultur organisasi Keteraturan dan social harmony, formal Kompetitif, informal, campus-liked

  6. Bentuk perusahaan Besar, konglomerasi, integrasi vertical Kecil-kecil, outsourcing, berorientasi pada kompetisi inti

  7. Manusia (SDM) Tenang, birokratik, professional Dinamis, intrapreneurial, mengedepankan suasana kerja yang menyenangkan

  8. Pemimpin Otoriter, satu arah, manager (doing things right) Demokratis, change leader, leader (doing the right thing)

  9. Produk Monoton, product life cycle panjang Dinamis, product life cycle diperpendek sendiri

  10. Sikap terhadap hukum Minta dukungan pemerintah Harus berani menghadapi kasus-kasus hukum

  11. Komunikasi Tidak penting, reaktif Sangat penting, proaktif

  APAKAH PERUBAHAN SELALU MEMBAWA PEMBARUAN ?

All things must change to something new, to something strange

(Henry Wadsworth Longfellow)

  

Ada beberapa Faktor yang

mempengaruhinya !!!!!!!!!

Faktor-faktor yang mengakibatkan perubahan

tidak membawa hasil seperti yang diharapkan

antara lain :

  1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat

  2. Salah melihat reformasi

  3. Sabotase di tengah jalan

  4. Komunikasi yang tidak bagus

  5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung

BUKAN YANG TERKUAT MELAINKAN YANG ADAPTIF

  The key to successful leadership today is influence, not authority (Kenneth Blanchard) CHARLES DARWIN MENGATAKAN CHARLES DARWIN MENGATAKAN

  “ Bukan yang terkuat yang mampu berumur panjang, melainkan yang paling adaptif ”.

  Yaitu, mereka yang selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan.

  MAKHLUK HIDUP

BERTAHAN HIDUP & MENERUSKAN KETURUNAN

EVOLUSI

BELAJAR DARI MASA LALU MENATA MASA DEPAN MEMORY OF THE FUTURE DAPAT MENGIKUTI TDK DAPAT MENGIKUTI

• TAMPAK TUA BERTAHAN HIDUP - BANYAK KESULITAN
• MATI

  Cara makhluk hidup menghadapi perubahan :

  1. Melakukan perubahan secara antisipatif (anticipatory change)

  2. Berjaga-jaga dan melakukan perubahan secara reaktif (reactive change)

  3. Berubah melalui krisis (crisis change)

  Menurut Charles Handy (1994), perubahan itu mengikuti kurva S atau “Simoid Kurve”.

  Sukses Waktu

• Kehidupan itu berubah dan diubah, mempengaruhi dan dipengaruhi.
• Kadang perubahan yang diciptakan menghasilkan kesenangan dan kesejahteraan;

• • Tapi kadang kesenangan bisa membuat mereka

  merasa nyaman dan malas. Pada saat itu posisi

  PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MELEWATI KURVA “S” To live is to change, and to be perfect is to change often. (John Henry)

  Perusahaan juga merupakan makhluk hidup, maka ia pun akan melewati pasang surut mengikuti pola “kurva S”.

  Misal : Astra Internasional, Garuda Indonesia, BNI, BCA, Gudang Garam, dan Jamu Cap Potret Nyonya Meneer.

  Perubahan tersebut terjadi sebagai akibat :

  1. Pertikaian keluarga pemilik,

  2. Meninggalnya pendiri,

  3. Salah urus perusahaan,

  4. Perubahan yang terjadi perlahan-lahan (perubahan daya beli dan selera konsumen) dan kurang direspons oleh manajemen dengan bijak.

  

BANGSA-BANGSA PUN MENELUSURI “KURVA S”

Kehabisan tenaga mengancam kehidupan bangsa dan tiap warganya; ia adalah

kesakitan selagi mengantuk, kematian selagi tidur (kahlil Gibran)

  Kehidupan kenegaraan dan kerajaan bangsa-bangsa di dunia juga mengikuti laju gerak “kurva S”. Bangsa-bangsa yang sukses adalah bangsa-bangsa yang adaptif terhadap perubahan dan pemimpin- pemimpinnya selalu siap menghadapi perubahan.

