BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - BAB IV MANAJEMEN SDM

BAB IV BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

   TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.

   DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA HASILKAN  SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA

   BANYAK ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR “MANUSIA” DALAM ORGANISASI DAPAT MEMBERIKAN KEUNGGULAN BERSAING.

   MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN DENGAN SISTEM RANCANGAN FORMAL DALAM ORGANISASI UNTUK MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU ORGANISASI.

  REPOSISIONING PERAN SDM PERUBAHAN LINGKUNGAN PERUBAHAN PERAN SDM REPOSITINING :

• PERILAKU
• KOMPETENSI

PERAN SDM STRATEGIS

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif guna tercapainya tujuan perusahaan. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

  PRODUKTIVITAS :

 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA

 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)

  KUALITAS : MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG

  PELAYANAN :  SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI  PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH  PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM

  Global Challenge Quality Challenge Global Challenge Quality Challenge • Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and
• Prepare employees to work in product needs.

   foreign locations.

  

U.S. BUSINESS

COMPETITIVENESS

High-Performance High-Performance

  Social Challenge Social Challenge Work System Challenge Work System Challenge

• Change employees’ and
• Improve reading, writing, and managers’ work role.

   match skills of labor force.

• Integrate technology and social • Manage culture diversity.

   systems.

  GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

  PERUBAHAN

IMPLEMENTASI STRATEGI KEBUTUHAN

   Ekonomi  Politik  Teknologi Tujuan

   Industri Organisasi KEBUTUHAN Pendekatan SDM Lunak/Keras Implementasi Strategi Fungsi-fungsi SDM MSDM

  

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN

IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI

  4.1. PENGERTIAN

  4.1. PENGERTIAN

• • MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu

  perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan”. Atau

• • “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan

  sumber daya manusia yang ada pada individu karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi, dan pengembangan individu karyawan”.

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi, pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, atas fungsi pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pemeliharaan dan pemutusan hubunngan kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuan- tujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

  Stockholder Government Labor Unions Management plan organize direct control

  (the inner central system) Processor Personnel physical

  Function factors Suppliers Competitors Financial institutions

  The Public Customers (the outer extended system)

  FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32) FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

  High-Performance Work System Challenge Social Challenge

  Global Challenge Quality Challenge

• HR strategy is matched to *Continuous learning environment business strategy is created
• Work is performance by team * Discipline system is progressive
• Pay system reward skill and * Customer satisfaction and quality accomplishments are evaluated in the performance management system
• Selection system is job related * Skills and values of a diverse work and legal
• Work attitudes of employees are monitored

  force are valued and used

  Human Resources Practices Human Resources Practices

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE

COMPETITIVE CHALLENGE

COMPETITIVE CHALLENGE

  Employee External

  Involvement environment

• Compensation

  Purpose

• Demographics
• Self control Quality of
• Satisfaction Work Life Job Design • Involvement Programs
• Self-respect
• Performance Other HR

  Employment activities Security

  Competitiveness

• Recruitment

  Profitability

• Selection

  Growth

• Training and

  Survival development Organizational

• Human resources

  Restructuring planning

• Union-management
• Relations

  Purposes Productivity

• Performance Automation Programs
• Less Absenteeism • Less turnover

  Internal environment Socialization

• Organizational technology
• Organizational

  Alternative structure Work

  Legal Arrangements

  Considerations

  GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER

  4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

  4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

• Perekonomian dan Perkembangan Teknologi • Ketersediaan dan kualitas tenaga kerja
• Kependudukan dengan masalah-masalahnya
• Restrukturisasi organisasi

  4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

  4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

  1. PENGADAAN TENAGA KERJA (PROCUREMENT); merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi, yang terdiri dari :

  a) Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses menentukan kebutuhan tenaga kerja.

  b) Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

  c) Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja, menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai. Analisa Jabatan “Suatu proses mempelajari dan mengumpulkan informasi- informasi yang berhubungan dengan operasional/pelaksanaan dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu”. Edwin B.

  FLIPPO.

