KEPEMIMPINAN KEPALA SD INTI (Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal) Kepemimpinan Kepala Sd Inti (Studi Situs Sdn 2 Pegulon Kendal).
KEPEMIMPINAN KEPALA SD INTI
(Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal)
NASKAH PUBLIKASI
Diajukan Kepada
Program Studi Manajemen Pendidikan
Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta
untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh
Gelar Magister dalam Ilmu Manajemen Pendidikan
Oleh :
TATIK SUPRIYATI
NIM : Q 100100209
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2012
KEPEMIMPINAN KEPALA SD INTI
(Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal)
1
1
Oleh:
Tatik Supriyati, 2Sutama, 3Sigit Haryanto
Kepala SDN Banyutoro Kendal, tatik_supriyati_1c@yahoo.com
2
Staf Pengajar UMS Surakarta
3
Staf Pengajar UMS Surakarta
Abstract
The purposes of research are to describe (1) principal leadership of
human resource management at Elementary School State 2 Pegulon Kendal, (2)
principal leadership of facilities management at Elementary School State 2
Pegulon Kendal, and (3) principal leadership of fund management at Elementary
School State 2 Pegulon Kendal. This is qualitative research with ethnography
design. Data collection method used depth interview, observation, and
documentation. Data analysis is started from (1) data collection, (2) data
reduction, (3) data display, and (4) drawing conclusion. Results of the research
are (1) principal leadership of human resource management at Elementary
School State 2 Pegulon is opened characteristic and noticed human competence.
Selection system is conducted to gain good quality of input by organize written
test, interview, and practice. Principal is preparing job description and increase
teacher and student competence by giving motivation. (2) Principal leadership of
facilities management at Elementary School State 2 Pegulon helped by teacher
council who manage the facility with priority principle. The availability of facility
is conducted in early new education year according to RAPBS, Which is spent in
three stages in every year. (3) Principal leadership of fund management at
Elementary School State 2 Pegulon done transparently. Principal of Elementary
School State 2 Pegulon asked the special team to manage the each fund resource
come from BOS fund, school committee, block grand and donors for school
needs. Principal used BOS fund as school operational fund for one year. The
report of fund usage is responsibility to the school member in pleno meeting and
also to the education officer of Kendal District.
Keywords: leadership, human resource, facilities, infrastructure, fund
PENDAHULUAN
Kepala sekolah bertanggungjawab atas tercapainya tujuan pendidikan
melalui upaya peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan kearah
peningkatan prestasi belajar peserta didik (Mulyasa, 2007: 84). Untuk itu, kepala
sekolah bertugas melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, baik yang
berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun penciptaan iklim
sekolah yang kondusif bagi terlaksananya proses pendidikan secara efektif dan
efisien.
Terkait dengan kinerja kepala sekolah yang masih perlu diperhatikan,
realitas yang dihadapi saat ini dimana 70 persen dari 250 ribu kepala sekolah di
Indonesia tidak kompeten (Sudrajat, 2008:1). Masih banyaknya kepala sekolah
yang kinerjanya kurang baik, dikarenakan kepala sekolah kurang menguasainya
kompetensi yang seharusnya dimiliki. Setiap kepala sekolah diharuskan memiliki
5 aspek kompetensi untuk dapat mengelola sekolah dengan baik. Kepala sekolah
juga harus memiliki jiwa kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi sekolah.
Untuk menilai kompetensi yang dimiliki oleh kepala sekolah, menurut harian
Joglosemar yang dimuat pada tanggal 6 November 2009 dapat diketahui dengan
melakukan kegiatan monitoring dan evaluasi (ME). Dalam harian tersebut kepala
Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) Pendidikan, Pemuda dan Olahraga
(Disdikpora) Kecamatan Banjarsari, Alex Parjiya memberikan informasi bahwa
kompetensi kepala sekolah yang meliputi kepribadian, sosial, manajerial,
supervisi, dan kewirausahaan dapat dilakukan kegiatan monitoring dan evaluasi.
Pelaksanaan ME dapat meningkatkan kinerja kepala sekolah mengingat hasil ME
dapat dijadikan pedoman kepala sekolah untuk meningkatkan kompetensinya
sehingga dapat mengelola sekolah, termasuk mengelola SDM dengan baik serta
mencapai sekolah yang berkualitas. Hasil ME dilaporkan kepada pihak Kepala
Disdikpora, sehingga kinerja kepala sekolah dapat dipantau apakah akan
mengalami perubahan atau tidak.
Kepemiminan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang
dipandang masyarakat dalam menyekolahan putra-putrinya. Masyarakat
beranggapan bahwa lembaga pendidikan yang dipimpin oleh kepala sekolah yang
tangguh mampu membawwa sekolah menjadi sekolah yang berkualitas.
Kepedulian
masyarakat
terhadap
pendidikan
putra-putrinya
cenderung
meningkat, seiring dengan semakin ketatnya persaingan kerja. Hal ini memacu
penyelenggara pendidikan negeri yaitu pemerintah untuk terus meningkatkan
mutu dari sekolah-sekolah yang dikelola. Ditambah lagi dengan berdirinya
banyak sekolah-sekolah swasta yang menawarkan kualitas yang lebih baik meski
dengan biaya yang tak dapat dikatakan murah.
Pemerintah menyikapi persaingan ini salah satunya dengan membuat
Kelompok Kerja Guru yang pada akhirnya membentuk SD inti di tiap Gugus. SD
inti ini pada mulanya diharapkan untuk dapat menjadi acuan SD sekecamatan
dalam hal kualitas dan pelayanan. Selanjutnya, setelah SD Inti dapat menjadi
demikian baiknya dapat berimbas pada SD lain yang berada dalam gugusnya
yang disebut SD Imbas. Banyak hal yang dilakukan pemerintah dalam
pengembangan SD Inti ini, termasuk di dalamnya pelatihan kepala sekolah, guru
serta pengadaan gedung-gedung dan kelengkapan mengajar lain. Bahkan di salah
satu SD Inti yang penulis amati seluruh gurunya sudah tersertifikasi dengan
adanya dukungan kepala sekolah (Arifin, 2011:1).
Pada perjalanannya, ternyata banyak yang dilakukan oleh pemerintahdalam hal ini Dinas Pendidikan-terkait dengan SD inti ini tidak sesuai dengan Visi
Pendidikan Nasional Yang tertuang dalam Undang-Undang Sistem Pendidikan
Nasional (UU 20 tahun 2003). Pengembangan pendidikan dasar di lingkup Gugus
bahkan Kecamatan menjadi sentralistik. Hampir semua pembangunan fasilitas
menjadi terpusat di SD inti ini. Bahkan beberapa kalangan lebih suka menyebut
SD Inti dengan istilah SD Sentral. Kontras dengan keadaan guru di SD Inti yang
dalam kurun waktu 5 tahun ini hampir semuanya telah mendapatkan sertifikasi,
guru-guru di SD Imbas harus mengantri untuk dapat sertifikasi. Di beberapa
daerah SD inti bahkan memungut biaya dari siswa dan calon siswa yang
mendaftar pada SD tersebut. Padahal UU Sisdiknas menyatakan bahwa
pemerintah dan pemerintah daerah menjamin terselenggaranya wajib belajar
minimal pada jenjang pendidikan dasar tanpa memungut biaya. Perbedaan lain
yang paling terlihat adalah pembangunan secara fisik, SD-SD inti menjadi sekolah
yang dipenuhi fasilitas dan gedung-gedung yang lengkap sementara SD Imbas
ada yang masih bergedung hampir roboh.
SDN 2 Pegulon Kendal merupakan salah satu SD inti di kabupaten Kendal
yang memiliki kepala sekolah yang tidak hanya mampu membawa SDM yang
berkualitas, namun juga menjadi pionir bagi sekolah imbas lainnya untuk
meningkatkan kualitasnya. Kepala SDN 2 Pegulon Kendal mengelola sekolah
dengan menadikan SDN 2 Pegulon Kendal sekolah yang berstandar nasional
dengan kelengkapan sarana prasarana yang didukung dengan dana yang
memadai. Dengan berbagai prestasi yang diraihnya baik dari pihak guru maupun
siswa menjadikan SDN 2 Pegulon Kendal menjadi sekolah unggulan di kabupaten
Kendal.