  

BERBAGAI KERAJAAN NUSANTARA MELUNCUR DI ATAS

KURVA “S” Generasi yang ganjil ini hidup antara tertidur dan terjaga. Di dalam tangannya, mereka mengenggam tanah masa lalu dan buih-buih masa depan (kahlil Gibran)

• Di Indonesia, datang dan perginya kerajaan-kerajaan Nusantara sebenarnya juga melewati proses yang sama, berselancar di atas “kurva S”.
• Datangnya kerajaan-kerajaan Hindu, Budha, lalu kerajaan-kerajaan Islam, sampai

Bab 2 Bab 2 Melompat ke Kurva Kedua Melompat ke Kurva Kedua

   Kebanyakan kita, terbutakan matanya kala meraih

  Kebanyakan kita, terbutakan matanya kala meraih sukses. Perubahan baru dilakukan saat sadar telah sukses. Perubahan baru dilakukan saat sadar telah gagal. gagal.

   Perjuangan

  Perjuangan Vaughn Beals

  Vaughn Beals di Harley Davidson (HD) di Harley Davidson (HD) sebagai contoh, termasuk jatuh-bangunnya perusahaan sebagai contoh, termasuk jatuh-bangunnya perusahaan

tersebut. Ketika hendak bangkit dan akhirnya sukses

tersebut. Ketika hendak bangkit dan akhirnya sukses

kembali, dilakukan perubahan secara radikal yang tidak kembali, dilakukan perubahan secara radikal yang tidak dikenal dalam perusahaan klasik namun mereka dikenal dalam perusahaan klasik namun mereka

terbukti benar. Keberhasilan HD bukan semata-mata

terbukti benar. Keberhasilan HD bukan semata-mata hanya oleh faktor perubahan radikal tersebut, hanya oleh faktor perubahan radikal tersebut,

melainkan juga oleh produk yang dirancang ulang dan

melainkan juga oleh produk yang dirancang ulang dan

dijaga kualitasnya. dijaga kualitasnya.

  

  Hasil penelitian menemukan, saat terbaik untuk melakukan Hasil penelitian menemukan, saat terbaik untuk melakukan perubahan sesungguhnya bukanlah pada saat kita sudah perubahan sesungguhnya bukanlah pada saat kita sudah memasuki masa krisis. Perubahan yang terbaik adalah justeru memasuki masa krisis. Perubahan yang terbaik adalah justeru seharusnya dilakukan pada saat perusahaan sedang mengalami seharusnya dilakukan pada saat perusahaan sedang mengalami kejayaan. kejayaan.

  

  Bisakah perubahan bergerak dan terjadi dengan sendirinya? Inilah Bisakah perubahan bergerak dan terjadi dengan sendirinya? Inilah pertanyaan yang kemudian muncul. Costa Rica, sebuah negara pertanyaan yang kemudian muncul. Costa Rica, sebuah negara yang tadinya keterbelakang yang hanya hidup dari ekspor pisang yang tadinya keterbelakang yang hanya hidup dari ekspor pisang dan kini berubah menjadi negara yang sejahtera, diangkat dan kini berubah menjadi negara yang sejahtera, diangkat menjadi contoh kasus. menjadi contoh kasus.

  

  Perubahan tidak datang dengan tiba-tiba. Sebuah gelombang Perubahan tidak datang dengan tiba-tiba. Sebuah gelombang besar yang datang misalnya, tentu awalnya sudah didahului olah besar yang datang misalnya, tentu awalnya sudah didahului olah signal-signal. Saat itu juga management seharusnya sudah signal-signal. Saat itu juga management seharusnya sudah merespon. merespon.

  

  Secara ideal, perusahaan harus mampu berubah sendiri tanpa Secara ideal, perusahaan harus mampu berubah sendiri tanpa harus mengalami sebuah proses perubahan yang diintervensi dari harus mengalami sebuah proses perubahan yang diintervensi dari luar. luar.

Bab 3 Bentuk-bentuk Bentuk-bentuk Strategi Perubahan Strategi Perubahan

  Perubahan dan kehidupan Perubahan dan kehidupan

   Tujuan perubahan adalah mempertahankan dan

  Tujuan perubahan adalah mempertahankan dan melangsungkan kehidupan. melangsungkan kehidupan.

   Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri,

  Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk dan menjadi lebih berdaya untuk

mempertahankan dan meneruskan kehidupan.

mempertahankan dan meneruskan kehidupan.

