2016 Sesi 5 MH Catatan Implementasi Kebijakan dan Manajemen Program
Implementasi Kebijakan dan
Manajemen Program
Mubasysyir Hasanbasri – 2016
Draft - tidak untuk disitasi, hanya untuk catatan kuliah
Komentar: e-mail mhasanbasri@ugm.ac.id
Mengapa implementasi paling penting
dalam pembuatan kebijakan?
Ibarat sepak bola, implementasi adalah tembakan
gawang yang memenangkan sebuah pertandingan. Pemain menggiring serangan hingga bola berada di depan gawang, striker adalah penentu. Jika ia bagus, ia
akan memasukkan bola ke gawang.
Mengapa implementasi adalah
manajemen program?
Implementasi adalah bagian dari kebijakan. Jika kebijakan memiliki implementasi yang lemah, maka kebijakan tidak bisa dinilai manfaatnya. Sisi implemetasi
dari kebijakan adalah bagaimana membuat penduduk
memperoleh layanan yang mereka butuhkan dari pembuatan kebijakan. Penduduk yang tidak memiliki
masalah adalah mereka yang memperoleh layanan untuk kebutuhan mereka.
Mengapa manajer program dapat
menentukan keberhasilan kebijakan?
Manajer yang berhasil adalah jika mereka memiliki
keterampilan planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC), yang sering juga ditambah dengan
evaluating (E). Manajer mempelajari dan mengukur kebutuhan. Mereka kemudian membuat layanan yang
sesuai dengan kebutuhan dan diinginkan pelanggan
mereka. Mereka memikirkan kepentingan klien terlebih
dulu. Ia kemudian memilih bahan-bahan yang bisa diolah dan menentukan cara pengolahan bahan-bahan itu
sehingga klien mau menerima dan membelinya. Meski
kerap dimulai dengan perencanaan, manajer memulai
program dari tahap evaluasi dari program sebelumnya.
Perencanaan dikerjakan terakhir, setelah mempelajari
empat komponen dari belakang. Menjadi manajer
artinya mampu membuat program lebih efisien, lebih
efektif, atau keduanya. Karena itu, perencana
melakukan evaluasi terhadap program serupa atau
yang sedang berjalan. Ia mempelajari hal-hal yang dianggap kurang efisien dan kurang efektif dari pengalaman implementasi program.
Tabel 1: Pengertian dasar dari unsur manajemen
Komponen
Pengertian
Planning
Need assessment: ciri klien dan unmet need
Mempelajari kapasitas dana dan sumbersumber in natura.
Organizing
Siapa dalam posisi apa dan bagaimana
mereka diikat dalam organisasi
Actuating
Kegiatan dalam rangka menyampaikan
layanan kepada klien.
Controlling
Kegiatan yang berusaha meyakinkan kegiatan
berjalan cocok dengan aturan main yang
sudah dibuat, atau cocok dengan kebutuhan
dari klien.
Evaluasi
Membuat laporan tentang keberhasilan dan
kegagalan. Manajer mempelajari kondisi
yang gagal yang harus dihindari dalam
pelaksanaan program selanjutnya.
Author Affiliation: MPH Prgoram – Gadjah Mada University
Correspondence: mhasanbasri@ugm.ac.id
Membuat Rencana (planning)
• Berapa besar sponsor program mau membiayai program
• Anggaran yang tersedia di pemerintah dan sponsor?
Memastikan Siapa Klien
Klien adalah pelanggan atau pembeli, atau pemerintah yang membelikan layanan untuk masyarakat.
Manajer layanan kesehatan berunding dengan pemerintah yang membayar program untuk masyarakat.
Mereka kerap harus mencari titik temu antara apa
yang dibutuhkan sesungguhnya oleh klien langsung
dan pemerintah sebagai pembeli program.
Supplier tenaga dan bahan-bahan mentah untuk organisasi termasuk perguruan tinggi, supplier obat, dan
logistik lain. Kompetitor adalah bagian dari lingkungan
yang membuat organisasi bisa dalam ancaman. Kompetitor bisa mengambil pelanggan yang sudah biasa
dengan sebuah organisasi.
Pasar adalah orang yang akan membeli layanan kita.
Jika tidak ada pembeli, tidak ada gunanya kita merencanakan sebuah layanan. Pembeli bisa berupa konsumen langsung, pemerintah, dan lembaga swasta.
Rumahsakit pemerintah menganggap pembeli
mereka adalah pemerintah daerah. Pemerintah daerah
yang menetapkan dana untuk rumahsakit. Masyarakat
luas adalah pengguna layanan rumahsakit yang telah
dibayar oleh pemerintah. Rumahsakit pemerintah
harus mampu meyakinkan pemerintah bahwa layanan
mereka cocok untuk masyarakat.
Klinik swasta berbahasa Inggris di Bali bermunculan
karena menganggap turis yang datang di sana sebagai
pasar potensial. Layanan yang diminta turis itu merupakan informasi kunci untuk merencanakan layanan
dan bagaimana memproduksinya. Perencana juga
mempelajari seperti apa asuransi kesehatan internasional bekerja dan apa syarat agar lembaga layanan
swasta indonesia bisa menjadi bagian dari mereka.
Klinik swasta ini merencanakan kegiatan-kegiatan agar
kerjasama dengan asuransi internasional itu bisa terlaksana.
Memastikan “pembeli” pemerintah dan
kelompok publik yang bisa membayar
• Apakah klien memiliki demand?
• Apakah klien memiliki keinginan membayar?
Memastikan kebutuhan dari sasaran
pemerintah
• Memastikan siapa yang menjadi sasaran dari program
• Apa yang menjadi kebutuhan dari sasaran (need assessment)
• Apa kebutuhan yang tidak terpenuhi dari pengguna
yang dibayar pemerintah dan yang membayar
sendiri
Memastikan strategi implementasi
• Mempelajari skenario program dengan uang yang
cukup atau uang yang terbatas.
• Bagaimana memenuhi kebutuhan dari sasaran dan
memuaskan klien.
• Membuat kegiatan persiapan memproduksi layanan
dan memberikannya ke klien (service delivery).
• Merancang implementasi program yang cocok untuk
klien
Membuat protap
• membuat dokumen cara pengorganisasian, actuating, dan controlling
• membuat strategi organisasi dan biaya untuk
memenuhi kebutuhan layanan?
Membuat Dokumen Program
Orang mengira membuat kebijakan itu adalah membuat dokumen. Itu benar jika dilihat dari kacamata
blue print approach. Ahli kebijakan ada yang berpendapat bahwa sebuah kebijakan dibuat atas banyak pertimbangan termasuk bukti masalah, solusi yang efektif
sebelumnya dan adanya dana. Mereka berpendapat
bahwa kebijakan ada yang benar dan ada yang salah.
Orang membuat kebijakan berdasarkan best practices
yang pernah dikerjakan orang. Mereka ini menganggap
membuat kebijakan adalah menyusun pertimbangan
untuk membuat kebijakan (dokumen). Setelah dokumen itu dibuat dan disetujui untuk memperoleh dana,
maka ia baru dilaksanakan. Jadi benar bahwa membuat kebijakan adalah membuat dokumen.
Kelompok lain menganggap membuat kebijakan itu
membuat dokumen garis besar tentang keinginan atau
target yang hendak diwujudkan dalam kurun jabatan
politik tertentu.
Kebijakan bisa dipahami dari sudut implementasinya. Pemerintah membuat kebijakan bisa berarti
mencari jalan bagaimana keinginan itu terimplementasi. Mereka menganggap yang terjadi di pelaksanaan
itulah yang disebut kebijakan. Ini mungkin lebih tepat
disebut kebijakan implementasi.
Kelompok ini melihat banyak jurang antara apa
yang ditulis dalam kebijakan berbeda dari apa yang dilaksanakan di lapangan. Mereka bahkan menganggap
dokumen kebijakan bisa ditinggalkan karena ia
berbeda dari kondisi di lapangan. Dokumen kebijakan
lebih bersifat berisi cira-cita. Mana yang lebih strategis,
membuat dokumen atau mencari strategi penyelesaian
masalah.
Menentukan sikap atau kebijakan
organisasi
• Pembuatan dokumen untuk aturan pelaksanaan
• Membuat aturan tentang opsi kegiatan jika kegiatan
yang direncanakan gagal, aturan penyimpangan
serta hukumannya, aturan supervisi
• memastikan banyak pertemuan - yang kadang menjadi mahal karena mendatangkan ahli untuk
mengambil pelajaran dari kegagalan di tempat lain.
Kebijakan ketenagaan
• Perekrutan dan kontrak kerja
• Pelatihan tenaga yang diperlukan. bagus juga jika
pelatihan diganti dengan in job training atau pendampingan.
Arti strategis dari program
• Merencanakan yang ideal atau agar bagaimana kita
bisa selamat.
• Jangka panjang – berbicara tentang apa yang bisa
dimiliki oleh organisasi pada masa akan datang. Kehebatan seperti apa yang dibayangkan akan terjadi
jika organisasi itu mampu berkembang.
• Jangka pendek – berbicara tentang apa yang bisa dilakukan orang per orang posisi yang sekarang
mereka duduki. Bekerja untuk memuaskan atasan
yang telah memberikan kepercayaan. Atasan itu bisa
pergi lagi sehingga pekerjaan dibuat sebatas tugas
yang diberikan.
Kebijakan implementasi
• Isu praktis dari rencana berbicara bagaimana
kegiatan yang direncanakan itu bisa terlaksana.
Kerangka besar dan kecil. Kerangka besar berurusan
dengan jika organisasi menjadi besar. Yang penting
adalah kerangka kecil: bagaimana pekerjaan-pekerjaan
sederhana dapat dilakukan dengan keberhasilan yang
tinggi. Kerangka besar bisa terjadi jika kerangka kecil
bisa berjalan.
Srategis berarti bisa selamat. Arah baru dalam
kegiatan bisa membuat kita selamat. Ia kadang-kadang
berbeda sekali dengan arah yang semula sudah diambil. Strategis juga bisa berarti kebijakan dibuat atas
merespon lingkungan secara cepat sesuai dengan kecepatan ingkungan. Pekerja dulu sangat patus pada tugas utama yang tertulis. Pekerja sekarang bisa berimprovisasi sesuai dengan kebutuhan lapangan. Pegawai
negeri dulu mendahulukan atasan. Mereka bisa
berganti arah dengan mendahulukan masyarakat yang
mereka layani.
• Kacamata yang lain memacahami strategis sebagai
upaya f yang bisa membuat organisasi terelak dari
serangan musuh. Dari sudut yang lain, strategis berarti orang menyerang lawan sehingga orang itu takluk kepada kita.
Menilai kapasitas sumber yang ada,
termasuk dana cash
Dana selalu terbatas karena kebutuhan dan permintaan masyarakat di bidang public health tidak terbatas. Meski masyarakat tidak menuntut lebih banyak
pun, masalah kesehatan menuntut biaya yang besar.
Tabel di bawah ini memberi ilustrasi seting dari
perencanaan. Yang ingin ditekankan adalah seting biaya terbatas dan manfaat yang besar. Intinya adalah
sebagai berikut. Situasi 1 dan 4 adalah wajar.
Manajemen berperan memastikan bahwa pilihan 1
dan 3 bisa terlaksana. Jika manajemen gagal, situasi
akan berada di pilihan 3 – biaya besar tetapi manfaat
kecil. Manajer gagal mengelola sumber dan merancang
program agar ia bisa memberi manfaat yang besar.