SD inti adalah satu SD yang dipilih diantara anggota gugus yang
mempunyai peranan sebagai pusat pengembangan pada tingkat gugus dan
secara
institusional
memiliki
sarana
dan
prasarana
serta
tenaga
kependidikan/guru yang menunjang upaya peningkatan mutu pendidikan di
tingkat gugus tersebut (Pitaloka, 2008:6).
Indrafachrudi (2006: 2) mengartikan “Kepemimpinan adalah suatu
kegiatan dalam membimbing suatu kelompok sedemikian rupa sehingga
tercapailah tujuan itu”. Kemudian menurut Ukas (2007:268) “Kepemimpinan
adalah kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi
orang lain, agar ia mau berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu
maksud dan tujuan”. Sedangkan Terry dalam Thoha (2007:5) mengartikan bahwa
“Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi”. Kepemimpinan kepala sekolah adalah
kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah dalam mempengaruhi, mengajak
maupun menuntun bawahannya atau anggota sekolah lainnya agar mengikuti
perintahnya dalam memberdayakan semua sumber daya yang dimiliki sekolah.
Adapun peran kepala sekolah menurut Mulyasa (2007a:98) yang di kenal dengan
EMASLIM, adalah Kepala sekolah sebagai educator (Pendidik), sebagai manajer,
sebagai administrator, sebagai supervisor, sebagai leader, sebagai innovator, dan
sebagai motivator
Terkait dengan manajemen sumber daya manusia menurut Lunenburg
dan Ornstein (dalam Suharsaputra, 2011:5), proses manajemen sumberdaya
manusia meliputi enam program yaitu : Human resource planning, Recruitment,
Selection, Professional development, Performance appraisal, dan Compensation.
Terkait dengan sarana dan prasarana pendidikan, haruslah pihak sekolah menglla
dengan seoptimal mungkin yang dilakukan dengan tahapan (1) perencanaan, (2)
Pengadaan, (3) Inventarisasi, (4) Penyimpanan, (5) Penataan, (6) Penggunaan, (7)
Pemeliharaan dan, (8) Penghapusan.
Dinham (2007) dalam penelitiannya yang berjudul “Principal Leadership
for Outstanding Schooling Outcomes in Junior Secondary Education”, Hasil dari
penelitian ini adalah kepala sekolah sebagai seorang pemimpin dapat menjadi
faktor kunci dalam pencapaian hasil pendidikan. Seringkali, kepemimpinan ini
dijalankan oleh Kepala Sekolah, tetapi personal kunci tambahan termasuk Kepala
Guru, Wakil Kepala, dan guru memainkan peran utama di sekolah. Hal ini dapat
diartikan bahwa jabatan seorang pemimpin harus diberikan kepada orang yang
memiliki kemampuan dalam memimpin sehingga memperoleh hasil yang
maksimal.
Burnham (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul Educational
Leadership and Democracy, membahas mengenai hubungan pendidikan,
kepemimpinan pendidikan dan penciptaan masyarakat yang demokrasi.
Kepemimpinan dalam
bidang pendidikan
di
sekolah
berperan
dalam
menciptakan lingkungan sekolah yang lebih demokratis. Jurnal ini juga
membahas mengenai kepemimpinan dalam menciptakan demokrasi, sedangkan
penelitian ini memfokuskan pada kepemimpinan kepala sekolah dengan
melakukan wawancara dengan sumber penelitian sebagai salah satu metode
pengambilan data.
Hil (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul ”What headteachers
need to know about teaching and learning” menekankan mengenai tanggung
jawab kepala sekolah yang berperan dalam kepemimpinan kepala sekolah dalam
menghasilkan hasil pembelajaran siswa sehingga terwujud konsep sekolah efektif.
Sub fokus dalam jurnal ini adalah perubahan kepemimpinan manajerial, motivasi
dan desain atau proses dalam kepemimpinan tersebut. Dalam penelitian ini sub
fokus lebih mengenai bagaimana sebuah sekolah efektif dan karakteristik
mengenai sebuah kepemimpinan sekolah yang efektif.
Victor (2009) dalam jurnal internasionalnya yang berjudul “Principal
Leadership for Private Schools Improvement: The Singapore Perspective”, Hasil
dari studi menunjukkan bahwa peringkat teratas tujuan kepala sekolah swasta
adalah menetapkan pengelolaan keuangan. Penelitian yang dilakukan oleh
Lunenburg (2010) yang berjudul “School Fasilities Management’ dengan nama
jurnal national forum of educational administration & supervision journal.
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Penelitian ini mengkaji tentang
pentingnya pengelolaan sarana dan
prasarana sekolah yang dilakukan oleh
administrator. Dalam penelitiannya diketahui bahwa salah satu tanggung jawab
utama dari administrator sekolah adalah mengelola sarana prasarana sekolah.
Berdasarkan latar belakang di atas maka fokus penelitiam ini adalah
bagaimanakah “Kepemimpinan Kepala Sekolah SD Inti di SDN 2 Pegulon Kendal.
Fokus tersebut akan dijabarkan menjadi tiga subfokus yaitu a) Bagaimana
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola SDM di SDN 2 Pegulon Kendal?,
b) Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola sarana dan
prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal?, dan c) Bagaimana kepemimpinan kepala
sekolah dalam mengelola dana di SDN 2 Pegulon Kendal?.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini termasuk penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif
menghasilkan deskripsi analitik tentang fenomena-fenomena secara murni
bersifat informatif dan berguna bagi masyarakat peneliti, pembaca dan juga
partisipan (Sukmadinata, 2007:107). Desain penelitian ini adalah etnografi
penjelasan
menyeluruh
(Sukmadinata, 2007:107).
tentang
kompleksitas
kehidupan
kelompok
Dalam penelitian kualitatif, informan tidak disebut sebagai subjek
penelitian, karena sumber data menyangkut orang mempunyai kedudukan yang
sama antara yang diteliti dan peneliti. Dalam penelitian ini melibatkan orang
yang berperan sebagai orang kunci (key person). Dalam hal ini adalah kepala
sekolah, dan guru di SDN 2 Pegulon Kendal.
Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data pada penelitian adalah
gabungan dari wawancara mendalam, observasi, dan dokumentasi. Di dalam
melakukan analisis data peneliti mengacu kepada tahapan yang dijelaskan Miles
dan Huberman (2007:16) yang terdiri dari tiga komponen yaitu: reduksi data
(data reduction), penyajian data (data display) dan penarikan kesimpulan atau
verifikasi (conclusion drawing/verivication), biasa dikenal dengan model analisis
interaktif (interactive model of analysis). Keabsahan data dalam penelitian ini
menggunakan teknik triangulasi sumber.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
1. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola SDM di SDN 2 Pegulon
Kendal
Kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh
personil tambahan seperti guru dan juga wakil kepala sekolah. Jabatan
seorang pemimpin harus diberikan kepada orang yang memiliki kemampuan
dalam memimpin sumber daya manusia sekolah sehingga memperoleh hasil
yang maksimal. Kompetensi guru SDN 2 Pegulon sudah tidak diragukan lagi,
hal ini mengingat ada seleksi yang dilakukan kepala sekolah bagi guru GTT
yang akan mendaftar menjadi tenaga pendidik di SDN 2 Pegulon. Kepala
sekolah menyeleksi gru dengan melihat latar belakang pendidikannya dan
juga etos kerjanya. Etos kerja yang dimaksud dilihat dari sikap guru yang
menunjukkan sikap kreatif, inovatif serta mau bekerja keras. Kegiatan
rekruitmen yang dilakukan oleh pihak SDN 2 Pegulon yaitu dengan
melakukan kerjasama dengan Taman Kanak-Kanak di Kecamatan Kendal dan
sekitarnya. Pihak Taman Kanak-Kanak tersebut akan melakukan pendaftaran
secara kolektif dengan maksud ada referensi dari Guru TK tentang calon
siswa yang berprestasi sehingga nantinya kemampuan atau potensinya dapat
berkembang.
Setiap sumber daya manusia di SDN 2 Pegulon memiliki tugas
yang sudah ditetapkan oleh kepala sekolah dengan menyusun job description
untuk pendidik atau guru di SDN 2 Pegulon. Tugas guru yang tertera dalam
job description adalah sebagaia penagajar dan juga mendapat tugas
tambahan seperti pengelola keuangan, pemandu kegiatan ekstrakurikuler
dan pemandu dalam kegiatan KKG.
