HIRARKI TUJUAN perencanaan STRATEGIS (1)
HIRARKI TUJUAN STRATEGIS
VISI
Dalam manajemen strategic, visi merupakan kategori tujuan yang
luas dan pemikiran ke depan. Visi menjelaskan keinginan masa
depan yang mengandung arti akan digunakan untuk mencapai
keinginan akhir, paling tinggi. Visi yang paling efektif adalah visi
yang menginspirasi, dan inpirasi ini bisa mengambil bentuk
harapan untuk menjadi “paling”: terbaik, terhebat atau terbesar.
Bisa berbentuk pelayanan terbaik, produk terkuat, pelayanan
prima, dls, tetapi harus menispirasi/memotivasi.Visi gila Steven Job
dalam membangun computer menginspirasi lahirnya Macintosh
yang tidak pernah dibayangkan sebelumnya.
Visi adalah sesuatu yang personal, sering tidak ditulis,. Barangkali,
gagasan ideal yang diekpresikan sangat sombong atau ringkas
sehingga tidak meyakinkan kelihatannya di atas kertas. Sekalipun
demikian, apakah visi itu ditulis atau tidak, jika visi tersebut
memiliki impak besar, maka harus dikomunikasikan pada banyak
orang/stakehorder. Mengkomunikasikan visi mengambil dua cara.
Cara komunikasi yang paling jelas adalah menterjemahkan menjadi
kata perintah dalam bnetuk pernyataan misi. Cara komunikasi yang
agak kurang tegas, tetapi bahkan lebih penting, melalui “personal
selling” tentang bagian dari wawasan. Sebagaio contoh, prilaku
para pemimpin yang menonjolkan visi tertentu akan menegaskan
1
apa arti dari kata-kata yang digunakan dalam pernyataan misi.
Contoh Visi:
GIA
Menjadi Perusahaan penerbangan yang andal dengan menawarkan
layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan
keramahan Indonesia.
BNI
Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan
Terdepan dalam Layanan dan Kinerja
MISI
Misi menjadi nebih nyata ketika tercermin dalam bentuk
pernyataan misi. Pernyataan demikian mampu memverbalkan
kepercayaan-kepercayaan dan arahan-arahan sesuai dengan visi
manager. Contoh misi tiga perusahaan tingkat dunia: GIA, BNI
Animation, Inc, dan Americanm Airline.
Walaupum
perusahaan
menerapkan
ke
seluruh
organisasi,
pernyataan misi tetap saja sifatnya “personal” dalam arti
pernyataan tersebut tidak mempengaruhi aturan-aturan berkenaan
dengan apa yang harus terliput. Pada umumnya, pernyataan misi
berkenaan dengan isu-isu yang lebih eksplisit dan mampu
mengidentifikasi apa yang unik tentang karakter organisasi.
Untuk menyediakan informasi pernyataan misi biasanya mencoba
2
untuk menjawab pertanyaan berikut:
1. Apa
alasan
perusahaan
ada?
Apakah
tujuan
dasar
perusahaan?
2. Apa yang unik atau berbeda pada perusahaan?
3. Apa yang mungkin berbeda tentang bisnis perusahaan tiga
sampai lima tahun mendatang?
4. Siapa pelanggan, klien, atau segmen pasar utama perusahaan?
5. Apa produk (barang dan jasa utama) perusahaan, sekarang
dan masa depan?
6. Apa, yang menjadi perhatian utama perusahaan dalam bidang
ekonomi?
7. Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas
filosofis perusahaan?
Jawaban pertanyaan-pertanyaan tersebut secara eksplisit dengan
menulis secara formal pernyataan misi memiliki tiga manfaat utama
untuk organisasi, yaitu:
■ Pernyataan Misi memberikan batasan untuk memandu perumusan
strategi.
Dengan memberikan arah strategis, pernyataan misi memusatkan
perhatian ke arah tujuan tertentu yang berbeda dari perusahaan
lainnya. Pernyataan misi yang terlalu ketat berisiko merangsang
pandangan sempit. Namun, jika terlalu luas, sebuah organisasi bisa
tidak efektif. Organisasi semacam itu bisa “mengembara” dari satu
3
tempat ke tempat lain, dan manajer bisa menghabiskan banyak
sekali waktu untuk menganalisis apa yang bisa dilakukan tanpa
pernah benar-benar melakukan apa-apa. Banyak usaha kecil,
wirausaha, yang bergerak dalam usaha berbasis teknologi
menunjukkan perilaku seperti itu.
Contoh pernyataan Misi :
GIA
Sebagai Perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag
carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia
guna
menunjang
pembangunan
ekonomi
nasional
dengan
memberikan pelayanan yang profesional.
BNI
1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah
kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the
bank choice)
2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan
untuk berkarya dan berprestasi.
4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap
lingkungan sosial.
5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola
perusahaan yang baik
Pada 10 tahun pertama kehidupan perusahaan seperti di atas,
4
manajernya tidak bisa menolak berkaitan dengan puluhan aplikasi
potensial yang merupakan penemuan teknologi mereka. Alasannya
adalah bahwa salah satu dari aplikasi bisa berkembang menjadi
pasar dengan jutaan dolar, sehingga mereka tidak mampu untuk
mengabaikan salah satu dari temuan-temuan tersebut. Hanya
setelah pasar yang paling menarik didominasi oleh pesaing yang
lebih terfokus, manajernya baru sadar bahwa harus membuat
keputusan strategis penting berkenaan dengan pasar mana yang
diabaikan dan mana
yang serius digarap. Keputusan inilah
kemudian menjadi dasar dari pernyataan misi mereka.
Dalam menggunakan pernyataan misi untuk mengidentifikasi batas
dan memberikan fokus bagi organisasi, manajer harus mencapai
keseimbangan yang sulit antara menjadi terlalu sempit dan
memberi pedoman yang kabur. Manajer biasanya terjebak ke
permasalahan membuat pernyataan misi yang terlalu luas atau
terlalu sempit. Seperti dijelaskan di bawah ini, pernyataan misi
yang hanya mengidentifikasi keuntungan sebagai tujuan membuat
organisasi tidak fokus untuk mengarahkan program-programnya.
Tanpa menyatakan bagaimana tingkat keuntungan yang akan
dicapai ditargetkan, sebuah organisasi menjadi tanpa tujuan.
Di sisi lain, pernyataan misi yang terlalu jauh menentukan rincian
operasi menyebabkan misi menjadi terlalu ketat dan kaku. Hal ini
merupakan kondisi yang menyebabkan penerapan rencana tertentu
5
menjadi terikat untuk berubah, dan pernyataan misi yang terlalu
spesifik dapat melumpuhkan kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan
diri
dengan
perubahan.
Dengan
kata
lain,
pernyataan misi yang ideal adalah relatif stabil dan berusaha untuk
mengidentifikasi tujuan yang lebih luas yang menekan sekecil
mungkin kemungkinan menjadi tidak cocok, tetapi juga harus
cukup fleksibel yang mendorong organisasi mampu menjadi entitas
yang dinamis untuk menanggapi perubahan yang terjadi.
Tantangan bagi para manajer adalah bagaimana menyeimbangkan
tindakan saat mereka berusaha untuk menentukan di dalam bisnis
apa mereka berada, sebagai bagian sentral dari pernyataan misi
yang baik.
Gambar 1.3 memberikan contoh hipotetis definisi bisnis yang terlalu
6
luas dan terlalu sempit
Manajer yang hati-hati mempertimbangkan berbagai pilihan akan
mempunyai wawasan baru yang penting tentang organisasi mereka
(wawasan yang dapat mengubah tindakan strategis untuk
memasuki pasar telepon jarak jauh bagi perusahaan tersebut).
Misalnya, MCI adalah salah satu dari beberapa perusahaan
telekomunikasi baru yang memasuki pasar telepon jarak jauh
setelah sistem Bell menjadi usang. Meskipun manajer MCI
mengetahui
dirinya
berada
dalam
bisnis
telepon,
mereka
berangsur-angsur menyadari bahwa pandangan tersebut tidak
membuat mereka unik, atau tidak membantu membertikan
keberhasilan
yang
luar
biasa
yang
dinikmati
perusahaan.
Bersamaan dengan itu, ada beberapa perusahaan baru yang muncul
dalam
bisnis
telepon,
dan
tidak
semua
berhasil.
Setelah
pemeriksaan lebih dekat, manajer mengamati bahwa mereka
menghabiskan sejumlah besar waktu kerja untuk “peraturan
pemerintah” yang mencoba mengubah industri telekomunikasi dari
pasar monopoli ke pasar yang lebih kompetitif. Sebagian besar dari
keberhasilannya disebabkan oleh ketekunan tersebut, dan manajer
berpikir bahwa MCI bukan hanya berada di bisnis telepon tetapi
juga
dalam
bisnis
“hubungan
pemerintahan”.