Dana yang besar pada situasi 3 justru dimanfaatkan
secara maksimal untuk kegiatan yang memungkinkan
mereka mendapat tambahan penghasilan. Uang untuk
kegiatan yang bermanfaat menjadi kecil porsinya.
Manajer public health didorong kreatif mencari situasi di pilihan 2 – dana terbatas tetapi manfaatnya besar. Pendidikan manajemen untuk daerah dengan pendapatan rendah harus menekankan strategi di posisi 2
ini. Calon mahasiswa yang cerdas harus masuk sekolah
manajemen agar program public health menjadi efisien
dan efektif.
Menimbang kebutuhan uji coba
Manajer program bisa membuat program pilot (pilot
project) untuk memastikan operasionalitas implementasi melalui uji coba prosedur-prosedur yang disepakati. Program pilot dianggap perlu jika program akan
diterapkan dalam skala yang besar. Program pilot juga
bisa berguna untuk menguji apakah program harus
disesuaikan dengan konteks implementasi yang
berbeda dari satu daerah ke daerah lain, atau dari satu
ke lain organisasi.
Organizing: Mengatur Orang
• The man behind the gun
• Menempatkan orang pada tempatnya
• Kerja Team
Memposisikan the man behind the gun
Mengelala pemain dalam team
Mengatur posisi orang per orang agar kerja tim dapat berjalan
Lima unsur organisasi
Gambar di samping adalah komponen-komponen
pokok dari organisasi. Meskipun pembeli bukan terma-
suk bagian dari organisasi, mereka adalah alasan
utama mengapa organisasi hidup. Organisasi ada untuk hidup dan memberikan layanan kepada pembeli.
Untuk hidup, ia menukar layanan dengan uang dari
pembeli (pasar). Program public health biasanya menempatkan pemerintah sebagai pembeli, yang membelikan layanan untuk masyarakat.
Manajer terletak di tengah. Ia dikenal dalam bahasa
bisnis sebagai chif executive oficer, orang yang diberi
wewenang untuk yang membuat pekerjaan atau
layanan terlaksana. Ia berperan dalam 2 hal. Pertama,
ia menjembatani antara pemilik dan karyawan, dan antara klien dan organisasi. Kedua, ia bekerja sebagai seorang yang memahami keunggulan dari masing-masing sumber yang dimiliki organisasi dan yang tersedia
di komunitas, dan mampu menjadikan mereka bagian
dari proses produksi layanan.
Apa yang penting dari kapasitas ini adalah siapa
yang berada dalam organisasi dan bagaimana manajer
mendudukkan mereka dalam konteks pemberian
layanan. Manajer bisa membuat layanan sesuai dengan
kapasitas yang dimiliki oleh staf mereka dan juga dengan menyesuaikan diri kebutuhan klien.
Yang lebih penting dari itu adalah bahwa manajer
bisa mengambil sumber-sumber tenaga di luar organisasi untuk ia posisikan dalam struktur itu sehingga
layanan tersedia dan cocok dengan klien.
1) Pekerja Inti
Posisi pekerja inti diumpamakan sebagai roda organisasi. Tanpa roda, mobil tidak berjalan. Posisi ini inti
(core) karena ia kunci dalam pemberian layanan. Ia
adalah orang yang memberikan layanan kepada
pelanggan.
Tabel di bawah memperlihatkan puskesmas, rumah
sakit, dan posyandu.
Puskesmas memberikan layanan primer dengan dokter sebagai tenaga inti.
Rumah sakit memberikan layanan sekunder dengan
dokter spesialis sebagai tenaga inti.
Posyandu menempatkan kader sebagai tenaga inti.
Siapa tenaga inti tergantung dari jenis layanan yang
ingin diproduksi. Jika layanan bersifat sederhana dan
berulang-ulang, kita bahkan bisa menempatkan mesin
sebagai tenaga inti. Mesin penjual minuman dapat
bekerja sebagai tenaga inti karena layanan sangat
sederhana.
Posyandu melayani anak-anak balita yang sehat
yang membutuhkan penimbangan balita dan pencatatan dalam kartu menuju sehat. Kader yang telah dilatih dianggap cukup untuk memberikan layanan di
posyandu.
Dokter umum di puskesmas melayani penduduk
sakit. Mereka memiliki keterampilan medik yang
sederhana yang sesuai dengan peran mengobati
penyakit ringan di tingkat pertama. Penduduk dengan
penyakit lebih kompleks membutuhkan layanan dari
dokter spesialistik di rumah sakit.
Jadi, tenaga inti tergantung dari kompleksitas
layanan yang diberikan.
Tabel 1: Contoh komponen organisasi
Puskesmas
Rumah sakit
Posyandu
Pemilik
Dinas kesehatan
Pemerintah daerah
Manajer
Kepala puskesmas
Kepala rumah sakit Ketua PKK
Pengawas
Kepala puskesmas
Bagian gugus
kendali mutu
Pendukung
Perawat, bidan dan D o k t e r u m u m , Tenaga puskesmas
petugas lab, tata perawat, bidan dan
petugas lab, tata
usaha, kasir
usaha, kasir
Pekerja inti Dokter
Dokter spesialis
Kepala desa
Kader
Layanan
Pengobatan
penyakit ringan
Pengobatan
Penimbangan dan
p e n y a k i t l e b i h pencatatan berat
serius
badan
Klien
Penduduk dengna Penduduk dengan Anak belum sakit
penyakit ringan
penyakit lebih
parah
2) Manajer Program
Manajer adalah kapten dari organisasi. Mereka
memastikan layanan dapat diproduksi dan sesuai dengan kebutuhan klien.
Untuk memastikan bahwa layanan sesuai kebutuhan
penduduk, manajer dapat turun melakukan pengecekan langsung di lapangan. Dengan “blusukan” seperti
itu, manajer bisa mempelajari kesesuaian layanan dan
kebutuhan penduduk. Mereka bisa mempelajari
kegiatan-kegiatan yang dapat mengurangi kualitas dan
hal-hal yang dapat meningkatkan efisiensi produksi
layanan.
Manajer dipilih karena kemampuannya mengatur
orang dan pekerjaannya.
Manajer mengelola sumber-sumber yang terutama
berasal dari dalam organisasi dan juga dari luar organisasi.
Manajer mencari tenaga kerja yang cocok, mengatur
mekanisme kerja, menyupervisi petugas pelayanan,
meyakinkan klien puas, memonitor keluhan klien,
mengelola satuan pendukung kerja, dan mengevaluasi
pencapaian target.
Jika pegawainya tidak hadir, ia bisa mencari penggantinya sehingga layanan tetap berjalan. Manajer bisa
mengelola uang agar gaji dan pembelian bahan-bahan
dapat dilaksanakan selama layanan berjalan.
Siapa yang cocok menjadi manajer? Manajer sebaiknya memiliki pengatahuan yang cukup tentang kebutuhan klien. Untuk posyandu, manajer sebaiknya
adalah ibu-ibu yang pernah memiliki anak dengan gizi
buruk dan mampu membuat anak mereka sehat. Ia
mengetahui hal-hal apa yang bisa dilakukan ibu-ibu
dalam memperbaiki status gizi anak. Manajer
puskesmas di kota sebaiknya memahami perilaku
masyarakat kaya agar ia bisa memberi layanan kepada
orang kaya. Jika ia hanya berpikir dan berpengalaman
dengan penduduk miskin saja, maka puskesmas tidak
pernah menjadi pilihan bagi penduduk kaya. Padahal
agar bisa berkembang, puskesmas harus berorientasi
pada layanan yang lebih modern yang penduduk kaya
sukai. Penduduk kaya akhirnya mencari pertolongan
pada klinik swasta. Klinik swasta bisa berkembang.
Sedangkan puskesmas dari dulu hingga sekarang
seperti itu saja.
Apakah manajer puskesmas lulusan administrasi kesehatan atau dokter?
Pendukung kerja adalah orang yang menjamin
pelaksana pokok bisa memberikan layanan kepada
klien. Pendukung menjamin kelancaran kegiatan
pekerja pokok.
Sebagai contoh, kader adalah pekerja pelaksana
pokok dalam penimbangan balita di posyandu. Mereka
dapat dibantu oleh pembantu yang membersihkan ruangan kegiatan posyandu. Pendukung kerja di sini juga
dapat berupa ibu-ibu yang bertanggung jawab dalam
hal pembuatan makanan kecil untuk ibu dan anak
yang datang ke posyandu.
Pendukung kerja termasuk bagian administrasi
surat-menyurat dan bendahara.
3) Pengawas
Pengawas memastikan pekerja melakukan kegiatan
sesuai uraian tugas mereka. Uraian tugas dibuat oleh
manajer dan disepakati dalam kontrak kerja pada awal
pekerja masuk. Manajer dapat meminta tolong tenaga
ahli dalam menyusun uraian tugas.
Pekerja melakukan kegiatan profesional dengan
standard operating procedure yang ditetapkan oleh
profesi atau oleh organisasi yang mengontrak mereka.
Pengawas harus berpegang bahwa setiap ada peluang, maka tenaga kerja selalu berusaha memenuhi kepentingan mereka. Jika lebih mementingkan kepentingan mereka, pekerjaan biasanya menjadi kurang prioritas. Jika terdapat peluang yang menguntungkan diri
mereka, semua pekerja akan meninggalkan tugas
mereka. Sebagai contoh, pekerja lebih suka membaca
koran jika mereka tidak diawasi. Pegawai negeri keluar
kantor pada jam kerja karena menjemput anak ke
sekolah atau bahkan pergi ke pasar pada jam kerja.
4) Pemilik
Pemilik adalah pembuat keputusan tertinggi dalam
organisasi. Mereka adalah pemangku kepentingan
yang paling kuat dalam organisasai. Mereka dapat
berupa orang yang murni pemilik modal dan pengusaha, dan atau politisi. Mereka juga dapat orang
yang mendapat mandat sebagai komisaris.
Rakyat adalah pemilik lembaga pemerintah. Rakyat
memberikan amanat kepada pemerintah. Pemilik
puskesmas adalah pemerintah. Kepala daerah menjalankan pemerintahan. Kepala daerah mengambil
keputusan tertinggi dalam hal arah dan kebijakan
puskesmas. Sebagai contoh, sebagai Gubernur Jakarta,
Ahok mengambil kebijakan menggantikan kepalakepala puskesmas dengan cara rekrutmen berdasarkan
test kemampuan manejemen. Harus diingat bahwa
kepala daerah adalah manajer pelaksana, yang diberi
mandat oleh rakyat (melalui dewan perwakilan).
Individu-individu dapat memiliki lembaga swasta
karena mereka memegang saham. Mereka memiliki
kekuasaan penuh dalam memilih manajer pelaksana
dan kebijakan-kebijakan terkait lembaga.
Sekelompok orang dapat bertindak sebagai pemiliki
ketika mereka membuat lembaga swadaya masyarakat,
perkumpulan sosial, atau organisasi non-profit. Lembaga sosial seperti ini biasanya menempatkan pemilik
saham sebagai pembuat keputusan tertinggi. Mereka
dapat berbentuk board of director atau dewan penyantun (board of trustees, dewan yang terdiri dari orang-
orang yang dapat dipercaya).