Proses dalam mengelola SDM tidak berhenti dalam tahap
pembinaan dan seleksi saja, namun Kepala SDN 2 Pegulon juga
menyelenggarakan program pengembangan profesional bagi tenaga pendidik
dan juga siswa SDN 2 Pegulon. Program pengembangan profesioanl untuk
guru misalnya saja Diklat, IHT, workshop, kursus, pemberian motivasi, hadiah
dan sebagainya.
Pemberian
motivasi yang dilakukan
oleh kepala sekolah
berdampak baik bagi prestasi guru dan siswa yang nantinya menjadikan SDN
2 Pegulon menjadi sekolah efektif yang mampu mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Penelitian mengenai kepala sekolah yang mampu menjadikan
sekolah efektif juga dilakukan oleh Hil (2007) yang berjudul ”What
headteachers need to know about teaching and learning” menekankan
mengenai
tanggung
jawab
kepala
sekolah
yang
berperan
dalam
kepemimpinan kepala sekolah dalam menghasilkan hasil pembelajaran siswa
sehingga terwujud konsep sekolah efektif. Sub fokus dalam jurnal ini adalah
perubahan kepemimpinan manajerial, motivasi dan desain atau proses dalam
kepemimpinan tersebut. Dalam penelitian ini sub fokus lebih mengenai
bagaimana sebuah sekolah efektif dan karakteristik mengenai sebuah
kepemimpinan sekolah yang efektif.
Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan Hil (2007)
dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki persamaan dan
perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai pemberian motivasi
yang dilakukan oleh kepala sekolah kepada SDM yang ada. Hanya saja
penelitian yang dilakukan oleh Hil (2007) cakupan pembahasannya lebih ditik
beratkan dalam pengelolaan sekolah efektif yang komponennya tidak hanya
pemberian motivasi yang dilakukan oleh kepala sekolah, namun kepala
sekolah harus mampu menjadi manajerial yang cakap dan mampu mendesain
proses pembelajaran. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon
membahas secara luas mengenai pengelolaan kepala sekolah dalam
mengelola SDM dimana salah satunya adalah pemberian motivasi. Selain
motivasi, Kepala Sekolah juga melakukan tahap seleksi buntuk mendapatkan
input yang berkualitas.
Agar siswa bersemangat dalam mengikuti kegiatan pembelajaran
dan mampu mengukir prestasi, Kepala SDN 2 Pegulon memberikan motivasi
seperti yang diberikan untuk guru SDN 2 Pegulon. Beberapa motivasi yang
diberikan oleh Kepala diantaranya adalah memberikan semangat dalam
belajar, memberi kesempatan untuk mengembangkan bakat dan minatnya
melalui kegiatan ekstrakurikuler, setiap akhir tahun pelajaran atau kenaikan
kelas diberikan hadiah berupa tabungan (uang) kepada siswa yang
memperoleh peringkat 1-3 untuk siswa kelas I hingga VI, dan Memberikan
bonus uang atau hadiah berupa alat-alat tulis kepada siswa peraih juara I
pada setiap event lomba tingkat kecamatan maupun kabupaten.
2. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola Sarana dan Prasarana di
SDN 2 Pegulon Kendal
Sarana dan prasarana merupakan fasilitas yang mendukung
lancarnya kegiatan pembelajaran di suatu lembaga pendidikan. Pentingnya
pengelolaan sarana dan prasarana pendidikan dijelaskan oleh Lunenburg
(2010) dalam penelitiannya yang berjudul “School Fasilities Management’
dengan nama jurnal national forum of educational administration &
supervision journal, penelitian ini mengkaji tentang pentingnya pengelolaan
sarana dan prasarana sekolah yang dilakukan oleh administrator. Bangunan
sekolah di seluruh bangsa sudah tua dan menjadi penghalang untuk belajar
dan mengajar yang optimal. Hal ini mengakibatkan meningkatnya biaya
infrastruktur sekolah. Sebuah kasus dapat dibuat untuk merenovasi atau
membangun fasilitas baru yang memaksimalkan lingkungan belajar yang
efektif. Ini akan melibatkan alokasi dana untuk renovasi bangunan atau
konstruksi baru.
Kepala SDN 2 Pegulon mengelola sarana dan prasarana
pendidikan dengan melakukan perencanaan yang menggunakan prinsip
prioritas. Kepala SDN 2 Pegulon merencanakan sarana prasarana melalui
rapat dewan guru dan juga rapat dengan pengurus komite.
Sistem
pengadaan barang dilakukan secara bertahap biasanya kegiatannya
pengadaan barang sudah tertuang dalam RKAS yang disusun di awal tahun
ajaran baru. Tidak semua barang diadakan setiap tahunnya, tergantung dari
kebutuhan dan kondisi sarana dan prasarana. Pengadaan sarana dan
prasarana di SDN 2 Pegulon dilakukan sesuai dengan RAPBS diawal tahun
ajaran baru tepatnya pada bulan Juni.
Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan oleh
Lunenburg (2010) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon
memiliki persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas
mengenai pengelolaan sarana dan prasarana sekolah. Hanya saja penelitian
yang dilakukan oleh Lunenburg (2010) yang melakukan pengelolaan adalah
administrator dimana difokuskan pada pembangunan gedung sekolah yang
rusak. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon yang
melakukan pengelolaan adalah kepala sekolah yang dibantu oleh dewan guru
dan juga komite sekolah. Pengelolaan yang dilakukan tidak hanya sebatas
pembangunan sarana dan prasarana saja, namun juga perbaikan dan juga
pemeliharaan agar sarana dan prasarana sekolah tahan lama.
Ketika sarana dan prasarana sudah disediakan petugas sarana dan
prasarana SDN 2 Pegulon yang dibantu dewan guru lainnya melakukan
inventarisasi sarana dan parasana. Kegiatan inventarisasi sarana dan
prasarana diminta oleh kepala SDN 2 Pegulon adalah sesuai dengan jenis
kegiatan dan sesuai dengan tempat penyimpanannya. Untuk kode sarana dan
prasarana oleh raga diawali dengan kode PJO yang diikuti dengan angka yang
menunjukkan jenis barang.
Penyimpanan sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon yang
disesuaikan dengan jenis kegiatannya. Setiap sarana dan prasarana yang akan
digunakan dalam kegiatan baik yang dilakukan guru maupun siswa dibuat
administrasinya. Kepala SDN 2 Pegulon membuat ketentuan agar guru atau
pengguna yang akan menggunakan sarana prasarana harus tertib peraturan
dengan meminta izin untuk menggunakan sarana prasarana yang dimiliki
oleh pihak SDN 2 Pegulon. Segala dokumen sudah disiapkan yang akan diisi
oleh pengguna sebagai kendali pelaksanaan penggunaan sarana dan prasrana
serta untuk mengetahui kondisi sarana dan prasarana setelah digunakan oleh
pengguna.
Untuk melakukan efisiensi Kepala SDN 2 Pegulon melakukan
kegiatan pemeliharaan sarana dan prasarana. Kegiatan pemeliharaan sarana
dan prasarana dilakukan dengan melakukan pengawasan setiap tiga bulan
sekali untuk mengetahui kondisi sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon. Biaya
pemeliharaan sudah dialokasikan dalam RAPBS yang diambilkan dari dana
BOS dan juga komite.
3. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola Sumber Dana di SDN 2
Pegulon Kendal
Dana merupakan salah satu aspek penting untuk tetap
berlangsungnya suatu kegiatan pendidikan. Kepala SDN 2 Pegulon menerima
dana dari berbagai sumber dan dialokasikan untuk kebutuhan tertentu.
Sumber dana yang diterima oleh pihak SDN 2 Pegulon meliputi sumber dana
dari BOS, komite sekolah, block grand dan juga donatur. Penggunaan dana
dikelola oleh kepala SDN 2 Pegulon dengan baik, dimana penggunaan sudah
ditentukan oleh pihak sekolah sehingga tidak ada penyalahgunaan sumber
dana sekolah. Sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon menjadi lengkap karena
didukung oleh berbagai sumber dana guna menyediakan sarana dan
prasarana seperti dan BOS, Komite sekolah, block grand, dan juga donatur.
Agar kegiatan pendidikan berjalan lancar termasuk kegatan
pembelajaran, maka kepala sekolah sebagai leader suatu lembaga pendidik
memiliki tugas untuk mengelola dana dengan baik, jujur, transparan, dan adil.