Berdasarkan
pemahaman baru ini, hubungan pemerintahan diberikan lebih
banyak
pertimbangan
dalam
proses
perencanaan
strategis
perusahaan.
7
■ Pernyataan Misi menyiratkan tanggung jawab terhadap berbagai
pemangku
kepentingan
dan
menetapkan standar
kinerja
organisasi
Exhibit
1.4
mengurut
delapan
dimensi
kinerja
yang
menggambarkan kewajiban beragam perusahaan untuk berbagai
stakeholdersnya. Pemangku kepentingan ini dapat mencakup
pihak-pihak yang memiliki kepentingan, atau saham, terhadap
keberhasilan atau kinerja perusahaan. Jangan dibingungkan antara
"pemegang
saham"
(juga
disebut
"share-holders")
dengan
"stakeholder." Saham hanya salah satu dari beberapa kemungkinan
kelompok stake-holders. Kewajiban kepada pemegang saham
perusahaan kadang-kadang disebut sebagai tanggung jawab fiskal,
sementara kewajibannya kepada para pemangku kepentingan
disebut sebagai tanggung jawab sosial. Pernyataan misi tentang
tanggung jawab sosial meliputi hubungan perusahaan dengan
pelanggan, karyawan, masyarakat luas, dll
Menerjemahkan kewajiban bagi pemegang saham dan pemangku
kepentingan lainnya dalam pernyataan misi merupakan landasan
untuk membangun manajemen strategis yang efektif, hal ini
ditekankan oleh Charles E. Exley, Jr., mantan CEO NCR
Corporation
Exley memberikan penjelasan posisi pemegang saham relatif
terhadap pemangku kepentingan lainnya. Sementara penekanan
ditempatkan pada berbagai dimensi kinerja yang ditunjukkan pada
8
Exhibit 1.4 berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya,
kebutuhan
untuk
mendapat
keuntungan
(yaitu,
untuk
menghasilkan nilai ekonomi bagi pemegang saham) sangat
mendasar yang hampir selalu ditekankan. Misalnya, penelitian
tentang rincian enam puluh satu misi oleh Fortune pada 500
perusahaan menemukan bahwa 90 persen menyebutkan tentang
kesehatan keuangan, profitabilitas, atau pertumbuhan perusahaan.
9
Contoh kewajiban sosial diberikan dalam contoh 1,5.
Untuk memahami mengapa perhatian terhadap keuntungan begitu
besar, perhatikan bahwa tanpa kinerja keuangan yang sehat bisnis
tidak dapat mendukung dirinya sendiri sehingga akan terus
menarik dukungan luar. Tanpa keuntungan, akhirnya akan bubar,
10
dan akan gagal untuk memenuhi semua standar kinerja, baik
keuangan maupun non keuangan. Hal ini menjadi sangat jelas
berdfasarkan wawancara di kantor pusat produsen semiconductor
internasional terkemuka. CEO perusahaan tsb baru-baru ini
menjadi sangat prihatin tentang isu-isu lingkungan dan telah
mengembangkan visi untuk organisasinya, menetapkan standar
tertinggi
untuk
kinerja
lingkungan,
menjadi
patokan
bagi
perusahaan dalam industry tsb, dan menjadi landasan misi dan
strategi organisasi. Namun, sama pentingnya dengan lingkungan
yaitu pemimpin tidak harus menurunkan kepedulian organisasi
pada profitabilitas. Salah satu manajer menjelaskan, "tanpa sebuah
perusahaan yang menguntungkan, kita tidak akan memiliki pilihan
untuk mengejar tujuan-tujuan lingkungan. Sebagai bisnis nirlaba,
kita harus membuat keuntungan sebelum kita dapat mencurahkan
perhatian kita untuk masalah lain, tidak peduli seberapa penting
kekhawatiran terhadap isu lainnya.
Tapi memberikan penekanan terhadap kinerja keuangan tidak
berarti sebagai indikasi bahwa kinerja nonfinansial tidak penting,
karena 3 alasan, yaitu:
Pertama, karena keuntungan sangat mendasar untuk bisnis, maka
dimasukkan
dalam
pernyataan
misi.
Tetapi
menekankan
semata-mata pada keuntungan tidak akan membuat perbedaan
atau apa yang unik tentang perusahaan tertentu. Untuk semua
perusahaan
bisnis,
misinya
pasti
sama
yaitu
menjadi
11
menguntungkan seperti sebuah permainan olah raga yang
mengatakan misinya untuk memenangkan tim. Bahwa untuk
mendapatkan keuntungan tidak harus dinyatakan (ini menjelaskan
mengapa 10 persen dari pernyataan misi yang dipelajari dalam
penelitian yang dijelaskan di atas tidak menyebutkan keuntungan).
Dengan kata lain, mengetahui bahwa McDonald dan Boeing
keduanya tertarik untuk mendapat keuntungan menawarkan
sedikit wawasan tentang misi organisasi yang unik pada kedua
perusahaan. Untuk membedakan apa yang membuat organisasi
menjadi unik, kita biasanya melihat aspek non finansial dari misi
mereka.
Kedua, banyak organisasi bisnis nonprofit. Misalnya, dalam
ekonomi yang khas di negara maju, sekitar 40 persen dari produk
domestik bruto dikhususkan untuk program pemerintah (militer,
sosial, dll). Di luar ini, ada ribuan organisasi amal (Salvation Army,
Habitat for Humanity, dll) dan organisasi sosial (perusahaan balet,
Pramuka, dll) yang bermanfaat dari aspek manajemen strategis,
termasuk penggunaan pernyataan misi, meskipun profitabilitas
bukanlah tujuan utama mereka.
Ketiga, bahkan untuk- bisnis yang berorientasi keuntungan
memiliki misi penting di luar profitabilitas. Kita tahu banyak
manajer yang menganggap keuntungan menjadi satu cara "terus
mencetak gol" tapi bukan yang paling penting dalam bisnis.
Misalnya, banyak pengusaha mempertimbangkan membangun
12
bisnis yang mencerminkan nama baik pendirinya dibanding
"hanya" sekedar menghasilkan uang. Bahkan, banyak yang bisa
dilihat bahwa hal yang paling mendorong para manajer adalah
bisnis apa yang bisa dilakukan di luar membuat uang. Reuben
Mark, CEO Colgate Fiery, menekankan perlunya misi untuk
membangkitkan imajinasi manusia: “Anda tidak akan pernah
mendapatkan orang untuk mengisi senapan mesin hanya dengan
tujuan keuangan”. Misi harus membuat mereka merasa lebih baik,
merasa menjadi bagian dari sesuatu.
■ Pernyataan Misi mengandung standar perilaku individu.
Pernyataan misi membantu membentuk perilaku dengan berbagai
cara, termasuk menetapkan standar etika perilaku. Etika adalah
prinsip-prinsip mengenai tugas individu untuk melakukan apa
yang secara moral benar. Tugas ini sering jauh melampaui
kebutuhan minimal dari sisi perilaku hukum yang diatur dalam
peraturan. Melaksanakan tugas ini membutuhkan keputusan
penilaian yang sulit yaitu bagaimana cara menyeimbangkan
kebutuhan satu kelompok stake-holder terhadap orang-orang dari
kelompok lain.
Sebuah aksioma berguna menyatakan, “Cara terbaik untuk
menangani
dilema
etika
adalah
menghindarinya.”
Cara
menghindar yang disarankan tidak dengan cara menyembunyikan
13
kepala ke dalam pasir atau dengan cara mengabaika etika. Justru
sebaliknya, aksioma tersebut mengacu pada bagaimana secara
proaktif menangani masalah etika sesegera mungkin, jauh sebelum
masalah tersebut tumbuh menjadi dilema. Misalkan, Anda
menemukan bahwa pemasok tunggal perusahaan Anda berupa
bahan kimia penting selama bertahun-tahun telah membuang
bahan kimia dengan tidak benar. Anda tidak yakin seberapa luas
masalah tersebut, tapi Anda menduga bahwa beberapa bahan kimia
yang dibuang adalah serius menyebabkan kerusakan lingkungan.
Anda cenderung untuk melaporkan kepada yang berwajib, tetapi
anda menyadari bahwa tindakan anda tersebut adalah dilematis.
Berjuta-juta dolar menguap, mungkin menyebabkan pemasok Anda
yang merupakan salah satu stakeholder, keluar dari bisnis. Itu
adalah kejadian buruk, tapi lebih buruk lagi, bisnis Anda juga akan
ditutup karena bahan utama Anda tidak lagi akan tersedia. Sudah
pasti, Anda terpaksa harus menghentikan operasi bisnis anda
sendiri. Walupun, misalnya, hanya berhenti sementara sampai
solusi alternatif dapat ditemukan akan memiliki implikasi negatif
yang serius untuk beberapa kelompok stakeholder lainnya, seperti
pemegang saham, pelanggan, dan karyawan khususnya.