Skenario Organisasi Puskesmas
Empat pola organsasi pukesmas bisa dilihat di
bawah ini. Pengawas dan pendukung belum diisi. Dua
posisi itu boleh saduara pikirkan sebaiknya diisi oleh
siapa. Pendukung menentukan apakah layanan bisa
terlaksana atau tidak. Pengawas sangat menentukan
karena jika penyimpangan tidak diketahui, program
tidak pernah mencapai tujuan. Pemilik dan manajer
turut menentukan siapa yang mengisi posisi-posisi itu.
Pola I paling dekat dengan kondisi kita saat ini.
Kepala dan staf puskesmas berperan sebagai pelaksana lapangan. Kepala daerah adalah pembuat keputusan tertinggi. Reformasi sektor kesehatan mengusulkan
otonomi puskesmas seperti pada pilihan I. Pola ini
menganggap kepala puskesmas memiliki kedudukan
tertinggi yang menentukan arah dari kebijakan
puskesmas. Sebagai lembaga otonom, kepala
puskesmas seolah pemilik organisasi. Ia memiliki saham dalam organisasi swasta. Pola ini tidak memdapat
dukungan karena ekstrim seperti swasta. Politisi menganggap sumber pemerintah tidak bisa bekerja dalam
mekanisme swasta seperti itu.
Tabel 2: Beberapa senario organisasi puskesmas
I
III
IV
Gubern
ur
Bupati
Bupati
Kepala
Puskes
mas
Kepala
Kepala
Puskesma Dinas
s
Kepala
Dinas
Petugas Bupati
Puskes
mas
Pendukung
?
?
?
Pelaksana
pokok
Petugas
Kepala
Puskesma Puskesma
s
s
Lemba
ga
swasta
Masyar Kepala
akat
Dinas
Klien
Pasien
Pasien
Pasien
Pemilik
Kepala
II
Dinas
Manajer
Pengawas
?
Pasien
?
Pasien
Versi
Anda?
Desain Organisasi
Birokrasi Mesin
• Pekerja inti bersifat mekanistik. Mereka membuat
keputusan sederhana, menganggap semua klien
memiliki kebutuhan sama.
• Seperti robot. Pekerja inti dikendalikan oleh pembuat standar dan manajer.
• Pekerja inti biasanya pekerja dengan tingkat kompetensi yang rendah.
• Cocok untuk situasi mekanistik: kebutuhan sederhana tetapi berskala besar.
• Contohnya adalah restoran McDonald dan pabrik
sepatu, kerja kader di masing-masing meja
posyandu, kegiatan operator usg.
Struktur Birokrasi Prefesional
• Operating core: bukan teknisi. Mereka sudah bisa
membuat keputusan sendiri, karena itu disebut profesional.
• Pembuat standar tidak penting lagi karena kegiatan
layanan ditetapkan oleh pekerja inti yang profesional.
• Pola kerja sudah jauh lebih terdesentralisasi ke
tenaga profesional.
• Manajer lebih mendukung kebutuhan dari pekerja
inti.
Kontrak kerja
Membuat kontrak kerja terhadap orang yang akan
bermain dalam organisasi.
Pelaksana inti adalah orang yang diminta untuk
menyelesaikan tugas. Staf dalam birokrasi biasanya
telah memiliki tugas tertentu, tetapi terserah pengelola
program apakah hendak menggunakan mereka atau
tidak, tergantung pada penilaian kinerja orang itu.
Kadang-kadang, mengambil pekerja khusus yang fulltimer untuk menyelesaikan suatu tugas lebih menguntungkan karena kita mengetahui persis berapa waktu
yang dibutuhkan dan biaya yang terlibat. Sebagai contoh, kita menyewa seseorang dalam waktu 5 hari untuk
membantu penyusunan dan penyelesaian proposal.
Kita lebih bisa mengharapkan sesuatu terjadi dalam 5
hari dengan biaya Rp. 250 ribu, dibandingkan bila mengandalkann petugas yang paruh-waktu tetapi tidak
ada kepastian kapan hal itu bisa terjadi.
Service delivery (actuating)
Actuating intinya adalah bagaimana membuat
layanan terwujud. Ia bercerita bagaimana klien bisa
memperoleh layanan. Ia berisi tentang ciri-ciri layanan
yang bisa diperoleh klien.
Actuating memastikan kegiatan nyata dari organisasi:
• Ia membuka layanan yang bisa diakses oleh klien
• Meyakinkan klien memperoleh kepuasan pelayanan
• Ia mengkondisikan sumber-sumber untuk mendukung pelayanan
• Istilah actuating berkaitan dengan delivery. Restoran
McDonald memiliki layanan antar jemput (home delivery), layanan drive through, layanan di restoran,
atau layanan untuk kebutuhan pesta ulang tahun.
Layanan-layanan itu tersedia karena ada pelanggan
yang membeli atau ya membutuhkannya. Yang
penting dicatat adalah setiap layanan berusaha
merespon kebutuhan spesifik dari pelanggan. Kebutuhan spesifik pelanggan yang diperhitungkan
dalam membuat service delivery mode itu bisa kelas
sosial pelanggan, pelanggan yang butuh cepat
dalam perjalanan (drive through) dan pekerja yang
sibuk (antar pesanan). McDonald berusaha membuat jualan yang sama bisa diakses sesuai dengan
ciri dari klien mereka.
Mutu , tempat dan waktu layanan
• Jenis layanan apa yang tersedia, mana yang dalam
satu paket dan mana yang bisa diambil sebagian-sebagian.
• Jam berapa layanan tersedia. Waktu-waktu kapan ia
beristirahat
• Tempat layanan tersedia. Tempat mana layanan bisa
diperoleh pada waktu-waktu tertentu.
• Untuk jangka waktu berapa lama pelayanan dapat
diakses.
• Apa komponen layanan?
Sebagai contoh, setiap kunjungan dokter mengandung
pendokumentasian tentang keluhan dan bukti klinis,
alasan lab diperiksa atau tidak diperiksa, penjelasan
tentang tindakan dan obat, penjelasan tentang perilaku
terkait penyakit, dan pertanyaan tentang "apakah ada
pertanyaan".
• Bagaimana prosedur layanan
Sebagai contoh, setiap layanan terdiri pencatatan
medical record dengan standar tertentu, informed
consent untuk tindakan intervensi, dan
mengembalikan medical record pada hari yang sama
ke bagian MR.
Biarkan masyarakat mengetahui kapan dokter atau
petugas lain memberikan layanan sehingga mereka
bisa memilih sesuai waktu dan preferensi mereka.
Klien kecewa jika mereka berharap bertemu dokter,
tetapi yang melayani adalah petugas lain. Mereka juga
kecewa jika bidan yang sudah melayani sebelumnya
tidak dapat ditemui ketika mereka datang yang kedua.
Apakah pemberian layanan menuntut komunikasi
dan edukasi sebelum informed consent diisi.
Contoh di bawah ini adalah ciri actuating dari
layanan puskesmas.
Tabel 1: Komponen delivery dalam layanan puskesmas
Syarat layanan bisa diperoleh
Layanan-layanan
Ciri
Pelaksanaan
• Berapa besar biaya yang harus dibayarkan oleh
pasien, atau gratis.
• Apakah klien langsung datang di ruang regisrasi dan
menunggu atau dengan membuat appointment terlebih dulu.
Prosedur yang harus dilalui klien
Bagaimana prosedur layanan diberikan, berapa lama
waktu proses orang datang hingga mendapat layanan,
dan alur apa yang perlu ditempuh untuk menyelesaikan sebuah pelayanan.
Membuat perjanjian (appointment) merupakan
prosedur yang makin penting bagi klien. Jika ada perjanjian waktu, klien tidak perlu menunggu lama untuk
memperoleh layanan. Mereka juga bisa mengatur
waktu untuk mengerjakan hal-hal lain.
Datang langsung ke tempat layanan dapat digunakan, tetapi puskesmas sebaiknya memiliki sistem antrian agar orang yang datang lebih akhir mencuri kesempatan meminta layanan lebih dulu.
Apakah layanan diberikan dengan standar prosedur
operasional tertentu atau dengan pola standar yang
telah disepakati.
Kualifikasi pemberi layanan dan cara-cara layanan
diberikan. Layanan menggunakan alat dan teknololgi
kedokteran atau dengan melibatkan pasien maupun
keluarganya.
Layanan dokter versi tenaga lain. Layanan dokter
dibuat pada waktu yang berbeda dari layanan bidan.
Rawat
jalan
Rawat
inap
Kunjuga Persalinan Laborato
n rumah
rium
Obat
Jam buka
Siapa
pemberi
layanan
Standar
pelayanan
Lama
perawatan
Biaya
Syarat
memperoleh
• Sedapat mungkin nama program berisi salah satu
ciri dari actuating yang diunggulkan.
Pengawasan (Controling)
Strategi mencari kegagalan
•
•
•
•
•
Ada standar kerja
Ada sistem penanganan keluhan
Ada laporan harian
Pertemuan review pelaksanaan
Inspeksi mendadak.
Pengawas mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan kesalahan atau kegagalan implementasi.
Pengawas menemukan orang yang tidak kompetern
dan bahkan orang yang tidak tepat.
Pengawas mendeteksi penyimpangan dan kemudian
memberikan solusi di tempat atau tindak lanjut yang
berakhir pada perbaikan kegiatan.
Situasi tak-terduga
Review sejawat
Pengelolaan keluhan. Birokrat suka menganggap
masalah-masalah lapangan itu terjadi karena
ketidakmampuan tenaga pelaksana
kegiatan tidak dilakukan
Manajer program mengendalikan pelaksanaan dengan memfasilitasi pelaksanaan pemberian layanan.
Pengawasan memang untuk mencari kegagalan pelaksanaan. Kegagalan produk karena masalah teknis
umum mudah diatasi jika masalah terdeteksi. Kegagalan prinsip yang memerlukan perubahan strategi
pada saat perancangan program perlu diketahui agar
kegagalan strategi pelaksanaan yang menyeluruh dapat dihindari di masa mendatang.
Ingat bahwa pengawasan adalah untuk menjamin
implementasi pelayanan itu bekerja. Pengawasan mencari penyimpangan dan mengendalikannya. Dua cara
pengawasan: membuat standar dan mempelajari
keluhan.
Pelajari tentang alasan supervisi tidak jalan (Rowe,
Onikpo, Lama, & Deming, 2010
Membuat standar kerja
Setiap kegiatan dalam implementasi memiliki ukuran dan prosedur kapan ia dianggap normal atau tidak
normal, menyimpang atau tidak menyimpang. Standar
bisa mengatur jumlah menit, jam, atau hari sebuah
kegiatan. Sebagai contoh, menunggu di bagian registrasi paling lama 10 menit. Layanan dokter untuk setiap pasien paling rendah adalah 10 menit.
Standar kerja itu tidak lain adalah uraian tugas yang
dibuat oleh manajer. Manajer membuat uraian tugas
spesifik untuk setiap pekerjaan yang diberikan kepada
setiap orang itu bisa berupa aturan main terkait dengan pekerja.
Aturan main banyak yang tidak tertulis. Aturan justru perlu tertulis agar dipahami secara terbuka. Aturan
bisa mencakup perilaku di luar kepentingan organisasi.
Perilaku-perilaku yang membuat organisasi dirugikan.