Pengelolaan dana perlu dilakukan secara transparan dan demokrasi sehingga
pengelola dalam hal ini adalah kepala sekolah mendapatkan kepercayaan
dari berbagai pihak termasuk masyarakat di luar sekolah. Penelitian tentang
kepemimpinan yang demokratis dilakukan oleh Burnham (2007) dalam jurnal
internasional yang berjudul Educational Leadership and Democracy,
membahas mengenai hubungan pendidikan, kepemimpinan pendidikan dan
penciptaan masyarakat yang demokrasi. Kepemimpinan dalam bidang
pendidikan di sekolah berperan dalam menciptakan lingkungan sekolah yang
lebih demokratis. Jurnal ini juga membahas mengenai kepemimpinan dalam
menciptakan demokrasi termasuk dalam pengelolaan dana pendidikan.
Penelitian ini memfokuskan pada kepemimpinan kepala sekolah dengan
melakukan wawancara dengan sumber penelitian sebagai salah satu metode
pengambilan data.
Kepala SDN 2 Pegulon yang selalu berkoordinasi dengan berbagai
pihak dalam mengelola keuangan dan menerima segala masukan
menunjukkan bahwa kepala SDN 2 Pegulon memiliki sikap demokratis. Sikap
demokrtais dalam mengelola dana pendidikan, ditunjukkan oleh Kepala
sekolah dengan melakukan analisis kebutuhan. Analisis kebutuhan yang
dilakukan oleh kepala SDN 2 Pegulon ditujukan agar terjadi efisiensi dan
efektivitas dana. Kebutuhan yang dianalisis meliputi kebutuhan dari 8 standar
nasional pendidikan yang tertuang dalam EDS.
Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan oleh Burnham
(2007) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki
persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai
kepemimpinan yang demokratis. Hanya saja penelitian yang dilakukan oleh
Burnham (2007) membahas mengenai kepemimpinan yang demokratis yang
dilakukan oleh kepala sekolah di sekolah dan juga di masyarakat. Sedangkan
penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon hanya sekedar membahas
kepemimpinan yang demokratis dalam mengelola keuangan sehingga terlihat
lebih terbuka.
Kepala SDN 2 Pegulon meminta adanya pembukuan dari
penggunaan dana dan realisasi di lapangan. Pembukuan yang dimaksud oleh
kepala SDN 2 Pegulon meliputi laporan keuangan SDN 2 Pegulon. Laporan
keuangan yang diminta oleh kepala sekolah sesuai dengan sumber dana yang
diterima. Laporan tersebut secara resmi akan disampaikan atau dilaporakan
kepada Dinas Pendidikan kabupaten.
Laporan pertanggungjawaban penggunaan dana yang disusun
oleh SDN 2 Pegulon dipertanggungjawabkan kepada warga sekolah dan juga
kepada Dinas Pendidikan Kabupaten Kendal. Pertanggungjawaban kepada
warga sekolah dilakukan dengan mengadakan rapat pleno dan juga
memasang hasil laporan di papan pengumuman sekolah. Sedangkan wujud
pertanggungjawban kepada Dians Pendidikan Kabupaten Kendal dilakukan
dengan pengiriman laporan penggunaan dana setiap satu bulan sekali dan
paling lambat tanggal 15 per bulannya.
PENUTUP
Dapat disimpulkan bahwa (1) Kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengelola SDM di SDN 2 Pegulon bersifat terbuka dan memperhatikan
kompetensi SDM. Sistem seleksi dilakukan untuk mendapatkan kualitas input
yang baik dengan menyelenggarakan tes tertulis, wawancara dan juga praktik.
Kepala sekolah menyusun job descreption dan meningkatkan kompetensi guru
dan siswa melalui pemberian motivasi. (2) Kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengelola sarana dan prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal dibantu oleh dewan
guru yang mengelola sarana prasarana dengan prinsip prioritas. Pengadaan
sarana dan prasarana dilakukan di tahun ajaran baru sesuai dengan RAPBS, yang
dibelanjakan dalam tiga tahap dalam satu tahunnya. Kegiatan inventarisasi dan
penyimpananya sesuai dengan jenis kegiatan. (3) Kepemimpinan kepala sekolah
dalam mengelola dana di SDN 2 Pegulon kendal dilakukan dengan transparan.
Kepala sekolah meminta tim khusus untuk mengelola dana yang bersumber dari
BOS, komite sekolah, block grand dan donatur untuk kebutuhan sekolah. Kepala
sekolah menganalisis kebutuhan melalui pengisian EDS yang menjadi dasar
penyusunan RAPBS. Kepala sekolah menggunakan dana BOS sebagai dana
operasional
sekolah
selama
1
tahun.
Laporan
penggunaan
dana
dipertanggungjawabkan kepada warga sekolah dalam rapat pleno dan juga
kepada Dinas Pendidikan Kabupaten Kendal.
Berdasarkan simpulan di atas dapat disarankan kepada (1) Dinas
Pendidikan, menyelenggarakan kegiatan perekrutan kepala sekolah melalui
prosedur sistematis berdasarkan standar kompetensi, sehingga diperoleh kepala
sekolah yang berkompeten yang melaksanakan tugasnya dengan penuh
tanggungjawab. Selain itu memberikan pembinaan kepemimpinan kepada kepala
sekolah/calon kepala sekolah sehingga, siap untuk memimpin, mengelola dan
menggerakkan semua komponen sekolah yang meliputi 8 standar nasional
pendidikan. (2) Kepala Sekolah, selalu meningkatkan kompetensinya melalui
diklat, penataran-penataran maupun kegiatan pembinaan lainnya sehingga
mampu mendorong komponen sekolah dalam mewujudkan visi dan misi sekolah.
Dalam mengelola sarana prasarana tidak hanya mengandalkan dana yang
bersumber dari pemerintah maupun masyarakat, namun dapat mencari sumber
dana lain sehingga pembangunan sarana dan prasarana seperti pembangunan
laboratorium IPA dan Bahasa Indonesia yang tertunda dapat segera
terealisasikan. (3) Peneliti Berikutnya, melakukan penelitian yang serupa dengan
ruang lingkup yang lebih luas lagi seperti implementasi kompetensi kepala
sekolah dalam mengelola komponen-komponen sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Burnham. 2007. “Educational Leadership and Democracy”. Journal of Education.
Vol. 1 No. 1. Pg: 1-20.
Dinham. 2007. “Principal Leadership for Outstanding Schooling Outcomes in
Junior Secondary Education”. Journal of Educational Administration. No 4
Vol. 43. Pg: 338 – 356.
Hil. 2007. “What Headteachers Need To Know About Teaching And Learning”.
Journal Of Chool Leadership. Vol. 1 No. 1. Pg: 1-8.
Indarafachrudi, Soekarto. 2006. Bagaimana Memimpin Sekolah yang efektif.
Bogor: Ghalia Indonesia. Halaman: 6.
Lunenburg. 2010. “School Fasilities Management”. National Forum Of
Educational Administration & Supervision Journal. Volume 27, Number 4.
Pg: 1-7.
Miles, Mattew B dan Amichael Huberman. 2007. Analisis Data Kualitatif Buku
Sumber tentang Metode-Metode Baru. Terjemahan Tjetjep Rohendi Rohisi.
Jakarta: Universitas Indonesia. Halaman: 16.
Mulyasa. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: Remaja
Rosdakarya. Hal: 84, 98,
Pitaloka. 2008. “Profil Perpustakaan SD Inti Medan”.
http://www.radarbanjarmasin.co.id/index.php/berita/detail/36/1675. Diakses
jam 11.00 tanggal 10 Februari 2012. Halaman: 6.
Sudrajat, Akhmad. 2008. ”70% Kepala Sekolah Tidak Kompeten”.
http://www.akhmadsudarjat.com. Diakses jam 14.00 tanggal 16 Desember
2010. Hal: 1.
Suharsaputra. 2011. “Manajemen SDM Pendidikan”.
http://uharsputra.wordpress.com/pendidikan/manajemen-sdmpendidikan/. Diakses jam 14.00 tanggal 16 Desember 2010. Halaman: 5.
Sukmadinata. 2007. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosda
Karya. Halaman: 107.
Ukas, Maman. 2007. Manajemen. Bandung: Agini. Halaman: 268.
