e procurement
Abstrak
Mengoptimalkan rantai pasokan internal untuk barang langsung atau barang produksi
merupakan elemen utama dalam implementasi sistem perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) yang telah berlangsung sejak akhir 1980an. Namun, rantai pasokan ke pemasok bahan
tidak langsung biasanya tidak disertakan karena volume transaksi rendah, nilai produk rendah
dan kepentingan strategis rendah dari barang-barang ini. Dengan dimulainya Internet, sistem
untuk merampingkan rantai pasokan barang tidak langsung muncul dan diadopsi oleh banyak
perusahaan. Mengingat proses rawan kertas di banyak perusahaan, penerapan sistem
pengadaan
elektronik
ini
membawa
potensi
perbaikan
yang
substansial.
Penelitian ini melaporkan hasil kuantitatif dan kualitatif dari studi benchmarking yang
mengeksplorasi penggunaan Internet dalam pengadaan (eProcurement). Di antara tujuan
utama adalah untuk mendapatkan lebih banyak wawasan tentang bagaimana perusahaan
Eropa dan Amerika Utara menggunakan dan memperkenalkan solusi eProcurement serta
bagaimana sistem ini meningkatkan fungsi pengadaan. Analisis ini menyajikan gambaran
yang heterogen dan menunjukkan bahwa semua solusi yang dianalisis menekankan berbagai
bagian proses pengadaan dan koordinasi. Berdasarkan wawancara dan studi kasus, penelitian
ini mengusulkan serangkaian awal faktor keberhasilan umum yang dapat memperbaiki
implementasi di masa depan dan merangsang penelitian faktor keberhasilan lebih lanjut
Perkenalan
1.1
Evolusi
eProcurement
Sebagai bagian utama dari manajemen rantai pasokan (Leenders and Fearon, 1997; Monczka
et al., 1997), rantai pasokan dalam pengadaan secara tradisional didukung oleh teknologi
informasi. Dengan implementasi sistem ERP atau MRP pada koneksi EDI tahun 1980an
dengan pemasok didirikan. Misalnya, kemitraan erat telah dipalsukan dengan pemasok
material langsung melalui otomasi jadwal pengiriman dengan menghubungkan sistem
manajemen material perusahaan dengan sistem pemasok. Sejak pertengahan tahun 1990-an
perusahaan juga telah merancang ulang hubungan mereka dengan mitra bisnis untuk
pengadaan tidak langsung. Pengadaan langsung menangani semua komponen dan bahan baku
yang digunakan dalam proses pembuatan produk jadi, seperti lembaran logam,
semikonduktor, dan petrokimia (Lamming, 1995), sedangkan pengadaan tidak langsung
berkaitan dengan produk dan layanan untuk pemeliharaan, perbaikan dan operasi ( MRO) dan
berfokus pada produk dan layanan yang bukan merupakan bagian dari produk akhir atau
dijual kembali secara langsung (Zenz, 1994). Secara tradisional, sistem ERP telah diterapkan
pada produk dengan volume transaksi tinggi dan implikasi langsung untuk proses
penambahan nilai. Sebagai konsekuensinya, kita masih menemukan proses rawan kertas dan
padat karya untuk pengadaan tidak langsung yang memiliki inefisiensi yang besar.
Difusi sistem eProcurement pada akhir 1990-an telah menciptakan potensi untuk menata
kembali rantai pasokan MRO. Dibandingkan dengan ERP, sistem ini jauh lebih murah dan
lebih fleksibel karena peningkatan standarisasi pada tingkat teknis. Kurang lebih semua
penelitian tentang laporan eProcurement efisiensi besar mengenai biaya proses dan
pengadaan (Gebauer dan Segev, 1998). Ide utama eProcurement adalah memasukkan
pengguna akhir (pemohon) dalam proses pengadaan melalui katalog multi-vendor elektronik
dan untuk menutup kesenjangan proses (misalnya memasukkan kembali data) ke dalam rantai
pasokan untuk barang tidak langsung (Neef, 2001). Tahap ketiga pembangunan di bidang
eProcurement juga telah diamati dengan integrasi pasar elektronik (eMarkets) dalam rantai
pasokan sejak akhir tahun 1990an (Poirier dan Bauer, 2000). EMarkets ini berkembang
bersama vendor sistem awal seperti Ariba, Commerce One atau SAP dan mendukung
outsourcing fungsi pengadaan operasional, menawarkan alat untuk pelelangan dan
permintaan untuk kutipan. Namun, evolusi eMarkets berikut telah menghasilkan konsolidasi
yang substansial dan sekarang banyak berfokus pada solusi outsourcing untuk katalog dan
pelelangan.
Untuk meringkas, ketiga tahap pengembangan ini menjadi dasar bagi istilah eProcurement
dalam makalah ini. Menurut (Dolmetsch et al., 2000), eProcurement menangani pengelolaan
rantai pasokan dalam pengadaan barang tidak langsung yang berbasis pada sistem informasi
Internet
dan
1.2
juga
Manfaat
eMarkets.
eProcurement
Potensi eProcurement telah terbukti dalam sejumlah penelitian (Aberdeen, 2001; Eyholzer
dan Hunziker, 2000; Andersen, 2001). Menurut penelitian ini, eProcurement memungkinkan
perusahaan mendesentralisasikan proses pengadaan operasional dan memusatkan proses
pengadaan strategis sebagai hasil dari transparansi rantai pasokan yang lebih tinggi yang
disediakan
oleh
sistem
eProcurement.
Biasanya, fungsi pengadaan perusahaan terbagi menjadi proses strategis dan operasional
karena kegiatan dan prioritas di kedua bidang ini sama sekali berbeda (Kaufmann,
1999; Lamming, 1995). Manajemen pemasok, penyatuan permintaan pembelian dan
pengembangan produk yang berorientasi pada pengadaan adalah tugas yang biasanya
ditugaskan untuk pengadaan strategis. Sebelum melakukan eProcurement, pengadaan
strategis seringkali juga harus ditangani dengan pekerjaan rutin administratif, seperti
transaksi individual, mengubah permintaan pembelian menjadi pesanan pembelian atau
memastikan alokasi faktur yang benar diterima. Aspek strategis sering terbengkalai dalam
prosesnya, dengan pembeli memiliki sedikit pengaruh terhadap pilihan pemasok dan produk
yang dibeli. Penggunaan teknologi internet dalam pengadaan ditujukan untuk mewujudkan
proses pengadaan operasional yang lebih cepat dan efisien, yang memotong departemen
pembelian dan memungkinkan orang-orang berkonsentrasi pada tugas yang lebih strategis
(Giunipero dan Sawchuk, 2000; lihat Gambar 1). Dalam eProcurement, pemohon langsung
mencari dan memilih produk dalam katalog elektronik yang diberi wewenang dan
dinegosiasikan dengan pengadaan strategis terlebih dahulu.
Penggunaan
eProcurement
yang
berhasil
Terlepas dari potensi yang dijanjikan oleh vendor sistem semacam itu, eProcurement
memulai dengan lambat. Sebuah studi oleh (Eyholzer dan Hunziker, 2000) menunjukkan
bahwa hanya 18 persen perusahaan Swiss yang menganalisis katalog produk elektronik,
lelang atau permintaan kutipan dalam pengadaan di tahun 2000. Menurut penelitian ini,
bagaimanapun, banyak perusahaan yang berencana untuk menerapkan Sistem eProcurement
saat itu. Studi lain menunjukkan proporsi yang serupa untuk negara lain (misalnya Distribusi
Industri, 2001 dan Administrasi, 2000 untuk Amerika Serikat). Sebuah studi oleh (Wyld,
2004) melaporkan bahwa saat ini hampir setengah dari semua perusahaan Amerika
menggunakan
sistem
eProcurement.
Meskipun penerapan eProcurement telah meningkat pesat dalam beberapa tahun terakhir,
perusahaan menghadapi tantangan yang berbeda terkait dengan kemunculan dan penggunaan
eProcurement. Salah satunya adalah kebanyakan perusahaan hanya menerapkan fungsi
eProcurement tunggal. Analisis oleh (Wyld, 2004) menunjukkan bahwa di AS hanya 30%
dari perusahaan yang disurvei menggunakan sistem eProcurement untuk permintaan kutipan,
lelang online (25%) atau eMarkets (33%). Tantangan kedua adalah bahwa, terlepas dari
banyaknya bukti yang menunjukkan keuntungan dari sistem eProcurement, sistem
kepemilikan seperti electronic data interchange (EDI) terus berlanjut, dan harus disertakan
dalam infrastruktur eProcurement perusahaan secara keseluruhan. Untuk melakukannya,
perusahaan perlu mengetahui faktor penentu keberhasilan dalam menerapkan strategi, proses
dan
sistem
eProcurement.
Dari perspektif akademis, beberapa kontribusi awal terhadap penelitian faktor keberhasilan
ada. Sebuah analogi dengan ilmu pengetahuan alam menunjukkan bahwa hubungan kausal
antara tindakan dan efek sukses mereka sebagai tujuan utama. Dalam ilmu sosial, klaim
deterministik pendekatan penelitian faktor keberhasilan empiris sangat sering tidak dapat
memberikan kontribusi hasil yang jelas (misalnya Eyholzer dan Hunziker, 2000; Industrial
Distribution,
2001;
Administration,
2000;
Wyld,
2004,
Kauffmann
Dan Mohtadi, 2004; Gebauer dan Shaw, 2004). Alih-alih verifikasi undang-undang yang
konstan, pencarian beberapa parameter (faktor keberhasilan) diajukan (misalnya Boynton dan
Zmud 1984). Pendekatan penelitian yang lebih kualitatif ini mengidentifikasi faktor
keberhasilan dari studi kasus dan berbeda dari penelitian faktor keberhasilan empiris yang
mendefinisikan persyaratan yang kuat dalam hal validitas dan reliabilitas. Terlepas dari efek
kausal yang hilang ini, ada keyakinan bahwa penelitian harus mengupayakan rekomendasi
yang mengurangi ketidakpastian dan tindakan manajemen panduan (Tan dan Pan, 2002).
Karena kesulitan penelitian faktor keberhasilan empiris, artikel ini memilih pendekatan
kualitatif dua bagian. Ini meringkas hasil studi benchmarking yang dilakukan oleh sebuah
konsorsium dari 12 perusahaan multi nasional dari Jerman dan Swiss. Selama proses
benchmarking yang berlangsung antara bulan Maret dan September 2000, 120 kuesioner
didistribusikan, 10 wawancara telepon dilakukan, dan akhirnya lima perusahaan praktik yang
berhasil dipilih dan dianalisis secara rinci. Analisis artikel menerapkan solusi eProcurement
dan mengidentifikasi faktor-faktor dimana perusahaan yang disurvei disebut sebagai
persyaratan penting untuk keberhasilan penggunaan sistem eProcurement dalam organisasi
mereka.
2.
2.1
Metode
Metode
penelitian
Benchmarking
Benchmarking dapat didefinisikan sebagai perbandingan sistematis dan pembelajaran dari
perusahaan lain yang bertujuan mencapai perbaikan berkelanjutan untuk posisi perusahaan
sendiri (Camp, 1989). Bergantung pada fokus, dua pendekatan benchmarking dapat
dibedakan
yang
tidak
saling
eksklusif
(Pieske,
1995):
• Tujuan perbandingan: Tolok ukur kuantitatif ditujukan untuk membandingkan efisiensi
berdasarkan indikator kinerja utama untuk menentukan posisi perusahaan dengan
menerapkan kriteria obyektif. Tujuan dari benchmarking kualitatif, di sisi lain, adalah untuk
menyimpulkan konsep, metode dan model referensi untuk disain dan alih praktik sukses ke
perusahaan
sendiri.
