Increasingly-Virtual Community: 154-163 How Communication Technologies Constantly Redefine Social Relationship Putut Widjarnako
Jurnal
Universitas Paramadina
Vol. 8 No. 4, D esember 2011
ISSN 1412-0755
Penanggungjawab
Rektor Universitas Paramadina
Dewan Editor
Prof. Drs. Z.A Achmady, M P A
I r . Totok A m i n Soefijanto, M.A., Ed.D
Editor Tamu
Dr. Iyus W i a d i , M P A
A b d u l M u i s Naharong, M.A.
Shiskha Prabawaningtyas, M.A.
I k a K a r i i n a , M . Si
Redasi
S a r i S. K a r i m , SE
Sudarmawan
Desain Visual
G i l a n g Cempaka M.Sn.
Distribusi
D i r e k t o r a t Humas dan M a r k e t i n g
Penerbit
Universitas Paramadina
J l . Gatot Subroto Kav. 97
M a m p a n g , J a k a r t a 12790
Indonesia
T. + 62-21-7918-1188
F. + 62-21-799-3375
E : jurnal@paramadina.ac.id
DaftarzyxwvutsrponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCB
Isi
Increasingly-Virtual Community:
How Communication Technologies
Constantly Redefine Social Relationship
Putut Widjarnako
154-163
Dari Berdirinya menuju Bergantung:
Robohnya Jejaring Securitas Sosial
Masyarakat Ambon Pasca Konflik
Hatib Abdul Kadir
164-177
Peranan Target Costing dalam Pengendalian
178-198
Biaya Produksi (CV. Bandung Mulia Konveksi)
Mathius Tandiontong dan Natalia Fany Anggraini
Mu'taziah: Kaum Rasionalis Islam
FuadMahbuh Siraj
199-210
Peran Gender dalam Suksesi Bisnis
M i i i k Keluarga
Anita Maharaui, Aiya Had: Dkarmawan,
Eriyatno, dan In: Mayasaxi
211-223
Diplomasi ASEAN dalam Resolusi Konflik 224-231
Preah Vihear antara Karaboja dan Thailand
Agung Setiyo Wibowo dan Ahmad Qisa i
Wajah Damai Minoritas Islam di Australia.
Ahmad Khoirul Umam
238-254
Biografi Penulis
255-253
Pedoman Penulisan
257
Formulir Berlangganan
258
PERAN GENDER
DALAM SUKSESI BISNIS M I L I K KELUARGA
Anita Maharani
Arya Hadi Dharmawan
Eriyatno
I i n Mayasari
Abstract
Gender allegedly had a role in family owned businesses succesion
especially in companies that engaged in distribution of rice, it is the presence
of underlying factor that have gender roles, such as the transmission of
values, especially the aspects of family owned businesses stability of the
business organisation. This study was conducted on four companies that focus
on rice ditribution, represents small medium enterprise comprise of two
different ethnicity. Theories use to support this research are: the study of
business succession, concept of dynamics triangular. This study reinforces the
concept of business succession, especially in family owned business, is the
concept of the triangular diynamics reinforce the concept of gender roles in
three organizations-' the anchor, invisible and professional. The method of this
study is qualitative with interview as methods of data mining. The results of
this study is that there is a role of gender m family owned business and affect
the family owned business successions.
Keywords: Role, Gender, Succession, Family Owned Business.
Pendahuluan
Perusahaairperusahaan ternama di Indonesia, j i k a dilihat d a r i masa
laiunya berawal dari sebuah bisnis yang dibangun oleh sekelompok keluarga.
Contoh dari perusahaan-pemsahaan tersebut adalah Blue B i r d Group, Sinar
Mas, K a l l a Group, dan sebagainya. Bisnis M i i i k Keluarga ( B M K ) atau dalam
terjemahan aslinya Family Owned Business (FOB) dikenal sebagai organisasi
yang menekankan pendekatan keluarga, baik d a r i segi k e p e m i l i k a n , dan
pengelolaan.
Dalam kepemilikan dan pengelolaan,
lazimnya B M K
melibatkan lingkungan keluarga i n t i . dan pada perjalanannya akan
melibatkan anggota keluarga diluar keluarga i n i . Pelibatan i n i d i m a k s u d k a n
u n t u k mempermudah koordinasi antara i n d i v i d u yang berada d i dalam B M K .
Dengan demikian, ada pendapat yang mengungkapkan bahwa B M K adalah
jenis organisasi yang mudali didirikan, karena menggunakan sumber-sumber
daya yang ada d i dalam lingkungan keluarga, baik sumber daya keuangan
maupuu sumber daya manusia. N i l a i - n i l a i dan k i n e r j a B M K , diadopsi d a r i
sistem n i l a i yang dianut oleh keluarga dan dengan d e m i k i a n keluarga
merupakan stakeholder atau pemangku kepentingan u t a m a yang akan
memengaruhi B M K . Pengaruh tersebut akan t e r w u j u d pada identitas. simbol
dan kesuksesan B M K , dan k a i t a n inilah n i l a i - n i l a i keluarga yang teradopsi
ke dalam B M K menjadikan sebuah B M K menjadi u n i k . K e u n i k a n tersebut
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
dikarenakan t u j u a n dan ekspektasi B M K akan berbeda dengan non B M K .
y a k n i pencerminan bisnis adalah keluarga i t u sendiri, dan bisa j a d i persoalan
finansial b u k a n merupakan hal utama d i dalam B M K . Karena pencerminan
bisnis m e r u p a k a n keluarga melalui nilai-nilainya, lazimnya B M K melupakan
kepentingan u n t u k mewariskan nilai-nilai tersebut kepada generasi penerus.
Aspek gender memegang peranan penting dalam transformasi bisnis a t a u
suksesi B M K . Tsu yang melandasi pentingnya peran gender adalah t e r k a i t
dengan aspek suksesi stabilitas organisasi bisnis. Dalam kondisi normal,
organisasi t i d a k mengalami guncangan-guncangan, akan tetapi guncangan
tersebut dapat terjadi, misalnya ketika dalam l i n g k u n g a n yang t i d a k pasti
menuntut
adanya
keputusan
mengenai
kepemilikan
BMK
dan
mempengarubi kinerja bisnis.
Pengaruh guncangan bagi sebuah organisasi bisnis, terutama B M K ,
m e n u r u t Jaffe dan Lane (2004) akan menentukan apakah dinasti keluarga
dapat terus bertahan. Salah satu langkah u n t u k menjaga agar dinasti
keluarga tetap bertahan, perlu dibangun s t r u k t u r tata kelola di dalam 3 M K
yang baik. Dalam s t r u k t u r tata kelola tersebut ada peranan gender.
Curlmbaba (2002) mengungkapkan adanya pengaruh gender dalam menjaga
stabilisasi B M K d i dalam tata kelola B M K , karena gender m e m i l i k i
k e m a m p u a n u n t u k menggunakan kekuasaan yang d i m i l i k i n y a u n t u k
mengambil sejumlah keputusan penting terkait dengan B M K . Keputusan
penting tersebut dipengaruhi juga oleh k a r a k t e r i s t i k dasar yang d i m i l i k i oleh
gender, y a k n i orientasi harmonis, dan h a l i n i dapat memberikan pengaruh
dalam menjaga harmonisasi di dalam tata kelola B M K .
H a l i n i memunculkan pertanyaan, y a k n i j i k a gender m e m i l i k i pengaruh
dalam menjaga stabilitas di dalam B M K dan membuat keputusan ctrategis di
dalam l i n g k u n g a n bisnis yang tidak pasti, maka bagaimana sebenarnya
peranan gender ketika terjadi transisi antara generasi atau suksesi di dalam
B M K . Rumusan masalah pertama penelitian i n i adalahzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJI
"apakah peranan
gender memengaruhi suksesi bisnis miiik keluarga?". Sedangkan t u j u a n
penelitian i n i adalah u n t u k melihat peranan gender dalam memengaruhi
suksesi bisnis m i i i k keluarga.
Tinjauan Pustaka
Studi Bisnis M i i i k Keluarga
Keluarga merepresentasikan tidak hanya bentuk dominan d a r i
sebuah organisasi bisnis namun juga membuka kesempatan
dan
menggunakan sumber-sumber daya u n t u k pendirian usaha b a r u dan
aktivitas kewirausahaan (Aldrich dan Cliff, 2003). Dalam B M K , keluarga
adalah stakeholder yang utama dan keluarga akan memengaruhi bisnis yang
d i m i l i k i dan dikelolanya, karena keluarga tersebut m e m i l i k i relevansi
dengan identitas dan kesuksesan perusahaan. I n s t i t u s i keluarga, m e m i l i k i
hubungan dengan n i l a i - n i l a i tertentu, tujuan, dan ekspektasi yang
berbeda-beda tergantung atas tipe pemilik dan manajernya (Lansberg, 1983).
212
A n i t a M a h a r a n i , Arya H a d i D h a r m a w a n , E r i y a t n o , dan I i n M a y a s a r i
Peran Gender d a l a m Suksesi Bisnis M i i i k K e l u a r g a
D i n a m i k a dalam kehidupan B M K menarik u n t u k dibahas, karena
B M K pada dasarnya t e r d i r i dari dua bentuk y a k n i bisnis dan keluarga, dan
dalam kedua sistem tersebut akan muncul beberapa h a l penting, antara
lainnya potensi l a h i r n y a konflik di dalam B M K , yang t e r d i r i d a r i dua aspek
(Gordon dan Nicholson, 2008), antara lainnya konflikzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONM
issues of content dan
issues of process. Issues ofcontent berangkat dari ide, bahwa pada dasarnya
tiap i n d i v i d u m e m i l i k i habhal yang berbeda dibanding i n d i v i d u lainnya, a t a u
i n d i v i d u saling bersaing dengan individu lainnya u n t u k mendapatkan
sesuatu dan dalam pengelolaan perusahaan.
Berkaitan dengan issues of process, h a l i n i mendiskusikan
pengalokasian sumber-sumber daya yang d i m i l i k i yang dapat mendukung
pencapaian tujuan. Sumber konflik di dalam B M K , antara l a i n n y a adalah:
kondisi kepribadian individu yang ada di dalam B M K yang sangat
dipengaruhi oleh bagaimana keluarga membangun i n d i v i d u di dalamnya
berdasarkan parenting styles tertentu dan u k u r a n keluarga serta membina
anak-anak mereka, derajat fairness dan cheating di dalam B M K , serta
t i n g k a t rewards sebagai bentuk penghargaan d i dalam B M K (Gordon dan
Nicholson, 2008) dan aspek gender menjadi h a l penting dalam issues of
process. Tabel 1 berisi mengenai perbedaan antara sistem bisnis non m i i i k
keluarga ( B N M K ) dan B M K .