Victor. 2009. “Principal Leadership for Private Schools Improvement: The
Singapore Perspective”. European Journal of Social Sciences. Volume 8,
Number 1. Pg: 171-200.
(Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal)
NASKAH PUBLIKASI
Diajukan Kepada
Program Studi Manajemen Pendidikan
Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta
untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh
Gelar Magister dalam Ilmu Manajemen Pendidikan
Oleh :
TATIK SUPRIYATI
NIM : Q 100100209
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2012
KEPEMIMPINAN KEPALA SD INTI
(Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal)
1
1
Oleh:
Tatik Supriyati, 2Sutama, 3Sigit Haryanto
Kepala SDN Banyutoro Kendal, tatik_supriyati_1c@yahoo.com
2
Staf Pengajar UMS Surakarta
3
Staf Pengajar UMS Surakarta
Abstract
The purposes of research are to describe (1) principal leadership of
human resource management at Elementary School State 2 Pegulon Kendal, (2)
principal leadership of facilities management at Elementary School State 2
Pegulon Kendal, and (3) principal leadership of fund management at Elementary
School State 2 Pegulon Kendal. This is qualitative research with ethnography
design. Data collection method used depth interview, observation, and
documentation. Data analysis is started from (1) data collection, (2) data
reduction, (3) data display, and (4) drawing conclusion. Results of the research
are (1) principal leadership of human resource management at Elementary
School State 2 Pegulon is opened characteristic and noticed human competence.
Selection system is conducted to gain good quality of input by organize written
test, interview, and practice. Principal is preparing job description and increase
teacher and student competence by giving motivation. (2) Principal leadership of
facilities management at Elementary School State 2 Pegulon helped by teacher
council who manage the facility with priority principle. The availability of facility
is conducted in early new education year according to RAPBS, Which is spent in
three stages in every year. (3) Principal leadership of fund management at
Elementary School State 2 Pegulon done transparently. Principal of Elementary
School State 2 Pegulon asked the special team to manage the each fund resource
come from BOS fund, school committee, block grand and donors for school
needs. Principal used BOS fund as school operational fund for one year. The
report of fund usage is responsibility to the school member in pleno meeting and
also to the education officer of Kendal District.
Keywords: leadership, human resource, facilities, infrastructure, fund
PENDAHULUAN
Kepala sekolah bertanggungjawab atas tercapainya tujuan pendidikan
melalui upaya peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan kearah
peningkatan prestasi belajar peserta didik (Mulyasa, 2007: 84). Untuk itu, kepala
sekolah bertugas melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, baik yang
berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun penciptaan iklim
sekolah yang kondusif bagi terlaksananya proses pendidikan secara efektif dan
efisien.
Terkait dengan kinerja kepala sekolah yang masih perlu diperhatikan,
realitas yang dihadapi saat ini dimana 70 persen dari 250 ribu kepala sekolah di
Indonesia tidak kompeten (Sudrajat, 2008:1). Masih banyaknya kepala sekolah
yang kinerjanya kurang baik, dikarenakan kepala sekolah kurang menguasainya
kompetensi yang seharusnya dimiliki. Setiap kepala sekolah diharuskan memiliki
5 aspek kompetensi untuk dapat mengelola sekolah dengan baik. Kepala sekolah
juga harus memiliki jiwa kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi sekolah.
Untuk menilai kompetensi yang dimiliki oleh kepala sekolah, menurut harian
Joglosemar yang dimuat pada tanggal 6 November 2009 dapat diketahui dengan
melakukan kegiatan monitoring dan evaluasi (ME). Dalam harian tersebut kepala
Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) Pendidikan, Pemuda dan Olahraga
(Disdikpora) Kecamatan Banjarsari, Alex Parjiya memberikan informasi bahwa
kompetensi kepala sekolah yang meliputi kepribadian, sosial, manajerial,
supervisi, dan kewirausahaan dapat dilakukan kegiatan monitoring dan evaluasi.
Pelaksanaan ME dapat meningkatkan kinerja kepala sekolah mengingat hasil ME
dapat dijadikan pedoman kepala sekolah untuk meningkatkan kompetensinya
sehingga dapat mengelola sekolah, termasuk mengelola SDM dengan baik serta
mencapai sekolah yang berkualitas. Hasil ME dilaporkan kepada pihak Kepala
Disdikpora, sehingga kinerja kepala sekolah dapat dipantau apakah akan
mengalami perubahan atau tidak.
Kepemiminan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang
dipandang masyarakat dalam menyekolahan putra-putrinya. Masyarakat
beranggapan bahwa lembaga pendidikan yang dipimpin oleh kepala sekolah yang
tangguh mampu membawwa sekolah menjadi sekolah yang berkualitas.
Kepedulian
masyarakat
terhadap
pendidikan
putra-putrinya
cenderung
meningkat, seiring dengan semakin ketatnya persaingan kerja. Hal ini memacu
penyelenggara pendidikan negeri yaitu pemerintah untuk terus meningkatkan
mutu dari sekolah-sekolah yang dikelola. Ditambah lagi dengan berdirinya
banyak sekolah-sekolah swasta yang menawarkan kualitas yang lebih baik meski
dengan biaya yang tak dapat dikatakan murah.
Pemerintah menyikapi persaingan ini salah satunya dengan membuat
Kelompok Kerja Guru yang pada akhirnya membentuk SD inti di tiap Gugus. SD
inti ini pada mulanya diharapkan untuk dapat menjadi acuan SD sekecamatan
dalam hal kualitas dan pelayanan. Selanjutnya, setelah SD Inti dapat menjadi
demikian baiknya dapat berimbas pada SD lain yang berada dalam gugusnya
yang disebut SD Imbas. Banyak hal yang dilakukan pemerintah dalam
pengembangan SD Inti ini, termasuk di dalamnya pelatihan kepala sekolah, guru
serta pengadaan gedung-gedung dan kelengkapan mengajar lain. Bahkan di salah
satu SD Inti yang penulis amati seluruh gurunya sudah tersertifikasi dengan
adanya dukungan kepala sekolah (Arifin, 2011:1).
Pada perjalanannya, ternyata banyak yang dilakukan oleh pemerintahdalam hal ini Dinas Pendidikan-terkait dengan SD inti ini tidak sesuai dengan Visi
Pendidikan Nasional Yang tertuang dalam Undang-Undang Sistem Pendidikan
Nasional (UU 20 tahun 2003). Pengembangan pendidikan dasar di lingkup Gugus
bahkan Kecamatan menjadi sentralistik. Hampir semua pembangunan fasilitas
menjadi terpusat di SD inti ini. Bahkan beberapa kalangan lebih suka menyebut
SD Inti dengan istilah SD Sentral. Kontras dengan keadaan guru di SD Inti yang
dalam kurun waktu 5 tahun ini hampir semuanya telah mendapatkan sertifikasi,
guru-guru di SD Imbas harus mengantri untuk dapat sertifikasi. Di beberapa
daerah SD inti bahkan memungut biaya dari siswa dan calon siswa yang
mendaftar pada SD tersebut. Padahal UU Sisdiknas menyatakan bahwa
pemerintah dan pemerintah daerah menjamin terselenggaranya wajib belajar
minimal pada jenjang pendidikan dasar tanpa memungut biaya. Perbedaan lain
yang paling terlihat adalah pembangunan secara fisik, SD-SD inti menjadi sekolah
yang dipenuhi fasilitas dan gedung-gedung yang lengkap sementara SD Imbas
ada yang masih bergedung hampir roboh.
SDN 2 Pegulon Kendal merupakan salah satu SD inti di kabupaten Kendal
yang memiliki kepala sekolah yang tidak hanya mampu membawa SDM yang
berkualitas, namun juga menjadi pionir bagi sekolah imbas lainnya untuk
meningkatkan kualitasnya. Kepala SDN 2 Pegulon Kendal mengelola sekolah
dengan menadikan SDN 2 Pegulon Kendal sekolah yang berstandar nasional
dengan kelengkapan sarana prasarana yang didukung dengan dana yang
memadai. Dengan berbagai prestasi yang diraihnya baik dari pihak guru maupun
siswa menjadikan SDN 2 Pegulon Kendal menjadi sekolah unggulan di kabupaten
Kendal.
SD inti adalah satu SD yang dipilih diantara anggota gugus yang
mempunyai peranan sebagai pusat pengembangan pada tingkat gugus dan
secara
institusional
memiliki
sarana
dan
prasarana
serta
tenaga
kependidikan/guru yang menunjang upaya peningkatan mutu pendidikan di
tingkat gugus tersebut (Pitaloka, 2008:6).