• Horizon perbandingan: Empat jenis pembandingan utama dapat dibedakan tergantung pada
fokus organisasi. Studi benchmark internal memungkinkan perusahaan membandingkan
praktik terbaik dengan pendekatan indikator kinerja berbasis kuantitatif. Metode eksternal
seperti benchmarking kompetitif mendukung posisi individu dengan sangat baik namun
kurang dalam hal menemukan indikator kinerja kunci yang terperinci dari industri lain
(Boutellier
et
al.,
1999).
Pembandingan konsorsium yang diterapkan untuk proyek benchmarking ini berkonsentrasi
pada perbandingan konsep generik dan faktor penentu keberhasilan independen dari industri.
Konsorsium perusahaan tersebut terdiri dari para spesialis pembelian dari dua belas
perusahaan Jerman dan Swiss dan didukung oleh tim ahli yang terdiri dari Institut
Manajemen Informasi Universitas St.Gallen dan Pusat Telaah Benchmarking. Metode
benchmarking konsorsium bertujuan untuk mengidentifikasi praktik sukses lintas industri
yang dipilih dalam prosedur proyek tertentu. Praktik sukses ini adalah konsep, metode dan
model yang telah terbukti di satu atau lebih perusahaan dan menghasilkan keunggulan
kompetitif
(Boutellier
et
al.,
1999).
Pembandingan kualitatif memerlukan definisi objek perbandingan untuk memastikan
kesesuaian praktik sukses (Camp, 1989). Dalam proyek benchmarking eProcurement, bendabenda ini didefinisikan selama pertemuan konsorsium pertama. Objek perbandingannya
adalah: proyek pengenalan, organisasi pengadaan, manajemen konten dan katalog, proses
rantai pasokan dan arsitektur sistem, serta efisiensi operasional (lihat Gambar 2).
Gambar
2.
Fokus
dari
proyek
benchmarking
Proyek pembandingan mencakup empat fase (lihat Gambar 3). Selama tahap persiapan objek
perbandingan dan kriteria ditetapkan dan dibahas dalam pertemuan konsorsium pertama (lihat
Tabel 1). Struktur ini digunakan dalam kuesioner yang dikirim ke 120 perusahaan praktik
sukses potensial di Eropa dan Amerika Utara. Hasil dari 52 kuesioner yang dikembalikan
dilaporkan ke konsorsium pada pertemuan kedua. Sepuluh tanggapan dengan nilai tertinggi
(mengenai kriteria yang ditentukan) didokumentasikan dalam studi kasus yang lebih rinci
berdasarkan wawancara telepon. Semua kasus dilaporkan secara anonim kepada anggota
konsorsium dan diprioritaskan selama pertemuan peninjauan. Akhirnya, proses penilaian ini
menyebabkan terpilihnya lima perusahaan praktik yang berhasil.
2.2
Mitra
Benchmarking
Rapat peninjauan tersebut menghasilkan lima perusahaan praktik yang berhasil. Perusahaanperusahaan ini mempresentasikan solusi mereka selama kunjungan lapangan. Kelima
perusahaan
terpilih
tersebut
adalah:
• Babcock Borsig AG, yang berkantor pusat di Oberhausen, Jerman, adalah kelompok
teknologi internasional yang beroperasi di bidang teknik tenaga dan galangan kapal. Sejalan
dengan struktur perusahaan yang terdesentralisasi, Babcock memiliki organisasi pembelian
yang terdesentralisasi. Babcock menjalankan sistem eProcurement berbasis Lotus Notes yang
mencakup
kira-kira.
90%
dari
volume
pengadaan
tidak
langsung
perusahaan.
• Bayer AG, yang berkantor pusat di Leverkusen, Jerman, adalah perusahaan multi nasional
dengan kompetensi inti dalam produk kimia dan farmasi. Sebelum menerapkan sistem
eProcurement Business-to-Business SAP, Bayer memulai proyek bundling di seluruh dunia
untuk barang tidak langsung untuk mencapai sinergi horizontal dan vertikal dalam
pengadaan. Pada tahun 2000 perusahaan ini memulai sebuah proyek eProcurement dengan
katalog
elektronik
termasuk
sekitar
169.000
artikel
dari
39
pemasok.
• Cisco Systems Inc. adalah produsen peralatan dan layanan jaringan untuk Internet dan
berkantor pusat di San Jose, AS. Cisco mengatur pengadaannya sesuai dengan komoditas
yang berbeda yang diperoleh perusahaan (misalnya telekomunikasi, TI, pelatihan, dll.). Pada
tahun 1996 perusahaan memulai dengan penerapan Sistem Manajemen Sumber Daya Operasi
Ariba (ORMS). Pembelian Cisco kira-kira. 60% dari semua produk dan layanan tidak
langsung
dari
17
pemasok
melalui
solusi
Ariba.
• SAP AG, yang berkantor pusat di Walldorf, Jerman, adalah pemasok sistem ERP terbesar di
dunia. Perusahaan memperkenalkan departemen pembelian perusahaan pada tahun 1999
untuk
koordinasi
kegiatan
pengadaan
internasional
mereka.
Perusahaan
tersebut
mengumumkan 14 manajer pembelian untuk masing-masing negara dan masing-masing
komoditas. Pada saat yang sama, perusahaan menerapkan sistem SAP B2B Procurement
dimana
SAP
menyediakan
sekitar.
16.000
item
untuk
layanan
dan
TI.
• Xerox (Europe) Ltd berkantor pusat di London, Inggris, dan memproduksi mesin fotokopi,
printer, pemindai, perangkat lunak dan juga layanan. Pada tahun 1999 perusahaan memulai
sebuah proyek pengadaan yang berfokus pada reorganisasi 16 organisasi pengadaan berbasis
negara independen melalui dewan komoditas utama yang mengkoordinasikan pengadaan di
tingkat pan-Eropa. Selain pengadaan produk tidak langsung, Xerox memiliki fokus yang kuat
pada pengadaan layanan karena ini merupakan volume terbesar dalam portofolio
pengadaannya.
3.
Hasil
studi
3.1
benchmarking
Pendahuluan
proyek
Banyak perusahaan besar memiliki situasi yang sama dalam rantai pasokan pengadaan tidak
langsung mereka sebelum pelaksanaan eProcurement. Sedikit perhatian diberikan pada
pengadaan MRO, dan manual, prosedur berbasis kertas berlaku. Mereka tidak hanya padat
karya dan memiliki potensi kesalahan yang cukup besar, namun banyak transaksi hanya
melewati departemen pembelian dan dilakukan secara langsung dengan pemasok lokal.
Terutama perusahaan benchmarking besar memulai eProcurement dengan konsep organisasi
di tingkat korporat. Biasanya, area pembelian, TI dan akuntansi keuangan harus
dikoordinasikan untuk menentukan tujuan bersama. Implementasi eProcurement yang
berhasil mencakup lebih dari sekedar sistem TI baru. Proyek benchmarking menyoroti lima
faktor untuk implementasi eProcurement di organisasi besar (lihat Gambar 4):
•
Penataan
•
•
ulang
operasi
Reorganisasi
Persiapan
katalog
•
Penggantian
•
Integrasi
yang
proses
menawarkan
pemasok
sistem
pembelian,
jumlah
pada
eProcurement
pengadaan,
konten
tahap
berkualitas
awal,
dan
baik,
dan
back-end.
Pengenalan keseluruhan sistem eProcurement biasanya dibutuhkan sekitar enam bulan.
Semua mitra patokan memiliki solusi percobaan di tempat sebelum peluncuran sistem.
Namun, menangani pertanyaan non-teknis semakin lama semakin lama. Bayer, misalnya,
membutuhkan waktu sekitar satu tahun untuk membentuk dewan koordinasi komoditas
global yang diperlukan untuk mengumpulkan volume produk dan layanan tertentu. Satu
tahun lagi diperlukan untuk membangun manajemen data master terpusat, elemen kunci
untuk kualitas data dalam katalog.
3.2
Organisasi
Sebelum pengenalan eProcurement, pembeli sering harus berurusan dengan transaksi
individual. Mereka harus bernegosiasi dengan pemasok, mengubah permintaan pembelian
menjadi pesanan pembelian, menangani kueri dan memastikan alokasi faktur yang benar
diterima. Dalam beban kerja operasional, aspek strategis terbengkalai dan pembeli memiliki
sedikit pengaruh terhadap pilihan pemasok dan produk yang dibeli. Kekuatan negosiasi
mereka terbatas karena keputusan pembelian dibuat oleh pemohon atau pemberi wewenang
dan bukan oleh departemen pembelian. Pemohon berada di pusat, dengan semua aktivitas
yang berasal darinya (lihat Gambar 5).
EProcurement membawa penyederhanaan penting proses pengadaan MRO dan mengurangi
beban kerja operasional ini bagi pembeli dengan melakukan desentralisasi proses pengadaan
secara operasional. Jika proses pengadaan menjadi lebih cepat dan lebih nyaman, jumlah
tahap otorisasi harus dikurangi secara radikal. Babcock Borsig, misalnya, menghilangkan alur
kerja otorisasi sama sekali. Di Bayer, semua karyawan dapat mengotorisasi operasi
pembelian mereka sendiri sampai batas EUR 1.500. SAP mengurangi jumlah tahap otorisasi
dari enam menjadi satu. Dengan proses pengadaan berbasis kertas yang lama, beberapa tahap
otorisasi diperlukan dan dilibatkan mis. Line dan manajer proyek, spesialis atau departemen
pembelian. Sangat sering orang-orang ini juga mengajukan keberatan atas prosedur otorisasi
yang tidak jelas. Karena mereka biasanya menghabiskan bertahun-tahun melakukan tugas
"memberi otorisasi", mereka menganggapnya sebagai bagian penting dan penting dalam
pekerjaan mereka sehari-hari. Dalam kasus proses pengadaan ramping, verifikasi faktur bisa
disederhanakan juga, hanya dilakukan secara acak atau diganti dengan sistem kredit.
Manajemen pemasok adalah area lain dari perubahan organisasi. EProcurement memberi
kesempatan untuk mendirikan pemasok pilihan di daerah MRO juga (Smeltzer, 2001). Untuk
tujuan ini, perlu menerapkan manajemen pemasok sebagai bagian dari proyek eProcurement.
Karena sebagian besar perusahaan besar memiliki struktur pengadaan yang terdesentralisasi,
semua perusahaan yang dianalisis menerapkan sebuah contoh koordinasi pusat untuk
mendapatkan kontrol yang lebih baik atas produk dan layanan yang akan dibeli secara
keseluruhan perusahaan. Bayer, misalnya, melakukan proyek penggabungan sebelum
pelaksanaan solusi eProcurementnya untuk membundel volume secara regional dan, jika
mungkin,
3.3
bahkan
di
Manajemen
konten
tingkat
global.
dan
katalog
Meskipun rekayasa ulang proses pengadaan, manajemen konten merupakan faktor kunci
untuk implementasi eProcurement yang sukses (Smeltzer, 2001; Poole dan Durieux, 1999).