Hal ini menjadi situasi dilematis yang lebih parah, iika manajer
puncak dalam organisasi Anda belum merumuskan pendapat
dengan jelas tentang hal-hal tersebut, ketidakpastian mengenai
bagaimana mereka menanggapi tindakan menjadikan anda pada
14
posisi semakin rumit. Risiko apakah yang anda hadapi jika dicap
sebagai "whistle-blower" dengan menyalahkan pimpinan? Tugas
apa
yang
Anda
harus
layani,
satu
kelompok
pemangku
kepentingan (masyarakat yang terkena dumping) versus semua
kelompok stakeholder lainnya dan diri anda sendiri? Semakin lama
Anda menunggu untuk bertindak, semakin lama Anda merasa
bersalah membiarkan sesuatu yang ilegal. Di sisi lain, keputusan
tidak bisa diambil dengan cepat.
Jelas, waktu terburuk untuk mulai berpikir tentang bagaimana cara
terbaik untuk menanggapi krisis tersebut adalah setelah kejadian
tersebut meletus. Pilihan Anda akan jauh lebih jelas, dan respons
Anda terhadap masalah ini bisa berlangsung lebih cepat, jika Anda
memiliki alasan yang baik, pernyataan yang diartikulasikan dengan
jelas. Dengan demikian individu-individu dalam organisasi Anda
diharapkan untuk berperilaku dalam situasi demikian. Pernyataan
misi tersebut merupakan cara yang ideal untuk memberikan
pedoman seperti itu. Misalnya, ketika Johnson & Johnson
menghadapi krisis dimana seseorang keracunan kontainer produk
Tylenol, organisasi ini mampu merespon dengan cepat dan efektif
terhadap situasi yang kompleks karena kejelasan pedoman yang
ditetapkan dalam pernyataan misi perusahaan. Organisasi bergerak
cepat dan tanpa ragu-ragu-(membuang semua kontainer yang
berpotensi berbahaya dari rak dan, pada saat yang sama,
menjelaskan melalui media secara terus terang dan apa adanya.
15
Perilaku tersebut apa yang disebut J & J pernyataan misi yang
bertanggung jawab dan mempertahankan kepemimpinan pasarnya.
Tujuan
Seperti yang ditunjukkan melalui contoh-contoh yang diberikan
sebelumnya dalam Aplikasi 1.3, kebanyakan pernyataan misi lebih
spesifik daripada pemikiran visioner, tetapi hampir tanpa arah
konkret untuk sebuah tindakan. Oleh karena itu, tujuan merupakan
upaya untuk membuat pernyataan misi yang lebih konkret. Tujuan
strategis mempunyai beberapa ciri:
■ Tujuan mengatasi masalah finansial dan nonfiinancial. Mengingat
kepentingan beragam para pemangku kepentingan seperti yang
tercantum pada kebanyakan pernyataan misi, tidak mengherankan
bahwa sebagian besar organisasi memiliki tujuan baik financial
maupun
nonfinansial.
Diskusi
tentang
tujuan
nonfinansial
membuat lebih mudah bagi para manajer untuk memberikan alasan
upaya-upaya yang bertujuan lebih dari sekedar profitabilitas.
Exhibit 1.6 memberikan contoh tujuan financial dan nonfinansial.
■ Tujuan memfasilitasi trade-off dengan masuk akal. Kebanyakan bisnis
akan memiliki berbagai tujuan, seperti yang ditunjukkan pada
gambar, dan ada kemungkinan bahwa tidak semua tujuan akan
selalu konsisten satu sama lain. Misalnya, sebuah perusahaan
mungkin memiliki kepemimpinan biaya-rendah dan hubungan
karyawan yang baik sebagai tujuan simultan. Jika resesi terjadi,
manajer dihadapkan pada dilema: jika mempertahankan karyawan
16
akan mengalami kerugian yang dapat memperburuk daya saing
(biaya) perusahaan, tetapi mem-PHK karyawan berarti hubungan
karyawan bisa rusak. Tugas manajemen adalah mengambil
keputusan yang diperlukan dalam situasi “trade-off”, dan
menetapkan tujuan dengan hati-hati membantu mengambil
keputusan sulit tersebut.
■ Tujuan dapat dicapai, dengan perentangan. Tujuan terbaik adalah
tujuan yang mendorong sebuah organisasi untuk merentangkan
daya jangkau. Seperti Edwin Land, pendiri Polaroid, gambarkan,
tujuan yang dapat menarik kekuatan terbesar dari orang-orang
adalah tujuan yang mereka rasa “nyata penting dan hampir
mustahil.” Dengan secara konstan menetapkan tujuan yang
menuntut upaya lebih keras, sebuah organisasi lebih mungkin
untuk mencapai potensi maksimal. Namun, ini tidak dimaksudkan
untuk menunjukkan bahwa tujuan harus ditetapkan demikian
tinggi. Tujuan tinggi yang tidak realistis dapat membahayakan
organisasi; mengetahui bahwa tujuan tidak dapat
dicapai,
organisasi mengabaikannya dan dengan demikian beroperasi tanpa
pedoman tujuan.
Exhibity 1.6 Contoh tujuan Strategis
TUJUAN KEUANGAN
Reynolds Aluminium:
"Untuk menjadi pemimpin industri dalam profitabilitas dan
17
pertumbuhan dan untuk mencapai rata-rata ROE 20 persen."
Boeing:
"Profitabilitas yang diukur dengan kemampuan kita untuk
mencapai dan mempertahankan 20 persen rata-rata tahunan
return on equity pemegang saham."
Boeing:
"Pertumbuhan selama periode rencana yang diukur dengan tujuan
mencapai: rata-rata pertumbuhan penjualan riil tahunan lebih
besar dari 5 persen menurut tahun dasar 1988."
TUJUAN non finansial
Boeing:
"Integritas, dalam arti yang luas, harus meliputi tindakan kita
dalam semua hubungan, termasuk dengan pelanggan dan
pemasok. Integritas adalah komitmen untuk nilai-nilai dan
perilaku yang tak kenal kompromi termasuk mematuhi semua
hukum dan peraturan."
General Electric:
"Kita akan menjalankan hanya bisnis nomor satu atau nomor dua di
pasar global."
General Electric:
"Kita akan menjadi, perusahaan yang lebih moderen, lebih mudah
diakses, lebih responsif, berhubungan dengan pelanggan, tegas
dalam mengendalikan nasib sendiri, didorong oleh orang-orang
yang lebih berkemampuan mengendalikannya."
18
Tujuan membatasi kebebasan bidang fungsional. Dalam rangka
memfasilitasi pengawasan dan efisiensi administrasi, organisasi
dibagi menjadi berbagai bidang, biasanya menjadi departemen
atau fungsi. Namun, tujuan yang ditetapkan berlaku untuk
organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, tujuan membagi
menjadi departemen dan memberikan kekuatan integrasi penting.
Tanpa
tujuan
organisasi
yang
dipahami
dan
diterima,
masing-masing departemen cenderung bertindak secara bebas
satu
sama
lain,
yang
menyebabkan
organisasi
sebagai
keseluruhan tidak mampu mencapain tujuannya
Harus jelas bahwa sejauh ini kita menggap bahwa tujuan adalah bentuk
yang paling spesifik dari tujuan strategis, tetapi sebetulnya tujuan
bukanlah yang paling spesifik dalam hirarki tujuan strategis. Yang
paling spesifik adalah sasaran, subyek pelajaran berikutnya.
Sasaran
Sasaran adalah penjelasan dari konsep dengan konkret agar
memungkinkan seseorang mengambil tindakan tertentu. Sasaran
merupakan definisi operasional tujuan. Tujuan menjelaskan hal
–hal agak umum apa yang organisasi harapkan untuk dicapai,
sedangkan sasaran menjelaskan dengan lebih rinci, apa yang akan
dicapai
dalam
rangka
mencapai
tujuan.
Sebagai
definisi
operasional dari tujuan , sasaran mempunyai karakteristik sebagai
berikut:
■ Sasaran dapat diukur. Walaupun tidak setiap sasaran dapat dengan
19
mudah diukur, tetapi penting untuk memantau dan mengukur
kemajuan. Sering kali dalam hal ini, akan memerlukan penggunaan
ukuran-ukuran “alternatif”, yang memberikan indikator-indikator
perkiraan terhadap tujuan-tujuan yang tidak dapat diukur secara
langsung. Misalnya, bagi banyak perusahaan, peningkatan kualitas
adalah tujuan yang secara strategis penting. Namun kualitas adalah
konsep yang sangat sulit untuk diukur. Oleh karena itu, sebagian
besar perusahaan menggunakan alternatif/proxy, seperti klaim
garansi, tingkat kerusakan, dan survei kepuasan konsumen, untuk
mengukur tujuan kualitas. Dalam mempertimbangkan kegunaan
proxy dalam mengukur tujuan yang sulit diukur, banyak
perusahaan menggunakan aturan sederhana yang dinyatakan
dalam bentuk pertanyaan: "Menggunakan ukuran ini, akan kita
ketahui ketika kita telah mencapai tujuan?" Namun , karena ukuran
tersebut hanya proxy untuk sesuatu yang tidak dapat diukur secara
langsung, sasaran yang lulus tes sederhana ini masih dapat
menyebabkan konsekuensi yang tidak diinginkan.