Indrafachrudi (2006: 2) mengartikan “Kepemimpinan adalah suatu
kegiatan dalam membimbing suatu kelompok sedemikian rupa sehingga
tercapailah tujuan itu”. Kemudian menurut Ukas (2007:268) “Kepemimpinan
adalah kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi
orang lain, agar ia mau berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu
maksud dan tujuan”. Sedangkan Terry dalam Thoha (2007:5) mengartikan bahwa
“Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi”. Kepemimpinan kepala sekolah adalah
kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah dalam mempengaruhi, mengajak
maupun menuntun bawahannya atau anggota sekolah lainnya agar mengikuti
perintahnya dalam memberdayakan semua sumber daya yang dimiliki sekolah.
Adapun peran kepala sekolah menurut Mulyasa (2007a:98) yang di kenal dengan
EMASLIM, adalah Kepala sekolah sebagai educator (Pendidik), sebagai manajer,
sebagai administrator, sebagai supervisor, sebagai leader, sebagai innovator, dan
sebagai motivator
Terkait dengan manajemen sumber daya manusia menurut Lunenburg
dan Ornstein (dalam Suharsaputra, 2011:5), proses manajemen sumberdaya
manusia meliputi enam program yaitu : Human resource planning, Recruitment,
Selection, Professional development, Performance appraisal, dan Compensation.
Terkait dengan sarana dan prasarana pendidikan, haruslah pihak sekolah menglla
dengan seoptimal mungkin yang dilakukan dengan tahapan (1) perencanaan, (2)
Pengadaan, (3) Inventarisasi, (4) Penyimpanan, (5) Penataan, (6) Penggunaan, (7)
Pemeliharaan dan, (8) Penghapusan.
Dinham (2007) dalam penelitiannya yang berjudul “Principal Leadership
for Outstanding Schooling Outcomes in Junior Secondary Education”, Hasil dari
penelitian ini adalah kepala sekolah sebagai seorang pemimpin dapat menjadi
faktor kunci dalam pencapaian hasil pendidikan. Seringkali, kepemimpinan ini
dijalankan oleh Kepala Sekolah, tetapi personal kunci tambahan termasuk Kepala
Guru, Wakil Kepala, dan guru memainkan peran utama di sekolah. Hal ini dapat
diartikan bahwa jabatan seorang pemimpin harus diberikan kepada orang yang
memiliki kemampuan dalam memimpin sehingga memperoleh hasil yang
maksimal.
Burnham (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul Educational
Leadership and Democracy, membahas mengenai hubungan pendidikan,
kepemimpinan pendidikan dan penciptaan masyarakat yang demokrasi.
Kepemimpinan dalam
bidang pendidikan
di
sekolah
berperan
dalam
menciptakan lingkungan sekolah yang lebih demokratis. Jurnal ini juga
membahas mengenai kepemimpinan dalam menciptakan demokrasi, sedangkan
penelitian ini memfokuskan pada kepemimpinan kepala sekolah dengan
melakukan wawancara dengan sumber penelitian sebagai salah satu metode
pengambilan data.
Hil (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul ”What headteachers
need to know about teaching and learning” menekankan mengenai tanggung
jawab kepala sekolah yang berperan dalam kepemimpinan kepala sekolah dalam
menghasilkan hasil pembelajaran siswa sehingga terwujud konsep sekolah efektif.
Sub fokus dalam jurnal ini adalah perubahan kepemimpinan manajerial, motivasi
dan desain atau proses dalam kepemimpinan tersebut. Dalam penelitian ini sub
fokus lebih mengenai bagaimana sebuah sekolah efektif dan karakteristik
mengenai sebuah kepemimpinan sekolah yang efektif.
Victor (2009) dalam jurnal internasionalnya yang berjudul “Principal
Leadership for Private Schools Improvement: The Singapore Perspective”, Hasil
dari studi menunjukkan bahwa peringkat teratas tujuan kepala sekolah swasta
adalah menetapkan pengelolaan keuangan. Penelitian yang dilakukan oleh
Lunenburg (2010) yang berjudul “School Fasilities Management’ dengan nama
jurnal national forum of educational administration & supervision journal.
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Penelitian ini mengkaji tentang
pentingnya pengelolaan sarana dan
prasarana sekolah yang dilakukan oleh
administrator. Dalam penelitiannya diketahui bahwa salah satu tanggung jawab
utama dari administrator sekolah adalah mengelola sarana prasarana sekolah.
Berdasarkan latar belakang di atas maka fokus penelitiam ini adalah
bagaimanakah “Kepemimpinan Kepala Sekolah SD Inti di SDN 2 Pegulon Kendal.
Fokus tersebut akan dijabarkan menjadi tiga subfokus yaitu a) Bagaimana
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola SDM di SDN 2 Pegulon Kendal?,
b) Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola sarana dan
prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal?, dan c) Bagaimana kepemimpinan kepala
sekolah dalam mengelola dana di SDN 2 Pegulon Kendal?.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini termasuk penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif
menghasilkan deskripsi analitik tentang fenomena-fenomena secara murni
bersifat informatif dan berguna bagi masyarakat peneliti, pembaca dan juga
partisipan (Sukmadinata, 2007:107). Desain penelitian ini adalah etnografi
penjelasan
menyeluruh
(Sukmadinata, 2007:107).
tentang
kompleksitas
kehidupan
kelompok
Dalam penelitian kualitatif, informan tidak disebut sebagai subjek
penelitian, karena sumber data menyangkut orang mempunyai kedudukan yang
sama antara yang diteliti dan peneliti. Dalam penelitian ini melibatkan orang
yang berperan sebagai orang kunci (key person). Dalam hal ini adalah kepala
sekolah, dan guru di SDN 2 Pegulon Kendal.
Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data pada penelitian adalah
gabungan dari wawancara mendalam, observasi, dan dokumentasi. Di dalam
melakukan analisis data peneliti mengacu kepada tahapan yang dijelaskan Miles
dan Huberman (2007:16) yang terdiri dari tiga komponen yaitu: reduksi data
(data reduction), penyajian data (data display) dan penarikan kesimpulan atau
verifikasi (conclusion drawing/verivication), biasa dikenal dengan model analisis
interaktif (interactive model of analysis). Keabsahan data dalam penelitian ini
menggunakan teknik triangulasi sumber.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
1. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola SDM di SDN 2 Pegulon
Kendal
Kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh
personil tambahan seperti guru dan juga wakil kepala sekolah. Jabatan
seorang pemimpin harus diberikan kepada orang yang memiliki kemampuan
dalam memimpin sumber daya manusia sekolah sehingga memperoleh hasil
yang maksimal. Kompetensi guru SDN 2 Pegulon sudah tidak diragukan lagi,
hal ini mengingat ada seleksi yang dilakukan kepala sekolah bagi guru GTT
yang akan mendaftar menjadi tenaga pendidik di SDN 2 Pegulon. Kepala
sekolah menyeleksi gru dengan melihat latar belakang pendidikannya dan
juga etos kerjanya. Etos kerja yang dimaksud dilihat dari sikap guru yang
menunjukkan sikap kreatif, inovatif serta mau bekerja keras. Kegiatan
rekruitmen yang dilakukan oleh pihak SDN 2 Pegulon yaitu dengan
melakukan kerjasama dengan Taman Kanak-Kanak di Kecamatan Kendal dan
sekitarnya. Pihak Taman Kanak-Kanak tersebut akan melakukan pendaftaran
secara kolektif dengan maksud ada referensi dari Guru TK tentang calon
siswa yang berprestasi sehingga nantinya kemampuan atau potensinya dapat
berkembang.
Setiap sumber daya manusia di SDN 2 Pegulon memiliki tugas
yang sudah ditetapkan oleh kepala sekolah dengan menyusun job description
untuk pendidik atau guru di SDN 2 Pegulon. Tugas guru yang tertera dalam
job description adalah sebagaia penagajar dan juga mendapat tugas
tambahan seperti pengelola keuangan, pemandu kegiatan ekstrakurikuler
dan pemandu dalam kegiatan KKG.