Di antara perusahaan praktik sukses kami, empat strategi diamati (lihat Tabel 2):
• Katalog intranet: Katalog produk multi-vendor elektronik yang dihosting di intranet
perusahaan untuk memenuhi permintaan perusahaan dan mengoptimalkan proses pengadaan.
• Punchout: Katalog yang diinangi di situs web pemasok (misalnya Dell) jika produk lebih
kompleks
dan
perlu
dikonfigurasi
dengan
configurator
produk.
• Lelang: Lelang untuk mengurangi penurunan harga melalui kompetisi pemasok. Lelang
cocok untuk produk dan layanan dengan kerumitan rendah dan memungkinkan perbandingan
antar
pemasok
berbeda.
• Request for Quotation (RFQ): Dalam setting dengan frekuensi penggunaan yang rendah dan
kompleksitas tinggi, RFQ adalah instrumen untuk mengundang pemasok mengajukan
penawaran
berdasarkan
spesifikasi
yang
telah
dipublikasikan
sebelumnya.
Mengidentifikasi strategi eProcurement yang tepat untuk setiap komoditas sangat penting
bagi keberhasilan solusi perusahaan dan oleh karena itu menjadi salah satu tantangan utama.
Pertama, produk dan layanan dengan tingkat koordinasi usaha yang sangat tinggi dengan
pemasok dan frekuensi pesanan yang sangat rendah tentu saja bukan kandidat untuk
eProcurement (Porter, 2001). Produk ini membutuhkan usaha negosiasi konten yang tinggi.
Bayer, misalnya, melakukan pelelangan untuk pabrik dengan nilai EUR 310 juta. Perusahaan
membutuhkan waktu tiga bulan untuk menentukan produk dengan semua rincian yang
diperlukan agar tetap sebanding di antara pemasok yang berbeda. Akhirnya, lelang dilakukan
dengan penurunan harga satu persen. Ini menegaskan bahwa ketika melakukan lelang, harga
bukanlah satu-satunya faktor penentu untuk negosiasi pemasok (Kenczyk, 2001). Di antara
kriteria keputusan yang harus dipertimbangkan saat menawar dan membeli bagian khusus
rekayasa adalah kualitas, kemampuan teknis, biaya, waktu pengiriman, pengaturan
pengiriman dan persyaratan pembayaran, untuk menyebutkan beberapa. Persyaratan ini unik
baik untuk desain bagian maupun kemampuan pemasok. Tabel 2 menunjukkan kriteria yang
mencirikan setiap strategi eProcurement tunggal. Lelang dan permintaan kutipan merupakan
strategi pelengkap yang digunakan untuk mengurangi biaya pengadaan. Bila sesuai,
perusahaan melakukan pelelangan untuk produk tertentu dan mengatalogkannya setelah itu.
Beberapa perusahaan mencoba untuk katalog layanan juga. Pada tahap awal sebagian besar
proyek eProcurement, layanan biasanya tidak termasuk dalam katalog. Namun, studi
benchmarking menunjukkan tanda-tanda pertanda baik untuk katalogisasi layanan. Bayer,
misalnya, sedang membangun sebuah direktori standar untuk layanan pemeliharaan. Dengan
sekitar 800.000 pesanan per tahun, ini menghasilkan volume transaksi yang cukup besar.
Salah satu item dalam area ini, misalnya, adalah "lay one meter of cable". Bekerja sama
dengan Manpower, sebuah perusahaan sumber daya manusia yang berbasis di Inggris, Xerox
telah membangun sebuah katalog untuk staf sementara. Fungsi, tingkat kualifikasi, tempat
kerja dan lama kerja dapat dimasukkan, harga kemudian ditunjukkan dan pesanan dapat
dikirim ke Tenaga Kerja secara elektronik. Pemesanan katalog untuk layanan biasanya lebih
rinci daripada pesanan berbasis kertas, setiap item distandarisasi dan terdaftar secara terpisah.
Hal ini memungkinkan untuk menarik perbandingan yang tepat antara faktur yang diterima
dan perintah yang diajukan. Kriteria utama untuk layanan adalah tingkat standardisasi
mereka. Misalnya, profil kualifikasi karyawan baru tidak distandarisasi sebagai pekerjaan
cetak untuk brosur pemasaran. Oleh karena itu, Xerox menggunakan skenario punchout
untuk layanan dengan tingkat standardisasi rendah dan frekuensi pembelian kurang.
Manajemen katalog tidak berurusan dengan konten itu sendiri tapi dengan hosting fisik
katalog (Dolmetsch et al., 2000). Dalam studi benchmarking kami menemukan tiga strategi
yang berbeda (lihat Gambar 6). Strategi awal adalah penggunaan katalog yang di-host di
Intranet perusahaan. Perusahaan pembelian adalah pemilik data katalog dan perubahan
biasanya dilakukan oleh perusahaan pembelian itu sendiri atau pemasoknya. Semua praktik
sukses menggunakan bentuk katalog hosting ini karena perusahaan memiliki kontrol yang
lebih baik terhadap perubahan dan katalog dapat dengan mudah dilepaskan setelah mendapat
persetujuan dari departemen pembelian.
Strategi kedua yang menggunakan katalog yang dihosting secara eksternal di situs pemasok
adalah mekanisme punchout. Skenario punchout memungkinkan peminta akses katalog
eksternal melalui sistem eProcurement mereka sendiri (Kalakota dan Robinson, 2001).
Produk dan layanan pilihan dapat dipilih dari katalog produk elektronik pemasok dan
ditransfer ke sistem eProcurement internal dengan klik mouse. Keuntungan dari strategi ini
adalah proses pemeliharaan dan pengadaan katalog yang efisien dengan cara yang sama
seperti katalog akan di-host di Intranet perusahaan sendiri. Pemohon hanya melihat produk
dan layanan yang departemen pembelian dinegosiasikan. Configurator produk dari pemasok
yang hanya bisa diintegrasikan ke Intranet perusahaan sendiri dengan banyak usaha adalah
alasan
utama
untuk
menggunakan
skenario
punchout.
Strategi ketiga untuk pengelolaan katalog adalah penggunaan katalog produk multi-vendor
eksternal yang di-host di pasar elektronik. Strategi ini digabungkan erat dengan strategi
pengadaan umum perusahaan (Raisch, 2001). Babcock Borsig, Bayer dan SAP menggunakan
strategi ini karena mereka memulai pasar elektronik mereka sendiri dengan perusahaan mitra
lainnya. SAP, misalnya, memperkenalkan emaro pasarnya untuk mengumpulkan volume dan
menstandarisasi proses pengadaan dengan pemasok. Bayer mengikuti strategi yang sama.
Perusahaan ini meluncurkan pasar cc-chemplorer pada bulan Oktober 2000 dengan 169.000
item katalog yang sama dengan yang sebelumnya dimiliki Bayer dalam katalog produk multivendornya sendiri. Tujuan utama dari pasar ini adalah untuk menggunakan sinergi tidak
hanya dalam satu perusahaan tetapi juga di beberapa perusahaan. Meskipun difusi luas dari
eMarkets ini tidak terjadi dan beberapa solusi (misalnya emaro, EC4EC) telah lenyap dari ccchemplorer tampaknya berhasil beroperasi di segmen konten dan manajemen katalog
outsource.
3.4
Proses
rantai
suplai
dan
arsitektur
sistem
Dibandingkan dengan fokus internal pendekatan logistik tradisional, SCM menekankan
pengelolaan hubungan hulu dan hilir dan peran optimasi rantai pasokan untuk meningkatkan
nilai pelanggan dengan biaya lebih rendah (Christopher 1998 dan Ross 1998). Contoh
inisiatif SCM adalah just-in-time, zero inventory, respon konsumen yang efisien, inventaris
yang dikelola vendor atau penambahan terus-menerus (Kalakota / Whinston 1997). SCM
melibatkan tiga bidang untuk ditangani (Klaus 1998): aktivitas pemrosesan pesanan, aktivitas
fisik,
Dan aktivitas keuangan terkait pesanan. Pengalaman dari banyak implementasi ERP yang
gagal menunjukkan bahwa pengenalan sistem baru hanya efisien dengan mendesain ulang
proses bisnis yang ada. Demikian pula, menerapkan sistem eProcurement secara terpisah
tanpa mempertimbangkan keseluruhan proses pengadaan dan sistem yang terlibat tidak akan
memadai (Deise et al., 2000). Seperti ditunjukkan pada Gambar 7, berbagai strategi
eProcurement perlu dibuat dalam proses pengadaan perusahaan sesuai dengan kekuatan
mereka (Riggs and Robbins, 1998; Hughes et al., 1998; Dolmetsch et al., 2000; Kalakota dan
Robinson, 2001) . Biasanya, mereka saling melengkapi dan mendukung berbagai bagian
proses pengadaan perusahaan.
Pada Bayer dan Xerox, peluncuran sistem eProcurement telah disesuaikan dengan proyek
SAP R / 3. Keputusan yang mendukung sistem eProcurement tertentu biasanya bergantung
pada sistem ERP dan pengadaan yang ada. Namun, studi komprehensif mengenai evaluasi
sistem biasanya tidak dilakukan. Memilih sebuah sistem cenderung karena hampir tanpa
pengecualian menjadi keputusan yang pragmatis. Xerox, misalnya, mengevaluasi sistem
eProcurement dari Ariba, Commerce One, Oracle dan SAP, dan akhirnya memilih solusi SAP
karena kemampuan integrasinya dengan sistem SAP R / 3 yang ada. Kriteria utama lainnya
saat memilih sistem eProcurement adalah kematangan teknologinya. Cisco memilih sistem
eProcurement Ariba karena memberikan tautan terbaik ke sistem Oracle pada saat itu dan
juga mengarah pada keramahan pengguna. Biasanya, semua sistem eProcurement memiliki
adapter untuk memungkinkan integrasi dengan sistem back-end. Sistem Ariba Cisco,
misalnya, mengekstrak semua informasi pengguna seperti nama pengguna, kata sandi dan
alamat IP dari sistem sumber daya manusia Peoplesoft. Antarmuka tambahan ada untuk
dihubungkan dalam sistem pengelolaan keuangan dan material Oracle. Karena eProcurement
tidak ditargetkan secara eksklusif pada optimalisasi proses internal, integrasi juga diperlukan
terhadap pemasok dan pasar elektronik. SAP, misalnya, menggunakan emaro untuk
terhubung dengan sistem pemasok untuk pemrosesan order dan akuntansi. Namun, sebagian
besar perusahaan masih fokus pada integrasi internal sedangkan link ke pasar elektronik terus
menjadi prioritas kedua (lihat Gambar 9).