  Ada dua Jenis perubahan yaitu: Ada dua Jenis perubahan yaitu:

   Pertama

  Pertama perubahan operasional perubahan operasional yaitu yaitu perubahan-perubahan kecil umumnya tidak perubahan-perubahan kecil umumnya tidak menimbulkan dampak yang yang luar biasa. menimbulkan dampak yang yang luar biasa.

   Kedua

  Kedua perubahan Strategis perubahan Strategis yaitu berdampak yaitu berdampak

luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan

  Macam-macam perubahan Strategis: Macam-macam perubahan Strategis:

   Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.

  Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.

  

  Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen berbeda atau mengeluarkan produk baru) konsumen berbeda atau mengeluarkan produk baru)

  

  Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan penghasilan dll) penghasilan dll)

  Perubahan Radikal, dan Perubahan Incremental Perubahan Radikal, dan Perubahan Incremental

  

  Perubahan Perubahan

  Incremental Incremental

  adalah perubahan secara kontinyu adalah perubahan secara kontinyu untuk memelihara keseimbanagn umum organisasi.Biasanya untuk memelihara keseimbanagn umum organisasi.Biasanya terbatas pada salah satu bagian dan cenderung berupa terbatas pada salah satu bagian dan cenderung berupa perubahan operasional. perubahan operasional.

  

  Perubahan Perubahan

  Radikal Radikal

  adalah merubah referensi, arah, dan adalah merubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi dan cenderung melakukan perubahan kebijakan organisasi dan cenderung melakukan perubahan strategis. strategis. Perubahan Kasmatik dan Mosaik Perubahan Kasmatik dan Mosaik

  

  Perubahan Perubahan

  Mosaik Mosaik

  adalah perubahan yang berasal dari adalah perubahan yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).

  (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).

  

  Perubahan Perubahan

  Kasmatik Kasmatik

  adalah perubahan yang berasal dari adalah perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan. menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan.

  

Pembaharuan Perusahaan

Pembaharuan Perusahaan

  Platt (2001) Platt (2001) membedakan perubahan strategis membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu: suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu: 1.Transformasi Manajemen.

  1.Transformasi Manajemen.

  2. Manajemen Turn around

  2. Manajemen Turn around

  3. Manajemen kritis

  3. Manajemen kritis

TRANSFORMASI MANAJEMEN

  TRANSFORMASI MANAJEMEN

  Dilakukan perusahaan- perusahaan yang sehat Dilakukan perusahaan- perusahaan yang sehat

• atau perusahaan yang mulai menagkap signal-

  atau perusahaan yang mulai menagkap signal- signal yang kurang menggembirakan. signal yang kurang menggembirakan.

  

Tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai

Tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai

• mengalami kemunduran.

  mengalami kemunduran.

  MANAJEMEN TURNAROUND MANAJEMEN TURNAROUND 

  Dilakukan jika perusahaan sudah mulai Dilakukan jika perusahaan sudah mulai

menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik

menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik

dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas. dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.

   Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai

  Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan perubahan. perubahan.

  MANAJEMEN KRITIS MANAJEMEN KRITIS 

  Dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana (cashflow) dan energi (reputasi,motivasi).

  

  Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop the bleeding)/hentikan pendarahan dapat berupa cas flow (dana segar).

  Kombinasi Strategi dilakukan karena: Kombinasi Strategi dilakukan karena:

   Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.

   Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern yang tercermin dalam: Biaya produksi,kwalitas barang,

  Perubahan Antisipatif, reaktif, dan krisis menurut Black &

  Perubahan Antisipatif, reaktif, dan krisis menurut Black &

  Gregersen Gregersen

  

  Perubahan Antisipatif adalah mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi.

  

  Perubahan Reaktif adalah memberikan reaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi.

  

  Perubahan Krisis adalah perubahan yang membuat orang melakukan perubahan yang mendasar dan memerlukan banyak biaya dan energi yang besar. Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani pada perusahanan Garuda

  Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani pada perusahanan Garuda

  Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih besar dari Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih besar dari total asetnya). total asetnya).

  Rute banyak yang tidak efektif (sepi penumpang).

  .

  Masalah Operasional Masalah Operasional .