Proses dalam mengelola SDM tidak berhenti dalam tahap
pembinaan dan seleksi saja, namun Kepala SDN 2 Pegulon juga
menyelenggarakan program pengembangan profesional bagi tenaga pendidik
dan juga siswa SDN 2 Pegulon. Program pengembangan profesioanl untuk
guru misalnya saja Diklat, IHT, workshop, kursus, pemberian motivasi, hadiah
dan sebagainya.
Pemberian
motivasi yang dilakukan
oleh kepala sekolah
berdampak baik bagi prestasi guru dan siswa yang nantinya menjadikan SDN
2 Pegulon menjadi sekolah efektif yang mampu mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Penelitian mengenai kepala sekolah yang mampu menjadikan
sekolah efektif juga dilakukan oleh Hil (2007) yang berjudul ”What
headteachers need to know about teaching and learning” menekankan
mengenai
tanggung
jawab
kepala
sekolah
yang
berperan
dalam
kepemimpinan kepala sekolah dalam menghasilkan hasil pembelajaran siswa
sehingga terwujud konsep sekolah efektif. Sub fokus dalam jurnal ini adalah
perubahan kepemimpinan manajerial, motivasi dan desain atau proses dalam
kepemimpinan tersebut. Dalam penelitian ini sub fokus lebih mengenai
bagaimana sebuah sekolah efektif dan karakteristik mengenai sebuah
kepemimpinan sekolah yang efektif.
Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan Hil (2007)
dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki persamaan dan
perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai pemberian motivasi
yang dilakukan oleh kepala sekolah kepada SDM yang ada. Hanya saja
penelitian yang dilakukan oleh Hil (2007) cakupan pembahasannya lebih ditik
beratkan dalam pengelolaan sekolah efektif yang komponennya tidak hanya
pemberian motivasi yang dilakukan oleh kepala sekolah, namun kepala
sekolah harus mampu menjadi manajerial yang cakap dan mampu mendesain
proses pembelajaran. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon
membahas secara luas mengenai pengelolaan kepala sekolah dalam
mengelola SDM dimana salah satunya adalah pemberian motivasi. Selain
motivasi, Kepala Sekolah juga melakukan tahap seleksi buntuk mendapatkan
input yang berkualitas.
Agar siswa bersemangat dalam mengikuti kegiatan pembelajaran
dan mampu mengukir prestasi, Kepala SDN 2 Pegulon memberikan motivasi
seperti yang diberikan untuk guru SDN 2 Pegulon. Beberapa motivasi yang
diberikan oleh Kepala diantaranya adalah memberikan semangat dalam
belajar, memberi kesempatan untuk mengembangkan bakat dan minatnya
melalui kegiatan ekstrakurikuler, setiap akhir tahun pelajaran atau kenaikan
kelas diberikan hadiah berupa tabungan (uang) kepada siswa yang
memperoleh peringkat 1-3 untuk siswa kelas I hingga VI, dan Memberikan
bonus uang atau hadiah berupa alat-alat tulis kepada siswa peraih juara I
pada setiap event lomba tingkat kecamatan maupun kabupaten.
2. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola Sarana dan Prasarana di
SDN 2 Pegulon Kendal
Sarana dan prasarana merupakan fasilitas yang mendukung
lancarnya kegiatan pembelajaran di suatu lembaga pendidikan. Pentingnya
pengelolaan sarana dan prasarana pendidikan dijelaskan oleh Lunenburg
(2010) dalam penelitiannya yang berjudul “School Fasilities Management’
dengan nama jurnal national forum of educational administration &
supervision journal, penelitian ini mengkaji tentang pentingnya pengelolaan
sarana dan prasarana sekolah yang dilakukan oleh administrator. Bangunan
sekolah di seluruh bangsa sudah tua dan menjadi penghalang untuk belajar
dan mengajar yang optimal. Hal ini mengakibatkan meningkatnya biaya
infrastruktur sekolah. Sebuah kasus dapat dibuat untuk merenovasi atau
membangun fasilitas baru yang memaksimalkan lingkungan belajar yang
efektif. Ini akan melibatkan alokasi dana untuk renovasi bangunan atau
konstruksi baru.
Kepala SDN 2 Pegulon mengelola sarana dan prasarana
pendidikan dengan melakukan perencanaan yang menggunakan prinsip
prioritas. Kepala SDN 2 Pegulon merencanakan sarana prasarana melalui
rapat dewan guru dan juga rapat dengan pengurus komite.
Sistem
pengadaan barang dilakukan secara bertahap biasanya kegiatannya
pengadaan barang sudah tertuang dalam RKAS yang disusun di awal tahun
ajaran baru. Tidak semua barang diadakan setiap tahunnya, tergantung dari
kebutuhan dan kondisi sarana dan prasarana. Pengadaan sarana dan
prasarana di SDN 2 Pegulon dilakukan sesuai dengan RAPBS diawal tahun
ajaran baru tepatnya pada bulan Juni.
Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan oleh
Lunenburg (2010) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon
memiliki persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas
mengenai pengelolaan sarana dan prasarana sekolah. Hanya saja penelitian
yang dilakukan oleh Lunenburg (2010) yang melakukan pengelolaan adalah
administrator dimana difokuskan pada pembangunan gedung sekolah yang
rusak. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon yang
melakukan pengelolaan adalah kepala sekolah yang dibantu oleh dewan guru
dan juga komite sekolah. Pengelolaan yang dilakukan tidak hanya sebatas
pembangunan sarana dan prasarana saja, namun juga perbaikan dan juga
pemeliharaan agar sarana dan prasarana sekolah tahan lama.
Ketika sarana dan prasarana sudah disediakan petugas sarana dan
prasarana SDN 2 Pegulon yang dibantu dewan guru lainnya melakukan
inventarisasi sarana dan parasana. Kegiatan inventarisasi sarana dan
prasarana diminta oleh kepala SDN 2 Pegulon adalah sesuai dengan jenis
kegiatan dan sesuai dengan tempat penyimpanannya. Untuk kode sarana dan
prasarana oleh raga diawali dengan kode PJO yang diikuti dengan angka yang
menunjukkan jenis barang.
Penyimpanan sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon yang
disesuaikan dengan jenis kegiatannya. Setiap sarana dan prasarana yang akan
digunakan dalam kegiatan baik yang dilakukan guru maupun siswa dibuat
administrasinya. Kepala SDN 2 Pegulon membuat ketentuan agar guru atau
pengguna yang akan menggunakan sarana prasarana harus tertib peraturan
dengan meminta izin untuk menggunakan sarana prasarana yang dimiliki
oleh pihak SDN 2 Pegulon. Segala dokumen sudah disiapkan yang akan diisi
oleh pengguna sebagai kendali pelaksanaan penggunaan sarana dan prasrana
serta untuk mengetahui kondisi sarana dan prasarana setelah digunakan oleh
pengguna.
Untuk melakukan efisiensi Kepala SDN 2 Pegulon melakukan
kegiatan pemeliharaan sarana dan prasarana. Kegiatan pemeliharaan sarana
dan prasarana dilakukan dengan melakukan pengawasan setiap tiga bulan
sekali untuk mengetahui kondisi sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon. Biaya
pemeliharaan sudah dialokasikan dalam RAPBS yang diambilkan dari dana
BOS dan juga komite.
3. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola Sumber Dana di SDN 2
Pegulon Kendal
Dana merupakan salah satu aspek penting untuk tetap
berlangsungnya suatu kegiatan pendidikan. Kepala SDN 2 Pegulon menerima
dana dari berbagai sumber dan dialokasikan untuk kebutuhan tertentu.
Sumber dana yang diterima oleh pihak SDN 2 Pegulon meliputi sumber dana
dari BOS, komite sekolah, block grand dan juga donatur. Penggunaan dana
dikelola oleh kepala SDN 2 Pegulon dengan baik, dimana penggunaan sudah
ditentukan oleh pihak sekolah sehingga tidak ada penyalahgunaan sumber
dana sekolah. Sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon menjadi lengkap karena
didukung oleh berbagai sumber dana guna menyediakan sarana dan
prasarana seperti dan BOS, Komite sekolah, block grand, dan juga donatur.
Agar kegiatan pendidikan berjalan lancar termasuk kegatan
pembelajaran, maka kepala sekolah sebagai leader suatu lembaga pendidik
memiliki tugas untuk mengelola dana dengan baik, jujur, transparan, dan adil.