Penggunaan standar memainkan peran penting dalam eProcurement. Objek yang akan
distandarisasi adalah katalog, data dan proses. Jika data katalog tidak diatur menurut struktur
yang dipesan, mereka sebenarnya tidak dapat digunakan lagi. Misalnya, Bayer menyusun dan
menyimpan barangnya menggunakan standar eCl @ ss (Tabel 3). Seperti UN / SPSC, eCl @
ss adalah sistem klasifikasi produk. Selain itu, dimungkinkan untuk mencakup berbagai
karakteristik produk dengan bantuan daftar atribut. Beberapa produk hanya berbeda sedikit
dari karakteristiknya. Satu set timbangan timbangan, misalnya, mungkin memiliki skala dari
20-200g atau 10-1.000 g dan menunjukkan kelulusan yang berbeda. Namun, UN / SPSC
tidak mengizinkan karakteristik semacam ini untuk disertakan
3.5
Efisiensi
operasional
Menurut sebuah studi dari (Intersearch, 1998), kira-kira. 80% dari semua transaksi pembelian
dihabiskan untuk produk dan layanan tidak langsung. Sebagian besar perusahaan Fortune 100
memiliki lebih dari 40.000 pemasok barang tidak langsung namun membeli kurang dari US $
10.000 per tahun dari 80% pemasok tersebut. EProcurement memberi kesempatan untuk
mengkonsolidasikan sumber dan mengendalikan pembelian maverick, yang dapat
menjelaskan penghematan dramatis. Penghematan biaya ini merupakan salah satu motivasi
yang paling penting untuk eProcurement. Hampir semua perusahaan yang dianalisis dalam
studi benchmarking telah mengkonfirmasi efisiensi operasional.
Manfaat eProcurement terbagi dalam dua kategori utama: efisiensi dan efektivitas (Kalakota
dan Robinson, 2001). Yang pertama mencakup penghematan proses, produk dan persediaan
(lihat Gambar 9), yang terakhir merupakan pengelolaan data kunci yang proaktif, dan
keputusan pembelian berkualitas lebih tinggi di dalam organisasi. Perbaikan efisiensi dihitung
berdasarkan situasi sebagai berikut sebelum pelaksanaan eProcurement. Semakin rumit
proses pengadaan berbasis kertas lama, semakin banyak tahap otorisasi dan pengecualian,
dan karena itu semakin tinggi tabungannya. Untuk memanfaatkan potensi tersebut, proses
pengadaan perlu didesain ulang. Dalam praktik yang sukses, desain ulang ini berfokus pada:
•
•
Pengurangan
Peraturan
atau
pengecualian
•
•
penghapusan
sampai
tingkat
tahap
tertentu
otorisasi,
di
awal,
Penghapusan
Integrasi
pemasok
dalam
kertas,
keseluruhan
rantai
proses,
dan
• Pertimbangan proses yang lengkap, mulai dari mencari artikel hingga faktur.
Banyak tokoh yang terkait dengan potensi penghematan dalam proses pengadaan telah
dipublikasikan (misalnya Intersearch, 1998; Killen & Associates, 1997). Biaya proses ratarata per pesanan dalam situasi sama seperti pada semua mitra benchmark antara US $ 70 150. Pengurangan biaya dalam proyek eProcurement rata-rata antara 50% - 80%. Potensi
penghematan ini, rata-rata US $ 70 dan lebih per pesanan, menjadi dasar bagi sebagian besar
studi kelayakan sebelum proyek pengadaan barang. Pengguna eProcurement jangka panjang
di antara mitra benchmarking, yaitu Babcock Borsig dan Cisco, mengkonfirmasi potensi
penghematan ini. Di sini, penting untuk mempertimbangkan tidak hanya penghematan dalam
operasi pembelian sebenarnya itu sendiri, tetapi juga pada pihak pengguna, pengotor,
verifikasi faktur dan logistik. Cisco menyoroti potensi efisiensi dari eProcurement.
Mengingat struktur pertumbuhan perusahaan, proses pengadaan juga harus tumbuh, atau
mudah beradaptasi. Volume pembelian telah meningkat dua kali lipat dalam dua tahun
terakhir dan masih ditangani oleh jumlah staf yang sama namun sekarang menggunakan
eProcurement.
4.
Ringkasan
dan
pandangan
4.1
Studi
Ringkasan
benchmarking
menunjukkan
hasil
bahwa
perusahaan
benchmarking
yang
berhasil
menerapkan
eProcurement mengandalkan konsep yang telah terbukti mengenai pengenalan, perubahan
organisasi, manajemen konten dan katalog, proses pengadaan dan arsitektur sistem untuk
mencapai efisiensi operasional. Praktik yang berhasil menunjukkan bahwa eProcurement
hanyalah masalah non-teknis. Upaya yang dilakukan untuk menerapkan eProcurement
sebagai strategi sebagian besar digunakan untuk aspek organisasi dan perancangan ulang
proses pengadaan daripada pertanyaan teknis. Semua praktik yang sukses menerapkan dewan
koordinasi komoditas berorientasi global untuk menyetujui produk yang dibeli melalui solusi
eProcurement. Desentralisasi fungsi pengadaan yang kuat di perusahaan besar merupakan
hambatan untuk mencapai sinergi dari penyatuan volume pada tingkat perusahaan.
Perusahaan eProcurement memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan transparansi yang
lebih besar dari portofolio pengadaan mereka dengan ketersediaan data yang lebih rinci.
Proyek benchmark menunjukkan bahwa semua praktik yang berhasil memiliki kekuatan di
daerah tertentu. Babcock Borsig, misalnya, fokus pada dukungan proses pengadaan dalam isu
operasional dan strategis dengan pasar EC4EC yang tidak hanya mendukung proses
pengadaan tidak langsung namun langsung. Bayer, di sisi lain, memiliki fokus yang kuat pada
manajemen konten. Perusahaan tersebut menetapkan persentase volume produk tidak
langsung yang tinggi dan mengembangkan katalog yang juga berfungsi untuk membangun
segmen bisnis baru dengan pasar cc-chemplorer. Solusi eProcurement Cisco ditandai oleh
tingkat integrasi yang tinggi pada tingkat sistem. Sejarah perusahaan muda memberikan
keuntungan untuk menghindari redundansi data secara global. Sistem eProcurement
terintegrasi erat dengan sistem operasional lainnya. Hal ini memungkinkan Cisco memiliki
tingkat transparansi dan standardisasi yang sangat tinggi. Hal yang sama bisa dikatakan
tentang SAP. Karena fokus TI perusahaan, telah menggunakan pasar elektroniknya sendiri
sejak tahun 1999 untuk pengadaan PC dari Fujitsu Siemens. Pembentukan pasar emaro
adalah langkah selanjutnya ke arah ini. Dimensi eProcurement yang sama sekali baru
disediakan oleh Xerox. Perusahaan secara tradisional memiliki fokus yang kuat pada
pengadaan layanan dan dimulai sejak awal dengan bundling layanan dalam katalog.
Semua perusahaan menganalisis pengetahuan tentang eMarkets. Tapi kebanyakan dari
mereka tidak berencana mengganti katalog internal mereka dengan katalog yang dihosting di
eMarkets. Sebenarnya, perusahaan-perusahaan ini percaya bahwa pasar elektronik
melengkapi solusi eProcurement mereka yang ada dengan fungsionalitas untuk masalah
pengadaan strategis (misalnya permintaan untuk kutipan). Perusahaan lain menggunakan
katalog internal mereka untuk menemukan eMarkets, seperti contoh dari Babcock Borsig dan
Bayer
show.
Tabel 4 merangkum faktor keberhasilan yang diidentifikasi dalam proyek benchmarking dan
memetakannya terhadap perusahaan praktik yang berhasil. Tujuh faktor keberhasilan yang
dinyatakan secara independen penting di kelima perusahaan (1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 3.3, 4.2, 5.1).
Faktor lain dapat dijelaskan oleh perusahaan atau spesifik proyek. Penggunaan standar untuk
pertukaran data, misalnya, jauh lebih penting bagi Bayer dan SAP karena perusahaanperusahaan ini menggunakan eMarkets untuk mengintegrasikan sistem eProcurement mereka
dengan
pemasok
mereka.
Ini
adalah
Alasan mengapa ketiga perusahaan ini juga harus mengembangkan strategi untuk hosting
fisik katalog mereka.
4.2
Outlook
Di kebanyakan perusahaan, pengadaan selalu menjadi fungsi yang tidak penting (Kaufmann,
1999). Kepentingan utama manajemen difokuskan pada manufaktur dan penjualan. Baru-baru
ini, semakin banyak perusahaan menyadari bahwa pengadaan memainkan peran yang sangat
penting. Padahal, pengadaan barang lebih signifikan dibanding penjualan dalam hal
pengaruhnya terhadap figur perusahaan. Sebagai contoh, sebuah studi kasus di MercedesBenz mengidentifikasi bahwa kenaikan 10% pada omset memiliki efek yang sama terhadap
hasil operasi karena pengurangan biaya material sebesar 0,518%, karena pengaruh leverage
dari biaya pengadaan (Kalakota dan Robinson, 2001). ). Dengan demikian, eProcurement
memiliki fungsi strategis di sebagian besar organisasi karena difusi tinggi (Wyld, 2004)
menunjukkan. Karena banyak perusahaan telah menerapkan sistem eProcurement tradisional,
area
baru
perbaikan
datang:
• Pengadaan kolaboratif: Kolaborasi ditujukan untuk interaksi yang lebih erat antara pemasok
dan pelanggan melalui penggunaan teknologi internet seperti portal. Contoh skenario
kolaborasi semacam itu berasal dari industri otomotif dimana produsen melaporkan status
permintaan dan inventaris mereka melalui portal pemasok. Angka-angka ini digunakan oleh
pemasok lapis pertama untuk memberi makan rantai pasokan dan sistem perencanaan
produksi mereka dengan data real-time. Bentuk kolaborasi ini berarti interaksi dua arah
antara
produsen
dan
pemasok
tanpa
proses
manual.
• Pengambilan HP: Menambahkan akses mobile ke aplikasi eProcurement merupakan pilihan
yang belum banyak diadopsi. (Gebauer dan Shaw, 2004) melaporkan sebuah studi kasus
dimana seorang insinyur servis lapangan dapat membuat permintaan pembelian untuk
pekerjaan perbaikan lapangan. Aplikasi ini menyediakan fungsionalitas di tiga bidang: (1)
membuat daftar permintaan pembelian, (2) menyetujui permintaan ulang, dan (3) memeriksa
status permintaan. Pengadaan mobile meningkatkan solusi eProcurement yang ada dan
membuat
aplikasi
independen
dari
lokasi
Dimana itu digunakan Manfaatnya adalah mobilitas tinggi; Dukungan untuk aktivitas
sederhana seperti pelacakan, akses terhadap informasi ad hoc, dan reachability.
Penelitian di masa depan dapat mengatasi area perbaikan baru ini dan menganalisis secara
rinci integrasi fungsi pengadaan mobile dan kolaboratif ke dalam solusi yang ada. Studi yang
dijelaskan dalam makalah ini terbatas, karena hanya tembakan jepret. Itulah sebabnya topik
lain untuk penelitian lebih lanjut adalah validasi empiris dari faktor keberhasilan yang
diidentifikasi dalam proyek benchmarking. Subjek ketiga untuk penelitian lebih lanjut dapat
menjadi penyisipan faktor keberhasilan ke dalam model prosedur untuk pengenalan dan
implementasi
Ucapan
sistem
Terima
eProcurement.
Kasih
Penelitian ini dilakukan sebagai bagian dari Jaringan Bisnis Pusat Kompetensi di Institut
Manajemen Informasi (IWI-HSG) bekerja sama dengan Pusat Transfer Manajemen Teknologi
(TectEM) di Institut Manajemen Teknologi, Universitas St.Gallen. Penulis mengucapkan
terima kasih kepada staf dari TECTEM, khususnya Bapak Urs Frehner, atas kerja sama
mereka dan atas saran untuk revisi manuskrip dari dua pengulas anonim.