  Karyawannya ada 13.000 orang dan yang efektif Karyawannya ada 13.000 orang dan yang efektif hanya 6.000 orang saja. hanya 6.000 orang saja.

  .

  Masalah Manajemen Masalah Manajemen .

  .

  Indonesia

  Masalah keuangan Masalah keuangan .

  Masalah dalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l : Masalah dalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l :

  

  Latar belakang hidupnya dari dunia perbankan dan perhotelan.

   Latar belakang hidupnya dari dunia perbankan dan perhotelan.

  Juni - November 1998 Robby Djohan menjabat CEO Garuda lalu Juni - November 1998 Robby Djohan menjabat CEO Garuda lalu diteruskan oleh Abdul Gani diteruskan oleh Abdul Gani

  Indonesia 

  Rute banyak yang tidak efektif (sepi penumpang).

  Langkah yang dilakukan: Langkah yang dilakukan:

  restrukturisasi restrukturisasi

  

  Perubahan startegis membutuhkan konsep dan seni yang Perubahan startegis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan harus dilakukan secara bertahap. kuat dan harus dilakukan secara bertahap.

  

  Perubahan strategis harus terlihat kasat mata dalam Perubahan strategis harus terlihat kasat mata dalam perubahan operasionalnya. perubahan operasionalnya.

  KESIMPULAN KESIMPULAN 

  yang menganut konsep konsepsional, yang menganut konsep konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten, dengan membuang yang sistematis, bertahap dan konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan- perubahan yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan- perubahan yang mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses manajemen dan mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses manajemen dan operasional, pemasaran dan sebagainya diubah secara operasional, pemasaran dan sebagainya diubah secara bersamaan. bersamaan.

  Melakukan Melakukan

  

  

  kreditur.

  Keberanian untuk menghadapi Keberanian untuk menghadapi kreditur.

  

  Direksi.

  Pembenahan manajemen dengan membentuk satu manajemen Pembenahan manajemen dengan membentuk satu manajemen yaitu yaitu Direksi.

  Perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang Perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang

Bab 4 Teori-teori Teori-teori Perubahan Korporat Perubahan Korporat

  

TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT

TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT

  Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma 6.

  9. Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)

  Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan 9.

  8. Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan

  Teori Kerja Sama 8.

  7. Teori Kerja Sama

  Tannenbaum & Schmidt (1973) 7.

  Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari Tannenbaum & Schmidt (1973)

  6. Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari

  5. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma

  Teori/ mental model : Teori/ mental model : 1.

  Perubahan 5.

  Teori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan

  4. Teori-teori OD (Organization Development) dalam

  Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model) dari Beer et.al. (1990) dari Beer et.al. (1990) 4.

  3. Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model)

  Teori Motivasi dari Beckhard & Harris 3.

  2. Teori Motivasi dari Beckhard & Harris

  Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951) 2.

  1. Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)

  Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)

  (a new dynamic aquibrium).

  

Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan

Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan

(resistences) untuk berubah. (resistences) untuk berubah. _

  Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).

  Changing _ langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”. memperlemah “resistences”.

  Unfreezing _ proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah. proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.

  :

  Langkah2 mengelola perubahan Langkah2 mengelola perubahan :

  _ atau melemahkan “resistence to change”.

  

Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces”

Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces”

atau melemahkan “resistence to change”.

  Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ? Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ? _

  Teori Force

  Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok. kelompok. _

  Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan. model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan. _

  Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study). _ study).

  Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan. _ Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field

  

Field dari Kurt Lewin (1951)

_ Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.

  Field dari Kurt Lewin (1951)

  Teori Force

• – Unfreezing
• – Changing
• – Refreezing Refreezing _

  

Langkah2 mengelola perubahan

Langkah2 mengelola perubahan

  :

  : 

  Unfreezing Unfreezing

Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan

  

Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan

untuk berubah. untuk berubah.

   Changing Changing

  Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”. forces” maupun memperlemah “resistences”.

   Refreezing Refreezing

  Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium). baru (a new dynamic aquibrium).

• – Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya
• – Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan

• – Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang
• – Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari

  

  B = Persepsi Hari Esok

  

  A = Ketidakpuasan

  

  Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang situasi sekarang

   Cara yang praktis Cara yang praktis

  Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik dipersepsikan lebih baik

   Persepsi Hari Esok Persepsi Hari Esok

  Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang. sekarang.