Pengelolaan dana perlu dilakukan secara transparan dan demokrasi sehingga
pengelola dalam hal ini adalah kepala sekolah mendapatkan kepercayaan
dari berbagai pihak termasuk masyarakat di luar sekolah. Penelitian tentang
kepemimpinan yang demokratis dilakukan oleh Burnham (2007) dalam jurnal
internasional yang berjudul Educational Leadership and Democracy,
membahas mengenai hubungan pendidikan, kepemimpinan pendidikan dan
penciptaan masyarakat yang demokrasi. Kepemimpinan dalam bidang
pendidikan di sekolah berperan dalam menciptakan lingkungan sekolah yang
lebih demokratis. Jurnal ini juga membahas mengenai kepemimpinan dalam
menciptakan demokrasi termasuk dalam pengelolaan dana pendidikan.
Penelitian ini memfokuskan pada kepemimpinan kepala sekolah dengan
melakukan wawancara dengan sumber penelitian sebagai salah satu metode
pengambilan data.
Kepala SDN 2 Pegulon yang selalu berkoordinasi dengan berbagai
pihak dalam mengelola keuangan dan menerima segala masukan
menunjukkan bahwa kepala SDN 2 Pegulon memiliki sikap demokratis. Sikap
demokrtais dalam mengelola dana pendidikan, ditunjukkan oleh Kepala
sekolah dengan melakukan analisis kebutuhan. Analisis kebutuhan yang
dilakukan oleh kepala SDN 2 Pegulon ditujukan agar terjadi efisiensi dan
efektivitas dana. Kebutuhan yang dianalisis meliputi kebutuhan dari 8 standar
nasional pendidikan yang tertuang dalam EDS.
Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan oleh Burnham
(2007) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki
persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai
kepemimpinan yang demokratis. Hanya saja penelitian yang dilakukan oleh
Burnham (2007) membahas mengenai kepemimpinan yang demokratis yang
dilakukan oleh kepala sekolah di sekolah dan juga di masyarakat. Sedangkan
penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon hanya sekedar membahas
kepemimpinan yang demokratis dalam mengelola keuangan sehingga terlihat
lebih terbuka.
Kepala SDN 2 Pegulon meminta adanya pembukuan dari
penggunaan dana dan realisasi di lapangan. Pembukuan yang dimaksud oleh
kepala SDN 2 Pegulon meliputi laporan keuangan SDN 2 Pegulon. Laporan
keuangan yang diminta oleh kepala sekolah sesuai dengan sumber dana yang
diterima. Laporan tersebut secara resmi akan disampaikan atau dilaporakan
kepada Dinas Pendidikan kabupaten.
Laporan pertanggungjawaban penggunaan dana yang disusun
oleh SDN 2 Pegulon dipertanggungjawabkan kepada warga sekolah dan juga
kepada Dinas Pendidikan Kabupaten Kendal. Pertanggungjawaban kepada
warga sekolah dilakukan dengan mengadakan rapat pleno dan juga
memasang hasil laporan di papan pengumuman sekolah. Sedangkan wujud
pertanggungjawban kepada Dians Pendidikan Kabupaten Kendal dilakukan
dengan pengiriman laporan penggunaan dana setiap satu bulan sekali dan
paling lambat tanggal 15 per bulannya.
PENUTUP
Dapat disimpulkan bahwa (1) Kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengelola SDM di SDN 2 Pegulon bersifat terbuka dan memperhatikan
kompetensi SDM. Sistem seleksi dilakukan untuk mendapatkan kualitas input
yang baik dengan menyelenggarakan tes tertulis, wawancara dan juga praktik.
Kepala sekolah menyusun job descreption dan meningkatkan kompetensi guru
dan siswa melalui pemberian motivasi. (2) Kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengelola sarana dan prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal dibantu oleh dewan
guru yang mengelola sarana prasarana dengan prinsip prioritas. Pengadaan
sarana dan prasarana dilakukan di tahun ajaran baru sesuai dengan RAPBS, yang
dibelanjakan dalam tiga tahap dalam satu tahunnya. Kegiatan inventarisasi dan
penyimpananya sesuai dengan jenis kegiatan. (3) Kepemimpinan kepala sekolah
dalam mengelola dana di SDN 2 Pegulon kendal dilakukan dengan transparan.
Kepala sekolah meminta tim khusus untuk mengelola dana yang bersumber dari
BOS, komite sekolah, block grand dan donatur untuk kebutuhan sekolah. Kepala
sekolah menganalisis kebutuhan melalui pengisian EDS yang menjadi dasar
penyusunan RAPBS. Kepala sekolah menggunakan dana BOS sebagai dana
operasional
sekolah
selama
1
tahun.
Laporan
penggunaan
dana
dipertanggungjawabkan kepada warga sekolah dalam rapat pleno dan juga
kepada Dinas Pendidikan Kabupaten Kendal.
Berdasarkan simpulan di atas dapat disarankan kepada (1) Dinas
Pendidikan, menyelenggarakan kegiatan perekrutan kepala sekolah melalui
prosedur sistematis berdasarkan standar kompetensi, sehingga diperoleh kepala
sekolah yang berkompeten yang melaksanakan tugasnya dengan penuh
tanggungjawab. Selain itu memberikan pembinaan kepemimpinan kepada kepala
sekolah/calon kepala sekolah sehingga, siap untuk memimpin, mengelola dan
menggerakkan semua komponen sekolah yang meliputi 8 standar nasional
pendidikan. (2) Kepala Sekolah, selalu meningkatkan kompetensinya melalui
diklat, penataran-penataran maupun kegiatan pembinaan lainnya sehingga
mampu mendorong komponen sekolah dalam mewujudkan visi dan misi sekolah.
Dalam mengelola sarana prasarana tidak hanya mengandalkan dana yang
bersumber dari pemerintah maupun masyarakat, namun dapat mencari sumber
dana lain sehingga pembangunan sarana dan prasarana seperti pembangunan
laboratorium IPA dan Bahasa Indonesia yang tertunda dapat segera
terealisasikan. (3) Peneliti Berikutnya, melakukan penelitian yang serupa dengan
ruang lingkup yang lebih luas lagi seperti implementasi kompetensi kepala
sekolah dalam mengelola komponen-komponen sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Burnham. 2007. “Educational Leadership and Democracy”. Journal of Education.
Vol. 1 No. 1. Pg: 1-20.
Dinham. 2007. “Principal Leadership for Outstanding Schooling Outcomes in
Junior Secondary Education”. Journal of Educational Administration. No 4
Vol. 43. Pg: 338 – 356.
Hil. 2007. “What Headteachers Need To Know About Teaching And Learning”.
Journal Of Chool Leadership. Vol. 1 No. 1. Pg: 1-8.
Indarafachrudi, Soekarto. 2006. Bagaimana Memimpin Sekolah yang efektif.
Bogor: Ghalia Indonesia. Halaman: 6.
Lunenburg. 2010. “School Fasilities Management”. National Forum Of
Educational Administration & Supervision Journal. Volume 27, Number 4.
Pg: 1-7.
Miles, Mattew B dan Amichael Huberman. 2007. Analisis Data Kualitatif Buku
Sumber tentang Metode-Metode Baru. Terjemahan Tjetjep Rohendi Rohisi.
Jakarta: Universitas Indonesia. Halaman: 16.
Mulyasa. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: Remaja
Rosdakarya. Hal: 84, 98,
Pitaloka. 2008. “Profil Perpustakaan SD Inti Medan”.
http://www.radarbanjarmasin.co.id/index.php/berita/detail/36/1675. Diakses
jam 11.00 tanggal 10 Februari 2012. Halaman: 6.
Sudrajat, Akhmad. 2008. ”70% Kepala Sekolah Tidak Kompeten”.
http://www.akhmadsudarjat.com. Diakses jam 14.00 tanggal 16 Desember
2010. Hal: 1.
Suharsaputra. 2011. “Manajemen SDM Pendidikan”.
http://uharsputra.wordpress.com/pendidikan/manajemen-sdmpendidikan/. Diakses jam 14.00 tanggal 16 Desember 2010. Halaman: 5.
Sukmadinata. 2007. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosda
Karya. Halaman: 107.
Ukas, Maman. 2007. Manajemen. Bandung: Agini. Halaman: 268.
Victor. 2009. “Principal Leadership for Private Schools Improvement: The
Singapore Perspective”. European Journal of Social Sciences. Volume 8,
Number 1. Pg: 171-200.