T a b e l 1. P e r b e d a a n S i s t e m B i s n i s N o n - M i i i k K e l u a r g a d a n B i s n i s M i i i k K e l u a r g a
Dinamika
Sistem Keluarga
Sistem Bisnis
M o t i f dasar
Mencari harmoni
M e n c a r i profit
Menggabungkan a n t a r a hasrat dan
Menggabungkan a n t a r a efisiensi
Prinsip
onerasional
k a s i h sayang
d a n objektificas
Penghargaan
D i b e r i k a n karena adanya
Penghargaan d i b e r i k a n k a r e n a
k e t e r l i b a t a n anggota keluarga d i
adanya k i n e r j a y a n g d i h a s i l k a n
dalam B M K dan penghargaan
d i b e r i k a n karena adanya
kebutuhan
.—.
.
.
1
Berdasarkan lama k e t e r l i b a t a n d i
Promosi
Promosi d i b e r i k a n k a r e n a k e a h l i a n
B M K , sistem promosi t i d a k
dan senioritas, k e r j a keras d a r i
fleksibel, promosi karena posisi d i
S D M mendorong tercapainya posisi
dalam keluarga
t e r t e n t u d i d a l a m organisasi
Pelatihan
P e l a t i h a n d i l a k s a n a k a n secara
P e l a t i h a n d i l a k u k a n secara
eksplisit, d i p e r l u k a n oleh S D M
i m p l i s i t d a n t i d a k distandarisasi
u n t u k m e l a k u k a n pekerjaan
dengan lebih b a i k d a n
terstandarisasi
Pemisahan
antara
m a n a j e r i a l dan
pemilik
T i d a k ada pemisahan yang
terstandarisasi a n t a r a fungsi
m a n a j e r i a l dengan p e m i l i k karena
t i d a k adanya panduan proses yang
jelas
Sumber: T a y l o r (2006).
Pemisahan a n t a r a p e m i l i k d a n
fungsi m a n a j e r i a l d i a t u r dengan
jelas, m e r u p a k a n proses y a n g
u m u m dan m e m i l i k i panduan yang
jelas u n t u k d i i k u t i
213
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
Studi Suksesi Bisnis
Suksesi, m e m i l i k i makna penerusan bisnis. Suksesi dalam organisasi
perlu direncanakan, karena perencanaan suksesi merupakan proses
pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang u n t u k penggantian S D M
secara b e r u r u t a n (MathiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJIHGFEDBA
et al., 2006). Dalam konsep suksesi B M K , terdapat
tiga tipe model. Model tersebut antara laim langkah-langkah yang harus
d i l a l u i dalam daur hidup organisasi, interaksi yang terjadi di antara p e n d i r i
B M K dan suksesornya, dan pendekatan yang melibatkan beberapa kelompok
(Cadieux, el al 2002). Ketiga model tersebut m e n u n j u k k a n bahwa suksesi di
dalam B M K merupakan proses yang r u m i t , dan fase yang ada dalam proses
tersebut antara lainnya: inisiasi, integrasi, penggabungan, dan pelepasan.
H a m b r i c k dan Mason (1984) menyatakan bahwa organisasi dibentuk
oleh manajer puncaknya. Peran CEO diterangkan sebagai pengambil
keputusan, dan m e m i l i k i otoritas absolut dan sangat berkuasa (Kesner dan
Sebora, 2006). Dengan demikian, n i l a i - n i l a i yang d i m i l i k i oleh CEO dianggap
penting u n t u k rnasa depan sebuah organisasi (Hambrick dan Mason, 1984;
Hostede, 1983; dalam Poutziouris, et.al. (2006)).
Organisasi B M K , akan mengalami periode stagnasi dan penurunan
pada saat transisi d a r i generasi pertama ke generasi kedua (Birley, 1986:
Handler, 1990), hal yang melatarbelakanginya adalah k e t i d a k i n g i n a n a t a u
k e t i d a k m a i n p u a n generasi pertama u n t u k menyiapkan generasi b e r i k u t n y a
u n t u k memegang posisi kc-pemimpinan (Churchill et al., 1983, Dyer, 1986,
suksesor
memiliki
keiemahan
dalam
Levinson,
1971),
sehingga
k e p e m i m p i n a n dan kemampuan organisasinya dan berakibat pada
p e n u r u n a n k i n e r j a bisnis (Ibrahim et al., 1994).
Salah satu faktor yang mendorong terjadinya suksesi adalah
berhasilnya t r a n s m i s i nilai pendiri ke generasi selanjutnya dan m e n u r u i
Sandig et.al. (dalam Poutziouris, et al, 2006) karena adanya ekspektasi d a ri
pendiri kepada generasi selanjutnya u n t u k melanjutkan B M K (di l u a r d a r i
faktor ekonomi).
Studi tentang Gender: Konsep The Dymanics Triangular
The Dynamic Triangular adalah model B M K u n t u k konteks gender
yang pertama k a l i diungkapkan oleh Gersick, Davis, H a m p t o n dan Lansberg
(1997). Model i n i digunakan u n t u k menjelaskan peran gender dalam suksesi
B M K . Peran gender adaiah keyakinan mengenai p e r i l a k u dan emosi yang
d i m i l i k i oleh pria dan perempuan yang berkembang karena pengaruh sosial
dan budaya (Anselmi et al, 1998; Buss, 1995).
Gender, merepresentasikan aspek sosial d i dalam h u b u n g a n antara
l a k H a k i dan perempuan. Karena aspek sosial, sehingga belum adanya
kesepakatan mengenai aspek mana yang memberikan pengaruh dalam
hubungan antara gender tersebut. H a l i n i juga dipengaruhi oleh teori
Feminis dan M a s k u l i n . Teori-teori i n i yang mendorong
pemahaman
mengenai dominasi salah satu antara l a k H a k i dan perempuan d i dalam
kehidupan sosial, dimana seringkali l a k H a k i lebih m e n u n j u k k a n kekuasaan
214
A n i t a M a h a r a n i , Arya H a d i D h a r m a w a n , E r i y a t n o , dan I i n M a y a s a r i
Peran Gender dalam Suksesi Bisnis M i i i k K e l u a r g a
dibandingkan perempuan. N a m u n demikian, belum adanya konsesus
mengenai perbedaan gender menyebabkan sulitnya mengangkat gender
sebagai salah satu isu d i dalam penelitian, terutama penelitian B M K , dan
gender diangkat sebagai isu universal, yang menyatu dalam beragam bentuk
dan masyarakat, misalnya kelas sosial, kelompok etnis, keluarga, generasi.
Teori i n i , berusaha mengangkat hubungan gender dengan fokusnya terhadap
s t r u k t u r bisnis dan keluarga, meskipun teori i n i dinamakanzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPO
The Dynamics of
Women Role, teori i n i memberikan sudut pandang yang merata antara
l a k H a k i dan perempuan.
D a l a m studi gender di dalam B M K , m e n u r u t Curimbaba (2002),
perempuan m e m i l i k i peluang u n t u k m e n u n j u k k a n potensinya di dalam
pengelolaan bisnis, dan mampu mengatasi fenomena glass ceiling, meskipun
perempuan di dalam B M K m e m i l i k i fleksibilitas kerja yang lebih tinggi
dibandingkan l a k H a k i , antara lain karena fungsi perempuan yang ganda,
antara bisnis dan keluarga.
Dalam teori relasi dijelaskan bahwa antara l a k H a k i dan perempuan
mengalami perkembangan mengenai p r a k t i k j a l i n a n hubungan sejak berada
dalam lingkungan keluarga. L i n g k u n g a n keluarga m e m i l i k i peranan besar
dalam membentuk persepsi, persepsi tersebut antara lainnya tentang
kekuasaan dan penggunaan kekuasaan tersebut. Dengan k a t a l a i n
lingkungan keluarga membentuk konsep d i r i tentang kasih sayang, empati,
perhatian terhadap sesamanya dan keperluan u n t u k menjalin hubungan
dengan sesamanya dan lebih etis di dalam menjalin hubungan dengan
sesamanya (Buttner, 2001).
L a k H a k i dan perempuan dianggap m e m i l i k i perbedaan d a r i segi
atribut dan karakteristiknya (Pyromalis, et al, 2006), misalnya meskipun
perempuan m e m i l i k i peluang u n t u k mengatasi fenomena glass ceiling,
perempuan masih mengalami hambatan mencapai posisi k a r i r t e r t i n g g i
(Crampton et al., 1999), dari sudut pandang dorongan bekerja, bagi l a k H a k i
adalah u n t u k peningkatan nilai ekonomi, sedangkan bagi perempuan adalah
u n t u k mencapai gaya hidup yang diharapkan oleh keluarga, y a k n i m e m i l i k i
keseimbangan bekerja dan keluarga, serta paritas ekonomi (DeMartino et al.,
2003). M e n u r u t American Family Business Survey (1997) dan Taylor (2002)
(dalam Pyromalis, et al. (2006)) perempuan yang menduduki posisi puncak
k a r i r n y a mengalami peningkatan dari segi j u m l a h , sedangkan t i n j a u a n
pustaka mengenai u k u r a n keluaran gender d i daiam proses suksesi B M K
masih perlu digali lebih dalam u n t u k melihat apakah yang membedakan
antara peran gender terhadap kinerja B M K adalah karena perbedaan
dorongan bekerja atau dikarenakan n i l a i - n i l a i sosial budaya yang
dipersepsikan baik l a k H a k i maupun perempuan. K i n e r j a l a k H a k i dan
perempuan dalam B M K menurut Pyromalis, et al. (2006) dibandingkan,
namun belum ada pendekatan yang terintegrasi dan belum ada b u k t i gender
manakah yang mampu mengendalikan suksesi lebih efektif dan efisiensi.
Meskipun belum dapat dijelaskan gender manakah yang dianggap
mampu mengendalikan suksesi lebih efektif dan efisien, namun, dapat
215
J u r n a l U n i v e r s i t a s Paramadina V o l . 8 No. 4, Desember 2011
dipaparkan bahwa latar belakang dari kesuksesan gender di d a l a m B M K
sangat dipengaruhi oleh keluarga. Keluarga dianggap sebagai tempat u n t u k
menimba i l m u dan pengalaman, semakin terbukanya peluang pekerjaan d i
dalam B M K bagi anggota keluarga. L a k H a k i dan perempuan mengisi posisi
dan peluang pekerjaan tersebut sesuai dengan u r u t a n d i dalam sistem yang
dibangun keluarga, bisa terjadi diutamakannya l a k H a k i , karena mayoritas
gender di dalam keluarga adalah l a k H a k i dan sebaliknya t e r j a d i pada
perempuan. Gender yang dapat menduduki posisi penting di dalam B M K
a k a n menentukan sejauh mana peranannya memberikan dampak d i dalam
proses B M K (Curimbaba, 2002).