Mengoptimalkan rantai pasokan internal untuk barang langsung atau barang produksi
merupakan elemen utama dalam implementasi sistem perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) yang telah berlangsung sejak akhir 1980an. Namun, rantai pasokan ke pemasok bahan
tidak langsung biasanya tidak disertakan karena volume transaksi rendah, nilai produk rendah
dan kepentingan strategis rendah dari barang-barang ini. Dengan dimulainya Internet, sistem
untuk merampingkan rantai pasokan barang tidak langsung muncul dan diadopsi oleh banyak
perusahaan. Mengingat proses rawan kertas di banyak perusahaan, penerapan sistem
pengadaan
elektronik
ini
membawa
potensi
perbaikan
yang
substansial.
Penelitian ini melaporkan hasil kuantitatif dan kualitatif dari studi benchmarking yang
mengeksplorasi penggunaan Internet dalam pengadaan (eProcurement). Di antara tujuan
utama adalah untuk mendapatkan lebih banyak wawasan tentang bagaimana perusahaan
Eropa dan Amerika Utara menggunakan dan memperkenalkan solusi eProcurement serta
bagaimana sistem ini meningkatkan fungsi pengadaan. Analisis ini menyajikan gambaran
yang heterogen dan menunjukkan bahwa semua solusi yang dianalisis menekankan berbagai
bagian proses pengadaan dan koordinasi. Berdasarkan wawancara dan studi kasus, penelitian
ini mengusulkan serangkaian awal faktor keberhasilan umum yang dapat memperbaiki
implementasi di masa depan dan merangsang penelitian faktor keberhasilan lebih lanjut
Perkenalan
1.1
Evolusi
eProcurement
Sebagai bagian utama dari manajemen rantai pasokan (Leenders and Fearon, 1997; Monczka
et al., 1997), rantai pasokan dalam pengadaan secara tradisional didukung oleh teknologi
informasi. Dengan implementasi sistem ERP atau MRP pada koneksi EDI tahun 1980an
dengan pemasok didirikan. Misalnya, kemitraan erat telah dipalsukan dengan pemasok
material langsung melalui otomasi jadwal pengiriman dengan menghubungkan sistem
manajemen material perusahaan dengan sistem pemasok. Sejak pertengahan tahun 1990-an
perusahaan juga telah merancang ulang hubungan mereka dengan mitra bisnis untuk
pengadaan tidak langsung. Pengadaan langsung menangani semua komponen dan bahan baku
yang digunakan dalam proses pembuatan produk jadi, seperti lembaran logam,
semikonduktor, dan petrokimia (Lamming, 1995), sedangkan pengadaan tidak langsung
berkaitan dengan produk dan layanan untuk pemeliharaan, perbaikan dan operasi ( MRO) dan
berfokus pada produk dan layanan yang bukan merupakan bagian dari produk akhir atau
dijual kembali secara langsung (Zenz, 1994). Secara tradisional, sistem ERP telah diterapkan
pada produk dengan volume transaksi tinggi dan implikasi langsung untuk proses
penambahan nilai. Sebagai konsekuensinya, kita masih menemukan proses rawan kertas dan
padat karya untuk pengadaan tidak langsung yang memiliki inefisiensi yang besar.
Difusi sistem eProcurement pada akhir 1990-an telah menciptakan potensi untuk menata
kembali rantai pasokan MRO. Dibandingkan dengan ERP, sistem ini jauh lebih murah dan
lebih fleksibel karena peningkatan standarisasi pada tingkat teknis. Kurang lebih semua
penelitian tentang laporan eProcurement efisiensi besar mengenai biaya proses dan
pengadaan (Gebauer dan Segev, 1998). Ide utama eProcurement adalah memasukkan
pengguna akhir (pemohon) dalam proses pengadaan melalui katalog multi-vendor elektronik
dan untuk menutup kesenjangan proses (misalnya memasukkan kembali data) ke dalam rantai
pasokan untuk barang tidak langsung (Neef, 2001). Tahap ketiga pembangunan di bidang
eProcurement juga telah diamati dengan integrasi pasar elektronik (eMarkets) dalam rantai
pasokan sejak akhir tahun 1990an (Poirier dan Bauer, 2000). EMarkets ini berkembang
bersama vendor sistem awal seperti Ariba, Commerce One atau SAP dan mendukung
outsourcing fungsi pengadaan operasional, menawarkan alat untuk pelelangan dan
permintaan untuk kutipan. Namun, evolusi eMarkets berikut telah menghasilkan konsolidasi
yang substansial dan sekarang banyak berfokus pada solusi outsourcing untuk katalog dan
pelelangan.
Untuk meringkas, ketiga tahap pengembangan ini menjadi dasar bagi istilah eProcurement
dalam makalah ini. Menurut (Dolmetsch et al., 2000), eProcurement menangani pengelolaan
rantai pasokan dalam pengadaan barang tidak langsung yang berbasis pada sistem informasi
Internet
dan
1.2
juga
Manfaat
eMarkets.
eProcurement
Potensi eProcurement telah terbukti dalam sejumlah penelitian (Aberdeen, 2001; Eyholzer
dan Hunziker, 2000; Andersen, 2001). Menurut penelitian ini, eProcurement memungkinkan
perusahaan mendesentralisasikan proses pengadaan operasional dan memusatkan proses
pengadaan strategis sebagai hasil dari transparansi rantai pasokan yang lebih tinggi yang
disediakan
oleh
sistem
eProcurement.
Biasanya, fungsi pengadaan perusahaan terbagi menjadi proses strategis dan operasional
karena kegiatan dan prioritas di kedua bidang ini sama sekali berbeda (Kaufmann,
1999; Lamming, 1995). Manajemen pemasok, penyatuan permintaan pembelian dan
pengembangan produk yang berorientasi pada pengadaan adalah tugas yang biasanya
ditugaskan untuk pengadaan strategis. Sebelum melakukan eProcurement, pengadaan
strategis seringkali juga harus ditangani dengan pekerjaan rutin administratif, seperti
transaksi individual, mengubah permintaan pembelian menjadi pesanan pembelian atau
memastikan alokasi faktur yang benar diterima. Aspek strategis sering terbengkalai dalam
prosesnya, dengan pembeli memiliki sedikit pengaruh terhadap pilihan pemasok dan produk
yang dibeli. Penggunaan teknologi internet dalam pengadaan ditujukan untuk mewujudkan
proses pengadaan operasional yang lebih cepat dan efisien, yang memotong departemen
pembelian dan memungkinkan orang-orang berkonsentrasi pada tugas yang lebih strategis
(Giunipero dan Sawchuk, 2000; lihat Gambar 1). Dalam eProcurement, pemohon langsung
mencari dan memilih produk dalam katalog elektronik yang diberi wewenang dan
dinegosiasikan dengan pengadaan strategis terlebih dahulu.
Penggunaan
eProcurement
yang
berhasil
Terlepas dari potensi yang dijanjikan oleh vendor sistem semacam itu, eProcurement
memulai dengan lambat. Sebuah studi oleh (Eyholzer dan Hunziker, 2000) menunjukkan
bahwa hanya 18 persen perusahaan Swiss yang menganalisis katalog produk elektronik,
lelang atau permintaan kutipan dalam pengadaan di tahun 2000. Menurut penelitian ini,
bagaimanapun, banyak perusahaan yang berencana untuk menerapkan Sistem eProcurement
saat itu. Studi lain menunjukkan proporsi yang serupa untuk negara lain (misalnya Distribusi
Industri, 2001 dan Administrasi, 2000 untuk Amerika Serikat). Sebuah studi oleh (Wyld,
2004) melaporkan bahwa saat ini hampir setengah dari semua perusahaan Amerika
menggunakan
sistem
eProcurement.
Meskipun penerapan eProcurement telah meningkat pesat dalam beberapa tahun terakhir,
perusahaan menghadapi tantangan yang berbeda terkait dengan kemunculan dan penggunaan
eProcurement. Salah satunya adalah kebanyakan perusahaan hanya menerapkan fungsi
eProcurement tunggal. Analisis oleh (Wyld, 2004) menunjukkan bahwa di AS hanya 30%
dari perusahaan yang disurvei menggunakan sistem eProcurement untuk permintaan kutipan,
lelang online (25%) atau eMarkets (33%). Tantangan kedua adalah bahwa, terlepas dari
banyaknya bukti yang menunjukkan keuntungan dari sistem eProcurement, sistem
kepemilikan seperti electronic data interchange (EDI) terus berlanjut, dan harus disertakan
dalam infrastruktur eProcurement perusahaan secara keseluruhan. Untuk melakukannya,
perusahaan perlu mengetahui faktor penentu keberhasilan dalam menerapkan strategi, proses
dan
sistem
eProcurement.
Dari perspektif akademis, beberapa kontribusi awal terhadap penelitian faktor keberhasilan
ada. Sebuah analogi dengan ilmu pengetahuan alam menunjukkan bahwa hubungan kausal
antara tindakan dan efek sukses mereka sebagai tujuan utama. Dalam ilmu sosial, klaim
deterministik pendekatan penelitian faktor keberhasilan empiris sangat sering tidak dapat
memberikan kontribusi hasil yang jelas (misalnya Eyholzer dan Hunziker, 2000; Industrial
Distribution,
2001;
Administration,
2000;
Wyld,
2004,
Kauffmann
Dan Mohtadi, 2004; Gebauer dan Shaw, 2004). Alih-alih verifikasi undang-undang yang
konstan, pencarian beberapa parameter (faktor keberhasilan) diajukan (misalnya Boynton dan
Zmud 1984). Pendekatan penelitian yang lebih kualitatif ini mengidentifikasi faktor
keberhasilan dari studi kasus dan berbeda dari penelitian faktor keberhasilan empiris yang
mendefinisikan persyaratan yang kuat dalam hal validitas dan reliabilitas. Terlepas dari efek
kausal yang hilang ini, ada keyakinan bahwa penelitian harus mengupayakan rekomendasi
yang mengurangi ketidakpastian dan tindakan manajemen panduan (Tan dan Pan, 2002).
Karena kesulitan penelitian faktor keberhasilan empiris, artikel ini memilih pendekatan
kualitatif dua bagian. Ini meringkas hasil studi benchmarking yang dilakukan oleh sebuah
konsorsium dari 12 perusahaan multi nasional dari Jerman dan Swiss. Selama proses
benchmarking yang berlangsung antara bulan Maret dan September 2000, 120 kuesioner
didistribusikan, 10 wawancara telepon dilakukan, dan akhirnya lima perusahaan praktik yang
berhasil dipilih dan dianalisis secara rinci. Analisis artikel menerapkan solusi eProcurement
dan mengidentifikasi faktor-faktor dimana perusahaan yang disurvei disebut sebagai
persyaratan penting untuk keberhasilan penggunaan sistem eProcurement dalam organisasi
mereka.
2.
2.1
Metode
Metode
penelitian
Benchmarking
Benchmarking dapat didefinisikan sebagai perbandingan sistematis dan pembelajaran dari
perusahaan lain yang bertujuan mencapai perbaikan berkelanjutan untuk posisi perusahaan
sendiri (Camp, 1989). Bergantung pada fokus, dua pendekatan benchmarking dapat
dibedakan
yang
tidak
saling
eksklusif
(Pieske,
1995):
• Tujuan perbandingan: Tolok ukur kuantitatif ditujukan untuk membandingkan efisiensi
berdasarkan indikator kinerja utama untuk menentukan posisi perusahaan dengan
menerapkan kriteria obyektif. Tujuan dari benchmarking kualitatif, di sisi lain, adalah untuk
menyimpulkan konsep, metode dan model referensi untuk disain dan alih praktik sukses ke
perusahaan
sendiri.