  “Suatu prosedur untuk menemukan dan mencatat secara sistematis hal-hal yang berhubungan dengan suatu jabatan atau disebut dengan Job Study yang mempelajari tentang tugas, proses kerja, tangung jawab dan persyaratan personal dari suatu jabatan”. Dale YODER.

  

Tujuan Analisa Jabatan

• Memberikan pengertian tentang tugas

  

yang terkandung dalam suatu jabatan

dan persyaratan yang harus dipenuhi

untuk jabatan tersebut.

• Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai dari perencanaan sampai dengan

  pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.

  Informasi Jabatan

  1. Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan, yaitu apa yang sebenarnya harus dikerjakan oleh pemangku jabatan.

  2. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (Personnel Requirement)

  Who (Siapa) What (Apa) Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana) Karakteristik mental dan fisik dari tenaga kerja

  Tugas-tugas yang harus dilakukan

  Geografi tempat organisasi berada; lokasi area kerja

  Waktu untuk hari; waktu akan kejadian/ peristiwa di dalam arus kerja

  Dasar pemikiran organisasi untuk pekerjaan ; tujuan-tujuan dan motivasi dari pekerja

  Metode pelaksanaan (kinerja) dan motivasi

  Struktur Pekerjaan

  Asal

  

Informasi Jabatan tentang

pelaksanaan Pekerjaan

• Apa yang dilakukan (What is to be done)  untuk mengetahui fungsi pekerja :
• – Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan, mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun, menghitung, menyalin, membadingkan)

• – Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,

  berunding, mengajar, mengawasi, mengibur, membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
• – Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel, mengerjakan, menjalankan, mengemudikan, mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan bahan dan memegang)

  

Informasi Jabatan tentang

pelaksanaan Pekerjaan

• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :

   untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu

  dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan

  dan metoda apa yang digunakan.

• • Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it

  must be done) :  untuk mengetahui

  bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan

  dari jabatan itu yang berhubungan dengan

  bahan dan pokok dari jabatan itu (proses input-

  output)

  Informasi Jabatan tentang Persyaratan Jabatan

• Pendidikan
• – Pendidikan Formal – Pendidikan lainnya
• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
• – Keterampilan mental
• – Keterampilan fisik
• – Keterampilan sosial
>Pengalaman kerja
• Bakat • Temperamen • Minat • Kondisi Jasmani • Jenis Kelamin

  

Prinsip dan Prosedur Analisa

Jabatan

Prinsip Analisa Jabatan

• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut (biasanya dalam hal wewenang)

• • Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan

  sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan

  (mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam

  jabatan itu)

  Prosedur Analisa Jabatan Penentuan Tujuan Analisa Jabatan

   Pengolahan data Jabatan

   Penyusunan Program MSDM Lainnya

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL MSDM JOB/POSITON JOB/POSITON

  STUDY JOB DESCRIPTION JOB SUMARY JOB CONTENT JOB REQUIREMENT

ANALYSIS ANALYSIS JOB REQUIRED JOB JOB METHOD

  VALUE & QUALIFICATION LEVEL

  Perbaikan Selection

  Cara Kerja Placement

  Penghargaan Latihan

  Staffing Pembinaan

  Pengenalan Job Peningkatan (Orientation) Penilaian

  Produktivitas Prestasi Kerja

  Pengadaan

Balas Jasa

  

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN

STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN

• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)

  merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan.

• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,

  tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh faktor lingkungan.

• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat

  proses-proses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business issue).

• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi

  perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer (pimpinan) untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan.

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan

  

sumber daya manusia dapat membangun

perencanaan bisnis yang akhirnya

menentukan kebutuhan SDM.

• Beberapa faktor eksternal yang

  

mempengaruhi aktivitas bisnis dan

perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,

kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,

dan perubahan komposisi angkatan kerja.

• Integrasi perencanaan sumber daya manusia

  

dengan perencanaan strategik memudahkan

organisasi melakukan keputusan dilakukannya

merger, international operations, dan

corporate entrepreneurrism.

  Perencanaan SDM Proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia dan cara memenuhinya, baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif.