   Ketidakpuasan Ketidakpuasan

  Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan perubahan

  Manfaat - Biaya Manfaat - Biaya

  Syarat: Syarat: 

  

Teori motivasi

Teori motivasi

dari Beckhard & Harris

dari Beckhard & Harris

  C = Ada cara yang praktis Teori Proses Perubahan Manajerial dari Beer

  et.al. (1990)

  Teori Proses Perubahan Manajerial dari Beer

  

et.al. (1990)

Perlu dilakukan hal-hal sbb : Perlu dilakukan hal-hal sbb : Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung perubahan. perubahan.

  Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola & menghasilkan daya saing yang positif. menghasilkan daya saing yang positif.

• Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola &

  Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebag kebenaran & dikerjakan tanpa pertentangan. sebag kebenaran & dikerjakan tanpa pertentangan.

• Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima

  Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi & tidak boleh mengesankan proyek ini sbg “pesanan” dari atas. boleh mengesankan proyek ini sbg “pesanan” dari atas. Namun tetap menjaga konsistensi pada tingkat organisasi. Namun tetap menjaga konsistensi pada tingkat organisasi.

• Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi & tidak

  

Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi yang

diformalisasikan, struktur, system, dsb. diformalisasikan, struktur, system, dsb.

• Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi yang

  Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon terhadap umpan balik & masalah2 yang direncanakan akan muncul. umpan balik & masalah2 yang direncanakan akan muncul. Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari pada akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari pada partisipasif (lihat bab 12). partisipasif (lihat bab 12).

• Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon terhadap

  Teori-teori OD

  Teori-teori OD

  (Organization Development)

  (Organization Development)

  dalam Perubahan

  dalam Perubahan

  A. Pendekatan Manusia – Proses

  A. Pendekatan Manusia – Proses  Proses Organisasi

   Proses Organisasi (komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

  (komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

  B. Pendekatan Teknologi – Struktur

  B. Pendekatan Teknologi – Struktur  Struktur Organisasi

   Struktur Organisasi (job design, task method, design organisasi)

  (job design, task method, design organisasi)

  Pemenuhan A Kebutuhan Manusia Penyelesaian B Tugas

  

Teori Perubahan

Teori Perubahan

  

Alfa, Beta & Gamma

Alfa, Beta & Gamma

   Merupakan perkembangan dari Teori OD.

  Merupakan perkembangan dari Teori OD.

   Dianjurkan oleh Golenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).

  Dianjurkan oleh Golenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).

   Salah satu bentuk intervensi yang dilakukan dalam OD Salah satu bentuk intervensi yang dilakukan dalam OD adalah Tim Building (lihat Bab 12) Tujuannya merekatkan adalah Tim Building (lihat Bab 12) Tujuannya merekatkan

nilai2 sebuah organisasi, khususnya trust & commitment.

nilai2 sebuah organisasi, khususnya trust & commitment.

   Perubahan ALFA Perubahan ALFA

• –

  perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu

  

perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu

dimensi waktu yang stabil sebelum & setelah team

dimensi waktu yang stabil sebelum & setelah team

building dilakukan. building dilakukan.

   Perubahan BETA Perubahan BETA

• – perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan.

  perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan.

   Perubahan GAMMA Perubahan GAMMA

  

perubahan yang terjadi karena manusia/kelompok

melihat adanya faktor/variabel lain yang lebih penting melihat adanya faktor/variabel lain yang lebih penting dari sekedar diteliti. dari sekedar diteliti.

• – perubahan yang terjadi karena manusia/kelompok

  Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan

  Tannenbaum & Schmidt (1973) Tannenbaum & Schmidt (1973)

   Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan

   Gaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatif Gaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatif

   Tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan Tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan sbb : berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan sbb :

  Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam pengambilan keputusan pengambilan keputusan

• – Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam
• –

  Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan

  

Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan

• – Apakah manajer memiliki informasi yang cukup

  Apakah manajer memiliki informasi yang cukup

• – Kompetensi karyawan untuk mengambil keputusan Kompetensi karyawan untuk mengambil keputusan
• – Apakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambil

  Apakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambil

  Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan

• – Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan

  Teori Kerja Sama Teori Kerja Sama

  Penjelasan Mengapa Bekerjasama Penjelasan Mengapa Bekerjasama  Motivasi memperoleh rewards, khawatir mendapat hukuman.