• Horizon perbandingan: Empat jenis pembandingan utama dapat dibedakan tergantung pada
fokus organisasi. Studi benchmark internal memungkinkan perusahaan membandingkan
praktik terbaik dengan pendekatan indikator kinerja berbasis kuantitatif. Metode eksternal
seperti benchmarking kompetitif mendukung posisi individu dengan sangat baik namun
kurang dalam hal menemukan indikator kinerja kunci yang terperinci dari industri lain
(Boutellier
et
al.,
1999).
Pembandingan konsorsium yang diterapkan untuk proyek benchmarking ini berkonsentrasi
pada perbandingan konsep generik dan faktor penentu keberhasilan independen dari industri.
Konsorsium perusahaan tersebut terdiri dari para spesialis pembelian dari dua belas
perusahaan Jerman dan Swiss dan didukung oleh tim ahli yang terdiri dari Institut
Manajemen Informasi Universitas St.Gallen dan Pusat Telaah Benchmarking. Metode
benchmarking konsorsium bertujuan untuk mengidentifikasi praktik sukses lintas industri
yang dipilih dalam prosedur proyek tertentu. Praktik sukses ini adalah konsep, metode dan
model yang telah terbukti di satu atau lebih perusahaan dan menghasilkan keunggulan
kompetitif
(Boutellier
et
al.,
1999).
Pembandingan kualitatif memerlukan definisi objek perbandingan untuk memastikan
kesesuaian praktik sukses (Camp, 1989). Dalam proyek benchmarking eProcurement, bendabenda ini didefinisikan selama pertemuan konsorsium pertama. Objek perbandingannya
adalah: proyek pengenalan, organisasi pengadaan, manajemen konten dan katalog, proses
rantai pasokan dan arsitektur sistem, serta efisiensi operasional (lihat Gambar 2).
Gambar
2.
Fokus
dari
proyek
benchmarking
Proyek pembandingan mencakup empat fase (lihat Gambar 3). Selama tahap persiapan objek
perbandingan dan kriteria ditetapkan dan dibahas dalam pertemuan konsorsium pertama (lihat
Tabel 1). Struktur ini digunakan dalam kuesioner yang dikirim ke 120 perusahaan praktik
sukses potensial di Eropa dan Amerika Utara. Hasil dari 52 kuesioner yang dikembalikan
dilaporkan ke konsorsium pada pertemuan kedua. Sepuluh tanggapan dengan nilai tertinggi
(mengenai kriteria yang ditentukan) didokumentasikan dalam studi kasus yang lebih rinci
berdasarkan wawancara telepon. Semua kasus dilaporkan secara anonim kepada anggota
konsorsium dan diprioritaskan selama pertemuan peninjauan. Akhirnya, proses penilaian ini
menyebabkan terpilihnya lima perusahaan praktik yang berhasil.
2.2
Mitra
Benchmarking
Rapat peninjauan tersebut menghasilkan lima perusahaan praktik yang berhasil. Perusahaanperusahaan ini mempresentasikan solusi mereka selama kunjungan lapangan. Kelima
perusahaan
terpilih
tersebut
adalah:
• Babcock Borsig AG, yang berkantor pusat di Oberhausen, Jerman, adalah kelompok
teknologi internasional yang beroperasi di bidang teknik tenaga dan galangan kapal. Sejalan
dengan struktur perusahaan yang terdesentralisasi, Babcock memiliki organisasi pembelian
yang terdesentralisasi. Babcock menjalankan sistem eProcurement berbasis Lotus Notes yang
mencakup
kira-kira.
90%
dari
volume
pengadaan
tidak
langsung
perusahaan.
• Bayer AG, yang berkantor pusat di Leverkusen, Jerman, adalah perusahaan multi nasional
dengan kompetensi inti dalam produk kimia dan farmasi. Sebelum menerapkan sistem
eProcurement Business-to-Business SAP, Bayer memulai proyek bundling di seluruh dunia
untuk barang tidak langsung untuk mencapai sinergi horizontal dan vertikal dalam
pengadaan. Pada tahun 2000 perusahaan ini memulai sebuah proyek eProcurement dengan
katalog
elektronik
termasuk
sekitar
169.000
artikel
dari
39
pemasok.
• Cisco Systems Inc. adalah produsen peralatan dan layanan jaringan untuk Internet dan
berkantor pusat di San Jose, AS. Cisco mengatur pengadaannya sesuai dengan komoditas
yang berbeda yang diperoleh perusahaan (misalnya telekomunikasi, TI, pelatihan, dll.). Pada
tahun 1996 perusahaan memulai dengan penerapan Sistem Manajemen Sumber Daya Operasi
Ariba (ORMS). Pembelian Cisco kira-kira. 60% dari semua produk dan layanan tidak
langsung
dari
17
pemasok
melalui
solusi
Ariba.
• SAP AG, yang berkantor pusat di Walldorf, Jerman, adalah pemasok sistem ERP terbesar di
dunia. Perusahaan memperkenalkan departemen pembelian perusahaan pada tahun 1999
untuk
koordinasi
kegiatan
pengadaan
internasional
mereka.
Perusahaan
tersebut
mengumumkan 14 manajer pembelian untuk masing-masing negara dan masing-masing
komoditas. Pada saat yang sama, perusahaan menerapkan sistem SAP B2B Procurement
dimana
SAP
menyediakan
sekitar.
16.000
item
untuk
layanan
dan
TI.
• Xerox (Europe) Ltd berkantor pusat di London, Inggris, dan memproduksi mesin fotokopi,
printer, pemindai, perangkat lunak dan juga layanan. Pada tahun 1999 perusahaan memulai
sebuah proyek pengadaan yang berfokus pada reorganisasi 16 organisasi pengadaan berbasis
negara independen melalui dewan komoditas utama yang mengkoordinasikan pengadaan di
tingkat pan-Eropa. Selain pengadaan produk tidak langsung, Xerox memiliki fokus yang kuat
pada pengadaan layanan karena ini merupakan volume terbesar dalam portofolio
pengadaannya.
3.
Hasil
studi
3.1
benchmarking
Pendahuluan
proyek
Banyak perusahaan besar memiliki situasi yang sama dalam rantai pasokan pengadaan tidak
langsung mereka sebelum pelaksanaan eProcurement. Sedikit perhatian diberikan pada
pengadaan MRO, dan manual, prosedur berbasis kertas berlaku. Mereka tidak hanya padat
karya dan memiliki potensi kesalahan yang cukup besar, namun banyak transaksi hanya
melewati departemen pembelian dan dilakukan secara langsung dengan pemasok lokal.
Terutama perusahaan benchmarking besar memulai eProcurement dengan konsep organisasi
di tingkat korporat. Biasanya, area pembelian, TI dan akuntansi keuangan harus
dikoordinasikan untuk menentukan tujuan bersama. Implementasi eProcurement yang
berhasil mencakup lebih dari sekedar sistem TI baru. Proyek benchmarking menyoroti lima
faktor untuk implementasi eProcurement di organisasi besar (lihat Gambar 4):
•
Penataan
•
•
ulang
operasi
Reorganisasi
Persiapan
katalog
•
Penggantian
•
Integrasi
yang
proses
menawarkan
pemasok
sistem
pembelian,
jumlah
pada
eProcurement
pengadaan,
konten
tahap
berkualitas
awal,
dan
baik,
dan
back-end.
Pengenalan keseluruhan sistem eProcurement biasanya dibutuhkan sekitar enam bulan.
Semua mitra patokan memiliki solusi percobaan di tempat sebelum peluncuran sistem.
Namun, menangani pertanyaan non-teknis semakin lama semakin lama. Bayer, misalnya,
membutuhkan waktu sekitar satu tahun untuk membentuk dewan koordinasi komoditas
global yang diperlukan untuk mengumpulkan volume produk dan layanan tertentu. Satu
tahun lagi diperlukan untuk membangun manajemen data master terpusat, elemen kunci
untuk kualitas data dalam katalog.
3.2
Organisasi
Sebelum pengenalan eProcurement, pembeli sering harus berurusan dengan transaksi
individual. Mereka harus bernegosiasi dengan pemasok, mengubah permintaan pembelian
menjadi pesanan pembelian, menangani kueri dan memastikan alokasi faktur yang benar
diterima. Dalam beban kerja operasional, aspek strategis terbengkalai dan pembeli memiliki
sedikit pengaruh terhadap pilihan pemasok dan produk yang dibeli. Kekuatan negosiasi
mereka terbatas karena keputusan pembelian dibuat oleh pemohon atau pemberi wewenang
dan bukan oleh departemen pembelian. Pemohon berada di pusat, dengan semua aktivitas
yang berasal darinya (lihat Gambar 5).
EProcurement membawa penyederhanaan penting proses pengadaan MRO dan mengurangi
beban kerja operasional ini bagi pembeli dengan melakukan desentralisasi proses pengadaan
secara operasional. Jika proses pengadaan menjadi lebih cepat dan lebih nyaman, jumlah
tahap otorisasi harus dikurangi secara radikal. Babcock Borsig, misalnya, menghilangkan alur
kerja otorisasi sama sekali. Di Bayer, semua karyawan dapat mengotorisasi operasi
pembelian mereka sendiri sampai batas EUR 1.500. SAP mengurangi jumlah tahap otorisasi
dari enam menjadi satu. Dengan proses pengadaan berbasis kertas yang lama, beberapa tahap
otorisasi diperlukan dan dilibatkan mis. Line dan manajer proyek, spesialis atau departemen
pembelian. Sangat sering orang-orang ini juga mengajukan keberatan atas prosedur otorisasi
yang tidak jelas. Karena mereka biasanya menghabiskan bertahun-tahun melakukan tugas
"memberi otorisasi", mereka menganggapnya sebagai bagian penting dan penting dalam
pekerjaan mereka sehari-hari. Dalam kasus proses pengadaan ramping, verifikasi faktur bisa
disederhanakan juga, hanya dilakukan secara acak atau diganti dengan sistem kredit.
Manajemen pemasok adalah area lain dari perubahan organisasi. EProcurement memberi
kesempatan untuk mendirikan pemasok pilihan di daerah MRO juga (Smeltzer, 2001). Untuk
tujuan ini, perlu menerapkan manajemen pemasok sebagai bagian dari proyek eProcurement.
Karena sebagian besar perusahaan besar memiliki struktur pengadaan yang terdesentralisasi,
semua perusahaan yang dianalisis menerapkan sebuah contoh koordinasi pusat untuk
mendapatkan kontrol yang lebih baik atas produk dan layanan yang akan dibeli secara
keseluruhan perusahaan. Bayer, misalnya, melakukan proyek penggabungan sebelum
pelaksanaan solusi eProcurementnya untuk membundel volume secara regional dan, jika
mungkin,
3.3
bahkan
di
Manajemen
konten
tingkat
global.
dan
katalog
Meskipun rekayasa ulang proses pengadaan, manajemen konten merupakan faktor kunci
untuk implementasi eProcurement yang sukses (Smeltzer, 2001; Poole dan Durieux, 1999).