Penyimpangan dan kesepakatan tentang apa yang
harus dilakukan terhadap penyimpangan. Juga ditegaskan pihak yang seharusnya menegakkan aturan
main dan bagaimana jika mereka tidak bekerja.
Menangkap dan mengatasi keluhan
• Melihat kinerja dari pengalaman buruk dari klien
dalam memperoleh layanan.
• Keluhan itu menjadi alat untuk melakukan feedback
kepada pihak yang lalai dalam melayani klien.
• Keluhan itu menjadi starting point untuk memperbaiki bagian yang salah dalam proses produksi.
Problem Mengkoreksi Penyimpangan
• “Ewuh pekewuh” mengacu kepada sulit mengatakan
penyimpangan kepada lingkungan sekitar.
• Siapa bertanggung jawab dalam hal apa
• Toleransi terhadap kegiatan pemerintah yang bersifat sosial. Kegiatan pemerintah memiliki perlindungan dari atasan.
Mencatat Kegagalan untuk Perbaikan
Kegagalan adalah fokus dari pengawasan. Kegagalan
yang berulang adalah sebuah kecerobohan.
Sumber kegagalan tidak perlu besar. Karena satu hal
kecil dapat membawa dampak pada kegagalan yang
besar, pengawasan justru memperhatikan hal-hal kecil.
Mencari kegagalan bisa dari cerita pelanggan dan
pekerja. Manajer bisa menafsirkan kegagalan dari daftar keluhan pelanggan dan pekerja yang dicatat secara
berkala atau harian. Catatan keluhan itu bisa dimonitor setiap hari agar dapat mempersiapkan pelaksanaan
yang lebih bebas kegagalan. Cerita singkat tentang
“pelanggan marah”, “pasien mengunggu lama dan
menggerutu”, atau “udara panar” cukup untuk dicatat
dalam kolom kejadian. Hal lain yang berkaitan berisi
situasi di organisasi kita yang berkaitan dengan kejadian yang dikeluhkan. Apa yang diusulkan dikerjakan
pada waktu yang akan datang diisi pada kolom persiapan untuk kegiatan berikutnya. Bentuk catatan ini sangat tergantung ketajamandan prioritas dari manajer.
Kolom hari bisa dibuat minggu atau bulan.
Formulir di bawah ini memberi contoh tentang
catatan harian tentang kejadian-kejadian yang menjadi
perhatian dalam program. Isi caratan mencakup kejadian, hal yang dianggap sebagai sumber masalah, dan
persiapan-persiapan yang jika berhadapan dengan
situasi yang sama.
Contoh kejadian yang menjadi perhatian manajer.
Manajer mengunjungi ke puskesmas jam 8 pagi, pintu
puskesmas masih tertutup. Terhadap situasi seperti itu,
petugas cleaning service tidak dapat dihubungi karena
handphone habis batere. Hal yang harus dimasukkan
ke dalam kolom 4 adalah “meminta dibuatkan duplikat
kunci agar salah satu pegawai yang paling dekat dengan puskesmas, membuat teguran pertama kelalaian
petugas”. Catatan seperti ini membantu kita memahami kejadian agar bisa menjadi pelajaran bagi semua
staf dalam organisasi.
Tabel 1: Formulir untuk mengidentifikasi kegagalan
pelaksanaan
Hari
Kejadian (2)
(1)
Hal yang di-
Persiapan
anggap pent-
untuk
ing yang men-
kegiatan
jadi akar
berikut (4)
Evaluasi
Manajer membuat evaluasi untuk megambil pelajaran tentang keberhasilan dan kegagalan dari program
yang ia kelola. Manajer berkepentingan melakukan
evaluasi untuk menunjukkan bahwa ia seorang manajer yang kredibel. Manajer profesional harus terbuka
dalam tindakan-tindakan profesional mereka.
Manajer mempelajari hal-hal yang gagal dalam implementasi yang harus dihindari jika orang akan merancang program serupa untuk masa depan.
Manajer membuat laporan evaluasi yang berisi
apakah hal-hal yang direncanakan telah dijalankan,
apakah apa yang telah menjadi sasaran tercapai,
apakah ada hal-hal yang terjadi membuat kegiatan
lebih efisien atau lebih efektif.
Tiga hal harus dilaporkan: efektivitas, efisiensi dan
sustainabilitas.
masalah (3)
Senen
Selasa
Rabu
Kamis
Jumat
Sabtu
Efektivitas
….
Pintu masih
puskesmas
masih terkunci
pada jam 8
pagi.
Petugas cleaning service tidak
dapat dihubungi karena
handphone
habis batere.
Meminta
dibuatkan duplikat kunci,
membuat teguran pertama kelalaian petugas
Sebut satu atau beberapa indikator yang dicapai,
sesuai dengan target yang direncanakan.
Sebutkan hal-hal yang terjadi di lapangan yang dianggap meningkatkan atau yang mengurangi efektivitas program.
Selalu tekankan hal yang istimewa yang saudara
buat agar program ini efektif.
Kejelasan sasaran atau penduduk yang disasar.
Hal-hal dalam persiapan yang menjadikan program
ini berjalan sesuai rencana
ada uraian tugas untuk masing-masing orang yang
terlibat
ada kontrak kerja, atau mekanisme jike kontrak
tidak terlaksana
adanya buku pendoman kerja
mekanisme pencatatan dan penganganan keluhan
mekanisme supervisi mendadak agar penyimpangan
dapat diperbaiki
Tetapi juga jangan lupa, buat dafar tentang hal-hal
yang menghambat program sehingga efektivitas menjadi lebih rendah. Dafar ini membantu kita dalam
membuat rencana implementasi yang lebih baik pada
program berikutnya.
Simpulkan bahwa program efektif karena bukan faktor di luar program.
Efisiensi
Versi 2 Mulai dari kecurigaan
Bahan hal-hal yang dikerjakan tetapi tidak dirasakan
penting, apa lagi jika hal itu mengeluarkan dana yang
besar.
Laporkan satuan kegiatan menurut biaya yang
dikeluarkan.
Lakukan perbandingan biaya dengan program
serupa yang pernah saudara lakukan atau yang dilakukan oleh orang lain.
• Buat kesimpulan sementara. Perancang menggunakan pengalaman dan firasat tentang kemungkinan
yang bermasalah. Ia kemudian membuat semacam
dugaan jika masalah terletak pada sisi tertentu,
maka bukti akan menunjukkan a, b, atau c. Cara ini
seperti jalan pintas, tetapi ia banyak menghemat
waktu.
• Cari data pendukung. Perancang berusaha mencari
fakta yang mendukung dugaan masalahnya.
• Jika informasi tidak mendukung, kesimpulan terbalik. Perancang justru memberikan pujian terhadap
keberhasilan dari orang yang saudara duga
bermasalah.
Sustainabel
Penggunaan sumber yang tersedia lokal
Penggunaan sumber yang tidak perlu mengeluarkan
dana.
Pelibatan masyarakat dalam program
Mencari faktor yang membuat masyarakat puas. Jika
mereka puas, maka mereka akan terus berpartisipasi
dan memanfaatkan layanan dari program saudara.
Tiga Versi Langkah Mengevaluasi
Versi 1 Mulai dari data yang ada
• Data ada.
• Data mentah yang ada, baik yang berasal dari
catatan maupun yang sudah dirangkum dalam tabel.
• Mencoba menafsirkan.
• Manajer berusaha memahami indikator-indikator
dalam konteks input, proses, output, atau klien.
• Tafsirkan apakah program atau sub program memiliki efisiensi dan efektivitas yang diharapkan.
• Cari data lanjutan. Perancang bisa mencari informasi tambahan tentang hal yang diduga penyebab
dari inefesiensi atau inefektivitas.
• Membuat kesimpulan dan rekomendasi. Tiap kesimpulan ada rekomendasi. Perancang bahkan lebih sering berpikit seolah-olah mencari rekomendasi terlebih dulu, baru ia membat kesimpulan berdasar informasi.
Versi 3 Lansung terjun lapangan
• Lihat kegiatan-kegiatan. Evaluasi mana yang tidak
berguna.
• Perintahkan hal-hal yang dianggap tidak perlu.
• Manajer observasi langsung kegiatan di lapangan.
Observasi yang tidak memberi tahu kehadiran manajer di lapangan lebih baik agar petugas lapangan
tidak mempersiapkan diri sehingga keadaan sebenarnya tidak bisa ditemukan.
• Perancang mengidentifikasi dan membuat dafar
kegiatan-kegiatan yang tidak berhubungan dengan
hasil akhir atau yang membuang waktu, apa lagi
yang membuang dana.
• Perancang kemudian membuat rekomendasi tentang
kegiatan yang dianggap lebih hemat atau lebih
terkait dengan kepuasan klien.
Isu dalam evaluasi
Mengapa tidak sesuai target
• Kita memasang target yang terlalu tinggi.
• Strategi pencapaian target tidak detail.
• Faktor-faktor lain dalam pencapaian target tidak
diperhitungkan.
• Volume kegiatan lebih sedikit dari yang direncanakan.
• Momentum program tidak tepat.
• Overestimasi dalam pemanfaatan tenaga.
Mencari faktor kegagalan
Kita biasa menekankan output dan outcome dari sebuah program. Kita justru perlu mengangkat titik-titik
pelaksanaan yang kerap menjadi kegagalan dalam program. Jika titik-titik lemah itu dimonitor, maka
kegiatan-kegiatan dalam itu dapat terangkai.
Analisis stakeholder dalam evaluasi
• Manajer memonitor dan mendiagnosis masalah
dalam pelaksanaan dan bisa merencanakan perbaikan strategi kerja.
• Manajer bisa menilai efek program: apakah pengguna mendapat manfaat dan apakah pengguna
merasa cocok dengan bentuk program. Mereka juga
bisa menilai titik-titik yang bisa dilakukan penghematan.
• Peneliti bisa mencari ketidaksesuaian antara konsep
dan praktik, atau menguji teori yang relevan dan
membangun teori baru jika ada fenomena unik yang
belum dapat ditafsirkan oleh penemu.
• Pemilik organisasi berusaha melakukan evaluasi untuk menemukan apakah mereka untung dari
kegiatan yang mereka lakukan atau apakah konsumen mendapat apa yang mereka bayar. Termasuk
di sini apakah pemerintah daerah yang telah mengeluarkan dana untuk kesehatan masyarakat bisa
membantu mengangkat status kesehatan dari
masyarakat yang menjadi target. Bupati melakukan
evaluasi untuk menilai dampak politik dari sebuah
program
Referensi
(masih dalam penambahan..)
Terry GR, Franklin SG, 2003. Principles of Management. Eight edition. New Delhi: AITBS Publisher.
Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: A Synthesis of
the Research on Organization Design. Management
science, 322-341.
Afo GV, Thomason JA, Karel SG, Beter management
for beter health services, 1991
Agyepong IA, Reforming health service delivery at
district level in Ghana: the perspective of a district
medical oficer, 1999
Conn CP, Jenkins P, Touray SO, Strengthening
health management: experience of district teams in The
Gambia, 1996
Morgan, C. J., & Deutschmann, P. W. (2003). An
evolving model for training and education in resourcepoor setings: teaching health workers to fish. Medical
journal of Australia, 178(1), 21-25.