Dinamika gender dijelaskan olehzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUT
The
Dynamic Triangular (Gersick, et al., 1997) bahwa ada tiga kelompok yang
t e r l i b a t di dalam s t r u k t u r B M K menurut keberadaannya dan seberapa jaub
kekuasaan yang d i m i l i k i gender d i dalam B M K , yakni-' anchor, invisible, dan
profesional (Gambar l ) . Dalam model i n i , anchor adalah posisi yang r e n t a n
akan perubahan dan mudah kehiiangan posisi di dalam B M K , sehingga
pengaruhnya t i d a k t e r l a l u signifikan di dalam sistem B M K . Invisible, adalah
kelompok yang m e m i l i k i pengaruh signifikan di dalam sistem keluarga
t e r u t a m a d i dalam situasi yang genting (perubahan ekonomi yang tiba-tiba
a t a u k e m a t i a n anggota keluarga yang m e m i l i k i peranan penting di dalam
B M K ) . Profesional, adalah kelompok yang m e m i l i k i peluang mengambil
peranan penting d i dalam B M K n y a (misalnya u n t u k keputusan strategis
t e r k a i t kepemilikan atau orientasi bisnis), dan gender d i h a r a p k a n dapat
m e m i l i k i peran sebagai profesonal di dalam suksesi B M K .
Anchor
Gambar ] . Model Dynamic Triangular (Gersick, et al., 1997)
Peran Gender dalam Suksesi Bisnis M i i i k Keluarga
Gender dapat memengaruhi kesuksesan dalam suksesi B M K karena
sejumlah h a l . Pertama, aspek perhatian. M e n u r u t B u t t n e r (2001), gender
m e m i l i k i aspek perhatian, bahwa bisnis dikelola seperti anak atau keluarga
sendiri. Gender dianggap m e m i l i k i orientasi pada pemeliharaan. Dengan
demikian, gender menginginkan adanya perhatian pada setiap a k t i v i t a s
bisnis agar berjalan secara baik. Gender bisa memengaruhi transformasi
216
Anita Maharani, Arya Hadi Dharmawan, Eriyatno, dan I i n Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi Bisnis M i i i k K e l u a r g a
B M K berjalan tanpa konflik karena adanya perhatian pada sesama pengelola
bisnis dalam keluarga. Gender m e m i l i k i sebuah keyakinan bahwa dengan
memberi perhatian kepada sesama anggota keluarga, masing-masing
anggota
keluarga
merasa
diperhatikan dan
tidak d i p e r l a k u k a n
semena-mena. Aspek perhatian i n i bisa m e n u m b u h k a n rasa percaya antar
anggota keluarga.
Buttner (2001) mengemukakan bahwa gender dalam membuat
keputusan etis lebih menggunakan rerangka relasi. Berdasarkan Teori zyxwvutsrqponmlkjihgfedc
Relational dari M i l l e r menunjukkan bahwa gender lebih menekankan
hubungan dengan orang lain. Dengan d e m i k i a n setiap keputusan akan
memperhatikan bagaimana dampaknya bagi orang lain serta jangka panjang.
Pemimpin berorientasi gender lebih memfokuskan perhatian dan kasih
sayang sesama. Dengan demikian, kasih sayang akan besar dicurahkan
u n t u k mengelola suatu usaha. Keputusan yang dibuat h a i us lebih bersikap
hatPhati
karena
konsekuensinya
akan
mempengaruhi
kehidupan
perusahaan yang dianalogikan sebagai sebuah keluarga tersebut,
Curimbaba (2002) mengemukakan bahwa j i k a gender diposisikan
pada posisi profesional, akan m e m i l i k i peluang pengambilan keputusan
strategis, oleh karena orientasi pada pengambilan keputusan penting u n t u k
eksistensi atau keberadaan B M K dalam jangka panjang. Peran gender dalam
suksesi bisnis adalah dapat menjadi buffer dan ada peran fungsi kendaii di
dalam pengambilan keputusan dalam suksesi B M K .
Metode
Penebtian i n i menggunakan pendekatan k u a l i t a t i f dengan proses
i n d u k t i f . Pendekatan kualitatif adalah sebuah sistem yang holistik, naratif,
dan merupakan deskripsi dari pemahaman peneliti mengenai fenomena
sosial dan atau budaya. Dikatakan proses i n d u k t i f , karena secara proses,
simpulan penelitian berasal d a r i proses pencarian data. Oleh karena
pendekatan penelitian i n i adalah kualitatif, maka tujuannya adalah u n t u k
memperoleh pandangan yang mendalam mengenai suksesi bisnis m i i i k
keluarga, terutama dilihat dari peran gender. Paradigma penelitian i n i
adalah k u a l i t a t i f - subyektivisme - interpretivisme atau dengan kata lain
kebenaran i l m i a h adalah kebcnaran subyektif. D i k a t a k a n interpretative, j i k a
diasumsikan bahwa realitas diperoleh dari k o n s t r u k s i sosial, seperti bahasa,
kesadaran dan makna yang dipahami bersama, dokumen-dokumen, dan
artefak yang digunakan untuk memahami fenomena yang ada (Klein dan
Myers, 1999).
Model penelitian i n i adalah Existensial Phenomenology,
yang
bertujuan untuk memahami esensi pengalaman seseorang. Pemahaman
tersebut diperoleh dengan cara mengelompokkan i s u , yang n a n t i n y a muncui
d a ri hasil interaksi antara peneliti dengan sumber informasi.
Teknik pemilihan tempat sumber informasi penelitian i n i adalah
dengan menggunakan metode purposif. Teknik penggalian dan pengumpulan
data penelitian i n i melalui wawancara. Penelitian i n i akan d i l a k u k a n pada
217
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4. Desember 2011
usaha kecil yang memenuhi U U No. 5 Tahun 1999. Perusahaan tersebut yang
d i p i l i h memenuhi k r i t e r i a sebagai berikuU
1. U k u r a n usaha memenuhi U U No. 5 Tahun 1999.
2. Berhasil melakukan transisi dari generasi satu ke generasi kedua.
3. M e m i l i k i kesamaan jenis usaha.
4. M e r u p a k a n etnis yang sama.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka perusahaan yang d i p i l i h
sebagai tempat penggalian informasi adalah dua U K M dan dua Usaha
Menengah. Pertimbangan pemilihan unit analisis U K M dan U M i n i antara
lainnya, b e r d i r i lebih d a r i 24 t a h u n l , memenuhi U U No. 5 T a h u n 1999,
bergerak d i bidang distribusi bahan pangan (beras) di lokasi usaha yang sama
(Pasar I n d u k Beras Cipinang, Jakarta T i m u r ) . Sedangkan, u n i t analisis
Usaha Menengah d i p i l i h karena telah m e m i l i k i aset antara > Rp 500 j u t a - 1 0
m i l i a r dan omzet > Rp 2,5-50 miliar, serta U M m e m i l i k i potensi u n t u k
menjadi Usaha Besar di masa mendatang.
Keempat u n i t analisis i n i dipilih dengan pertimbangan agar diperoleh
perbandingan mengenai suksesi bisnis m i i i k keluarga u n t u k usaha yang
berskala kecil dan menengah, serta berasal dari etnis yang berbeda n a m u n
dengan fokus bisnis yang sama.
H a s i l dan Pernbabasan
Gambaran sumber informasi penelitian i n i adalah sebagai b e r i k u t .
Tabel 2. U K M dan Usaha Menengah
Tahun Berdiri
PD K a r y a B a r u
1980
PT Fajar A g u n g
1974
Jenis Usaha
D i s t r i b u s i Beras
D i s t r i b u s i Beras
Pendiri utama
A - Siong
A-Kong*
Omset 2010
+/- Rp 750 j u t a
+/- Rp 2,5 m i l i a r
S u m b e r : i n f o r m a s i diolah.
T a b e l 3. U K M d a n U s a h a
Menengah
C V Ilyas
PT Solo Jaya
Tahun Berdiri
1978
1977
Jenis Usaha
D i s t r i b u s i Beras
D i s t r i b u s i Beras
Pendiri utama
H . Ilyas
H. Tukirji
Omset 2010
+/- Rp 700 j u t a
+/- Rp 2,5 m i l i a r
Sumber: i n f o r m a s i diolah.
Lokasi penelitian adalah di Pasar I n d u k Cipinang. Pasar I n d u k i n i
mengkhususkan pada penjualan beras dan palawija. A w a l n y a berlokasi di
1 B a t a s a n usia b e r d i r i n y a B M K i n i berdasarkan batasan usia B M K y a n g d i g u n a k a n sebagai u n i t
analisis d a l a m s t u d izyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJIHGFEDBA
Founder-successor's
transition^ a model of coherent value transmission
paths oleh E r c i l i a Garcia-Alvarez d a n J o r d i Lopez-Sintas d i t a h u n 2006.
218
Anita Maharani, Arya Hadi D h a r m a w a n , Eriyatno, dan I i n Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi B i s n i s M i i i k K e l u a r g a
Rawa Bening, Jakarta T i m u r namun pada tahun 1975 direlokasi ke Cipinang,
Jakarta T i m u r . Keempat usaha saat i n i telah d i k e n d a l i k a n oleh generasi
kedua, dengan demikian sudah melalui proses transisi antar generasi.
Keempat kasus yang diangkat berasal d a r i dua etnis, y a k n i etnis
P r i b u m i dan Tionghoa. Keempatnya bergerak pada bidang distribusi beras,
dan berdasarkan penggalian, keempat perusahaan m e n u n j u k k a n adanya
keragaman dalam h a k h a l yang berhubungan dengan pemicu terbentuknya
B M K , y a k n i : perkawinan, keluarga maupun alasan pribadi. Sedangkan pada
awal pendirian B M K , keluarga m e m i l i k i keterlibatan d i dalam B M K .
Pada masa peralihan, pemicu suksesi B M K antara lain karena
regenerasi atau karena ketidakmampuan generasi pendahulu u n t u k bekerja.
Dengan demikian, karena ada unsur generasi, maka kategori suksesi adalah
transisi generasi. N a m u n demikian, dari keempat kasus yang diangkat, pola
suksesi B M K dominan pola konservatif, meskipun bertransisi.
Tabel 4. Perbedaan berbagai Aspek Bisnis Miiik Keluarga yang Dikaji Terkait Suksesi
UMP
Jawa
UMT
Tionghoa
UKP
Jakarta
UKT
Tionghoa
Perkawinan
Keluarga (anak
dan istri)
Keluarga
(paman)
Fribadi
Keluarga
Keluarga
Keluarga
Keluarga
a. P e r k a w i n a n
b. Karena salah
satu generasi
kedua
mengundurkan
diri
Regenerasi
Sakit
a. K a r i r
generasi kedua
tidak
memuaskan
b. Generasi
pertama
memerlukan
pendamping
kerja
K a t e g o r i Suksesi
Transisi generasi
Transisi
generasi.
Transisi
Generasi
Pola Suksesi
Pola suksesi dalam
tergantung pada
periode. Pada
suksesi p e r t a m a ,
pola suksesi yang
t e r j a d i adalah
pemberontak.