■ Sasaran berkaitan dengan dimensi waktu. Sebuah bisnis yang telah
menetapkan tujuan bahwa pangsa pasar bergerak naik dari nomor
enam ke nomor dua dalam dua tahun menghadapi tantangan yang
jauh lebih besar dari pada sebuah perusahaan serupa yang
memungkinkan mencapainya dalam sepuluh tahun. Ukuran
biasanya tidak mempunyai arti tanpa kerangka waktu yang rinci.
■ Sasaran mengurangi konflik. Jelas dinyatakan, sasaran mengurangi
kesalah-pahaman dan persaingan di antara anggota organisasi.
20
Perilaku
negatif
demikian
sering
merupakan
perwujudan
ketidak-pastian mengenai arah keseluruhan perusahaan. Sasaran
membentuk dasar bagi perilaku manajerial kooperatif. Berfokus
pada kemajuan perusahaan keseluruhan, bukan pada keberhasilan
divisi.
Setelah mendiskusikan konsep hirarki tujuan strategis, perlu
dipahami sarana mencapai tujuan. Ada dua sarana penting yaitu
rencana dan tindakan, suatu pendekatan yang menjelaskan dua
bentuk strategi yang berbeda.
DUA BENTUK STRATEGI
Kita perlu membedakan antara dua jenis sarana strategis: (1) rencana
yang dikembangkan manajer dan (2) tindakan yang benar-benar
terjadi dari waktu ke waktu. Sarana 1 adalah bagian dari strategi
diharapkan, sedangkan yang kedua adalah bagian dari strategy
direalisasikan.
Strategi diharapkan
Sebuah laporan tahunan terkahir perusahaan telepon Amerika dan
(AT & T) yang ditujukan untuk menjelaskan strategi yang
diharapkan perusahaan. Laporan tersebut menyentuh pada
beberapa topik yang akan kita bahas secara rinci dalam bab-bab
selanjutnya, seperti unit bisnis strategik versus strategi akuisisi,
nilai tambah ekonomi (economic value added/EVA), dan strategi
global. Laporan tersebut ditulis untuk masyarakat pemegang
saham, yang memberikan wawasan tentang sifat dari strategi
21
diharapkan yang harus jelas.
Bersama dengan informasi mengenai apa yang diharapkan untuk
dicapai
oleh
suatu
organisasi,
strategi
diharapkan
juga
menyediakan pedoman tentang cara organisasi bekerja menuju
tujuan akhir. Ini berguna untuk membedakan antara kebijakan dan
rencana sebagai kategori pelengkap pada pedoman tersebut.
Sementara rencana lebih banyak berurusan dengan tindakan apa
yang harus diambil, kebijakan adalah panduan umum yang
menunjukkan batas-batas atau kendala-kendala tentang apa yang
harus dicoba.
Rencana
Dalam membahas rencana, berguna untuk menghubungkannya
kembali ke tujuan yang dipercaya bisa dicapai organisas. Misalnya,
pada AT & T, rencana menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan
pertumbuhan pendapatan 10 persen per tahun, unit bisnisnya akan
fokus pada produk dengan margin tinggi. Berikut adalah beberapa
contoh serupa dari organisasi lain:
Untuk menjaga tingkat pertumbuhan yang diinginkan, akan dibuka
empat toko baru dalam dua tahun ke depan.
Untuk memperluas pasar, akan diciptakan produk industri dan
pertahanan versi konsumen dalam dekade mendatang.
Untuk menjadi lebih kompetitif dari aspek biaya, organisasi akan
22
direstrukturisasi, memotong sepertiga biaya overhead pada tahun
fiskal mendatang.
Untuk meningkatkan permintaan produk, akan dikeluarkan banyak
biaya iklan untuk membentuk pengenalan merek.
Waktu sering merupakan elemen penting pada rencana dan karena itu
secara eksplisit dinyatakan, seperti contoh pertama di atas ( "dua
tahun"). Pada sisi lain, waktu mungkin tersirat dalam contoh
terakhir di atas, kita dapat mengasumsikan bahwa sekali merek
terbentuk, belanja iklan mungkin akan berkurang.
Kebijakan
Kebijakan adalah aturan atau pedoman yang secara eksplisit
dinyatakan atau secara tersirat dipahami untuk menjadi bagian dari
strategi dinginkan. Di bawah beberapa contoh hipoptetik:
Kita tidak akan menjual lebih murah.
Kita tidak akan beroperasi di timur Mississippi
Kita tidak akan mempertanyakan mengapa item dikembalikan.
Kita akan membuat, bukan melakukan pembelian, komponen yang
paling penting untuk perakitan produk kita.
Kita akan mendanai pertumbuhan masa depan melalui laba ditahan.
Seperti kebanyakan "aturan," kebijakan biasanya dapat dinyatakan
dalam hal negatif. Misalnya, dua contoh terakhir di atas dapat
dengan mudah ditulis ulang sebagai berikut. “Kita tidak
23
bergantung pada pemasok luar untuk komponen yang paling kritis
atau perakitan produk kita” dan “Kita tidak akan mengambil utang
jangka panjang”. Pedoman sederhana ini tidak sempurna, tetapi
akan membantu dalam mengidentifikasi pernyataan kebijakan dan
membedakannya dari rencana.
Singkatnya, strategi diharapkan dari organisasi untuk masa depan
terdiri atas niat organisasi untuk dicapai (kebijakannya) dan
rencana yang telah dirumuskan untuk mencapai tujuannya.
Aplikasi 1.7 memberikan contoh bagaimana tiga komponen ini
bergabung untuk membentuk strategi.
Strategi direalisasikan
Strategi direalisasikan memerlukan referensi pada masa lalu dan apa
yang telah benar-benar berkembang. Secara teoritis, strategi
diharapkan dapat diterapkan dan diwujudkan dalam keseluruhan..
Anda
mungkin
melihat
exibite
ini
dan
menganggap
bahwa
pelaksanaan terbaik dari strategi adalah yang bergerak secara
langsung dari strategi diharapkan ke strategi yang direalisasikan
lengkap dan tidak dipalsukan. Asumsi itu adalah kesalahan umum.
Bahkan, strategi diharapkan tidak bertahan penerapannya dalam
bentuk aslinya; beberapa elemen dibuang, sementara yang lain
ditambah. Rencana yang tidak pernah terwujud diberi label elemen
strategi yang belum direalisasikan. Misalnya, sebuah perusahaan
berencana untuk menggunakan produk baru dengan maksud
diversifikasi ke pasar baru, tapi produk tidak terjual dan
24
perusahaan tetap tidak terdiversifikasi, dengan strategi yang telah
ditetapkan belum terealisasi. Sementara itu, perkembangan baru
membentuk sebuah strategi baru. Misalnya, daypack yang awalnya
dirancang untuk hiking, tapi diadopsi sebagai pengganti tas siswa,
mengubah produsen ransel menjadi pasar yang baru, dan jauh lebih
besar.
Sebagai gambaran tentang bagaimana hal disengaja dan hal baru
diragukan perhatikan strategi dinginkan Saturnus (awalnya
dipahami pada akhir tahun 1970) akan cocok lebih dari satu dekade
kemudian. Strategi direalisasikan ini, tampaknya sangat sukses
pada awal 1990-an. Ulasan tentang mobil yang sangat positif,
permintaan konsumen kuat, dan Saturnus memenangkan berbagai
penghargaan industri yang mengakui ekselensinya. Exhibite 1,8
merinci hanya beberapa cara strategi diharapkan Saturnus berubah
menjadi lebih baik sebagai elemen yang tidak direalisasi dan elemen
baru yang dimodifikasii.
Situasi Saturnus tidak unik. Seperti yang akan kita lihat, strategi yang
paling sukses mengandung unsur-unsur yang awalnya diinginkan,
serta unsur-unsur yang tidak diinginkan yang muncul dari waktu
ke waktu. Hal ini penting bagi Anda untuk memahami bahwa
keberhasilan organisasi tidak bergantung pada kesetiaan buta
untuk mengimplementasikan strategi diharapkan. Sebaliknya,
dibutuhkan keterampilan menyesuaikan maksud, rencana, dan
kebijakan sebagai kejadian yang terbuka.