Ozek B, Saat Z, Temiz AT, Kinzie B, On-the-job training through follow-up visits to improve the quality of
family planning services, 1998
Richter HI, Ouatara GG, Heilenkoter I, Gueye D,
Fischer C, The right skills for health systems development, 1996
Manajemen Program
Mubasysyir Hasanbasri – 2016
Draft - tidak untuk disitasi, hanya untuk catatan kuliah
Komentar: e-mail mhasanbasri@ugm.ac.id
Mengapa implementasi paling penting
dalam pembuatan kebijakan?
Ibarat sepak bola, implementasi adalah tembakan
gawang yang memenangkan sebuah pertandingan. Pemain menggiring serangan hingga bola berada di depan gawang, striker adalah penentu. Jika ia bagus, ia
akan memasukkan bola ke gawang.
Mengapa implementasi adalah
manajemen program?
Implementasi adalah bagian dari kebijakan. Jika kebijakan memiliki implementasi yang lemah, maka kebijakan tidak bisa dinilai manfaatnya. Sisi implemetasi
dari kebijakan adalah bagaimana membuat penduduk
memperoleh layanan yang mereka butuhkan dari pembuatan kebijakan. Penduduk yang tidak memiliki
masalah adalah mereka yang memperoleh layanan untuk kebutuhan mereka.
Mengapa manajer program dapat
menentukan keberhasilan kebijakan?
Manajer yang berhasil adalah jika mereka memiliki
keterampilan planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC), yang sering juga ditambah dengan
evaluating (E). Manajer mempelajari dan mengukur kebutuhan. Mereka kemudian membuat layanan yang
sesuai dengan kebutuhan dan diinginkan pelanggan
mereka. Mereka memikirkan kepentingan klien terlebih
dulu. Ia kemudian memilih bahan-bahan yang bisa diolah dan menentukan cara pengolahan bahan-bahan itu
sehingga klien mau menerima dan membelinya. Meski
kerap dimulai dengan perencanaan, manajer memulai
program dari tahap evaluasi dari program sebelumnya.
Perencanaan dikerjakan terakhir, setelah mempelajari
empat komponen dari belakang. Menjadi manajer
artinya mampu membuat program lebih efisien, lebih
efektif, atau keduanya. Karena itu, perencana
melakukan evaluasi terhadap program serupa atau
yang sedang berjalan. Ia mempelajari hal-hal yang dianggap kurang efisien dan kurang efektif dari pengalaman implementasi program.
Tabel 1: Pengertian dasar dari unsur manajemen
Komponen
Pengertian
Planning
Need assessment: ciri klien dan unmet need
Mempelajari kapasitas dana dan sumbersumber in natura.
Organizing
Siapa dalam posisi apa dan bagaimana
mereka diikat dalam organisasi
Actuating
Kegiatan dalam rangka menyampaikan
layanan kepada klien.
Controlling
Kegiatan yang berusaha meyakinkan kegiatan
berjalan cocok dengan aturan main yang
sudah dibuat, atau cocok dengan kebutuhan
dari klien.
Evaluasi
Membuat laporan tentang keberhasilan dan
kegagalan. Manajer mempelajari kondisi
yang gagal yang harus dihindari dalam
pelaksanaan program selanjutnya.
Author Affiliation: MPH Prgoram – Gadjah Mada University
Correspondence: mhasanbasri@ugm.ac.id
Membuat Rencana (planning)
• Berapa besar sponsor program mau membiayai program
• Anggaran yang tersedia di pemerintah dan sponsor?
Memastikan Siapa Klien
Klien adalah pelanggan atau pembeli, atau pemerintah yang membelikan layanan untuk masyarakat.
Manajer layanan kesehatan berunding dengan pemerintah yang membayar program untuk masyarakat.
Mereka kerap harus mencari titik temu antara apa
yang dibutuhkan sesungguhnya oleh klien langsung
dan pemerintah sebagai pembeli program.
Supplier tenaga dan bahan-bahan mentah untuk organisasi termasuk perguruan tinggi, supplier obat, dan
logistik lain. Kompetitor adalah bagian dari lingkungan
yang membuat organisasi bisa dalam ancaman. Kompetitor bisa mengambil pelanggan yang sudah biasa
dengan sebuah organisasi.
Pasar adalah orang yang akan membeli layanan kita.
Jika tidak ada pembeli, tidak ada gunanya kita merencanakan sebuah layanan. Pembeli bisa berupa konsumen langsung, pemerintah, dan lembaga swasta.
Rumahsakit pemerintah menganggap pembeli
mereka adalah pemerintah daerah. Pemerintah daerah
yang menetapkan dana untuk rumahsakit. Masyarakat
luas adalah pengguna layanan rumahsakit yang telah
dibayar oleh pemerintah. Rumahsakit pemerintah
harus mampu meyakinkan pemerintah bahwa layanan
mereka cocok untuk masyarakat.
Klinik swasta berbahasa Inggris di Bali bermunculan
karena menganggap turis yang datang di sana sebagai
pasar potensial. Layanan yang diminta turis itu merupakan informasi kunci untuk merencanakan layanan
dan bagaimana memproduksinya. Perencana juga
mempelajari seperti apa asuransi kesehatan internasional bekerja dan apa syarat agar lembaga layanan
swasta indonesia bisa menjadi bagian dari mereka.
Klinik swasta ini merencanakan kegiatan-kegiatan agar
kerjasama dengan asuransi internasional itu bisa terlaksana.
Memastikan “pembeli” pemerintah dan
kelompok publik yang bisa membayar
• Apakah klien memiliki demand?
• Apakah klien memiliki keinginan membayar?
Memastikan kebutuhan dari sasaran
pemerintah
• Memastikan siapa yang menjadi sasaran dari program
• Apa yang menjadi kebutuhan dari sasaran (need assessment)
• Apa kebutuhan yang tidak terpenuhi dari pengguna
yang dibayar pemerintah dan yang membayar
sendiri
Memastikan strategi implementasi
• Mempelajari skenario program dengan uang yang
cukup atau uang yang terbatas.
• Bagaimana memenuhi kebutuhan dari sasaran dan
memuaskan klien.
• Membuat kegiatan persiapan memproduksi layanan
dan memberikannya ke klien (service delivery).
• Merancang implementasi program yang cocok untuk
klien
Membuat protap
• membuat dokumen cara pengorganisasian, actuating, dan controlling
• membuat strategi organisasi dan biaya untuk
memenuhi kebutuhan layanan?
Membuat Dokumen Program
Orang mengira membuat kebijakan itu adalah membuat dokumen. Itu benar jika dilihat dari kacamata
blue print approach. Ahli kebijakan ada yang berpendapat bahwa sebuah kebijakan dibuat atas banyak pertimbangan termasuk bukti masalah, solusi yang efektif
sebelumnya dan adanya dana. Mereka berpendapat
bahwa kebijakan ada yang benar dan ada yang salah.
Orang membuat kebijakan berdasarkan best practices
yang pernah dikerjakan orang. Mereka ini menganggap
membuat kebijakan adalah menyusun pertimbangan
untuk membuat kebijakan (dokumen). Setelah dokumen itu dibuat dan disetujui untuk memperoleh dana,
maka ia baru dilaksanakan. Jadi benar bahwa membuat kebijakan adalah membuat dokumen.
Kelompok lain menganggap membuat kebijakan itu
membuat dokumen garis besar tentang keinginan atau
target yang hendak diwujudkan dalam kurun jabatan
politik tertentu.
Kebijakan bisa dipahami dari sudut implementasinya. Pemerintah membuat kebijakan bisa berarti
mencari jalan bagaimana keinginan itu terimplementasi. Mereka menganggap yang terjadi di pelaksanaan
itulah yang disebut kebijakan. Ini mungkin lebih tepat
disebut kebijakan implementasi.
Kelompok ini melihat banyak jurang antara apa
yang ditulis dalam kebijakan berbeda dari apa yang dilaksanakan di lapangan. Mereka bahkan menganggap
dokumen kebijakan bisa ditinggalkan karena ia
berbeda dari kondisi di lapangan. Dokumen kebijakan
lebih bersifat berisi cira-cita. Mana yang lebih strategis,
membuat dokumen atau mencari strategi penyelesaian
masalah.
Menentukan sikap atau kebijakan
organisasi
• Pembuatan dokumen untuk aturan pelaksanaan
• Membuat aturan tentang opsi kegiatan jika kegiatan
yang direncanakan gagal, aturan penyimpangan
serta hukumannya, aturan supervisi
• memastikan banyak pertemuan - yang kadang menjadi mahal karena mendatangkan ahli untuk
mengambil pelajaran dari kegagalan di tempat lain.
Kebijakan ketenagaan
• Perekrutan dan kontrak kerja
• Pelatihan tenaga yang diperlukan. bagus juga jika
pelatihan diganti dengan in job training atau pendampingan.
Arti strategis dari program
• Merencanakan yang ideal atau agar bagaimana kita
bisa selamat.
• Jangka panjang – berbicara tentang apa yang bisa
dimiliki oleh organisasi pada masa akan datang. Kehebatan seperti apa yang dibayangkan akan terjadi
jika organisasi itu mampu berkembang.
• Jangka pendek – berbicara tentang apa yang bisa dilakukan orang per orang posisi yang sekarang
mereka duduki. Bekerja untuk memuaskan atasan
yang telah memberikan kepercayaan. Atasan itu bisa
pergi lagi sehingga pekerjaan dibuat sebatas tugas
yang diberikan.
Kebijakan implementasi
• Isu praktis dari rencana berbicara bagaimana
kegiatan yang direncanakan itu bisa terlaksana.
Kerangka besar dan kecil. Kerangka besar berurusan
dengan jika organisasi menjadi besar. Yang penting
adalah kerangka kecil: bagaimana pekerjaan-pekerjaan
sederhana dapat dilakukan dengan keberhasilan yang
tinggi. Kerangka besar bisa terjadi jika kerangka kecil
bisa berjalan.
Srategis berarti bisa selamat. Arah baru dalam
kegiatan bisa membuat kita selamat. Ia kadang-kadang
berbeda sekali dengan arah yang semula sudah diambil. Strategis juga bisa berarti kebijakan dibuat atas
merespon lingkungan secara cepat sesuai dengan kecepatan ingkungan. Pekerja dulu sangat patus pada tugas utama yang tertulis. Pekerja sekarang bisa berimprovisasi sesuai dengan kebutuhan lapangan. Pegawai
negeri dulu mendahulukan atasan. Mereka bisa
berganti arah dengan mendahulukan masyarakat yang
mereka layani.
• Kacamata yang lain memacahami strategis sebagai
upaya f yang bisa membuat organisasi terelak dari
serangan musuh. Dari sudut yang lain, strategis berarti orang menyerang lawan sehingga orang itu takluk kepada kita.
Menilai kapasitas sumber yang ada,
termasuk dana cash
Dana selalu terbatas karena kebutuhan dan permintaan masyarakat di bidang public health tidak terbatas. Meski masyarakat tidak menuntut lebih banyak
pun, masalah kesehatan menuntut biaya yang besar.
Tabel di bawah ini memberi ilustrasi seting dari
perencanaan. Yang ingin ditekankan adalah seting biaya terbatas dan manfaat yang besar. Intinya adalah
sebagai berikut. Situasi 1 dan 4 adalah wajar.
Manajemen berperan memastikan bahwa pilihan 1
dan 3 bisa terlaksana. Jika manajemen gagal, situasi
akan berada di pilihan 3 – biaya besar tetapi manfaat
kecil. Manajer gagal mengelola sumber dan merancang
program agar ia bisa memberi manfaat yang besar.