Sedangkan pada
suksesi kedua,
pola suksesi yang
terjadi adalah
konservatif.
a. T r a n s i s i
generasi
b. T r a n s i s i
generasi d a n
kepemilikan
Pola suksesi
dalam B M K
adalah pola
suksesi
pemberontak
pada periode
suksesi
pertama,
k e m u d i a pola
suksesi
konservatif
pada periode
suksesi kedua
Pola suksesi
dalam B M K
adalah pola
suksesi
konservatif
Pola suksesi d i
dalam B M K
adalah pola
suksesi
konservatif
L a t a r Belakang
Etnis
Pemicu
Terbentuknva
BMK
Keterlibatan
A w a l dalam
BMK
Pemicu Suksesi
219
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
Berdasarkan Tabel 5 di bawah, dapat d i s i m p u l k a n bahwa tiga d a ri
keempat s t u d i kasus yang diangkat menunjukkan keterlibatan gender
lakHaki
dibandingkan perempuan.
Keterlibatan gender i n i yang
memengaruhi pendekatan di dalam suksesi B M K , n a m u n k e h a d i r a n
perempuan sebagai bagian dari suksesi memberikan penekanan pada
pendekatan yang ernosional.
Tabel 5. Keterlibatan Gender secara Langsung dalam BMK
UMP
Perempuan
7
LakHaki
V
UMT
UKP
UKT
7
7
7
Berdasarkan Tabel 6 d i bawah dapat disimpulkan bahwa peran
gender perempuan dalam U M P berupa peran profesional, sedangkan tiga
kasus l a i n n y a m e n u n j u k k a n bahwa perempuan m e m i l i k i peran invisible
dalam konteks suksesi B M K yang berkelanjutan.
Tabel 6. Peran Gender Perempuan daiam Suksesi BMK
UMP
UMT
UKP
UKT
J
7
7
Anchor
Profesional
7
Invisible
Berdasarkan Tabel 7 di bawah dapat d i s i m p u l k a n bahwa peran
gender l a k H a k i pada keempat studi kasus adalah profesional, dan l a k H a k i
dengan d e m i k i a n m e m i l i k i pengaruh pada suksesi B M K yang berkelanjutan.
Dalam proses suksesi, pendekatan perempuan di dalam suksesi B M K U M P
m e m b e r i k a n d u k u n g a n ernosional, karena karakter dasar yang d i m i l i k i oleh
perempuan dianggap mampu mendorong proses pembelajaran suksesor.
M e s k i p u n demikian, peran perempuan harus juga m e m i l i k i peran
profesional, dengan k a t a lain kedekatan tidak memengaruhi obyektifitas cara
pandang generasi pendahulu kepada generasi suksesor. Peran perempuan,
meskipun b u k a n berada di dalam lingkungan bisnis dapat saja m e m i l i k i
peranan d i r u m a h tangga, atau peran perempuan selayaknya invisible.
Tabel 7. Peran Gender LakHaki dalam Suksesi BMK
UMP
Anchor
•
Profesional
7
In visible
220
UMT
.
7
UKT
UKP
.
7
.
7
Anita Maharani, Arya Hadi Dharmawan, Eriyatno, dan I i n Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi B i s n i s M i i i k K e l u a r g a
Berdasarkan perbandingan peran gender antara keempat kasus yang
d i angkat, l a k H a k i diposisikan memiliki peran penting d i dalam suksesi
B M K . Terutama, karena potensi dan peluang l a k H a k i u n t u k dapat berada
pada posisi puncak sangat terbuka dan m e n u n j u k k a n fenomena p a t r i l i n i a l
yang kental. N a m u n , perempuan juga dianggap penting bagi k e t i k a B M K
yang menganut patrilinial, y a k n i sebagaizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJIHGFEDBA
support (motivasi dan dukungan)
meskipun berada di rumah tangga. Dengan d e m i k i a n , peran gender
perempuan m e m i l i k i peran penting di dalam suksesi B M K yang
berkelanjutan, y a k n i selain terlibat langsung, juga sebagai buffer atau
mediator antara generasi pendahulu dan penerus meskipun berada di r u m a h
tangga.
Meskipun penelitian i n i mengambil setting
etnis yang berbeda,
namun dalam proses penggalian data ditemukan bahwa latar belakang etnis
tidak berpengaruh di dalam pengelolaan bisnis, h a l i n i berlainan j i k a dilihat
dalam konteks keluarga yang memposisikan l a k H a k i dan perempuan sesuai
dengan tugas dan wewenangnya berdasarkan norma yang berlaku d i dalam
sistem keluarga.
Simpulan
Keterlibatan gender l a k H a k i lebih dominan dibandingkan gender
perempuan di dalam BMK. Berdasarkan penggaUan data dari keempat
perusahaan yang memiliki latar belakang etnis yang berbeda, m e n u n j u k k a n
l a k H a k i m e m i l i k i pengaruh dominan di dalam proses suksesi di dalam B M K .
J i k a perempuan memibki pengaruh dominan di dalam B M K , h a l i n i
disebabkan karena l a k H a k i memberikan wewenangnya kepada perempuan
dalam proses suksesi BMK.
Keterlibatan gender i n i yang memengaruhi pendekatan di dalam
suksesi B M K , dan kehadiran perempuan sebagai bagian dari suksesi
memberikan penekanan pada pendekatan yang ernosional, karena adanya
unsur-unsur yang merupakan faktor bawaan d a r i seorang perempuan,
diantaranya faktor kasih sayang.
Terkait dengan peran gender perempuan dalam B M K dapat saja
berupa peran profesional, namun sangat rnemerlukan dukungan d a ri sistem
keluarga yang dianut oleh B M K , sedangkan tiga kasus lainnya m e n u n j u k k a n
bahwa perempuan memiliki peran invisible dalam konteks suksesi B M K yang
berkelanjutan.
Implikasi Manajerial
Agar suksesi B M K dapat terjamin keberlanjutannya, maka ada
beberapa h a l yang menjadi perhatian menyangkut peran-peran yang dikaji,
y a k n i peran gender dalam suksesi B M K yang b e r k e l a n j u t a n p e r l u m e l i b a t k a n
gender, baik gender l a k H a k i maupun perempuan u n t u k mencapai proses
suksesi bisnis m i i i k keluarga yang berkelanjutan, seperti gender perempuan
diperlukan sebagai fungsi ernosional dan support, dan gender l a k H a k i
sebagai fungsi rasional. Kegagalan dalam memahami pentingnya kehadiran
221
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
gender baik l a k H a k i m a u p u n perempuan, akan menyebabkan t r a n s m i s i n i l a i
B M K t i d a k berjalan lancar dan memakan w a k t u yang lama.
*****
Daftar Pustaka
Aldricb,
H.E. dan Cliff, J.E. (2003). 'The Pervasive Effects of Family on
Entrepreneurship : Toward a Family Embeddedness Perspective', Journal
of Business Venturing, 18(5), 573-96.
American Family Business Survey (1997), 'The Arthur Andersen/Mass Mutual
American
Family
Business
Survey',
www.arthurandersen.com/CFB.97surv.asp.
Anselmi. D dan L y Law, A.L (1998). Questions of Gender, Perspectives and
Paradoxes. Amerika Serika: McGraw-Hill.
Birley, S. (1986), 'Succession in The Family Firm: The Inheritor's View', Journal of
Small Business Management, 24(3), 36-43.
Buss, D. M . (1995). Psychological Sex Differences: Origins Through Sexual Selection.
American Psychologist, 50. 164-168.
Buttner, E.H. 2001. Examining Female Entrepreneurs' Management Style: A n
Application of A Relational Frame. Journal of Business Ethics, 29:
253-269.
Cadieux, L., Lorrain, J . dan Hugron, P. (2002), 'Succession in Women-Owned Family
Businesses: a Case Study". Family Business Review, 15(l). 17-30.
Churchill N. dan Lewis, V. (1983), 'The Five Stages of Small Business Growth',
Harvard Business Review, 61(3), 30-50.
Crampton, S.M. dan J.M. Mishra (1999), 'Women in Management', Public Personnel
Management, 28(1), 87.
Curimbaba, Florence. 2002. The Dynamics of Women's Roles as Family Business
Managers. Family Business Review.
DeMartino, R. dan R. Barbato (2003), 'Differences between Women and Men MBA
Entrepreneurs: Exploring Family Flexibility and Wealth Creation as
Career Motivations', Journal of Business Venturing, 18, 815-32.
Dyer, Jr, W.G. (1986), Cultural Change in Family Firms, San Francisco, CA: JosseyBass.
C-ersick, K.E., J.A. Davis, M.M. Hampton dan I . Lansberg (1997), Generation to
Generation: Life Cycles of the Family Business. Cambridge, MA: Harvard
Business School Press.
Gordon, Grant dan Nigei Nicholson. 2008. Family Wars: Classic Conflicts i n the
Family and How to Deal with Them. Kcgan Page.
Hambrick, D.C. dan P. Mason (1984), 'Upper Echelons: The Organization as a
Reflection of Its Top Managers', Academy of Management Review, 2,
193-206.
Handler, W. (1990), 'Succession in Family Firms: a Mutual Role Adjustment between
Entrepreneur and Next-Generation Family Members', Entrepreneurship
Theory and Practice, 15, 37-51.
Hofstede, G. (1983), 'National Cultures in Four Dimensions: a Research-Based Theory
of Cultural Differences among Nations', International Studies of
Management and Organizations. 13(1-2), 46-74.
222
Anita Maharani, Arya Hadi Dharmawan, Eriyatno, dan Iin Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi Bisnis M i i i k Keluarga
Jaffe, Dennis T dan Sam H. Lane. 2004. Sustaining a Family Dynasty: Key Issues
Facing Complex Multigenerational Business. Family Business Review.
Kesner, I.F. dan T.C. Sebora (1994), 'Executive Succession: Past, Present, and Future',
Journal of Management, 20(2), 327-72.
Klein, H. K. dan M . D. Myers (1999) "A Set of Principles for Conducting and
Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems,"zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWU
MIS
Quarterly423) 1, pp. 67-93.
Lansberg, I . (1983), 'Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of
Institutional Overlap', Organizational Dynamics, 12(1), 39-46.
Levinson, H. (1971), 'Conflicts that Plague Family Businesses', Harvard Business
Review, March-April, 134-5.
Mathis, R. L., dan Jackson, J. H. (2006). Human Resource Management ( l l t h ed.).
Thompson South-Western.
Poutziouris, P.; K. Smyrnios, S. Klein, (eds.), (2006) Handbook of Research on Family
Business, Edward Elgar.
Pyromalis, V., Vozikis, G., Kalkanteras, T., Rogdaki, M., Sigalas, G. (2006). An
Integrated Framework for Testing The Success of The Family Business
Succession Process According To Gender Specificity, dalam P. Poutziouris,
K.
Smyrnios, S. Klein, (eds.) Handbook of Research on Family
Business, Edward Elgar.
Sandig. Albert Gimemo. Gaston J . Labadie, Willem Saris dan Xavier Mendoza
Mayordomo (2006), Internal Factors of Family Business Performance: and
Integrated Theoretical Model.
Taylor, E. (2002). 'Women Reach The Top at Most Family Firms', Startup Journal The Wall Street Journal Center for Entrepreneurs.