  Perencanaan adalah Pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang

  Aspek perencanaan SDM

• Aspek Kuantitas SDM yang tepat
• Aspek Kualitas SDM yang tepat
• Aspek waktu dan posisi yang tepat
• Aspek perhatian terhadap tujuan individu maupun tujuan organisasi secara maksimal

  

Klasifikasi Perencanaan SDM

berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu pendek. Sering disebut dengan anggaran tenaga kerja atau budget tenaga kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu panjang (peramalan tenaga kerja)

  Berdasarkan ruang lingkupnya

• Manpower planning, yaitu suatu perencaaan tenanga kerja yang bersifat menyeluruh, menyangkut seluruh aspek

  dari menajemen sumber daya manusia.

• Manpower programming, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang bersifat detail, merupakan implementasi dari perencanaan tenaga kerja yang menyeluruh

  

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN

SDM

  1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan).

  2. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK)

  3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (Pelatihan, pengembangan).

  4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja)

MANFAAT PERENCANAAN SDM

1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada

• SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa

  kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,

  bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan.

MANFAAT PERENCANAAN SDM

2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan datang

  Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari segi jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi setepat mungkin, dan akan selalu terkait dengan perubahan- perubahan yang mungkin akan terjadi di luar perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya organisasi.

MANFAAT PERENCANAAN SDM

• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang

  tepat Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.

• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program

  SDM Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk menyusun program kerja yang riil.

  Komponen Perencanaan SDM SASARAN Perencanaan Organisasi Auditing SDM Peramalan SDM Program Pelaksanaan

  REKRUTMENT

• Kualitas SDM dari suatu organisasi

  sangat tergantung dari kualitas proses

  rekruitasinya, karena proses ini menentukan siapa saja dan spesifikasi yang bagaimana akan diikutsertakan dan memiliki keinginan untuk turut serta dalam proses seleksi.

• • Recruitment is the process of attracting

  applicants for current and future needs (Benardin; 1993)

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatan- kegiatan dalam memilih metoda komunikasi, recruiters, recruitment messages, serta persyaratan- persyaratan yang harus dipenuhi oleh para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

  

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN

(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN

• Sumber Internal; sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui Mutasi pegawai/ karyawan yang mencakup promosi, transfer, dan demosi.

SUMBER EKSTERNAL

• Sumber dari Luar

  Perusahaan yang dilakukan melalui rekrutasi/penarikan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran kerja yang masuk perusahaan pada waktu sebelumnya.

KRITERIA PENARIKAN TENAGA KERJA/PEGAWAI

1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari departemen/kantor tenaga kerja.

  2) Kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) 3) Petunjuk pimpinan (executive order) 4) Peraturan-peraturan negara (state law) 5) Tanggung jawab sosial (responsibility) 6) Nepotism

  

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN

PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA

1) Batasan-batasan pasar tenaga kerja 2) Keterampilan yang tersedia 3) Kondisi Perekonomian 4) Menarik (Bonafiditas) tidaknya Perusahaan.

  

KERANGKA PENARIKAN SDM

PROGRAM RAMALAN ANALISIS PENARIKAN PENJUALAN JABATAN ANALISIS BEBAN DESKRIPSI KERJA JABATAN PARA PELAMAR KEBUTUHAN AKAN SPESIFIKASI SDM JABATAN

PENYARINGAN/ ALAT-ALAT SELEKSI

  INDIVIDU PERUSAHAAN FORM LAMARAN PELAMAR (standar

  REFERENSI2 (kualifikasi

  INTERVIEW Kualifikasi)

  Individu) TEST-TEST PEMERIKSAAN KESEHATAN

  SELEKSI

• • Setelah suatu organisasi melaksanakan proses

  rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian memilih personel mana yang layak untuk dapat diterima di organisasi tersebut melalui suatu proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific

  steps used to decide which recruits should be

  hired. The process begin when recruits apply

  for employment and end the hiring decision. (Werther; 1996).