25
VISI
Dalam manajemen strategic, visi merupakan kategori tujuan yang
luas dan pemikiran ke depan. Visi menjelaskan keinginan masa
depan yang mengandung arti akan digunakan untuk mencapai
keinginan akhir, paling tinggi. Visi yang paling efektif adalah visi
yang menginspirasi, dan inpirasi ini bisa mengambil bentuk
harapan untuk menjadi “paling”: terbaik, terhebat atau terbesar.
Bisa berbentuk pelayanan terbaik, produk terkuat, pelayanan
prima, dls, tetapi harus menispirasi/memotivasi.Visi gila Steven Job
dalam membangun computer menginspirasi lahirnya Macintosh
yang tidak pernah dibayangkan sebelumnya.
Visi adalah sesuatu yang personal, sering tidak ditulis,. Barangkali,
gagasan ideal yang diekpresikan sangat sombong atau ringkas
sehingga tidak meyakinkan kelihatannya di atas kertas. Sekalipun
demikian, apakah visi itu ditulis atau tidak, jika visi tersebut
memiliki impak besar, maka harus dikomunikasikan pada banyak
orang/stakehorder. Mengkomunikasikan visi mengambil dua cara.
Cara komunikasi yang paling jelas adalah menterjemahkan menjadi
kata perintah dalam bnetuk pernyataan misi. Cara komunikasi yang
agak kurang tegas, tetapi bahkan lebih penting, melalui “personal
selling” tentang bagian dari wawasan. Sebagaio contoh, prilaku
para pemimpin yang menonjolkan visi tertentu akan menegaskan
1
apa arti dari kata-kata yang digunakan dalam pernyataan misi.
Contoh Visi:
GIA
Menjadi Perusahaan penerbangan yang andal dengan menawarkan
layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan
keramahan Indonesia.
BNI
Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan
Terdepan dalam Layanan dan Kinerja
MISI
Misi menjadi nebih nyata ketika tercermin dalam bentuk
pernyataan misi. Pernyataan demikian mampu memverbalkan
kepercayaan-kepercayaan dan arahan-arahan sesuai dengan visi
manager. Contoh misi tiga perusahaan tingkat dunia: GIA, BNI
Animation, Inc, dan Americanm Airline.
Walaupum
perusahaan
menerapkan
ke
seluruh
organisasi,
pernyataan misi tetap saja sifatnya “personal” dalam arti
pernyataan tersebut tidak mempengaruhi aturan-aturan berkenaan
dengan apa yang harus terliput. Pada umumnya, pernyataan misi
berkenaan dengan isu-isu yang lebih eksplisit dan mampu
mengidentifikasi apa yang unik tentang karakter organisasi.
Untuk menyediakan informasi pernyataan misi biasanya mencoba
2
untuk menjawab pertanyaan berikut:
1. Apa
alasan
perusahaan
ada?
Apakah
tujuan
dasar
perusahaan?
2. Apa yang unik atau berbeda pada perusahaan?
3. Apa yang mungkin berbeda tentang bisnis perusahaan tiga
sampai lima tahun mendatang?
4. Siapa pelanggan, klien, atau segmen pasar utama perusahaan?
5. Apa produk (barang dan jasa utama) perusahaan, sekarang
dan masa depan?
6. Apa, yang menjadi perhatian utama perusahaan dalam bidang
ekonomi?
7. Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas
filosofis perusahaan?
Jawaban pertanyaan-pertanyaan tersebut secara eksplisit dengan
menulis secara formal pernyataan misi memiliki tiga manfaat utama
untuk organisasi, yaitu:
■ Pernyataan Misi memberikan batasan untuk memandu perumusan
strategi.
Dengan memberikan arah strategis, pernyataan misi memusatkan
perhatian ke arah tujuan tertentu yang berbeda dari perusahaan
lainnya. Pernyataan misi yang terlalu ketat berisiko merangsang
pandangan sempit. Namun, jika terlalu luas, sebuah organisasi bisa
tidak efektif. Organisasi semacam itu bisa “mengembara” dari satu
3
tempat ke tempat lain, dan manajer bisa menghabiskan banyak
sekali waktu untuk menganalisis apa yang bisa dilakukan tanpa
pernah benar-benar melakukan apa-apa. Banyak usaha kecil,
wirausaha, yang bergerak dalam usaha berbasis teknologi
menunjukkan perilaku seperti itu.
Contoh pernyataan Misi :
GIA
Sebagai Perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag
carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia
guna
menunjang
pembangunan
ekonomi
nasional
dengan
memberikan pelayanan yang profesional.
BNI
1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah
kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the
bank choice)
2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan
untuk berkarya dan berprestasi.
4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap
lingkungan sosial.
5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola
perusahaan yang baik
Pada 10 tahun pertama kehidupan perusahaan seperti di atas,
4
manajernya tidak bisa menolak berkaitan dengan puluhan aplikasi
potensial yang merupakan penemuan teknologi mereka. Alasannya
adalah bahwa salah satu dari aplikasi bisa berkembang menjadi
pasar dengan jutaan dolar, sehingga mereka tidak mampu untuk
mengabaikan salah satu dari temuan-temuan tersebut. Hanya
setelah pasar yang paling menarik didominasi oleh pesaing yang
lebih terfokus, manajernya baru sadar bahwa harus membuat
keputusan strategis penting berkenaan dengan pasar mana yang
diabaikan dan mana
yang serius digarap. Keputusan inilah
kemudian menjadi dasar dari pernyataan misi mereka.
Dalam menggunakan pernyataan misi untuk mengidentifikasi batas
dan memberikan fokus bagi organisasi, manajer harus mencapai
keseimbangan yang sulit antara menjadi terlalu sempit dan
memberi pedoman yang kabur. Manajer biasanya terjebak ke
permasalahan membuat pernyataan misi yang terlalu luas atau
terlalu sempit. Seperti dijelaskan di bawah ini, pernyataan misi
yang hanya mengidentifikasi keuntungan sebagai tujuan membuat
organisasi tidak fokus untuk mengarahkan program-programnya.
Tanpa menyatakan bagaimana tingkat keuntungan yang akan
dicapai ditargetkan, sebuah organisasi menjadi tanpa tujuan.
Di sisi lain, pernyataan misi yang terlalu jauh menentukan rincian
operasi menyebabkan misi menjadi terlalu ketat dan kaku. Hal ini
merupakan kondisi yang menyebabkan penerapan rencana tertentu
5
menjadi terikat untuk berubah, dan pernyataan misi yang terlalu
spesifik dapat melumpuhkan kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan
diri
dengan
perubahan.
Dengan
kata
lain,
pernyataan misi yang ideal adalah relatif stabil dan berusaha untuk
mengidentifikasi tujuan yang lebih luas yang menekan sekecil
mungkin kemungkinan menjadi tidak cocok, tetapi juga harus
cukup fleksibel yang mendorong organisasi mampu menjadi entitas
yang dinamis untuk menanggapi perubahan yang terjadi.
Tantangan bagi para manajer adalah bagaimana menyeimbangkan
tindakan saat mereka berusaha untuk menentukan di dalam bisnis
apa mereka berada, sebagai bagian sentral dari pernyataan misi
yang baik.
Gambar 1.3 memberikan contoh hipotetis definisi bisnis yang terlalu
6
luas dan terlalu sempit
Manajer yang hati-hati mempertimbangkan berbagai pilihan akan
mempunyai wawasan baru yang penting tentang organisasi mereka
(wawasan yang dapat mengubah tindakan strategis untuk
memasuki pasar telepon jarak jauh bagi perusahaan tersebut).
Misalnya, MCI adalah salah satu dari beberapa perusahaan
telekomunikasi baru yang memasuki pasar telepon jarak jauh
setelah sistem Bell menjadi usang. Meskipun manajer MCI
mengetahui
dirinya
berada
dalam
bisnis
telepon,
mereka
berangsur-angsur menyadari bahwa pandangan tersebut tidak
membuat mereka unik, atau tidak membantu membertikan
keberhasilan
yang
luar
biasa
yang
dinikmati
perusahaan.
Bersamaan dengan itu, ada beberapa perusahaan baru yang muncul
dalam
bisnis
telepon,
dan
tidak
semua
berhasil.
Setelah
pemeriksaan lebih dekat, manajer mengamati bahwa mereka
menghabiskan sejumlah besar waktu kerja untuk “peraturan
pemerintah” yang mencoba mengubah industri telekomunikasi dari
pasar monopoli ke pasar yang lebih kompetitif. Sebagian besar dari
keberhasilannya disebabkan oleh ketekunan tersebut, dan manajer
berpikir bahwa MCI bukan hanya berada di bisnis telepon tetapi
juga
dalam
bisnis
“hubungan
pemerintahan”.