223
Universitas Paramadina
Vol. 8 No. 4, D esember 2011
ISSN 1412-0755
Penanggungjawab
Rektor Universitas Paramadina
Dewan Editor
Prof. Drs. Z.A Achmady, M P A
I r . Totok A m i n Soefijanto, M.A., Ed.D
Editor Tamu
Dr. Iyus W i a d i , M P A
A b d u l M u i s Naharong, M.A.
Shiskha Prabawaningtyas, M.A.
I k a K a r i i n a , M . Si
Redasi
S a r i S. K a r i m , SE
Sudarmawan
Desain Visual
G i l a n g Cempaka M.Sn.
Distribusi
D i r e k t o r a t Humas dan M a r k e t i n g
Penerbit
Universitas Paramadina
J l . Gatot Subroto Kav. 97
M a m p a n g , J a k a r t a 12790
Indonesia
T. + 62-21-7918-1188
F. + 62-21-799-3375
E : jurnal@paramadina.ac.id
DaftarzyxwvutsrponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCB
Isi
Increasingly-Virtual Community:
How Communication Technologies
Constantly Redefine Social Relationship
Putut Widjarnako
154-163
Dari Berdirinya menuju Bergantung:
Robohnya Jejaring Securitas Sosial
Masyarakat Ambon Pasca Konflik
Hatib Abdul Kadir
164-177
Peranan Target Costing dalam Pengendalian
178-198
Biaya Produksi (CV. Bandung Mulia Konveksi)
Mathius Tandiontong dan Natalia Fany Anggraini
Mu'taziah: Kaum Rasionalis Islam
FuadMahbuh Siraj
199-210
Peran Gender dalam Suksesi Bisnis
M i i i k Keluarga
Anita Maharaui, Aiya Had: Dkarmawan,
Eriyatno, dan In: Mayasaxi
211-223
Diplomasi ASEAN dalam Resolusi Konflik 224-231
Preah Vihear antara Karaboja dan Thailand
Agung Setiyo Wibowo dan Ahmad Qisa i
Wajah Damai Minoritas Islam di Australia.
Ahmad Khoirul Umam
238-254
Biografi Penulis
255-253
Pedoman Penulisan
257
Formulir Berlangganan
258
PERAN GENDER
DALAM SUKSESI BISNIS M I L I K KELUARGA
Anita Maharani
Arya Hadi Dharmawan
Eriyatno
I i n Mayasari
Abstract
Gender allegedly had a role in family owned businesses succesion
especially in companies that engaged in distribution of rice, it is the presence
of underlying factor that have gender roles, such as the transmission of
values, especially the aspects of family owned businesses stability of the
business organisation. This study was conducted on four companies that focus
on rice ditribution, represents small medium enterprise comprise of two
different ethnicity. Theories use to support this research are: the study of
business succession, concept of dynamics triangular. This study reinforces the
concept of business succession, especially in family owned business, is the
concept of the triangular diynamics reinforce the concept of gender roles in
three organizations-' the anchor, invisible and professional. The method of this
study is qualitative with interview as methods of data mining. The results of
this study is that there is a role of gender m family owned business and affect
the family owned business successions.
Keywords: Role, Gender, Succession, Family Owned Business.
Pendahuluan
Perusahaairperusahaan ternama di Indonesia, j i k a dilihat d a r i masa
laiunya berawal dari sebuah bisnis yang dibangun oleh sekelompok keluarga.
Contoh dari perusahaan-pemsahaan tersebut adalah Blue B i r d Group, Sinar
Mas, K a l l a Group, dan sebagainya. Bisnis M i i i k Keluarga ( B M K ) atau dalam
terjemahan aslinya Family Owned Business (FOB) dikenal sebagai organisasi
yang menekankan pendekatan keluarga, baik d a r i segi k e p e m i l i k a n , dan
pengelolaan.
Dalam kepemilikan dan pengelolaan,
lazimnya B M K
melibatkan lingkungan keluarga i n t i . dan pada perjalanannya akan
melibatkan anggota keluarga diluar keluarga i n i . Pelibatan i n i d i m a k s u d k a n
u n t u k mempermudah koordinasi antara i n d i v i d u yang berada d i dalam B M K .
Dengan demikian, ada pendapat yang mengungkapkan bahwa B M K adalah
jenis organisasi yang mudali didirikan, karena menggunakan sumber-sumber
daya yang ada d i dalam lingkungan keluarga, baik sumber daya keuangan
maupuu sumber daya manusia. N i l a i - n i l a i dan k i n e r j a B M K , diadopsi d a r i
sistem n i l a i yang dianut oleh keluarga dan dengan d e m i k i a n keluarga
merupakan stakeholder atau pemangku kepentingan u t a m a yang akan
memengaruhi B M K . Pengaruh tersebut akan t e r w u j u d pada identitas. simbol
dan kesuksesan B M K , dan k a i t a n inilah n i l a i - n i l a i keluarga yang teradopsi
ke dalam B M K menjadikan sebuah B M K menjadi u n i k . K e u n i k a n tersebut
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
dikarenakan t u j u a n dan ekspektasi B M K akan berbeda dengan non B M K .
y a k n i pencerminan bisnis adalah keluarga i t u sendiri, dan bisa j a d i persoalan
finansial b u k a n merupakan hal utama d i dalam B M K . Karena pencerminan
bisnis m e r u p a k a n keluarga melalui nilai-nilainya, lazimnya B M K melupakan
kepentingan u n t u k mewariskan nilai-nilai tersebut kepada generasi penerus.
Aspek gender memegang peranan penting dalam transformasi bisnis a t a u
suksesi B M K . Tsu yang melandasi pentingnya peran gender adalah t e r k a i t
dengan aspek suksesi stabilitas organisasi bisnis. Dalam kondisi normal,
organisasi t i d a k mengalami guncangan-guncangan, akan tetapi guncangan
tersebut dapat terjadi, misalnya ketika dalam l i n g k u n g a n yang t i d a k pasti
menuntut
adanya
keputusan
mengenai
kepemilikan
BMK
dan
mempengarubi kinerja bisnis.
Pengaruh guncangan bagi sebuah organisasi bisnis, terutama B M K ,
m e n u r u t Jaffe dan Lane (2004) akan menentukan apakah dinasti keluarga
dapat terus bertahan. Salah satu langkah u n t u k menjaga agar dinasti
keluarga tetap bertahan, perlu dibangun s t r u k t u r tata kelola di dalam 3 M K
yang baik. Dalam s t r u k t u r tata kelola tersebut ada peranan gender.
Curlmbaba (2002) mengungkapkan adanya pengaruh gender dalam menjaga
stabilisasi B M K d i dalam tata kelola B M K , karena gender m e m i l i k i
k e m a m p u a n u n t u k menggunakan kekuasaan yang d i m i l i k i n y a u n t u k
mengambil sejumlah keputusan penting terkait dengan B M K . Keputusan
penting tersebut dipengaruhi juga oleh k a r a k t e r i s t i k dasar yang d i m i l i k i oleh
gender, y a k n i orientasi harmonis, dan h a l i n i dapat memberikan pengaruh
dalam menjaga harmonisasi di dalam tata kelola B M K .
H a l i n i memunculkan pertanyaan, y a k n i j i k a gender m e m i l i k i pengaruh
dalam menjaga stabilitas di dalam B M K dan membuat keputusan ctrategis di
dalam l i n g k u n g a n bisnis yang tidak pasti, maka bagaimana sebenarnya
peranan gender ketika terjadi transisi antara generasi atau suksesi di dalam
B M K . Rumusan masalah pertama penelitian i n i adalahzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJI
"apakah peranan
gender memengaruhi suksesi bisnis miiik keluarga?". Sedangkan t u j u a n
penelitian i n i adalah u n t u k melihat peranan gender dalam memengaruhi
suksesi bisnis m i i i k keluarga.
Tinjauan Pustaka
Studi Bisnis M i i i k Keluarga
Keluarga merepresentasikan tidak hanya bentuk dominan d a r i
sebuah organisasi bisnis namun juga membuka kesempatan
dan
menggunakan sumber-sumber daya u n t u k pendirian usaha b a r u dan
aktivitas kewirausahaan (Aldrich dan Cliff, 2003). Dalam B M K , keluarga
adalah stakeholder yang utama dan keluarga akan memengaruhi bisnis yang
d i m i l i k i dan dikelolanya, karena keluarga tersebut m e m i l i k i relevansi
dengan identitas dan kesuksesan perusahaan. I n s t i t u s i keluarga, m e m i l i k i
hubungan dengan n i l a i - n i l a i tertentu, tujuan, dan ekspektasi yang
berbeda-beda tergantung atas tipe pemilik dan manajernya (Lansberg, 1983).
212
A n i t a M a h a r a n i , Arya H a d i D h a r m a w a n , E r i y a t n o , dan I i n M a y a s a r i
Peran Gender d a l a m Suksesi Bisnis M i i i k K e l u a r g a
D i n a m i k a dalam kehidupan B M K menarik u n t u k dibahas, karena
B M K pada dasarnya t e r d i r i dari dua bentuk y a k n i bisnis dan keluarga, dan
dalam kedua sistem tersebut akan muncul beberapa h a l penting, antara
lainnya potensi l a h i r n y a konflik di dalam B M K , yang t e r d i r i d a r i dua aspek
(Gordon dan Nicholson, 2008), antara lainnya konflikzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONM
issues of content dan
issues of process. Issues ofcontent berangkat dari ide, bahwa pada dasarnya
tiap i n d i v i d u m e m i l i k i habhal yang berbeda dibanding i n d i v i d u lainnya, a t a u
i n d i v i d u saling bersaing dengan individu lainnya u n t u k mendapatkan
sesuatu dan dalam pengelolaan perusahaan.
Berkaitan dengan issues of process, h a l i n i mendiskusikan
pengalokasian sumber-sumber daya yang d i m i l i k i yang dapat mendukung
pencapaian tujuan. Sumber konflik di dalam B M K , antara l a i n n y a adalah:
kondisi kepribadian individu yang ada di dalam B M K yang sangat
dipengaruhi oleh bagaimana keluarga membangun i n d i v i d u di dalamnya
berdasarkan parenting styles tertentu dan u k u r a n keluarga serta membina
anak-anak mereka, derajat fairness dan cheating di dalam B M K , serta
t i n g k a t rewards sebagai bentuk penghargaan d i dalam B M K (Gordon dan
Nicholson, 2008) dan aspek gender menjadi h a l penting dalam issues of
process. Tabel 1 berisi mengenai perbedaan antara sistem bisnis non m i i i k
keluarga ( B N M K ) dan B M K .
T a b e l 1. P e r b e d a a n S i s t e m B i s n i s N o n - M i i i k K e l u a r g a d a n B i s n i s M i i i k K e l u a r g a
Dinamika
Sistem Keluarga
Sistem Bisnis
M o t i f dasar
Mencari harmoni
M e n c a r i profit
Menggabungkan a n t a r a hasrat dan
Menggabungkan a n t a r a efisiensi
Prinsip
onerasional
k a s i h sayang
d a n objektificas
Penghargaan
D i b e r i k a n karena adanya
Penghargaan d i b e r i k a n k a r e n a
k e t e r l i b a t a n anggota keluarga d i
adanya k i n e r j a y a n g d i h a s i l k a n
dalam B M K dan penghargaan
d i b e r i k a n karena adanya
kebutuhan
.—.