Di antara perusahaan praktik sukses kami, empat strategi diamati (lihat Tabel 2):
• Katalog intranet: Katalog produk multi-vendor elektronik yang dihosting di intranet
perusahaan untuk memenuhi permintaan perusahaan dan mengoptimalkan proses pengadaan.
• Punchout: Katalog yang diinangi di situs web pemasok (misalnya Dell) jika produk lebih
kompleks
dan
perlu
dikonfigurasi
dengan
configurator
produk.
• Lelang: Lelang untuk mengurangi penurunan harga melalui kompetisi pemasok. Lelang
cocok untuk produk dan layanan dengan kerumitan rendah dan memungkinkan perbandingan
antar
pemasok
berbeda.
• Request for Quotation (RFQ): Dalam setting dengan frekuensi penggunaan yang rendah dan
kompleksitas tinggi, RFQ adalah instrumen untuk mengundang pemasok mengajukan
penawaran
berdasarkan
spesifikasi
yang
telah
dipublikasikan
sebelumnya.
Mengidentifikasi strategi eProcurement yang tepat untuk setiap komoditas sangat penting
bagi keberhasilan solusi perusahaan dan oleh karena itu menjadi salah satu tantangan utama.
Pertama, produk dan layanan dengan tingkat koordinasi usaha yang sangat tinggi dengan
pemasok dan frekuensi pesanan yang sangat rendah tentu saja bukan kandidat untuk
eProcurement (Porter, 2001). Produk ini membutuhkan usaha negosiasi konten yang tinggi.
Bayer, misalnya, melakukan pelelangan untuk pabrik dengan nilai EUR 310 juta. Perusahaan
membutuhkan waktu tiga bulan untuk menentukan produk dengan semua rincian yang
diperlukan agar tetap sebanding di antara pemasok yang berbeda. Akhirnya, lelang dilakukan
dengan penurunan harga satu persen. Ini menegaskan bahwa ketika melakukan lelang, harga
bukanlah satu-satunya faktor penentu untuk negosiasi pemasok (Kenczyk, 2001). Di antara
kriteria keputusan yang harus dipertimbangkan saat menawar dan membeli bagian khusus
rekayasa adalah kualitas, kemampuan teknis, biaya, waktu pengiriman, pengaturan
pengiriman dan persyaratan pembayaran, untuk menyebutkan beberapa. Persyaratan ini unik
baik untuk desain bagian maupun kemampuan pemasok. Tabel 2 menunjukkan kriteria yang
mencirikan setiap strategi eProcurement tunggal. Lelang dan permintaan kutipan merupakan
strategi pelengkap yang digunakan untuk mengurangi biaya pengadaan. Bila sesuai,
perusahaan melakukan pelelangan untuk produk tertentu dan mengatalogkannya setelah itu.
Beberapa perusahaan mencoba untuk katalog layanan juga. Pada tahap awal sebagian besar
proyek eProcurement, layanan biasanya tidak termasuk dalam katalog. Namun, studi
benchmarking menunjukkan tanda-tanda pertanda baik untuk katalogisasi layanan. Bayer,
misalnya, sedang membangun sebuah direktori standar untuk layanan pemeliharaan. Dengan
sekitar 800.000 pesanan per tahun, ini menghasilkan volume transaksi yang cukup besar.
Salah satu item dalam area ini, misalnya, adalah "lay one meter of cable". Bekerja sama
dengan Manpower, sebuah perusahaan sumber daya manusia yang berbasis di Inggris, Xerox
telah membangun sebuah katalog untuk staf sementara. Fungsi, tingkat kualifikasi, tempat
kerja dan lama kerja dapat dimasukkan, harga kemudian ditunjukkan dan pesanan dapat
dikirim ke Tenaga Kerja secara elektronik. Pemesanan katalog untuk layanan biasanya lebih
rinci daripada pesanan berbasis kertas, setiap item distandarisasi dan terdaftar secara terpisah.
Hal ini memungkinkan untuk menarik perbandingan yang tepat antara faktur yang diterima
dan perintah yang diajukan. Kriteria utama untuk layanan adalah tingkat standardisasi
mereka. Misalnya, profil kualifikasi karyawan baru tidak distandarisasi sebagai pekerjaan
cetak untuk brosur pemasaran. Oleh karena itu, Xerox menggunakan skenario punchout
untuk layanan dengan tingkat standardisasi rendah dan frekuensi pembelian kurang.
Manajemen katalog tidak berurusan dengan konten itu sendiri tapi dengan hosting fisik
katalog (Dolmetsch et al., 2000). Dalam studi benchmarking kami menemukan tiga strategi
yang berbeda (lihat Gambar 6). Strategi awal adalah penggunaan katalog yang di-host di
Intranet perusahaan. Perusahaan pembelian adalah pemilik data katalog dan perubahan
biasanya dilakukan oleh perusahaan pembelian itu sendiri atau pemasoknya. Semua praktik
sukses menggunakan bentuk katalog hosting ini karena perusahaan memiliki kontrol yang
lebih baik terhadap perubahan dan katalog dapat dengan mudah dilepaskan setelah mendapat
persetujuan dari departemen pembelian.
Strategi kedua yang menggunakan katalog yang dihosting secara eksternal di situs pemasok
adalah mekanisme punchout. Skenario punchout memungkinkan peminta akses katalog
eksternal melalui sistem eProcurement mereka sendiri (Kalakota dan Robinson, 2001).
Produk dan layanan pilihan dapat dipilih dari katalog produk elektronik pemasok dan
ditransfer ke sistem eProcurement internal dengan klik mouse. Keuntungan dari strategi ini
adalah proses pemeliharaan dan pengadaan katalog yang efisien dengan cara yang sama
seperti katalog akan di-host di Intranet perusahaan sendiri. Pemohon hanya melihat produk
dan layanan yang departemen pembelian dinegosiasikan. Configurator produk dari pemasok
yang hanya bisa diintegrasikan ke Intranet perusahaan sendiri dengan banyak usaha adalah
alasan
utama
untuk
menggunakan
skenario
punchout.
Strategi ketiga untuk pengelolaan katalog adalah penggunaan katalog produk multi-vendor
eksternal yang di-host di pasar elektronik. Strategi ini digabungkan erat dengan strategi
pengadaan umum perusahaan (Raisch, 2001). Babcock Borsig, Bayer dan SAP menggunakan
strategi ini karena mereka memulai pasar elektronik mereka sendiri dengan perusahaan mitra
lainnya. SAP, misalnya, memperkenalkan emaro pasarnya untuk mengumpulkan volume dan
menstandarisasi proses pengadaan dengan pemasok. Bayer mengikuti strategi yang sama.
Perusahaan ini meluncurkan pasar cc-chemplorer pada bulan Oktober 2000 dengan 169.000
item katalog yang sama dengan yang sebelumnya dimiliki Bayer dalam katalog produk multivendornya sendiri. Tujuan utama dari pasar ini adalah untuk menggunakan sinergi tidak
hanya dalam satu perusahaan tetapi juga di beberapa perusahaan. Meskipun difusi luas dari
eMarkets ini tidak terjadi dan beberapa solusi (misalnya emaro, EC4EC) telah lenyap dari ccchemplorer tampaknya berhasil beroperasi di segmen konten dan manajemen katalog
outsource.
3.4
Proses
rantai
suplai
dan
arsitektur
sistem
Dibandingkan dengan fokus internal pendekatan logistik tradisional, SCM menekankan
pengelolaan hubungan hulu dan hilir dan peran optimasi rantai pasokan untuk meningkatkan
nilai pelanggan dengan biaya lebih rendah (Christopher 1998 dan Ross 1998). Contoh
inisiatif SCM adalah just-in-time, zero inventory, respon konsumen yang efisien, inventaris
yang dikelola vendor atau penambahan terus-menerus (Kalakota / Whinston 1997). SCM
melibatkan tiga bidang untuk ditangani (Klaus 1998): aktivitas pemrosesan pesanan, aktivitas
fisik,
Dan aktivitas keuangan terkait pesanan. Pengalaman dari banyak implementasi ERP yang
gagal menunjukkan bahwa pengenalan sistem baru hanya efisien dengan mendesain ulang
proses bisnis yang ada. Demikian pula, menerapkan sistem eProcurement secara terpisah
tanpa mempertimbangkan keseluruhan proses pengadaan dan sistem yang terlibat tidak akan
memadai (Deise et al., 2000). Seperti ditunjukkan pada Gambar 7, berbagai strategi
eProcurement perlu dibuat dalam proses pengadaan perusahaan sesuai dengan kekuatan
mereka (Riggs and Robbins, 1998; Hughes et al., 1998; Dolmetsch et al., 2000; Kalakota dan
Robinson, 2001) . Biasanya, mereka saling melengkapi dan mendukung berbagai bagian
proses pengadaan perusahaan.
Pada Bayer dan Xerox, peluncuran sistem eProcurement telah disesuaikan dengan proyek
SAP R / 3. Keputusan yang mendukung sistem eProcurement tertentu biasanya bergantung
pada sistem ERP dan pengadaan yang ada. Namun, studi komprehensif mengenai evaluasi
sistem biasanya tidak dilakukan. Memilih sebuah sistem cenderung karena hampir tanpa
pengecualian menjadi keputusan yang pragmatis. Xerox, misalnya, mengevaluasi sistem
eProcurement dari Ariba, Commerce One, Oracle dan SAP, dan akhirnya memilih solusi SAP
karena kemampuan integrasinya dengan sistem SAP R / 3 yang ada. Kriteria utama lainnya
saat memilih sistem eProcurement adalah kematangan teknologinya. Cisco memilih sistem
eProcurement Ariba karena memberikan tautan terbaik ke sistem Oracle pada saat itu dan
juga mengarah pada keramahan pengguna. Biasanya, semua sistem eProcurement memiliki
adapter untuk memungkinkan integrasi dengan sistem back-end. Sistem Ariba Cisco,
misalnya, mengekstrak semua informasi pengguna seperti nama pengguna, kata sandi dan
alamat IP dari sistem sumber daya manusia Peoplesoft. Antarmuka tambahan ada untuk
dihubungkan dalam sistem pengelolaan keuangan dan material Oracle. Karena eProcurement
tidak ditargetkan secara eksklusif pada optimalisasi proses internal, integrasi juga diperlukan
terhadap pemasok dan pasar elektronik. SAP, misalnya, menggunakan emaro untuk
terhubung dengan sistem pemasok untuk pemrosesan order dan akuntansi. Namun, sebagian
besar perusahaan masih fokus pada integrasi internal sedangkan link ke pasar elektronik terus
menjadi prioritas kedua (lihat Gambar 9).