Dana yang besar pada situasi 3 justru dimanfaatkan
secara maksimal untuk kegiatan yang memungkinkan
mereka mendapat tambahan penghasilan. Uang untuk
kegiatan yang bermanfaat menjadi kecil porsinya.
Manajer public health didorong kreatif mencari situasi di pilihan 2 – dana terbatas tetapi manfaatnya besar. Pendidikan manajemen untuk daerah dengan pendapatan rendah harus menekankan strategi di posisi 2
ini. Calon mahasiswa yang cerdas harus masuk sekolah
manajemen agar program public health menjadi efisien
dan efektif.
Menimbang kebutuhan uji coba
Manajer program bisa membuat program pilot (pilot
project) untuk memastikan operasionalitas implementasi melalui uji coba prosedur-prosedur yang disepakati. Program pilot dianggap perlu jika program akan
diterapkan dalam skala yang besar. Program pilot juga
bisa berguna untuk menguji apakah program harus
disesuaikan dengan konteks implementasi yang
berbeda dari satu daerah ke daerah lain, atau dari satu
ke lain organisasi.
Organizing: Mengatur Orang
• The man behind the gun
• Menempatkan orang pada tempatnya
• Kerja Team
Memposisikan the man behind the gun
Mengelala pemain dalam team
Mengatur posisi orang per orang agar kerja tim dapat berjalan
Lima unsur organisasi
Gambar di samping adalah komponen-komponen
pokok dari organisasi. Meskipun pembeli bukan terma-
suk bagian dari organisasi, mereka adalah alasan
utama mengapa organisasi hidup. Organisasi ada untuk hidup dan memberikan layanan kepada pembeli.
Untuk hidup, ia menukar layanan dengan uang dari
pembeli (pasar). Program public health biasanya menempatkan pemerintah sebagai pembeli, yang membelikan layanan untuk masyarakat.
Manajer terletak di tengah. Ia dikenal dalam bahasa
bisnis sebagai chif executive oficer, orang yang diberi
wewenang untuk yang membuat pekerjaan atau
layanan terlaksana. Ia berperan dalam 2 hal. Pertama,
ia menjembatani antara pemilik dan karyawan, dan antara klien dan organisasi. Kedua, ia bekerja sebagai seorang yang memahami keunggulan dari masing-masing sumber yang dimiliki organisasi dan yang tersedia
di komunitas, dan mampu menjadikan mereka bagian
dari proses produksi layanan.
Apa yang penting dari kapasitas ini adalah siapa
yang berada dalam organisasi dan bagaimana manajer
mendudukkan mereka dalam konteks pemberian
layanan. Manajer bisa membuat layanan sesuai dengan
kapasitas yang dimiliki oleh staf mereka dan juga dengan menyesuaikan diri kebutuhan klien.
Yang lebih penting dari itu adalah bahwa manajer
bisa mengambil sumber-sumber tenaga di luar organisasi untuk ia posisikan dalam struktur itu sehingga
layanan tersedia dan cocok dengan klien.
1) Pekerja Inti
Posisi pekerja inti diumpamakan sebagai roda organisasi. Tanpa roda, mobil tidak berjalan. Posisi ini inti
(core) karena ia kunci dalam pemberian layanan. Ia
adalah orang yang memberikan layanan kepada
pelanggan.
Tabel di bawah memperlihatkan puskesmas, rumah
sakit, dan posyandu.
Puskesmas memberikan layanan primer dengan dokter sebagai tenaga inti.
Rumah sakit memberikan layanan sekunder dengan
dokter spesialis sebagai tenaga inti.
Posyandu menempatkan kader sebagai tenaga inti.
Siapa tenaga inti tergantung dari jenis layanan yang
ingin diproduksi. Jika layanan bersifat sederhana dan
berulang-ulang, kita bahkan bisa menempatkan mesin
sebagai tenaga inti. Mesin penjual minuman dapat
bekerja sebagai tenaga inti karena layanan sangat
sederhana.
Posyandu melayani anak-anak balita yang sehat
yang membutuhkan penimbangan balita dan pencatatan dalam kartu menuju sehat. Kader yang telah dilatih dianggap cukup untuk memberikan layanan di
posyandu.
Dokter umum di puskesmas melayani penduduk
sakit. Mereka memiliki keterampilan medik yang
sederhana yang sesuai dengan peran mengobati
penyakit ringan di tingkat pertama. Penduduk dengan
penyakit lebih kompleks membutuhkan layanan dari
dokter spesialistik di rumah sakit.
Jadi, tenaga inti tergantung dari kompleksitas
layanan yang diberikan.
Tabel 1: Contoh komponen organisasi
Puskesmas
Rumah sakit
Posyandu
Pemilik
Dinas kesehatan
Pemerintah daerah
Manajer
Kepala puskesmas
Kepala rumah sakit Ketua PKK
Pengawas
Kepala puskesmas
Bagian gugus
kendali mutu
Pendukung
Perawat, bidan dan D o k t e r u m u m , Tenaga puskesmas
petugas lab, tata perawat, bidan dan
petugas lab, tata
usaha, kasir
usaha, kasir
Pekerja inti Dokter
Dokter spesialis
Kepala desa
Kader
Layanan
Pengobatan
penyakit ringan
Pengobatan
Penimbangan dan
p e n y a k i t l e b i h pencatatan berat
serius
badan
Klien
Penduduk dengna Penduduk dengan Anak belum sakit
penyakit ringan
penyakit lebih
parah
2) Manajer Program
Manajer adalah kapten dari organisasi. Mereka
memastikan layanan dapat diproduksi dan sesuai dengan kebutuhan klien.
Untuk memastikan bahwa layanan sesuai kebutuhan
penduduk, manajer dapat turun melakukan pengecekan langsung di lapangan. Dengan “blusukan” seperti
itu, manajer bisa mempelajari kesesuaian layanan dan
kebutuhan penduduk. Mereka bisa mempelajari
kegiatan-kegiatan yang dapat mengurangi kualitas dan
hal-hal yang dapat meningkatkan efisiensi produksi
layanan.
Manajer dipilih karena kemampuannya mengatur
orang dan pekerjaannya.
Manajer mengelola sumber-sumber yang terutama
berasal dari dalam organisasi dan juga dari luar organisasi.
Manajer mencari tenaga kerja yang cocok, mengatur
mekanisme kerja, menyupervisi petugas pelayanan,
meyakinkan klien puas, memonitor keluhan klien,
mengelola satuan pendukung kerja, dan mengevaluasi
pencapaian target.
Jika pegawainya tidak hadir, ia bisa mencari penggantinya sehingga layanan tetap berjalan. Manajer bisa
mengelola uang agar gaji dan pembelian bahan-bahan
dapat dilaksanakan selama layanan berjalan.
Siapa yang cocok menjadi manajer? Manajer sebaiknya memiliki pengatahuan yang cukup tentang kebutuhan klien. Untuk posyandu, manajer sebaiknya
adalah ibu-ibu yang pernah memiliki anak dengan gizi
buruk dan mampu membuat anak mereka sehat. Ia
mengetahui hal-hal apa yang bisa dilakukan ibu-ibu
dalam memperbaiki status gizi anak. Manajer
puskesmas di kota sebaiknya memahami perilaku
masyarakat kaya agar ia bisa memberi layanan kepada
orang kaya. Jika ia hanya berpikir dan berpengalaman
dengan penduduk miskin saja, maka puskesmas tidak
pernah menjadi pilihan bagi penduduk kaya. Padahal
agar bisa berkembang, puskesmas harus berorientasi
pada layanan yang lebih modern yang penduduk kaya
sukai. Penduduk kaya akhirnya mencari pertolongan
pada klinik swasta. Klinik swasta bisa berkembang.
Sedangkan puskesmas dari dulu hingga sekarang
seperti itu saja.
Apakah manajer puskesmas lulusan administrasi kesehatan atau dokter?
Pendukung kerja adalah orang yang menjamin
pelaksana pokok bisa memberikan layanan kepada
klien. Pendukung menjamin kelancaran kegiatan
pekerja pokok.
Sebagai contoh, kader adalah pekerja pelaksana
pokok dalam penimbangan balita di posyandu. Mereka
dapat dibantu oleh pembantu yang membersihkan ruangan kegiatan posyandu. Pendukung kerja di sini juga
dapat berupa ibu-ibu yang bertanggung jawab dalam
hal pembuatan makanan kecil untuk ibu dan anak
yang datang ke posyandu.
Pendukung kerja termasuk bagian administrasi
surat-menyurat dan bendahara.
3) Pengawas
Pengawas memastikan pekerja melakukan kegiatan
sesuai uraian tugas mereka. Uraian tugas dibuat oleh
manajer dan disepakati dalam kontrak kerja pada awal
pekerja masuk. Manajer dapat meminta tolong tenaga
ahli dalam menyusun uraian tugas.
Pekerja melakukan kegiatan profesional dengan
standard operating procedure yang ditetapkan oleh
profesi atau oleh organisasi yang mengontrak mereka.
Pengawas harus berpegang bahwa setiap ada peluang, maka tenaga kerja selalu berusaha memenuhi kepentingan mereka. Jika lebih mementingkan kepentingan mereka, pekerjaan biasanya menjadi kurang prioritas. Jika terdapat peluang yang menguntungkan diri
mereka, semua pekerja akan meninggalkan tugas
mereka. Sebagai contoh, pekerja lebih suka membaca
koran jika mereka tidak diawasi. Pegawai negeri keluar
kantor pada jam kerja karena menjemput anak ke
sekolah atau bahkan pergi ke pasar pada jam kerja.
4) Pemilik
Pemilik adalah pembuat keputusan tertinggi dalam
organisasi. Mereka adalah pemangku kepentingan
yang paling kuat dalam organisasai. Mereka dapat
berupa orang yang murni pemilik modal dan pengusaha, dan atau politisi. Mereka juga dapat orang
yang mendapat mandat sebagai komisaris.
Rakyat adalah pemilik lembaga pemerintah. Rakyat
memberikan amanat kepada pemerintah. Pemilik
puskesmas adalah pemerintah. Kepala daerah menjalankan pemerintahan. Kepala daerah mengambil
keputusan tertinggi dalam hal arah dan kebijakan
puskesmas. Sebagai contoh, sebagai Gubernur Jakarta,
Ahok mengambil kebijakan menggantikan kepalakepala puskesmas dengan cara rekrutmen berdasarkan
test kemampuan manejemen. Harus diingat bahwa
kepala daerah adalah manajer pelaksana, yang diberi
mandat oleh rakyat (melalui dewan perwakilan).
Individu-individu dapat memiliki lembaga swasta
karena mereka memegang saham. Mereka memiliki
kekuasaan penuh dalam memilih manajer pelaksana
dan kebijakan-kebijakan terkait lembaga.
Sekelompok orang dapat bertindak sebagai pemiliki
ketika mereka membuat lembaga swadaya masyarakat,
perkumpulan sosial, atau organisasi non-profit. Lembaga sosial seperti ini biasanya menempatkan pemilik
saham sebagai pembuat keputusan tertinggi. Mereka
dapat berbentuk board of director atau dewan penyantun (board of trustees, dewan yang terdiri dari orang-
orang yang dapat dipercaya).