.
.
1
Berdasarkan lama k e t e r l i b a t a n d i
Promosi
Promosi d i b e r i k a n k a r e n a k e a h l i a n
B M K , sistem promosi t i d a k
dan senioritas, k e r j a keras d a r i
fleksibel, promosi karena posisi d i
S D M mendorong tercapainya posisi
dalam keluarga
t e r t e n t u d i d a l a m organisasi
Pelatihan
P e l a t i h a n d i l a k s a n a k a n secara
P e l a t i h a n d i l a k u k a n secara
eksplisit, d i p e r l u k a n oleh S D M
i m p l i s i t d a n t i d a k distandarisasi
u n t u k m e l a k u k a n pekerjaan
dengan lebih b a i k d a n
terstandarisasi
Pemisahan
antara
m a n a j e r i a l dan
pemilik
T i d a k ada pemisahan yang
terstandarisasi a n t a r a fungsi
m a n a j e r i a l dengan p e m i l i k karena
t i d a k adanya panduan proses yang
jelas
Sumber: T a y l o r (2006).
Pemisahan a n t a r a p e m i l i k d a n
fungsi m a n a j e r i a l d i a t u r dengan
jelas, m e r u p a k a n proses y a n g
u m u m dan m e m i l i k i panduan yang
jelas u n t u k d i i k u t i
213
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
Studi Suksesi Bisnis
Suksesi, m e m i l i k i makna penerusan bisnis. Suksesi dalam organisasi
perlu direncanakan, karena perencanaan suksesi merupakan proses
pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang u n t u k penggantian S D M
secara b e r u r u t a n (MathiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJIHGFEDBA
et al., 2006). Dalam konsep suksesi B M K , terdapat
tiga tipe model. Model tersebut antara laim langkah-langkah yang harus
d i l a l u i dalam daur hidup organisasi, interaksi yang terjadi di antara p e n d i r i
B M K dan suksesornya, dan pendekatan yang melibatkan beberapa kelompok
(Cadieux, el al 2002). Ketiga model tersebut m e n u n j u k k a n bahwa suksesi di
dalam B M K merupakan proses yang r u m i t , dan fase yang ada dalam proses
tersebut antara lainnya: inisiasi, integrasi, penggabungan, dan pelepasan.
H a m b r i c k dan Mason (1984) menyatakan bahwa organisasi dibentuk
oleh manajer puncaknya. Peran CEO diterangkan sebagai pengambil
keputusan, dan m e m i l i k i otoritas absolut dan sangat berkuasa (Kesner dan
Sebora, 2006). Dengan demikian, n i l a i - n i l a i yang d i m i l i k i oleh CEO dianggap
penting u n t u k rnasa depan sebuah organisasi (Hambrick dan Mason, 1984;
Hostede, 1983; dalam Poutziouris, et.al. (2006)).
Organisasi B M K , akan mengalami periode stagnasi dan penurunan
pada saat transisi d a r i generasi pertama ke generasi kedua (Birley, 1986:
Handler, 1990), hal yang melatarbelakanginya adalah k e t i d a k i n g i n a n a t a u
k e t i d a k m a i n p u a n generasi pertama u n t u k menyiapkan generasi b e r i k u t n y a
u n t u k memegang posisi kc-pemimpinan (Churchill et al., 1983, Dyer, 1986,
suksesor
memiliki
keiemahan
dalam
Levinson,
1971),
sehingga
k e p e m i m p i n a n dan kemampuan organisasinya dan berakibat pada
p e n u r u n a n k i n e r j a bisnis (Ibrahim et al., 1994).
Salah satu faktor yang mendorong terjadinya suksesi adalah
berhasilnya t r a n s m i s i nilai pendiri ke generasi selanjutnya dan m e n u r u i
Sandig et.al. (dalam Poutziouris, et al, 2006) karena adanya ekspektasi d a ri
pendiri kepada generasi selanjutnya u n t u k melanjutkan B M K (di l u a r d a r i
faktor ekonomi).
Studi tentang Gender: Konsep The Dymanics Triangular
The Dynamic Triangular adalah model B M K u n t u k konteks gender
yang pertama k a l i diungkapkan oleh Gersick, Davis, H a m p t o n dan Lansberg
(1997). Model i n i digunakan u n t u k menjelaskan peran gender dalam suksesi
B M K . Peran gender adaiah keyakinan mengenai p e r i l a k u dan emosi yang
d i m i l i k i oleh pria dan perempuan yang berkembang karena pengaruh sosial
dan budaya (Anselmi et al, 1998; Buss, 1995).
Gender, merepresentasikan aspek sosial d i dalam h u b u n g a n antara
l a k H a k i dan perempuan. Karena aspek sosial, sehingga belum adanya
kesepakatan mengenai aspek mana yang memberikan pengaruh dalam
hubungan antara gender tersebut. H a l i n i juga dipengaruhi oleh teori
Feminis dan M a s k u l i n . Teori-teori i n i yang mendorong
pemahaman
mengenai dominasi salah satu antara l a k H a k i dan perempuan d i dalam
kehidupan sosial, dimana seringkali l a k H a k i lebih m e n u n j u k k a n kekuasaan
214
A n i t a M a h a r a n i , Arya H a d i D h a r m a w a n , E r i y a t n o , dan I i n M a y a s a r i
Peran Gender dalam Suksesi Bisnis M i i i k K e l u a r g a
dibandingkan perempuan. N a m u n demikian, belum adanya konsesus
mengenai perbedaan gender menyebabkan sulitnya mengangkat gender
sebagai salah satu isu d i dalam penelitian, terutama penelitian B M K , dan
gender diangkat sebagai isu universal, yang menyatu dalam beragam bentuk
dan masyarakat, misalnya kelas sosial, kelompok etnis, keluarga, generasi.
Teori i n i , berusaha mengangkat hubungan gender dengan fokusnya terhadap
s t r u k t u r bisnis dan keluarga, meskipun teori i n i dinamakanzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPO
The Dynamics of
Women Role, teori i n i memberikan sudut pandang yang merata antara
l a k H a k i dan perempuan.
D a l a m studi gender di dalam B M K , m e n u r u t Curimbaba (2002),
perempuan m e m i l i k i peluang u n t u k m e n u n j u k k a n potensinya di dalam
pengelolaan bisnis, dan mampu mengatasi fenomena glass ceiling, meskipun
perempuan di dalam B M K m e m i l i k i fleksibilitas kerja yang lebih tinggi
dibandingkan l a k H a k i , antara lain karena fungsi perempuan yang ganda,
antara bisnis dan keluarga.
Dalam teori relasi dijelaskan bahwa antara l a k H a k i dan perempuan
mengalami perkembangan mengenai p r a k t i k j a l i n a n hubungan sejak berada
dalam lingkungan keluarga. L i n g k u n g a n keluarga m e m i l i k i peranan besar
dalam membentuk persepsi, persepsi tersebut antara lainnya tentang
kekuasaan dan penggunaan kekuasaan tersebut. Dengan k a t a l a i n
lingkungan keluarga membentuk konsep d i r i tentang kasih sayang, empati,
perhatian terhadap sesamanya dan keperluan u n t u k menjalin hubungan
dengan sesamanya dan lebih etis di dalam menjalin hubungan dengan
sesamanya (Buttner, 2001).
L a k H a k i dan perempuan dianggap m e m i l i k i perbedaan d a r i segi
atribut dan karakteristiknya (Pyromalis, et al, 2006), misalnya meskipun
perempuan m e m i l i k i peluang u n t u k mengatasi fenomena glass ceiling,
perempuan masih mengalami hambatan mencapai posisi k a r i r t e r t i n g g i
(Crampton et al., 1999), dari sudut pandang dorongan bekerja, bagi l a k H a k i
adalah u n t u k peningkatan nilai ekonomi, sedangkan bagi perempuan adalah
u n t u k mencapai gaya hidup yang diharapkan oleh keluarga, y a k n i m e m i l i k i
keseimbangan bekerja dan keluarga, serta paritas ekonomi (DeMartino et al.,
2003). M e n u r u t American Family Business Survey (1997) dan Taylor (2002)
(dalam Pyromalis, et al. (2006)) perempuan yang menduduki posisi puncak
k a r i r n y a mengalami peningkatan dari segi j u m l a h , sedangkan t i n j a u a n
pustaka mengenai u k u r a n keluaran gender d i daiam proses suksesi B M K
masih perlu digali lebih dalam u n t u k melihat apakah yang membedakan
antara peran gender terhadap kinerja B M K adalah karena perbedaan
dorongan bekerja atau dikarenakan n i l a i - n i l a i sosial budaya yang
dipersepsikan baik l a k H a k i maupun perempuan. K i n e r j a l a k H a k i dan
perempuan dalam B M K menurut Pyromalis, et al. (2006) dibandingkan,
namun belum ada pendekatan yang terintegrasi dan belum ada b u k t i gender
manakah yang mampu mengendalikan suksesi lebih efektif dan efisiensi.
Meskipun belum dapat dijelaskan gender manakah yang dianggap
mampu mengendalikan suksesi lebih efektif dan efisien, namun, dapat
215
J u r n a l U n i v e r s i t a s Paramadina V o l . 8 No. 4, Desember 2011
dipaparkan bahwa latar belakang dari kesuksesan gender di d a l a m B M K
sangat dipengaruhi oleh keluarga. Keluarga dianggap sebagai tempat u n t u k
menimba i l m u dan pengalaman, semakin terbukanya peluang pekerjaan d i
dalam B M K bagi anggota keluarga. L a k H a k i dan perempuan mengisi posisi
dan peluang pekerjaan tersebut sesuai dengan u r u t a n d i dalam sistem yang
dibangun keluarga, bisa terjadi diutamakannya l a k H a k i , karena mayoritas
gender di dalam keluarga adalah l a k H a k i dan sebaliknya t e r j a d i pada
perempuan. Gender yang dapat menduduki posisi penting di dalam B M K
a k a n menentukan sejauh mana peranannya memberikan dampak d i dalam
proses B M K (Curimbaba, 2002).