  Motivasi memperoleh rewards, khawatir mendapat hukuman.

  

  Motivasi kesetiaan terhadap profesi,

  Motivasi kesetiaan terhadap profesi, pekerjaan atau perusahaan. pekerjaan atau perusahaan.

   Motivasi moral.

  Motivasi moral.

   Motivasi menjalankan keahlian.

  Motivasi menjalankan keahlian.

   Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.

  Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.

   Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.

  Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.

• _ alasan logis/rasional
• _ edukasi manfaat

  2. Partisipasi Partisipasi

• _ libatkan kelompok yang merasa dirugikan libatkan kelompok yang merasa dirugikan _ partisipasikan dalam mengambil keputusan
• _ partisipasikan dalam mengambil keputusan

  2

  Teori Teori

  fasilitasi perub sikap dan perilaku fasilitasi perub sikap dan perilaku

  rujuk untuk bergabung

  3. Fasilitas Fasilitas

• _ explore area yang resisten
• _ explore area yang resisten

  peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luas peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luas 3.

  Perdebatan Perdebatan 2.

  edukasi manfaat

  alasan logis/rasional

  1. Komunikasi Komunikasi

• _ informasi ttg perubahan
• _ informasi ttg perubahan

  1.

  6 strategi 6 strategi mengatasi resistensi. mengatasi resistensi.

  Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan

  2 mengatasi resistensi dalam Perubahan mengatasi resistensi dalam Perubahan

• _ rujuk untuk bergabung
• secara formal / informal

  4. Negosiasi

  4. Negosiasi

  secara formal / informal

  gunakan arbitrase (pihak ke-3)

• gunakan arbitrase (pihak ke-3)
• Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi
• Kombinasikan ancaman dengan imbalan
• Paksa secara explisit / implisit
• Ancam akan mencabut imbalan
• Beri surat teguran untuk menghentikan kontrak

Transformasi korporat

  5. Manipulasi

  5. Manipulasi

  Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan kepatuhan

  Kombinasikan ancaman dengan imbalan

  6. Paksaan

  6. Paksaan

  Paksa secara explisit / implisit

  Ancam akan mencabut imbalan

  Beri surat teguran untuk menghentikan kontrak

  3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang berbeda-beda 3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang berbeda-beda pada perusahaan yg sedang menurun : pada perusahaan yg sedang menurun :

  Adanya persepsi persepsi yang kuat thd figur otoritas. yang kuat thd figur otoritas.

  

  Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang sedang Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang sedang mengalami kerugian berkepanjangan atau salah urus. Didahului dengan mengalami kerugian berkepanjangan atau salah urus. Didahului dengan analisa lap.keu, turnaround dilakukan hanya jika nilai perusahaan > nilai analisa lap.keu, turnaround dilakukan hanya jika nilai perusahaan > nilai likuidasinya. likuidasinya.

  

  Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat al. dukungan Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat al. dukungan stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu mendatangkan stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu mendatangkan cashflow,team manajemen yg solid & sumber2 pembiayaan. cashflow,team manajemen yg solid & sumber2 pembiayaan.

  Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998) 

  Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998)

  : Setuju untuk berpartisipasi.

  Adanya faktor pengikat faktor pengikat : Setuju untuk berpartisipasi.

  Adanya

  

  Adanya

  Teori Teori

  

  akan diubah untuk menerima norma2 otoritas, dan bila mematuhinya akan diberikan imbalan atau hukuman bila sebaliknya. akan diberikan imbalan atau hukuman bila sebaliknya.

  akan diubah untuk menerima norma2 otoritas, dan bila mematuhinya

  yang sudah disosialisasikan pada kelompok yang

  yang sudah disosialisasikan pada kelompok yang

  Adanya prakondisi prakondisi

  Adanya

  

  

Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat dimanipulasi :

Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat dimanipulasi :

  2 mengatasi resistensi dalam Perubahan mengatasi resistensi dalam Perubahan

  2

• – Transformasi korporat

Bab 5 Bab 5 Melihat, Bergerak dan Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan Menyelesaikan Perubahan Perubahan

  The first beginnings of things cannot be distinguished by the eye.