Skenario Organisasi Puskesmas
Empat pola organsasi pukesmas bisa dilihat di
bawah ini. Pengawas dan pendukung belum diisi. Dua
posisi itu boleh saduara pikirkan sebaiknya diisi oleh
siapa. Pendukung menentukan apakah layanan bisa
terlaksana atau tidak. Pengawas sangat menentukan
karena jika penyimpangan tidak diketahui, program
tidak pernah mencapai tujuan. Pemilik dan manajer
turut menentukan siapa yang mengisi posisi-posisi itu.
Pola I paling dekat dengan kondisi kita saat ini.
Kepala dan staf puskesmas berperan sebagai pelaksana lapangan. Kepala daerah adalah pembuat keputusan tertinggi. Reformasi sektor kesehatan mengusulkan
otonomi puskesmas seperti pada pilihan I. Pola ini
menganggap kepala puskesmas memiliki kedudukan
tertinggi yang menentukan arah dari kebijakan
puskesmas. Sebagai lembaga otonom, kepala
puskesmas seolah pemilik organisasi. Ia memiliki saham dalam organisasi swasta. Pola ini tidak memdapat
dukungan karena ekstrim seperti swasta. Politisi menganggap sumber pemerintah tidak bisa bekerja dalam
mekanisme swasta seperti itu.
Tabel 2: Beberapa senario organisasi puskesmas
I
III
IV
Gubern
ur
Bupati
Bupati
Kepala
Puskes
mas
Kepala
Kepala
Puskesma Dinas
s
Kepala
Dinas
Petugas Bupati
Puskes
mas
Pendukung
?
?
?
Pelaksana
pokok
Petugas
Kepala
Puskesma Puskesma
s
s
Lemba
ga
swasta
Masyar Kepala
akat
Dinas
Klien
Pasien
Pasien
Pasien
Pemilik
Kepala
II
Dinas
Manajer
Pengawas
?
Pasien
?
Pasien
Versi
Anda?
Desain Organisasi
Birokrasi Mesin
• Pekerja inti bersifat mekanistik. Mereka membuat
keputusan sederhana, menganggap semua klien
memiliki kebutuhan sama.
• Seperti robot. Pekerja inti dikendalikan oleh pembuat standar dan manajer.
• Pekerja inti biasanya pekerja dengan tingkat kompetensi yang rendah.
• Cocok untuk situasi mekanistik: kebutuhan sederhana tetapi berskala besar.
• Contohnya adalah restoran McDonald dan pabrik
sepatu, kerja kader di masing-masing meja
posyandu, kegiatan operator usg.
Struktur Birokrasi Prefesional
• Operating core: bukan teknisi. Mereka sudah bisa
membuat keputusan sendiri, karena itu disebut profesional.
• Pembuat standar tidak penting lagi karena kegiatan
layanan ditetapkan oleh pekerja inti yang profesional.
• Pola kerja sudah jauh lebih terdesentralisasi ke
tenaga profesional.
• Manajer lebih mendukung kebutuhan dari pekerja
inti.
Kontrak kerja
Membuat kontrak kerja terhadap orang yang akan
bermain dalam organisasi.
Pelaksana inti adalah orang yang diminta untuk
menyelesaikan tugas. Staf dalam birokrasi biasanya
telah memiliki tugas tertentu, tetapi terserah pengelola
program apakah hendak menggunakan mereka atau
tidak, tergantung pada penilaian kinerja orang itu.
Kadang-kadang, mengambil pekerja khusus yang fulltimer untuk menyelesaikan suatu tugas lebih menguntungkan karena kita mengetahui persis berapa waktu
yang dibutuhkan dan biaya yang terlibat. Sebagai contoh, kita menyewa seseorang dalam waktu 5 hari untuk
membantu penyusunan dan penyelesaian proposal.
Kita lebih bisa mengharapkan sesuatu terjadi dalam 5
hari dengan biaya Rp. 250 ribu, dibandingkan bila mengandalkann petugas yang paruh-waktu tetapi tidak
ada kepastian kapan hal itu bisa terjadi.
Service delivery (actuating)
Actuating intinya adalah bagaimana membuat
layanan terwujud. Ia bercerita bagaimana klien bisa
memperoleh layanan. Ia berisi tentang ciri-ciri layanan
yang bisa diperoleh klien.
Actuating memastikan kegiatan nyata dari organisasi:
• Ia membuka layanan yang bisa diakses oleh klien
• Meyakinkan klien memperoleh kepuasan pelayanan
• Ia mengkondisikan sumber-sumber untuk mendukung pelayanan
• Istilah actuating berkaitan dengan delivery. Restoran
McDonald memiliki layanan antar jemput (home delivery), layanan drive through, layanan di restoran,
atau layanan untuk kebutuhan pesta ulang tahun.
Layanan-layanan itu tersedia karena ada pelanggan
yang membeli atau ya membutuhkannya. Yang
penting dicatat adalah setiap layanan berusaha
merespon kebutuhan spesifik dari pelanggan. Kebutuhan spesifik pelanggan yang diperhitungkan
dalam membuat service delivery mode itu bisa kelas
sosial pelanggan, pelanggan yang butuh cepat
dalam perjalanan (drive through) dan pekerja yang
sibuk (antar pesanan). McDonald berusaha membuat jualan yang sama bisa diakses sesuai dengan
ciri dari klien mereka.
Mutu , tempat dan waktu layanan
• Jenis layanan apa yang tersedia, mana yang dalam
satu paket dan mana yang bisa diambil sebagian-sebagian.
• Jam berapa layanan tersedia. Waktu-waktu kapan ia
beristirahat
• Tempat layanan tersedia. Tempat mana layanan bisa
diperoleh pada waktu-waktu tertentu.
• Untuk jangka waktu berapa lama pelayanan dapat
diakses.
• Apa komponen layanan?
Sebagai contoh, setiap kunjungan dokter mengandung
pendokumentasian tentang keluhan dan bukti klinis,
alasan lab diperiksa atau tidak diperiksa, penjelasan
tentang tindakan dan obat, penjelasan tentang perilaku
terkait penyakit, dan pertanyaan tentang "apakah ada
pertanyaan".
• Bagaimana prosedur layanan
Sebagai contoh, setiap layanan terdiri pencatatan
medical record dengan standar tertentu, informed
consent untuk tindakan intervensi, dan
mengembalikan medical record pada hari yang sama
ke bagian MR.
Biarkan masyarakat mengetahui kapan dokter atau
petugas lain memberikan layanan sehingga mereka
bisa memilih sesuai waktu dan preferensi mereka.
Klien kecewa jika mereka berharap bertemu dokter,
tetapi yang melayani adalah petugas lain. Mereka juga
kecewa jika bidan yang sudah melayani sebelumnya
tidak dapat ditemui ketika mereka datang yang kedua.
Apakah pemberian layanan menuntut komunikasi
dan edukasi sebelum informed consent diisi.
Contoh di bawah ini adalah ciri actuating dari
layanan puskesmas.
Tabel 1: Komponen delivery dalam layanan puskesmas
Syarat layanan bisa diperoleh
Layanan-layanan
Ciri
Pelaksanaan
• Berapa besar biaya yang harus dibayarkan oleh
pasien, atau gratis.
• Apakah klien langsung datang di ruang regisrasi dan
menunggu atau dengan membuat appointment terlebih dulu.
Prosedur yang harus dilalui klien
Bagaimana prosedur layanan diberikan, berapa lama
waktu proses orang datang hingga mendapat layanan,
dan alur apa yang perlu ditempuh untuk menyelesaikan sebuah pelayanan.
Membuat perjanjian (appointment) merupakan
prosedur yang makin penting bagi klien. Jika ada perjanjian waktu, klien tidak perlu menunggu lama untuk
memperoleh layanan. Mereka juga bisa mengatur
waktu untuk mengerjakan hal-hal lain.
Datang langsung ke tempat layanan dapat digunakan, tetapi puskesmas sebaiknya memiliki sistem antrian agar orang yang datang lebih akhir mencuri kesempatan meminta layanan lebih dulu.
Apakah layanan diberikan dengan standar prosedur
operasional tertentu atau dengan pola standar yang
telah disepakati.
Kualifikasi pemberi layanan dan cara-cara layanan
diberikan. Layanan menggunakan alat dan teknololgi
kedokteran atau dengan melibatkan pasien maupun
keluarganya.
Layanan dokter versi tenaga lain. Layanan dokter
dibuat pada waktu yang berbeda dari layanan bidan.
Rawat
jalan
Rawat
inap
Kunjuga Persalinan Laborato
n rumah
rium
Obat
Jam buka
Siapa
pemberi
layanan
Standar
pelayanan
Lama
perawatan
Biaya
Syarat
memperoleh
• Sedapat mungkin nama program berisi salah satu
ciri dari actuating yang diunggulkan.
Pengawasan (Controling)
Strategi mencari kegagalan
•
•
•
•
•
Ada standar kerja
Ada sistem penanganan keluhan
Ada laporan harian
Pertemuan review pelaksanaan
Inspeksi mendadak.
Pengawas mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan kesalahan atau kegagalan implementasi.
Pengawas menemukan orang yang tidak kompetern
dan bahkan orang yang tidak tepat.
Pengawas mendeteksi penyimpangan dan kemudian
memberikan solusi di tempat atau tindak lanjut yang
berakhir pada perbaikan kegiatan.
Situasi tak-terduga
Review sejawat
Pengelolaan keluhan. Birokrat suka menganggap
masalah-masalah lapangan itu terjadi karena
ketidakmampuan tenaga pelaksana
kegiatan tidak dilakukan
Manajer program mengendalikan pelaksanaan dengan memfasilitasi pelaksanaan pemberian layanan.
Pengawasan memang untuk mencari kegagalan pelaksanaan. Kegagalan produk karena masalah teknis
umum mudah diatasi jika masalah terdeteksi. Kegagalan prinsip yang memerlukan perubahan strategi
pada saat perancangan program perlu diketahui agar
kegagalan strategi pelaksanaan yang menyeluruh dapat dihindari di masa mendatang.
Ingat bahwa pengawasan adalah untuk menjamin
implementasi pelayanan itu bekerja. Pengawasan mencari penyimpangan dan mengendalikannya. Dua cara
pengawasan: membuat standar dan mempelajari
keluhan.
Pelajari tentang alasan supervisi tidak jalan (Rowe,
Onikpo, Lama, & Deming, 2010
Membuat standar kerja
Setiap kegiatan dalam implementasi memiliki ukuran dan prosedur kapan ia dianggap normal atau tidak
normal, menyimpang atau tidak menyimpang. Standar
bisa mengatur jumlah menit, jam, atau hari sebuah
kegiatan. Sebagai contoh, menunggu di bagian registrasi paling lama 10 menit. Layanan dokter untuk setiap pasien paling rendah adalah 10 menit.
Standar kerja itu tidak lain adalah uraian tugas yang
dibuat oleh manajer. Manajer membuat uraian tugas
spesifik untuk setiap pekerjaan yang diberikan kepada
setiap orang itu bisa berupa aturan main terkait dengan pekerja.
Aturan main banyak yang tidak tertulis. Aturan justru perlu tertulis agar dipahami secara terbuka. Aturan
bisa mencakup perilaku di luar kepentingan organisasi.
Perilaku-perilaku yang membuat organisasi dirugikan.
Penyimpangan dan kesepakatan tentang apa yang
harus dilakukan terhadap penyimpangan. Juga ditegaskan pihak yang seharusnya menegakkan aturan
main dan bagaimana jika mereka tidak bekerja.