Berdasarkan
pemahaman baru ini, hubungan pemerintahan diberikan lebih
banyak
pertimbangan
dalam
proses
perencanaan
strategis
perusahaan.
7
■ Pernyataan Misi menyiratkan tanggung jawab terhadap berbagai
pemangku
kepentingan
dan
menetapkan standar
kinerja
organisasi
Exhibit
1.4
mengurut
delapan
dimensi
kinerja
yang
menggambarkan kewajiban beragam perusahaan untuk berbagai
stakeholdersnya. Pemangku kepentingan ini dapat mencakup
pihak-pihak yang memiliki kepentingan, atau saham, terhadap
keberhasilan atau kinerja perusahaan. Jangan dibingungkan antara
"pemegang
saham"
(juga
disebut
"share-holders")
dengan
"stakeholder." Saham hanya salah satu dari beberapa kemungkinan
kelompok stake-holders. Kewajiban kepada pemegang saham
perusahaan kadang-kadang disebut sebagai tanggung jawab fiskal,
sementara kewajibannya kepada para pemangku kepentingan
disebut sebagai tanggung jawab sosial. Pernyataan misi tentang
tanggung jawab sosial meliputi hubungan perusahaan dengan
pelanggan, karyawan, masyarakat luas, dll
Menerjemahkan kewajiban bagi pemegang saham dan pemangku
kepentingan lainnya dalam pernyataan misi merupakan landasan
untuk membangun manajemen strategis yang efektif, hal ini
ditekankan oleh Charles E. Exley, Jr., mantan CEO NCR
Corporation
Exley memberikan penjelasan posisi pemegang saham relatif
terhadap pemangku kepentingan lainnya. Sementara penekanan
ditempatkan pada berbagai dimensi kinerja yang ditunjukkan pada
8
Exhibit 1.4 berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya,
kebutuhan
untuk
mendapat
keuntungan
(yaitu,
untuk
menghasilkan nilai ekonomi bagi pemegang saham) sangat
mendasar yang hampir selalu ditekankan. Misalnya, penelitian
tentang rincian enam puluh satu misi oleh Fortune pada 500
perusahaan menemukan bahwa 90 persen menyebutkan tentang
kesehatan keuangan, profitabilitas, atau pertumbuhan perusahaan.
9
Contoh kewajiban sosial diberikan dalam contoh 1,5.
Untuk memahami mengapa perhatian terhadap keuntungan begitu
besar, perhatikan bahwa tanpa kinerja keuangan yang sehat bisnis
tidak dapat mendukung dirinya sendiri sehingga akan terus
menarik dukungan luar. Tanpa keuntungan, akhirnya akan bubar,
10
dan akan gagal untuk memenuhi semua standar kinerja, baik
keuangan maupun non keuangan. Hal ini menjadi sangat jelas
berdfasarkan wawancara di kantor pusat produsen semiconductor
internasional terkemuka. CEO perusahaan tsb baru-baru ini
menjadi sangat prihatin tentang isu-isu lingkungan dan telah
mengembangkan visi untuk organisasinya, menetapkan standar
tertinggi
untuk
kinerja
lingkungan,
menjadi
patokan
bagi
perusahaan dalam industry tsb, dan menjadi landasan misi dan
strategi organisasi. Namun, sama pentingnya dengan lingkungan
yaitu pemimpin tidak harus menurunkan kepedulian organisasi
pada profitabilitas. Salah satu manajer menjelaskan, "tanpa sebuah
perusahaan yang menguntungkan, kita tidak akan memiliki pilihan
untuk mengejar tujuan-tujuan lingkungan. Sebagai bisnis nirlaba,
kita harus membuat keuntungan sebelum kita dapat mencurahkan
perhatian kita untuk masalah lain, tidak peduli seberapa penting
kekhawatiran terhadap isu lainnya.
Tapi memberikan penekanan terhadap kinerja keuangan tidak
berarti sebagai indikasi bahwa kinerja nonfinansial tidak penting,
karena 3 alasan, yaitu:
Pertama, karena keuntungan sangat mendasar untuk bisnis, maka
dimasukkan
dalam
pernyataan
misi.
Tetapi
menekankan
semata-mata pada keuntungan tidak akan membuat perbedaan
atau apa yang unik tentang perusahaan tertentu. Untuk semua
perusahaan
bisnis,
misinya
pasti
sama
yaitu
menjadi
11
menguntungkan seperti sebuah permainan olah raga yang
mengatakan misinya untuk memenangkan tim. Bahwa untuk
mendapatkan keuntungan tidak harus dinyatakan (ini menjelaskan
mengapa 10 persen dari pernyataan misi yang dipelajari dalam
penelitian yang dijelaskan di atas tidak menyebutkan keuntungan).
Dengan kata lain, mengetahui bahwa McDonald dan Boeing
keduanya tertarik untuk mendapat keuntungan menawarkan
sedikit wawasan tentang misi organisasi yang unik pada kedua
perusahaan. Untuk membedakan apa yang membuat organisasi
menjadi unik, kita biasanya melihat aspek non finansial dari misi
mereka.
Kedua, banyak organisasi bisnis nonprofit. Misalnya, dalam
ekonomi yang khas di negara maju, sekitar 40 persen dari produk
domestik bruto dikhususkan untuk program pemerintah (militer,
sosial, dll). Di luar ini, ada ribuan organisasi amal (Salvation Army,
Habitat for Humanity, dll) dan organisasi sosial (perusahaan balet,
Pramuka, dll) yang bermanfaat dari aspek manajemen strategis,
termasuk penggunaan pernyataan misi, meskipun profitabilitas
bukanlah tujuan utama mereka.
Ketiga, bahkan untuk- bisnis yang berorientasi keuntungan
memiliki misi penting di luar profitabilitas. Kita tahu banyak
manajer yang menganggap keuntungan menjadi satu cara "terus
mencetak gol" tapi bukan yang paling penting dalam bisnis.
Misalnya, banyak pengusaha mempertimbangkan membangun
12
bisnis yang mencerminkan nama baik pendirinya dibanding
"hanya" sekedar menghasilkan uang. Bahkan, banyak yang bisa
dilihat bahwa hal yang paling mendorong para manajer adalah
bisnis apa yang bisa dilakukan di luar membuat uang. Reuben
Mark, CEO Colgate Fiery, menekankan perlunya misi untuk
membangkitkan imajinasi manusia: “Anda tidak akan pernah
mendapatkan orang untuk mengisi senapan mesin hanya dengan
tujuan keuangan”. Misi harus membuat mereka merasa lebih baik,
merasa menjadi bagian dari sesuatu.
■ Pernyataan Misi mengandung standar perilaku individu.
Pernyataan misi membantu membentuk perilaku dengan berbagai
cara, termasuk menetapkan standar etika perilaku. Etika adalah
prinsip-prinsip mengenai tugas individu untuk melakukan apa
yang secara moral benar. Tugas ini sering jauh melampaui
kebutuhan minimal dari sisi perilaku hukum yang diatur dalam
peraturan. Melaksanakan tugas ini membutuhkan keputusan
penilaian yang sulit yaitu bagaimana cara menyeimbangkan
kebutuhan satu kelompok stake-holder terhadap orang-orang dari
kelompok lain.
Sebuah aksioma berguna menyatakan, “Cara terbaik untuk
menangani
dilema
etika
adalah
menghindarinya.”
Cara
menghindar yang disarankan tidak dengan cara menyembunyikan
13
kepala ke dalam pasir atau dengan cara mengabaika etika. Justru
sebaliknya, aksioma tersebut mengacu pada bagaimana secara
proaktif menangani masalah etika sesegera mungkin, jauh sebelum
masalah tersebut tumbuh menjadi dilema. Misalkan, Anda
menemukan bahwa pemasok tunggal perusahaan Anda berupa
bahan kimia penting selama bertahun-tahun telah membuang
bahan kimia dengan tidak benar. Anda tidak yakin seberapa luas
masalah tersebut, tapi Anda menduga bahwa beberapa bahan kimia
yang dibuang adalah serius menyebabkan kerusakan lingkungan.
Anda cenderung untuk melaporkan kepada yang berwajib, tetapi
anda menyadari bahwa tindakan anda tersebut adalah dilematis.
Berjuta-juta dolar menguap, mungkin menyebabkan pemasok Anda
yang merupakan salah satu stakeholder, keluar dari bisnis. Itu
adalah kejadian buruk, tapi lebih buruk lagi, bisnis Anda juga akan
ditutup karena bahan utama Anda tidak lagi akan tersedia. Sudah
pasti, Anda terpaksa harus menghentikan operasi bisnis anda
sendiri. Walupun, misalnya, hanya berhenti sementara sampai
solusi alternatif dapat ditemukan akan memiliki implikasi negatif
yang serius untuk beberapa kelompok stakeholder lainnya, seperti
pemegang saham, pelanggan, dan karyawan khususnya.