  Lucretius

  Perubahan menuntut tiga hal sekaligus : Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan sampai tunt

  as

  Bagan 5.1 Persoalan dalam Perubahan

  MELIHAT MELIHAT BERGERAK BERGERAK MENYELESAIKAN MENYELESAIKAN

  X X

  X X

  X X GAGAL Melihat GAGAL

  Bergerak GAGAL Menyelesaikan

  People seldom see the halting and painful steps by which the most significant success is achieved

• Tidak Ada Cahaya Sama Sekali

  Anne Sullivan

  tidak ada energi untuk melihat dan bergerak, hidup dalam kegelapan, bergerak acak, tak ada arah yang jelas, tak melihat keindahan

• Terlalu Banyak Cahaya cahaya keberhasilan akan membentuk a mental

   map (peta kognitif) sehingga dianggap segala-

  galanya dan membutakan sebuah keberhasilan

  Peta yang Salah

• baru di depan mata peta yang dipakai oleh orang yang kurang pengalaman, pemula yang kurang pengetahuan atau yang dibut pesaing untuk menyesatkan

  Melihat dalam Terowongan

• membiarkan diri terperangkap dalam

MEMBANTU/MENGAJAK ORANG LAIN MELIHAT

  If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a representative if your culture treat you as victim of it.

  S.I. Hayakawa

  Black & Gregersen (2002) menemukan tiga cara yang dapat dipakai untuk mengajak orang melihat

  1. Ciptakan Kontras yang Tajam

  2. Ciptakan konfrontasi yang efektif

  3. Gabungkan Keduanya

  Beberapa Cara untuk Menunjukkan Kontras

  1. Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih;

  2. Hindari Penyajian yang Komples. Penyajian yang kompleks hanya

  membuat orang bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan;

  

3. Piknik. Dengan piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara

  “kita” dan “mereka”;

  Bagan 5.2

  Bagan 5.2

  Menggabungkan Contras & Confrontation

  Menggabungkan Contras & Confrontation Parade

  Tinggi

  Terobosan Terobosan

  KONTRAS

  Rendah Tong Sampah Sepatu Tua

  Tong Sampah Sepatu Tua Rendah

  Tinggi KONFRONTASI Mengajak Orang Bergerak

  Mengajak Orang Bergerak A journey of a thousand miles must begin with a single step

  Bekerja mirip permainan kartu remi. Anda kan menang kalau punya Bekerja mirip permainan kartu remi. Anda kan menang kalau punya

  1. Perubahan Terlalu tegang/serius;

  Alasan mengalami keletihan dalam perubahan: Alasan mengalami keletihan dalam perubahan: 1.

  

  Kehilangan Kepercayaan.

  2. Kehilangan Kepercayaan.

  Keletihan; 2.

  1. Keletihan;

  Alasan tidak menyelsaikan Perubahan: Alasan tidak menyelsaikan Perubahan: 1.

  Sumilan, Mandor Kawat Sumilan, Mandor Kawat 

  Kartu As : Kerja KerAs, Kerja CerdAs, Kerja IkhlAs, dan Kerja TuntAs Kartu As : Kerja KerAs, Kerja CerdAs, Kerja IkhlAs, dan Kerja TuntAs

  Mengajak Orang Menyelesaikan Perubahan Mengajak Orang Menyelesaikan Perubahan

  A journey of a thousand miles must begin with a single step Lao-Tze

  Blue Print Strategi, tujuan sasaran yang jelas; peralatan/daya dukung memadai; imbalan yang memadai sebagai insentif dukung memadai; imbalan yang memadai sebagai insentif

  4. Blue Print Strategi, tujuan sasaran yang jelas; peralatan/daya

  Tidak Ada Dukungan 4.

  3. Tidak Ada Dukungan

  Tidak ada Kejelasan 3.

  2. Tidak ada Kejelasan

  Hitung-hitungan Resiko 2.

  1. Hitung-hitungan Resiko

  Alasan enggan bergerak: Alasan enggan bergerak: 1.

  Lao-Tze

  Perubahan Terlalu tegang/serius; 2.

MACAM-MACAM JENIS RESIKO

  MACAM-MACAM JENIS RESIKO Risiko berupa keuntungan/kerugian material/imaterial