Penggunaan standar memainkan peran penting dalam eProcurement. Objek yang akan
distandarisasi adalah katalog, data dan proses. Jika data katalog tidak diatur menurut struktur
yang dipesan, mereka sebenarnya tidak dapat digunakan lagi. Misalnya, Bayer menyusun dan
menyimpan barangnya menggunakan standar eCl @ ss (Tabel 3). Seperti UN / SPSC, eCl @
ss adalah sistem klasifikasi produk. Selain itu, dimungkinkan untuk mencakup berbagai
karakteristik produk dengan bantuan daftar atribut. Beberapa produk hanya berbeda sedikit
dari karakteristiknya. Satu set timbangan timbangan, misalnya, mungkin memiliki skala dari
20-200g atau 10-1.000 g dan menunjukkan kelulusan yang berbeda. Namun, UN / SPSC
tidak mengizinkan karakteristik semacam ini untuk disertakan
3.5
Efisiensi
operasional
Menurut sebuah studi dari (Intersearch, 1998), kira-kira. 80% dari semua transaksi pembelian
dihabiskan untuk produk dan layanan tidak langsung. Sebagian besar perusahaan Fortune 100
memiliki lebih dari 40.000 pemasok barang tidak langsung namun membeli kurang dari US $
10.000 per tahun dari 80% pemasok tersebut. EProcurement memberi kesempatan untuk
mengkonsolidasikan sumber dan mengendalikan pembelian maverick, yang dapat
menjelaskan penghematan dramatis. Penghematan biaya ini merupakan salah satu motivasi
yang paling penting untuk eProcurement. Hampir semua perusahaan yang dianalisis dalam
studi benchmarking telah mengkonfirmasi efisiensi operasional.
Manfaat eProcurement terbagi dalam dua kategori utama: efisiensi dan efektivitas (Kalakota
dan Robinson, 2001). Yang pertama mencakup penghematan proses, produk dan persediaan
(lihat Gambar 9), yang terakhir merupakan pengelolaan data kunci yang proaktif, dan
keputusan pembelian berkualitas lebih tinggi di dalam organisasi. Perbaikan efisiensi dihitung
berdasarkan situasi sebagai berikut sebelum pelaksanaan eProcurement. Semakin rumit
proses pengadaan berbasis kertas lama, semakin banyak tahap otorisasi dan pengecualian,
dan karena itu semakin tinggi tabungannya. Untuk memanfaatkan potensi tersebut, proses
pengadaan perlu didesain ulang. Dalam praktik yang sukses, desain ulang ini berfokus pada:
•
•
Pengurangan
Peraturan
atau
pengecualian
•
•
penghapusan
sampai
tingkat
tahap
tertentu
otorisasi,
di
awal,
Penghapusan
Integrasi
pemasok
dalam
kertas,
keseluruhan
rantai
proses,
dan
• Pertimbangan proses yang lengkap, mulai dari mencari artikel hingga faktur.
Banyak tokoh yang terkait dengan potensi penghematan dalam proses pengadaan telah
dipublikasikan (misalnya Intersearch, 1998; Killen & Associates, 1997). Biaya proses ratarata per pesanan dalam situasi sama seperti pada semua mitra benchmark antara US $ 70 150. Pengurangan biaya dalam proyek eProcurement rata-rata antara 50% - 80%. Potensi
penghematan ini, rata-rata US $ 70 dan lebih per pesanan, menjadi dasar bagi sebagian besar
studi kelayakan sebelum proyek pengadaan barang. Pengguna eProcurement jangka panjang
di antara mitra benchmarking, yaitu Babcock Borsig dan Cisco, mengkonfirmasi potensi
penghematan ini. Di sini, penting untuk mempertimbangkan tidak hanya penghematan dalam
operasi pembelian sebenarnya itu sendiri, tetapi juga pada pihak pengguna, pengotor,
verifikasi faktur dan logistik. Cisco menyoroti potensi efisiensi dari eProcurement.
Mengingat struktur pertumbuhan perusahaan, proses pengadaan juga harus tumbuh, atau
mudah beradaptasi. Volume pembelian telah meningkat dua kali lipat dalam dua tahun
terakhir dan masih ditangani oleh jumlah staf yang sama namun sekarang menggunakan
eProcurement.
4.
Ringkasan
dan
pandangan
4.1
Studi
Ringkasan
benchmarking
menunjukkan
hasil
bahwa
perusahaan
benchmarking
yang
berhasil
menerapkan
eProcurement mengandalkan konsep yang telah terbukti mengenai pengenalan, perubahan
organisasi, manajemen konten dan katalog, proses pengadaan dan arsitektur sistem untuk
mencapai efisiensi operasional. Praktik yang berhasil menunjukkan bahwa eProcurement
hanyalah masalah non-teknis. Upaya yang dilakukan untuk menerapkan eProcurement
sebagai strategi sebagian besar digunakan untuk aspek organisasi dan perancangan ulang
proses pengadaan daripada pertanyaan teknis. Semua praktik yang sukses menerapkan dewan
koordinasi komoditas berorientasi global untuk menyetujui produk yang dibeli melalui solusi
eProcurement. Desentralisasi fungsi pengadaan yang kuat di perusahaan besar merupakan
hambatan untuk mencapai sinergi dari penyatuan volume pada tingkat perusahaan.
Perusahaan eProcurement memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan transparansi yang
lebih besar dari portofolio pengadaan mereka dengan ketersediaan data yang lebih rinci.
Proyek benchmark menunjukkan bahwa semua praktik yang berhasil memiliki kekuatan di
daerah tertentu. Babcock Borsig, misalnya, fokus pada dukungan proses pengadaan dalam isu
operasional dan strategis dengan pasar EC4EC yang tidak hanya mendukung proses
pengadaan tidak langsung namun langsung. Bayer, di sisi lain, memiliki fokus yang kuat pada
manajemen konten. Perusahaan tersebut menetapkan persentase volume produk tidak
langsung yang tinggi dan mengembangkan katalog yang juga berfungsi untuk membangun
segmen bisnis baru dengan pasar cc-chemplorer. Solusi eProcurement Cisco ditandai oleh
tingkat integrasi yang tinggi pada tingkat sistem. Sejarah perusahaan muda memberikan
keuntungan untuk menghindari redundansi data secara global. Sistem eProcurement
terintegrasi erat dengan sistem operasional lainnya. Hal ini memungkinkan Cisco memiliki
tingkat transparansi dan standardisasi yang sangat tinggi. Hal yang sama bisa dikatakan
tentang SAP. Karena fokus TI perusahaan, telah menggunakan pasar elektroniknya sendiri
sejak tahun 1999 untuk pengadaan PC dari Fujitsu Siemens. Pembentukan pasar emaro
adalah langkah selanjutnya ke arah ini. Dimensi eProcurement yang sama sekali baru
disediakan oleh Xerox. Perusahaan secara tradisional memiliki fokus yang kuat pada
pengadaan layanan dan dimulai sejak awal dengan bundling layanan dalam katalog.
Semua perusahaan menganalisis pengetahuan tentang eMarkets. Tapi kebanyakan dari
mereka tidak berencana mengganti katalog internal mereka dengan katalog yang dihosting di
eMarkets. Sebenarnya, perusahaan-perusahaan ini percaya bahwa pasar elektronik
melengkapi solusi eProcurement mereka yang ada dengan fungsionalitas untuk masalah
pengadaan strategis (misalnya permintaan untuk kutipan). Perusahaan lain menggunakan
katalog internal mereka untuk menemukan eMarkets, seperti contoh dari Babcock Borsig dan
Bayer
show.
Tabel 4 merangkum faktor keberhasilan yang diidentifikasi dalam proyek benchmarking dan
memetakannya terhadap perusahaan praktik yang berhasil. Tujuh faktor keberhasilan yang
dinyatakan secara independen penting di kelima perusahaan (1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 3.3, 4.2, 5.1).
Faktor lain dapat dijelaskan oleh perusahaan atau spesifik proyek. Penggunaan standar untuk
pertukaran data, misalnya, jauh lebih penting bagi Bayer dan SAP karena perusahaanperusahaan ini menggunakan eMarkets untuk mengintegrasikan sistem eProcurement mereka
dengan
pemasok
mereka.
Ini
adalah
Alasan mengapa ketiga perusahaan ini juga harus mengembangkan strategi untuk hosting
fisik katalog mereka.
4.2
Outlook
Di kebanyakan perusahaan, pengadaan selalu menjadi fungsi yang tidak penting (Kaufmann,
1999). Kepentingan utama manajemen difokuskan pada manufaktur dan penjualan. Baru-baru
ini, semakin banyak perusahaan menyadari bahwa pengadaan memainkan peran yang sangat
penting. Padahal, pengadaan barang lebih signifikan dibanding penjualan dalam hal
pengaruhnya terhadap figur perusahaan. Sebagai contoh, sebuah studi kasus di MercedesBenz mengidentifikasi bahwa kenaikan 10% pada omset memiliki efek yang sama terhadap
hasil operasi karena pengurangan biaya material sebesar 0,518%, karena pengaruh leverage
dari biaya pengadaan (Kalakota dan Robinson, 2001). ). Dengan demikian, eProcurement
memiliki fungsi strategis di sebagian besar organisasi karena difusi tinggi (Wyld, 2004)
menunjukkan. Karena banyak perusahaan telah menerapkan sistem eProcurement tradisional,
area
baru
perbaikan
datang:
• Pengadaan kolaboratif: Kolaborasi ditujukan untuk interaksi yang lebih erat antara pemasok
dan pelanggan melalui penggunaan teknologi internet seperti portal. Contoh skenario
kolaborasi semacam itu berasal dari industri otomotif dimana produsen melaporkan status
permintaan dan inventaris mereka melalui portal pemasok. Angka-angka ini digunakan oleh
pemasok lapis pertama untuk memberi makan rantai pasokan dan sistem perencanaan
produksi mereka dengan data real-time. Bentuk kolaborasi ini berarti interaksi dua arah
antara
produsen
dan
pemasok
tanpa
proses
manual.
• Pengambilan HP: Menambahkan akses mobile ke aplikasi eProcurement merupakan pilihan
yang belum banyak diadopsi. (Gebauer dan Shaw, 2004) melaporkan sebuah studi kasus
dimana seorang insinyur servis lapangan dapat membuat permintaan pembelian untuk
pekerjaan perbaikan lapangan. Aplikasi ini menyediakan fungsionalitas di tiga bidang: (1)
membuat daftar permintaan pembelian, (2) menyetujui permintaan ulang, dan (3) memeriksa
status permintaan. Pengadaan mobile meningkatkan solusi eProcurement yang ada dan
membuat
aplikasi
independen
dari
lokasi
Dimana itu digunakan Manfaatnya adalah mobilitas tinggi; Dukungan untuk aktivitas
sederhana seperti pelacakan, akses terhadap informasi ad hoc, dan reachability.
Penelitian di masa depan dapat mengatasi area perbaikan baru ini dan menganalisis secara
rinci integrasi fungsi pengadaan mobile dan kolaboratif ke dalam solusi yang ada. Studi yang
dijelaskan dalam makalah ini terbatas, karena hanya tembakan jepret. Itulah sebabnya topik
lain untuk penelitian lebih lanjut adalah validasi empiris dari faktor keberhasilan yang
diidentifikasi dalam proyek benchmarking. Subjek ketiga untuk penelitian lebih lanjut dapat
menjadi penyisipan faktor keberhasilan ke dalam model prosedur untuk pengenalan dan
implementasi
Ucapan
sistem
Terima
eProcurement.
Kasih
Penelitian ini dilakukan sebagai bagian dari Jaringan Bisnis Pusat Kompetensi di Institut
Manajemen Informasi (IWI-HSG) bekerja sama dengan Pusat Transfer Manajemen Teknologi
(TectEM) di Institut Manajemen Teknologi, Universitas St.Gallen. Penulis mengucapkan
terima kasih kepada staf dari TECTEM, khususnya Bapak Urs Frehner, atas kerja sama
mereka dan atas saran untuk revisi manuskrip dari dua pengulas anonim.