Menangkap dan mengatasi keluhan
• Melihat kinerja dari pengalaman buruk dari klien
dalam memperoleh layanan.
• Keluhan itu menjadi alat untuk melakukan feedback
kepada pihak yang lalai dalam melayani klien.
• Keluhan itu menjadi starting point untuk memperbaiki bagian yang salah dalam proses produksi.
Problem Mengkoreksi Penyimpangan
• “Ewuh pekewuh” mengacu kepada sulit mengatakan
penyimpangan kepada lingkungan sekitar.
• Siapa bertanggung jawab dalam hal apa
• Toleransi terhadap kegiatan pemerintah yang bersifat sosial. Kegiatan pemerintah memiliki perlindungan dari atasan.
Mencatat Kegagalan untuk Perbaikan
Kegagalan adalah fokus dari pengawasan. Kegagalan
yang berulang adalah sebuah kecerobohan.
Sumber kegagalan tidak perlu besar. Karena satu hal
kecil dapat membawa dampak pada kegagalan yang
besar, pengawasan justru memperhatikan hal-hal kecil.
Mencari kegagalan bisa dari cerita pelanggan dan
pekerja. Manajer bisa menafsirkan kegagalan dari daftar keluhan pelanggan dan pekerja yang dicatat secara
berkala atau harian. Catatan keluhan itu bisa dimonitor setiap hari agar dapat mempersiapkan pelaksanaan
yang lebih bebas kegagalan. Cerita singkat tentang
“pelanggan marah”, “pasien mengunggu lama dan
menggerutu”, atau “udara panar” cukup untuk dicatat
dalam kolom kejadian. Hal lain yang berkaitan berisi
situasi di organisasi kita yang berkaitan dengan kejadian yang dikeluhkan. Apa yang diusulkan dikerjakan
pada waktu yang akan datang diisi pada kolom persiapan untuk kegiatan berikutnya. Bentuk catatan ini sangat tergantung ketajamandan prioritas dari manajer.
Kolom hari bisa dibuat minggu atau bulan.
Formulir di bawah ini memberi contoh tentang
catatan harian tentang kejadian-kejadian yang menjadi
perhatian dalam program. Isi caratan mencakup kejadian, hal yang dianggap sebagai sumber masalah, dan
persiapan-persiapan yang jika berhadapan dengan
situasi yang sama.
Contoh kejadian yang menjadi perhatian manajer.
Manajer mengunjungi ke puskesmas jam 8 pagi, pintu
puskesmas masih tertutup. Terhadap situasi seperti itu,
petugas cleaning service tidak dapat dihubungi karena
handphone habis batere. Hal yang harus dimasukkan
ke dalam kolom 4 adalah “meminta dibuatkan duplikat
kunci agar salah satu pegawai yang paling dekat dengan puskesmas, membuat teguran pertama kelalaian
petugas”. Catatan seperti ini membantu kita memahami kejadian agar bisa menjadi pelajaran bagi semua
staf dalam organisasi.
Tabel 1: Formulir untuk mengidentifikasi kegagalan
pelaksanaan
Hari
Kejadian (2)
(1)
Hal yang di-
Persiapan
anggap pent-
untuk
ing yang men-
kegiatan
jadi akar
berikut (4)
Evaluasi
Manajer membuat evaluasi untuk megambil pelajaran tentang keberhasilan dan kegagalan dari program
yang ia kelola. Manajer berkepentingan melakukan
evaluasi untuk menunjukkan bahwa ia seorang manajer yang kredibel. Manajer profesional harus terbuka
dalam tindakan-tindakan profesional mereka.
Manajer mempelajari hal-hal yang gagal dalam implementasi yang harus dihindari jika orang akan merancang program serupa untuk masa depan.
Manajer membuat laporan evaluasi yang berisi
apakah hal-hal yang direncanakan telah dijalankan,
apakah apa yang telah menjadi sasaran tercapai,
apakah ada hal-hal yang terjadi membuat kegiatan
lebih efisien atau lebih efektif.
Tiga hal harus dilaporkan: efektivitas, efisiensi dan
sustainabilitas.
masalah (3)
Senen
Selasa
Rabu
Kamis
Jumat
Sabtu
Efektivitas
….
Pintu masih
puskesmas
masih terkunci
pada jam 8
pagi.
Petugas cleaning service tidak
dapat dihubungi karena
handphone
habis batere.
Meminta
dibuatkan duplikat kunci,
membuat teguran pertama kelalaian petugas
Sebut satu atau beberapa indikator yang dicapai,
sesuai dengan target yang direncanakan.
Sebutkan hal-hal yang terjadi di lapangan yang dianggap meningkatkan atau yang mengurangi efektivitas program.
Selalu tekankan hal yang istimewa yang saudara
buat agar program ini efektif.
Kejelasan sasaran atau penduduk yang disasar.
Hal-hal dalam persiapan yang menjadikan program
ini berjalan sesuai rencana
ada uraian tugas untuk masing-masing orang yang
terlibat
ada kontrak kerja, atau mekanisme jike kontrak
tidak terlaksana
adanya buku pendoman kerja
mekanisme pencatatan dan penganganan keluhan
mekanisme supervisi mendadak agar penyimpangan
dapat diperbaiki
Tetapi juga jangan lupa, buat dafar tentang hal-hal
yang menghambat program sehingga efektivitas menjadi lebih rendah. Dafar ini membantu kita dalam
membuat rencana implementasi yang lebih baik pada
program berikutnya.
Simpulkan bahwa program efektif karena bukan faktor di luar program.
Efisiensi
Versi 2 Mulai dari kecurigaan
Bahan hal-hal yang dikerjakan tetapi tidak dirasakan
penting, apa lagi jika hal itu mengeluarkan dana yang
besar.
Laporkan satuan kegiatan menurut biaya yang
dikeluarkan.
Lakukan perbandingan biaya dengan program
serupa yang pernah saudara lakukan atau yang dilakukan oleh orang lain.
• Buat kesimpulan sementara. Perancang menggunakan pengalaman dan firasat tentang kemungkinan
yang bermasalah. Ia kemudian membuat semacam
dugaan jika masalah terletak pada sisi tertentu,
maka bukti akan menunjukkan a, b, atau c. Cara ini
seperti jalan pintas, tetapi ia banyak menghemat
waktu.
• Cari data pendukung. Perancang berusaha mencari
fakta yang mendukung dugaan masalahnya.
• Jika informasi tidak mendukung, kesimpulan terbalik. Perancang justru memberikan pujian terhadap
keberhasilan dari orang yang saudara duga
bermasalah.
Sustainabel
Penggunaan sumber yang tersedia lokal
Penggunaan sumber yang tidak perlu mengeluarkan
dana.
Pelibatan masyarakat dalam program
Mencari faktor yang membuat masyarakat puas. Jika
mereka puas, maka mereka akan terus berpartisipasi
dan memanfaatkan layanan dari program saudara.
Tiga Versi Langkah Mengevaluasi
Versi 1 Mulai dari data yang ada
• Data ada.
• Data mentah yang ada, baik yang berasal dari
catatan maupun yang sudah dirangkum dalam tabel.
• Mencoba menafsirkan.
• Manajer berusaha memahami indikator-indikator
dalam konteks input, proses, output, atau klien.
• Tafsirkan apakah program atau sub program memiliki efisiensi dan efektivitas yang diharapkan.
• Cari data lanjutan. Perancang bisa mencari informasi tambahan tentang hal yang diduga penyebab
dari inefesiensi atau inefektivitas.
• Membuat kesimpulan dan rekomendasi. Tiap kesimpulan ada rekomendasi. Perancang bahkan lebih sering berpikit seolah-olah mencari rekomendasi terlebih dulu, baru ia membat kesimpulan berdasar informasi.
Versi 3 Lansung terjun lapangan
• Lihat kegiatan-kegiatan. Evaluasi mana yang tidak
berguna.
• Perintahkan hal-hal yang dianggap tidak perlu.
• Manajer observasi langsung kegiatan di lapangan.
Observasi yang tidak memberi tahu kehadiran manajer di lapangan lebih baik agar petugas lapangan
tidak mempersiapkan diri sehingga keadaan sebenarnya tidak bisa ditemukan.
• Perancang mengidentifikasi dan membuat dafar
kegiatan-kegiatan yang tidak berhubungan dengan
hasil akhir atau yang membuang waktu, apa lagi
yang membuang dana.
• Perancang kemudian membuat rekomendasi tentang
kegiatan yang dianggap lebih hemat atau lebih
terkait dengan kepuasan klien.
Isu dalam evaluasi
Mengapa tidak sesuai target
• Kita memasang target yang terlalu tinggi.
• Strategi pencapaian target tidak detail.
• Faktor-faktor lain dalam pencapaian target tidak
diperhitungkan.
• Volume kegiatan lebih sedikit dari yang direncanakan.
• Momentum program tidak tepat.
• Overestimasi dalam pemanfaatan tenaga.
Mencari faktor kegagalan
Kita biasa menekankan output dan outcome dari sebuah program. Kita justru perlu mengangkat titik-titik
pelaksanaan yang kerap menjadi kegagalan dalam program. Jika titik-titik lemah itu dimonitor, maka
kegiatan-kegiatan dalam itu dapat terangkai.
Analisis stakeholder dalam evaluasi
• Manajer memonitor dan mendiagnosis masalah
dalam pelaksanaan dan bisa merencanakan perbaikan strategi kerja.
• Manajer bisa menilai efek program: apakah pengguna mendapat manfaat dan apakah pengguna
merasa cocok dengan bentuk program. Mereka juga
bisa menilai titik-titik yang bisa dilakukan penghematan.
• Peneliti bisa mencari ketidaksesuaian antara konsep
dan praktik, atau menguji teori yang relevan dan
membangun teori baru jika ada fenomena unik yang
belum dapat ditafsirkan oleh penemu.
• Pemilik organisasi berusaha melakukan evaluasi untuk menemukan apakah mereka untung dari
kegiatan yang mereka lakukan atau apakah konsumen mendapat apa yang mereka bayar. Termasuk
di sini apakah pemerintah daerah yang telah mengeluarkan dana untuk kesehatan masyarakat bisa
membantu mengangkat status kesehatan dari
masyarakat yang menjadi target. Bupati melakukan
evaluasi untuk menilai dampak politik dari sebuah
program
Referensi
(masih dalam penambahan..)
Terry GR, Franklin SG, 2003. Principles of Management. Eight edition. New Delhi: AITBS Publisher.
Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: A Synthesis of
the Research on Organization Design. Management
science, 322-341.
Afo GV, Thomason JA, Karel SG, Beter management
for beter health services, 1991
Agyepong IA, Reforming health service delivery at
district level in Ghana: the perspective of a district
medical oficer, 1999
Conn CP, Jenkins P, Touray SO, Strengthening
health management: experience of district teams in The
Gambia, 1996
Morgan, C. J., & Deutschmann, P. W. (2003). An
evolving model for training and education in resourcepoor setings: teaching health workers to fish. Medical
journal of Australia, 178(1), 21-25.
Ozek B, Saat Z, Temiz AT, Kinzie B, On-the-job training through follow-up visits to improve the quality of
family planning services, 1998
Richter HI, Ouatara GG, Heilenkoter I, Gueye D,
Fischer C, The right skills for health systems development, 1996