Dinamika gender dijelaskan olehzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUT
The
Dynamic Triangular (Gersick, et al., 1997) bahwa ada tiga kelompok yang
t e r l i b a t di dalam s t r u k t u r B M K menurut keberadaannya dan seberapa jaub
kekuasaan yang d i m i l i k i gender d i dalam B M K , yakni-' anchor, invisible, dan
profesional (Gambar l ) . Dalam model i n i , anchor adalah posisi yang r e n t a n
akan perubahan dan mudah kehiiangan posisi di dalam B M K , sehingga
pengaruhnya t i d a k t e r l a l u signifikan di dalam sistem B M K . Invisible, adalah
kelompok yang m e m i l i k i pengaruh signifikan di dalam sistem keluarga
t e r u t a m a d i dalam situasi yang genting (perubahan ekonomi yang tiba-tiba
a t a u k e m a t i a n anggota keluarga yang m e m i l i k i peranan penting di dalam
B M K ) . Profesional, adalah kelompok yang m e m i l i k i peluang mengambil
peranan penting d i dalam B M K n y a (misalnya u n t u k keputusan strategis
t e r k a i t kepemilikan atau orientasi bisnis), dan gender d i h a r a p k a n dapat
m e m i l i k i peran sebagai profesonal di dalam suksesi B M K .
Anchor
Gambar ] . Model Dynamic Triangular (Gersick, et al., 1997)
Peran Gender dalam Suksesi Bisnis M i i i k Keluarga
Gender dapat memengaruhi kesuksesan dalam suksesi B M K karena
sejumlah h a l . Pertama, aspek perhatian. M e n u r u t B u t t n e r (2001), gender
m e m i l i k i aspek perhatian, bahwa bisnis dikelola seperti anak atau keluarga
sendiri. Gender dianggap m e m i l i k i orientasi pada pemeliharaan. Dengan
demikian, gender menginginkan adanya perhatian pada setiap a k t i v i t a s
bisnis agar berjalan secara baik. Gender bisa memengaruhi transformasi
216
Anita Maharani, Arya Hadi Dharmawan, Eriyatno, dan I i n Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi Bisnis M i i i k K e l u a r g a
B M K berjalan tanpa konflik karena adanya perhatian pada sesama pengelola
bisnis dalam keluarga. Gender m e m i l i k i sebuah keyakinan bahwa dengan
memberi perhatian kepada sesama anggota keluarga, masing-masing
anggota
keluarga
merasa
diperhatikan dan
tidak d i p e r l a k u k a n
semena-mena. Aspek perhatian i n i bisa m e n u m b u h k a n rasa percaya antar
anggota keluarga.
Buttner (2001) mengemukakan bahwa gender dalam membuat
keputusan etis lebih menggunakan rerangka relasi. Berdasarkan Teori zyxwvutsrqponmlkjihgfedc
Relational dari M i l l e r menunjukkan bahwa gender lebih menekankan
hubungan dengan orang lain. Dengan d e m i k i a n setiap keputusan akan
memperhatikan bagaimana dampaknya bagi orang lain serta jangka panjang.
Pemimpin berorientasi gender lebih memfokuskan perhatian dan kasih
sayang sesama. Dengan demikian, kasih sayang akan besar dicurahkan
u n t u k mengelola suatu usaha. Keputusan yang dibuat h a i us lebih bersikap
hatPhati
karena
konsekuensinya
akan
mempengaruhi
kehidupan
perusahaan yang dianalogikan sebagai sebuah keluarga tersebut,
Curimbaba (2002) mengemukakan bahwa j i k a gender diposisikan
pada posisi profesional, akan m e m i l i k i peluang pengambilan keputusan
strategis, oleh karena orientasi pada pengambilan keputusan penting u n t u k
eksistensi atau keberadaan B M K dalam jangka panjang. Peran gender dalam
suksesi bisnis adalah dapat menjadi buffer dan ada peran fungsi kendaii di
dalam pengambilan keputusan dalam suksesi B M K .
Metode
Penebtian i n i menggunakan pendekatan k u a l i t a t i f dengan proses
i n d u k t i f . Pendekatan kualitatif adalah sebuah sistem yang holistik, naratif,
dan merupakan deskripsi dari pemahaman peneliti mengenai fenomena
sosial dan atau budaya. Dikatakan proses i n d u k t i f , karena secara proses,
simpulan penelitian berasal d a r i proses pencarian data. Oleh karena
pendekatan penelitian i n i adalah kualitatif, maka tujuannya adalah u n t u k
memperoleh pandangan yang mendalam mengenai suksesi bisnis m i i i k
keluarga, terutama dilihat dari peran gender. Paradigma penelitian i n i
adalah k u a l i t a t i f - subyektivisme - interpretivisme atau dengan kata lain
kebenaran i l m i a h adalah kebcnaran subyektif. D i k a t a k a n interpretative, j i k a
diasumsikan bahwa realitas diperoleh dari k o n s t r u k s i sosial, seperti bahasa,
kesadaran dan makna yang dipahami bersama, dokumen-dokumen, dan
artefak yang digunakan untuk memahami fenomena yang ada (Klein dan
Myers, 1999).
Model penelitian i n i adalah Existensial Phenomenology,
yang
bertujuan untuk memahami esensi pengalaman seseorang. Pemahaman
tersebut diperoleh dengan cara mengelompokkan i s u , yang n a n t i n y a muncui
d a ri hasil interaksi antara peneliti dengan sumber informasi.
Teknik pemilihan tempat sumber informasi penelitian i n i adalah
dengan menggunakan metode purposif. Teknik penggalian dan pengumpulan
data penelitian i n i melalui wawancara. Penelitian i n i akan d i l a k u k a n pada
217
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4. Desember 2011
usaha kecil yang memenuhi U U No. 5 Tahun 1999. Perusahaan tersebut yang
d i p i l i h memenuhi k r i t e r i a sebagai berikuU
1. U k u r a n usaha memenuhi U U No. 5 Tahun 1999.
2. Berhasil melakukan transisi dari generasi satu ke generasi kedua.
3. M e m i l i k i kesamaan jenis usaha.
4. M e r u p a k a n etnis yang sama.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka perusahaan yang d i p i l i h
sebagai tempat penggalian informasi adalah dua U K M dan dua Usaha
Menengah. Pertimbangan pemilihan unit analisis U K M dan U M i n i antara
lainnya, b e r d i r i lebih d a r i 24 t a h u n l , memenuhi U U No. 5 T a h u n 1999,
bergerak d i bidang distribusi bahan pangan (beras) di lokasi usaha yang sama
(Pasar I n d u k Beras Cipinang, Jakarta T i m u r ) . Sedangkan, u n i t analisis
Usaha Menengah d i p i l i h karena telah m e m i l i k i aset antara > Rp 500 j u t a - 1 0
m i l i a r dan omzet > Rp 2,5-50 miliar, serta U M m e m i l i k i potensi u n t u k
menjadi Usaha Besar di masa mendatang.
Keempat u n i t analisis i n i dipilih dengan pertimbangan agar diperoleh
perbandingan mengenai suksesi bisnis m i i i k keluarga u n t u k usaha yang
berskala kecil dan menengah, serta berasal dari etnis yang berbeda n a m u n
dengan fokus bisnis yang sama.
H a s i l dan Pernbabasan
Gambaran sumber informasi penelitian i n i adalah sebagai b e r i k u t .
Tabel 2. U K M dan Usaha Menengah
Tahun Berdiri
PD K a r y a B a r u
1980
PT Fajar A g u n g
1974
Jenis Usaha
D i s t r i b u s i Beras
D i s t r i b u s i Beras
Pendiri utama
A - Siong
A-Kong*
Omset 2010
+/- Rp 750 j u t a
+/- Rp 2,5 m i l i a r
S u m b e r : i n f o r m a s i diolah.
T a b e l 3. U K M d a n U s a h a
Menengah
C V Ilyas
PT Solo Jaya
Tahun Berdiri
1978
1977
Jenis Usaha
D i s t r i b u s i Beras
D i s t r i b u s i Beras
Pendiri utama
H . Ilyas
H. Tukirji
Omset 2010
+/- Rp 700 j u t a
+/- Rp 2,5 m i l i a r
Sumber: i n f o r m a s i diolah.
Lokasi penelitian adalah di Pasar I n d u k Cipinang. Pasar I n d u k i n i
mengkhususkan pada penjualan beras dan palawija. A w a l n y a berlokasi di
1 B a t a s a n usia b e r d i r i n y a B M K i n i berdasarkan batasan usia B M K y a n g d i g u n a k a n sebagai u n i t
analisis d a l a m s t u d izyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJIHGFEDBA
Founder-successor's
transition^ a model of coherent value transmission
paths oleh E r c i l i a Garcia-Alvarez d a n J o r d i Lopez-Sintas d i t a h u n 2006.
218
Anita Maharani, Arya Hadi D h a r m a w a n , Eriyatno, dan I i n Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi B i s n i s M i i i k K e l u a r g a
Rawa Bening, Jakarta T i m u r namun pada tahun 1975 direlokasi ke Cipinang,
Jakarta T i m u r . Keempat usaha saat i n i telah d i k e n d a l i k a n oleh generasi
kedua, dengan demikian sudah melalui proses transisi antar generasi.
Keempat kasus yang diangkat berasal d a r i dua etnis, y a k n i etnis
P r i b u m i dan Tionghoa. Keempatnya bergerak pada bidang distribusi beras,
dan berdasarkan penggalian, keempat perusahaan m e n u n j u k k a n adanya
keragaman dalam h a k h a l yang berhubungan dengan pemicu terbentuknya
B M K , y a k n i : perkawinan, keluarga maupun alasan pribadi. Sedangkan pada
awal pendirian B M K , keluarga m e m i l i k i keterlibatan d i dalam B M K .
Pada masa peralihan, pemicu suksesi B M K antara lain karena
regenerasi atau karena ketidakmampuan generasi pendahulu u n t u k bekerja.
Dengan demikian, karena ada unsur generasi, maka kategori suksesi adalah
transisi generasi. N a m u n demikian, dari keempat kasus yang diangkat, pola
suksesi B M K dominan pola konservatif, meskipun bertransisi.
Tabel 4. Perbedaan berbagai Aspek Bisnis Miiik Keluarga yang Dikaji Terkait Suksesi
UMP
Jawa
UMT
Tionghoa
UKP
Jakarta
UKT
Tionghoa
Perkawinan
Keluarga (anak
dan istri)
Keluarga
(paman)
Fribadi
Keluarga
Keluarga
Keluarga
Keluarga
a. P e r k a w i n a n
b. Karena salah
satu generasi
kedua
mengundurkan
diri
Regenerasi
Sakit
a. K a r i r
generasi kedua
tidak
memuaskan
b. Generasi
pertama
memerlukan
pendamping
kerja
K a t e g o r i Suksesi
Transisi generasi
Transisi
generasi.
Transisi
Generasi
Pola Suksesi
Pola suksesi dalam
tergantung pada
periode. Pada
suksesi p e r t a m a ,
pola suksesi yang
t e r j a d i adalah
pemberontak.