  Human resources input chalenges Activities JOB ANALYSIS

   Orientatition

   Training  Development  Carier planning

SELECTION HUMAN

   Performance evaluation

CHALENGES PROCESS RESOURCES PLANS

   Compensation  union management relation  Assesment

  RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process

Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

  4 KOMPONEN PROSES SELEKSI

  4 KOMPONEN PROSES SELEKSI 1) KUANTITAS(JUMLAH) TENAGA KERJA YANG

  DIBUTUHKAN 2) STANDAR KUALIFIKASI TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN

  3) KUALIFIKASI SEJUMLAH CALON PEKERJA 4) SERANGKAIAN ALAT-

ALAT SELEKSI

PROSEDUR SELEKSI

• BLANKO

ISIAN/LAMARAN

• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN LATAR BELAKANG

  2. PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif ini berkaitan dengan :

  

a) Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek

yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan tervatas

  b) Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.

  

c) Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang

membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan.

  

d) Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses

untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan.

  PENGEMBANGAN VS PELATIHAN PENGEMBANGAN VS PELATIHAN Mempelajari tingkah laku dan tindakan yang spesifik, menampilkan teknik- teknik dan proses-proses Memahami konsep dan konteks informasi, membentuk penilaian, mengembangkan kapasitas di dalam penugasan Penilaian kinerja, analisis biaya/ keuntungan, tes kelulusan, dan sertifikasi

  Orang-orang yang Memenuhi kualifikasi Selalu tersedia Setiap dibutuhkan, Promosi, dari dalam Dimungkinkan, Keuntungan, kompetitif Berdasarkan SDM PERIODE LEBIH PENDEK PERIODE LEBIH PANJANG fokus Jangka waktu Pengukura n efektivitas pelatihan pengembangan

  

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM

JENJANG KARIER MENINGKAT FOKUS PADA KOMPETENSI

  1

  2

INTI PEKERJAAN PROYEK MENINGKAT

  3

KOMPETENSI TINGGI

• TIGA DASAR MENGEMBANGKAN SDM

  1) Tenaga kerja yang berkembang menghasilkan nilai ekonomis yang lebih positif bagi organisasi dibandingkan dengan tenaga kerja yang tidak dikembangkan 2) Kemampuan dari tenaga kerja memberikan kelebihan dibandingkan para kompetitor

  3) Kemampuan tersebut tidak mudah diduplikasi oleh kompetitor

KOMPETENSI DAN KARIER MANAJEMEN SDM

• PENGETAHUAN TENTANG BISNIS DAN ORGANISASI
• PENGARUH DAN PERUBAHAN MANAJEMEN
• PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN YANG SPESIFIK DARI SDM

  MODEL SISTEM PELATIHAN MODEL SISTEM PELATIHAN TAHAP PENILAIAN TAHAP PENILAIAN Tahap penilaian kebutuhan Dan SDA pelatihan TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Mengidentifikasi sasaran pelatihan Memilih tehnik Pretest terhadap Mengembangkan kriteria

  Pelatihan dan prinsip trainee Proses belajar TAHAP EVALUASI Melaksanakan Memonitor Membandingkan hasil pelatihan pelatihan Pelatihan terhadap Kriteria yang digunakan

  UNSUR-UNSUR KINERJA:

• FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL 2) FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)

  PRODUKTIVITAS PRODUKTIVITAS KEMAMPUAN BAWAAN KEMAMPUAN BAWAAN

  USAHA YG DILAKUKAN USAHA YG DILAKUKAN

  DUKUNGAN DUKUNGAN

  PRODUKTIVITAS : PRODUKTIVITAS : KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN MEMPERTIMBANGKAN BIAYA SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN.

• MOTIVASI
• ETIKA KERJA
• KEHADIRAN WKT KERJA
• RANCANGAN
• PEKERJAAN
• PELATIHAN
• PERALATAN
• MENGETAHUI HARAPAN
• REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
• BAKAT
• KETERTARIKAN
• FAKTOR KEPRIBADIAN
• FAKTOR KEJIAWAAN

PENGEMBANGAN KARIR

• Pengembangan Karir merupakan aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR

• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU DAN PERUSAHAAN

• • MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN

  PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN MANAJERIAL

DITINJAU DARI ASPEK PENGEMBANGAN SDM PENILAIAN CAREER KARYAWAN POTENSI PLANNING (ASSESMENT) PROGRAM

  PROGRAM PELATIHAN

  MK

  (di dalam atau di luar Perusahaan)