Hal ini menjadi situasi dilematis yang lebih parah, iika manajer
puncak dalam organisasi Anda belum merumuskan pendapat
dengan jelas tentang hal-hal tersebut, ketidakpastian mengenai
bagaimana mereka menanggapi tindakan menjadikan anda pada
14
posisi semakin rumit. Risiko apakah yang anda hadapi jika dicap
sebagai "whistle-blower" dengan menyalahkan pimpinan? Tugas
apa
yang
Anda
harus
layani,
satu
kelompok
pemangku
kepentingan (masyarakat yang terkena dumping) versus semua
kelompok stakeholder lainnya dan diri anda sendiri? Semakin lama
Anda menunggu untuk bertindak, semakin lama Anda merasa
bersalah membiarkan sesuatu yang ilegal. Di sisi lain, keputusan
tidak bisa diambil dengan cepat.
Jelas, waktu terburuk untuk mulai berpikir tentang bagaimana cara
terbaik untuk menanggapi krisis tersebut adalah setelah kejadian
tersebut meletus. Pilihan Anda akan jauh lebih jelas, dan respons
Anda terhadap masalah ini bisa berlangsung lebih cepat, jika Anda
memiliki alasan yang baik, pernyataan yang diartikulasikan dengan
jelas. Dengan demikian individu-individu dalam organisasi Anda
diharapkan untuk berperilaku dalam situasi demikian. Pernyataan
misi tersebut merupakan cara yang ideal untuk memberikan
pedoman seperti itu. Misalnya, ketika Johnson & Johnson
menghadapi krisis dimana seseorang keracunan kontainer produk
Tylenol, organisasi ini mampu merespon dengan cepat dan efektif
terhadap situasi yang kompleks karena kejelasan pedoman yang
ditetapkan dalam pernyataan misi perusahaan. Organisasi bergerak
cepat dan tanpa ragu-ragu-(membuang semua kontainer yang
berpotensi berbahaya dari rak dan, pada saat yang sama,
menjelaskan melalui media secara terus terang dan apa adanya.
15
Perilaku tersebut apa yang disebut J & J pernyataan misi yang
bertanggung jawab dan mempertahankan kepemimpinan pasarnya.
Tujuan
Seperti yang ditunjukkan melalui contoh-contoh yang diberikan
sebelumnya dalam Aplikasi 1.3, kebanyakan pernyataan misi lebih
spesifik daripada pemikiran visioner, tetapi hampir tanpa arah
konkret untuk sebuah tindakan. Oleh karena itu, tujuan merupakan
upaya untuk membuat pernyataan misi yang lebih konkret. Tujuan
strategis mempunyai beberapa ciri:
■ Tujuan mengatasi masalah finansial dan nonfiinancial. Mengingat
kepentingan beragam para pemangku kepentingan seperti yang
tercantum pada kebanyakan pernyataan misi, tidak mengherankan
bahwa sebagian besar organisasi memiliki tujuan baik financial
maupun
nonfinansial.
Diskusi
tentang
tujuan
nonfinansial
membuat lebih mudah bagi para manajer untuk memberikan alasan
upaya-upaya yang bertujuan lebih dari sekedar profitabilitas.
Exhibit 1.6 memberikan contoh tujuan financial dan nonfinansial.
■ Tujuan memfasilitasi trade-off dengan masuk akal. Kebanyakan bisnis
akan memiliki berbagai tujuan, seperti yang ditunjukkan pada
gambar, dan ada kemungkinan bahwa tidak semua tujuan akan
selalu konsisten satu sama lain. Misalnya, sebuah perusahaan
mungkin memiliki kepemimpinan biaya-rendah dan hubungan
karyawan yang baik sebagai tujuan simultan. Jika resesi terjadi,
manajer dihadapkan pada dilema: jika mempertahankan karyawan
16
akan mengalami kerugian yang dapat memperburuk daya saing
(biaya) perusahaan, tetapi mem-PHK karyawan berarti hubungan
karyawan bisa rusak. Tugas manajemen adalah mengambil
keputusan yang diperlukan dalam situasi “trade-off”, dan
menetapkan tujuan dengan hati-hati membantu mengambil
keputusan sulit tersebut.
■ Tujuan dapat dicapai, dengan perentangan. Tujuan terbaik adalah
tujuan yang mendorong sebuah organisasi untuk merentangkan
daya jangkau. Seperti Edwin Land, pendiri Polaroid, gambarkan,
tujuan yang dapat menarik kekuatan terbesar dari orang-orang
adalah tujuan yang mereka rasa “nyata penting dan hampir
mustahil.” Dengan secara konstan menetapkan tujuan yang
menuntut upaya lebih keras, sebuah organisasi lebih mungkin
untuk mencapai potensi maksimal. Namun, ini tidak dimaksudkan
untuk menunjukkan bahwa tujuan harus ditetapkan demikian
tinggi. Tujuan tinggi yang tidak realistis dapat membahayakan
organisasi; mengetahui bahwa tujuan tidak dapat
dicapai,
organisasi mengabaikannya dan dengan demikian beroperasi tanpa
pedoman tujuan.
Exhibity 1.6 Contoh tujuan Strategis
TUJUAN KEUANGAN
Reynolds Aluminium:
"Untuk menjadi pemimpin industri dalam profitabilitas dan
17
pertumbuhan dan untuk mencapai rata-rata ROE 20 persen."
Boeing:
"Profitabilitas yang diukur dengan kemampuan kita untuk
mencapai dan mempertahankan 20 persen rata-rata tahunan
return on equity pemegang saham."
Boeing:
"Pertumbuhan selama periode rencana yang diukur dengan tujuan
mencapai: rata-rata pertumbuhan penjualan riil tahunan lebih
besar dari 5 persen menurut tahun dasar 1988."
TUJUAN non finansial
Boeing:
"Integritas, dalam arti yang luas, harus meliputi tindakan kita
dalam semua hubungan, termasuk dengan pelanggan dan
pemasok. Integritas adalah komitmen untuk nilai-nilai dan
perilaku yang tak kenal kompromi termasuk mematuhi semua
hukum dan peraturan."
General Electric:
"Kita akan menjalankan hanya bisnis nomor satu atau nomor dua di
pasar global."
General Electric:
"Kita akan menjadi, perusahaan yang lebih moderen, lebih mudah
diakses, lebih responsif, berhubungan dengan pelanggan, tegas
dalam mengendalikan nasib sendiri, didorong oleh orang-orang
yang lebih berkemampuan mengendalikannya."
18
Tujuan membatasi kebebasan bidang fungsional. Dalam rangka
memfasilitasi pengawasan dan efisiensi administrasi, organisasi
dibagi menjadi berbagai bidang, biasanya menjadi departemen
atau fungsi. Namun, tujuan yang ditetapkan berlaku untuk
organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, tujuan membagi
menjadi departemen dan memberikan kekuatan integrasi penting.
Tanpa
tujuan
organisasi
yang
dipahami
dan
diterima,
masing-masing departemen cenderung bertindak secara bebas
satu
sama
lain,
yang
menyebabkan
organisasi
sebagai
keseluruhan tidak mampu mencapain tujuannya
Harus jelas bahwa sejauh ini kita menggap bahwa tujuan adalah bentuk
yang paling spesifik dari tujuan strategis, tetapi sebetulnya tujuan
bukanlah yang paling spesifik dalam hirarki tujuan strategis. Yang
paling spesifik adalah sasaran, subyek pelajaran berikutnya.
Sasaran
Sasaran adalah penjelasan dari konsep dengan konkret agar
memungkinkan seseorang mengambil tindakan tertentu. Sasaran
merupakan definisi operasional tujuan. Tujuan menjelaskan hal
–hal agak umum apa yang organisasi harapkan untuk dicapai,
sedangkan sasaran menjelaskan dengan lebih rinci, apa yang akan
dicapai
dalam
rangka
mencapai
tujuan.
Sebagai
definisi
operasional dari tujuan , sasaran mempunyai karakteristik sebagai
berikut:
■ Sasaran dapat diukur. Walaupun tidak setiap sasaran dapat dengan
19
mudah diukur, tetapi penting untuk memantau dan mengukur
kemajuan. Sering kali dalam hal ini, akan memerlukan penggunaan
ukuran-ukuran “alternatif”, yang memberikan indikator-indikator
perkiraan terhadap tujuan-tujuan yang tidak dapat diukur secara
langsung. Misalnya, bagi banyak perusahaan, peningkatan kualitas
adalah tujuan yang secara strategis penting. Namun kualitas adalah
konsep yang sangat sulit untuk diukur. Oleh karena itu, sebagian
besar perusahaan menggunakan alternatif/proxy, seperti klaim
garansi, tingkat kerusakan, dan survei kepuasan konsumen, untuk
mengukur tujuan kualitas. Dalam mempertimbangkan kegunaan
proxy dalam mengukur tujuan yang sulit diukur, banyak
perusahaan menggunakan aturan sederhana yang dinyatakan
dalam bentuk pertanyaan: "Menggunakan ukuran ini, akan kita
ketahui ketika kita telah mencapai tujuan?" Namun , karena ukuran
tersebut hanya proxy untuk sesuatu yang tidak dapat diukur secara
langsung, sasaran yang lulus tes sederhana ini masih dapat
menyebabkan konsekuensi yang tidak diinginkan.