Sedangkan pada
suksesi kedua,
pola suksesi yang
terjadi adalah
konservatif.
a. T r a n s i s i
generasi
b. T r a n s i s i
generasi d a n
kepemilikan
Pola suksesi
dalam B M K
adalah pola
suksesi
pemberontak
pada periode
suksesi
pertama,
k e m u d i a pola
suksesi
konservatif
pada periode
suksesi kedua
Pola suksesi
dalam B M K
adalah pola
suksesi
konservatif
Pola suksesi d i
dalam B M K
adalah pola
suksesi
konservatif
L a t a r Belakang
Etnis
Pemicu
Terbentuknva
BMK
Keterlibatan
A w a l dalam
BMK
Pemicu Suksesi
219
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
Berdasarkan Tabel 5 di bawah, dapat d i s i m p u l k a n bahwa tiga d a ri
keempat s t u d i kasus yang diangkat menunjukkan keterlibatan gender
lakHaki
dibandingkan perempuan.
Keterlibatan gender i n i yang
memengaruhi pendekatan di dalam suksesi B M K , n a m u n k e h a d i r a n
perempuan sebagai bagian dari suksesi memberikan penekanan pada
pendekatan yang ernosional.
Tabel 5. Keterlibatan Gender secara Langsung dalam BMK
UMP
Perempuan
7
LakHaki
V
UMT
UKP
UKT
7
7
7
Berdasarkan Tabel 6 d i bawah dapat disimpulkan bahwa peran
gender perempuan dalam U M P berupa peran profesional, sedangkan tiga
kasus l a i n n y a m e n u n j u k k a n bahwa perempuan m e m i l i k i peran invisible
dalam konteks suksesi B M K yang berkelanjutan.
Tabel 6. Peran Gender Perempuan daiam Suksesi BMK
UMP
UMT
UKP
UKT
J
7
7
Anchor
Profesional
7
Invisible
Berdasarkan Tabel 7 di bawah dapat d i s i m p u l k a n bahwa peran
gender l a k H a k i pada keempat studi kasus adalah profesional, dan l a k H a k i
dengan d e m i k i a n m e m i l i k i pengaruh pada suksesi B M K yang berkelanjutan.
Dalam proses suksesi, pendekatan perempuan di dalam suksesi B M K U M P
m e m b e r i k a n d u k u n g a n ernosional, karena karakter dasar yang d i m i l i k i oleh
perempuan dianggap mampu mendorong proses pembelajaran suksesor.
M e s k i p u n demikian, peran perempuan harus juga m e m i l i k i peran
profesional, dengan k a t a lain kedekatan tidak memengaruhi obyektifitas cara
pandang generasi pendahulu kepada generasi suksesor. Peran perempuan,
meskipun b u k a n berada di dalam lingkungan bisnis dapat saja m e m i l i k i
peranan d i r u m a h tangga, atau peran perempuan selayaknya invisible.
Tabel 7. Peran Gender LakHaki dalam Suksesi BMK
UMP
Anchor
•
Profesional
7
In visible
220
UMT
.
7
UKT
UKP
.
7
.
7
Anita Maharani, Arya Hadi Dharmawan, Eriyatno, dan I i n Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi B i s n i s M i i i k K e l u a r g a
Berdasarkan perbandingan peran gender antara keempat kasus yang
d i angkat, l a k H a k i diposisikan memiliki peran penting d i dalam suksesi
B M K . Terutama, karena potensi dan peluang l a k H a k i u n t u k dapat berada
pada posisi puncak sangat terbuka dan m e n u n j u k k a n fenomena p a t r i l i n i a l
yang kental. N a m u n , perempuan juga dianggap penting bagi k e t i k a B M K
yang menganut patrilinial, y a k n i sebagaizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWUTSRQPONMKJIHGFEDBA
support (motivasi dan dukungan)
meskipun berada di rumah tangga. Dengan d e m i k i a n , peran gender
perempuan m e m i l i k i peran penting di dalam suksesi B M K yang
berkelanjutan, y a k n i selain terlibat langsung, juga sebagai buffer atau
mediator antara generasi pendahulu dan penerus meskipun berada di r u m a h
tangga.
Meskipun penelitian i n i mengambil setting
etnis yang berbeda,
namun dalam proses penggalian data ditemukan bahwa latar belakang etnis
tidak berpengaruh di dalam pengelolaan bisnis, h a l i n i berlainan j i k a dilihat
dalam konteks keluarga yang memposisikan l a k H a k i dan perempuan sesuai
dengan tugas dan wewenangnya berdasarkan norma yang berlaku d i dalam
sistem keluarga.
Simpulan
Keterlibatan gender l a k H a k i lebih dominan dibandingkan gender
perempuan di dalam BMK. Berdasarkan penggaUan data dari keempat
perusahaan yang memiliki latar belakang etnis yang berbeda, m e n u n j u k k a n
l a k H a k i m e m i l i k i pengaruh dominan di dalam proses suksesi di dalam B M K .
J i k a perempuan memibki pengaruh dominan di dalam B M K , h a l i n i
disebabkan karena l a k H a k i memberikan wewenangnya kepada perempuan
dalam proses suksesi BMK.
Keterlibatan gender i n i yang memengaruhi pendekatan di dalam
suksesi B M K , dan kehadiran perempuan sebagai bagian dari suksesi
memberikan penekanan pada pendekatan yang ernosional, karena adanya
unsur-unsur yang merupakan faktor bawaan d a r i seorang perempuan,
diantaranya faktor kasih sayang.
Terkait dengan peran gender perempuan dalam B M K dapat saja
berupa peran profesional, namun sangat rnemerlukan dukungan d a ri sistem
keluarga yang dianut oleh B M K , sedangkan tiga kasus lainnya m e n u n j u k k a n
bahwa perempuan memiliki peran invisible dalam konteks suksesi B M K yang
berkelanjutan.
Implikasi Manajerial
Agar suksesi B M K dapat terjamin keberlanjutannya, maka ada
beberapa h a l yang menjadi perhatian menyangkut peran-peran yang dikaji,
y a k n i peran gender dalam suksesi B M K yang b e r k e l a n j u t a n p e r l u m e l i b a t k a n
gender, baik gender l a k H a k i maupun perempuan u n t u k mencapai proses
suksesi bisnis m i i i k keluarga yang berkelanjutan, seperti gender perempuan
diperlukan sebagai fungsi ernosional dan support, dan gender l a k H a k i
sebagai fungsi rasional. Kegagalan dalam memahami pentingnya kehadiran
221
J u r n a l U n i v e r s i t a s P a r a m a d i n a V o l . 8 No. 4, Desember 2011
gender baik l a k H a k i m a u p u n perempuan, akan menyebabkan t r a n s m i s i n i l a i
B M K t i d a k berjalan lancar dan memakan w a k t u yang lama.
*****
Daftar Pustaka
Aldricb,
H.E. dan Cliff, J.E. (2003). 'The Pervasive Effects of Family on
Entrepreneurship : Toward a Family Embeddedness Perspective', Journal
of Business Venturing, 18(5), 573-96.
American Family Business Survey (1997), 'The Arthur Andersen/Mass Mutual
American
Family
Business
Survey',
www.arthurandersen.com/CFB.97surv.asp.
Anselmi. D dan L y Law, A.L (1998). Questions of Gender, Perspectives and
Paradoxes. Amerika Serika: McGraw-Hill.
Birley, S. (1986), 'Succession in The Family Firm: The Inheritor's View', Journal of
Small Business Management, 24(3), 36-43.
Buss, D. M . (1995). Psychological Sex Differences: Origins Through Sexual Selection.
American Psychologist, 50. 164-168.
Buttner, E.H. 2001. Examining Female Entrepreneurs' Management Style: A n
Application of A Relational Frame. Journal of Business Ethics, 29:
253-269.
Cadieux, L., Lorrain, J . dan Hugron, P. (2002), 'Succession in Women-Owned Family
Businesses: a Case Study". Family Business Review, 15(l). 17-30.
Churchill N. dan Lewis, V. (1983), 'The Five Stages of Small Business Growth',
Harvard Business Review, 61(3), 30-50.
Crampton, S.M. dan J.M. Mishra (1999), 'Women in Management', Public Personnel
Management, 28(1), 87.
Curimbaba, Florence. 2002. The Dynamics of Women's Roles as Family Business
Managers. Family Business Review.
DeMartino, R. dan R. Barbato (2003), 'Differences between Women and Men MBA
Entrepreneurs: Exploring Family Flexibility and Wealth Creation as
Career Motivations', Journal of Business Venturing, 18, 815-32.
Dyer, Jr, W.G. (1986), Cultural Change in Family Firms, San Francisco, CA: JosseyBass.
C-ersick, K.E., J.A. Davis, M.M. Hampton dan I . Lansberg (1997), Generation to
Generation: Life Cycles of the Family Business. Cambridge, MA: Harvard
Business School Press.
Gordon, Grant dan Nigei Nicholson. 2008. Family Wars: Classic Conflicts i n the
Family and How to Deal with Them. Kcgan Page.
Hambrick, D.C. dan P. Mason (1984), 'Upper Echelons: The Organization as a
Reflection of Its Top Managers', Academy of Management Review, 2,
193-206.
Handler, W. (1990), 'Succession in Family Firms: a Mutual Role Adjustment between
Entrepreneur and Next-Generation Family Members', Entrepreneurship
Theory and Practice, 15, 37-51.
Hofstede, G. (1983), 'National Cultures in Four Dimensions: a Research-Based Theory
of Cultural Differences among Nations', International Studies of
Management and Organizations. 13(1-2), 46-74.
222
Anita Maharani, Arya Hadi Dharmawan, Eriyatno, dan Iin Mayasari
Peran Gender d a l a m Suksesi Bisnis M i i i k Keluarga
Jaffe, Dennis T dan Sam H. Lane. 2004. Sustaining a Family Dynasty: Key Issues
Facing Complex Multigenerational Business. Family Business Review.
Kesner, I.F. dan T.C. Sebora (1994), 'Executive Succession: Past, Present, and Future',
Journal of Management, 20(2), 327-72.
Klein, H. K. dan M . D. Myers (1999) "A Set of Principles for Conducting and
Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems,"zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaWU
MIS
Quarterly423) 1, pp. 67-93.
Lansberg, I . (1983), 'Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of
Institutional Overlap', Organizational Dynamics, 12(1), 39-46.
Levinson, H. (1971), 'Conflicts that Plague Family Businesses', Harvard Business
Review, March-April, 134-5.
Mathis, R. L., dan Jackson, J. H. (2006). Human Resource Management ( l l t h ed.).
Thompson South-Western.
Poutziouris, P.; K. Smyrnios, S. Klein, (eds.), (2006) Handbook of Research on Family
Business, Edward Elgar.
Pyromalis, V., Vozikis, G., Kalkanteras, T., Rogdaki, M., Sigalas, G. (2006). An
Integrated Framework for Testing The Success of The Family Business
Succession Process According To Gender Specificity, dalam P. Poutziouris,
K.
Smyrnios, S. Klein, (eds.) Handbook of Research on Family
Business, Edward Elgar.
Sandig. Albert Gimemo. Gaston J . Labadie, Willem Saris dan Xavier Mendoza
Mayordomo (2006), Internal Factors of Family Business Performance: and
Integrated Theoretical Model.
Taylor, E. (2002). 'Women Reach The Top at Most Family Firms', Startup Journal The Wall Street Journal Center for Entrepreneurs.
223