■ Sasaran berkaitan dengan dimensi waktu. Sebuah bisnis yang telah
menetapkan tujuan bahwa pangsa pasar bergerak naik dari nomor
enam ke nomor dua dalam dua tahun menghadapi tantangan yang
jauh lebih besar dari pada sebuah perusahaan serupa yang
memungkinkan mencapainya dalam sepuluh tahun. Ukuran
biasanya tidak mempunyai arti tanpa kerangka waktu yang rinci.
■ Sasaran mengurangi konflik. Jelas dinyatakan, sasaran mengurangi
kesalah-pahaman dan persaingan di antara anggota organisasi.
20
Perilaku
negatif
demikian
sering
merupakan
perwujudan
ketidak-pastian mengenai arah keseluruhan perusahaan. Sasaran
membentuk dasar bagi perilaku manajerial kooperatif. Berfokus
pada kemajuan perusahaan keseluruhan, bukan pada keberhasilan
divisi.
Setelah mendiskusikan konsep hirarki tujuan strategis, perlu
dipahami sarana mencapai tujuan. Ada dua sarana penting yaitu
rencana dan tindakan, suatu pendekatan yang menjelaskan dua
bentuk strategi yang berbeda.
DUA BENTUK STRATEGI
Kita perlu membedakan antara dua jenis sarana strategis: (1) rencana
yang dikembangkan manajer dan (2) tindakan yang benar-benar
terjadi dari waktu ke waktu. Sarana 1 adalah bagian dari strategi
diharapkan, sedangkan yang kedua adalah bagian dari strategy
direalisasikan.
Strategi diharapkan
Sebuah laporan tahunan terkahir perusahaan telepon Amerika dan
(AT & T) yang ditujukan untuk menjelaskan strategi yang
diharapkan perusahaan. Laporan tersebut menyentuh pada
beberapa topik yang akan kita bahas secara rinci dalam bab-bab
selanjutnya, seperti unit bisnis strategik versus strategi akuisisi,
nilai tambah ekonomi (economic value added/EVA), dan strategi
global. Laporan tersebut ditulis untuk masyarakat pemegang
saham, yang memberikan wawasan tentang sifat dari strategi
21
diharapkan yang harus jelas.
Bersama dengan informasi mengenai apa yang diharapkan untuk
dicapai
oleh
suatu
organisasi,
strategi
diharapkan
juga
menyediakan pedoman tentang cara organisasi bekerja menuju
tujuan akhir. Ini berguna untuk membedakan antara kebijakan dan
rencana sebagai kategori pelengkap pada pedoman tersebut.
Sementara rencana lebih banyak berurusan dengan tindakan apa
yang harus diambil, kebijakan adalah panduan umum yang
menunjukkan batas-batas atau kendala-kendala tentang apa yang
harus dicoba.
Rencana
Dalam membahas rencana, berguna untuk menghubungkannya
kembali ke tujuan yang dipercaya bisa dicapai organisas. Misalnya,
pada AT & T, rencana menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan
pertumbuhan pendapatan 10 persen per tahun, unit bisnisnya akan
fokus pada produk dengan margin tinggi. Berikut adalah beberapa
contoh serupa dari organisasi lain:
Untuk menjaga tingkat pertumbuhan yang diinginkan, akan dibuka
empat toko baru dalam dua tahun ke depan.
Untuk memperluas pasar, akan diciptakan produk industri dan
pertahanan versi konsumen dalam dekade mendatang.
Untuk menjadi lebih kompetitif dari aspek biaya, organisasi akan
22
direstrukturisasi, memotong sepertiga biaya overhead pada tahun
fiskal mendatang.
Untuk meningkatkan permintaan produk, akan dikeluarkan banyak
biaya iklan untuk membentuk pengenalan merek.
Waktu sering merupakan elemen penting pada rencana dan karena itu
secara eksplisit dinyatakan, seperti contoh pertama di atas ( "dua
tahun"). Pada sisi lain, waktu mungkin tersirat dalam contoh
terakhir di atas, kita dapat mengasumsikan bahwa sekali merek
terbentuk, belanja iklan mungkin akan berkurang.
Kebijakan
Kebijakan adalah aturan atau pedoman yang secara eksplisit
dinyatakan atau secara tersirat dipahami untuk menjadi bagian dari
strategi dinginkan. Di bawah beberapa contoh hipoptetik:
Kita tidak akan menjual lebih murah.
Kita tidak akan beroperasi di timur Mississippi
Kita tidak akan mempertanyakan mengapa item dikembalikan.
Kita akan membuat, bukan melakukan pembelian, komponen yang
paling penting untuk perakitan produk kita.
Kita akan mendanai pertumbuhan masa depan melalui laba ditahan.
Seperti kebanyakan "aturan," kebijakan biasanya dapat dinyatakan
dalam hal negatif. Misalnya, dua contoh terakhir di atas dapat
dengan mudah ditulis ulang sebagai berikut. “Kita tidak
23
bergantung pada pemasok luar untuk komponen yang paling kritis
atau perakitan produk kita” dan “Kita tidak akan mengambil utang
jangka panjang”. Pedoman sederhana ini tidak sempurna, tetapi
akan membantu dalam mengidentifikasi pernyataan kebijakan dan
membedakannya dari rencana.
Singkatnya, strategi diharapkan dari organisasi untuk masa depan
terdiri atas niat organisasi untuk dicapai (kebijakannya) dan
rencana yang telah dirumuskan untuk mencapai tujuannya.
Aplikasi 1.7 memberikan contoh bagaimana tiga komponen ini
bergabung untuk membentuk strategi.
Strategi direalisasikan
Strategi direalisasikan memerlukan referensi pada masa lalu dan apa
yang telah benar-benar berkembang. Secara teoritis, strategi
diharapkan dapat diterapkan dan diwujudkan dalam keseluruhan..
Anda
mungkin
melihat
exibite
ini
dan
menganggap
bahwa
pelaksanaan terbaik dari strategi adalah yang bergerak secara
langsung dari strategi diharapkan ke strategi yang direalisasikan
lengkap dan tidak dipalsukan. Asumsi itu adalah kesalahan umum.
Bahkan, strategi diharapkan tidak bertahan penerapannya dalam
bentuk aslinya; beberapa elemen dibuang, sementara yang lain
ditambah. Rencana yang tidak pernah terwujud diberi label elemen
strategi yang belum direalisasikan. Misalnya, sebuah perusahaan
berencana untuk menggunakan produk baru dengan maksud
diversifikasi ke pasar baru, tapi produk tidak terjual dan
24
perusahaan tetap tidak terdiversifikasi, dengan strategi yang telah
ditetapkan belum terealisasi. Sementara itu, perkembangan baru
membentuk sebuah strategi baru. Misalnya, daypack yang awalnya
dirancang untuk hiking, tapi diadopsi sebagai pengganti tas siswa,
mengubah produsen ransel menjadi pasar yang baru, dan jauh lebih
besar.
Sebagai gambaran tentang bagaimana hal disengaja dan hal baru
diragukan perhatikan strategi dinginkan Saturnus (awalnya
dipahami pada akhir tahun 1970) akan cocok lebih dari satu dekade
kemudian. Strategi direalisasikan ini, tampaknya sangat sukses
pada awal 1990-an. Ulasan tentang mobil yang sangat positif,
permintaan konsumen kuat, dan Saturnus memenangkan berbagai
penghargaan industri yang mengakui ekselensinya. Exhibite 1,8
merinci hanya beberapa cara strategi diharapkan Saturnus berubah
menjadi lebih baik sebagai elemen yang tidak direalisasi dan elemen
baru yang dimodifikasii.
Situasi Saturnus tidak unik. Seperti yang akan kita lihat, strategi yang
paling sukses mengandung unsur-unsur yang awalnya diinginkan,
serta unsur-unsur yang tidak diinginkan yang muncul dari waktu
ke waktu. Hal ini penting bagi Anda untuk memahami bahwa
keberhasilan organisasi tidak bergantung pada kesetiaan buta
untuk mengimplementasikan strategi diharapkan. Sebaliknya,
dibutuhkan keterampilan menyesuaikan maksud, rencana, dan
kebijakan sebagai kejadian yang terbuka.
25