  PELATIHAN DI PEKERJAAN & BIMBINGAN

PENGEMBANGAN KEAHLIAN

  (SKILL)

BERORIENTASI TINDAKAN

    KEPUTUSAN YANG BERKUALITAS  NILAI-NILAI ETIS  KEAHLIAN/KETERAMPILAN TEKNIS  MEMBANGUN KELOMPOK KERJA  MEMBENTUK BAWAHAN  MENGARAHKAN ORANG LAIN  MENGUKUR KETIDAPASTIAN

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN KETERAMPILAN/KEAHLIAN

PENDEKATAN PENGEMBANGAN KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN

  (COACHING)

• KOMITE

  PENUGASAN

• ROTASI

  PEKERJAAN

• POSISI SEBAGAI

  “ASISTEN DARI”

  3. KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION); merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding, di mana melibatkan pertimbangan dan keseimbangan perhitungan. Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur yang termasuk dalam fungsi ini adalah : a) Faktor-faktor kebijakan kompensasi

  b) Bentuk-bentuk kompensasi

  c) Evaluasi jabatan

  d) Insentif kerja

COMPENSATION FINANCIAL

  NONFINANCIAL DIRECT :

  WAGES SALARIES COMMISIONS BONUSES

  INDIRECT :

  INSURANCE PLANS SOCIAL ASISSTANCE BENEFITS PAID ABSENCES THE JOB :

  INTERISTING DUTIES CHALLENGE RESPONSIBILITY OPPORTUNITY FOR REGOCNITATION FEELING OF AHIEVMENT ADVANCEMENT OPPORTUNITIES JOB ENVIRONMENT :

  SOUND POLICIES COMPETENT SU0PERVISION CONGENIAL COWORKERS APPROPIATE STATUS SYMBOLS COMPORTABLE WORKING CONDITIONS FLEXITIME COMPRESSED WORKWEEK JOB SHARING CAFETARIA TELECOMUTING

  INTERNAL ENVIRONMENT EXTERNAL ENVIRONMENT

  GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM (MONDY, 1993; 443) (MONDY, 1993; 443)

  KOMPONEN PROGRAM KOMPENSASI KOMPENSASI (FINANSIAL) LANGSUNG TIDAK LANGSUNG Gaji Pokok

   Gaji

  Tunjangan

   Upah  Asuransi Kesehatan

  Gaji Variabel

   Libur Pengganti  Bonus  Dana Pensiun  Insentif  Kompensasi Pekerja  Kepemilikan Saham

  4. PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas yang menyeimbangkan antara kepentingan organisasi/perusahaan dengan kebutuhan pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat terpenuhi secara proporsional atau sebanding, sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan fungsi ini adalah : a) Motivasi

  b) Kebutuhan pegawai

  c) Kepuasan kerja

  d) Disiplin kerja

  e) Partisipasi kerja

  Organization’s Employees’ interests interests

  A B C

  A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests B - Advanced interests of both organization and employee C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests

  GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370) GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

  SATISFACTION

  SATISFACTION Q U

  DIRECT

  A L

  I

• ORIENTATION

  T

• TRAINING AND DEVELOPMENT

  Y

• CAREER PLANNING

• • COUNSELING O

  F HUMAN RESOURCES W O FUNCTION

SUPERVISOR EMPLYOYEE

  INDIRECT

  R K

• SAFETY AND HEALTH PO
• COMPENSATION PRACTISES

  L

  I

• OTHER POLICIES AND PRATICES

  F E

  MOTIVATION

  MOTIVATION GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION

ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS) ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)

  5. PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar pekerja/ pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang berkaitan dengan fungsi ini adalah :

  a) Komunikasi kerja

  b) Kesehatan dan keselamatan kerja

  c) Pengendalian konflik kerja

  d) Konseling kerja

  6. PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :

  a) Pensiun

  b) Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai

  c) Pemberhentian langsung oleh perusahaan

  d) Pemberhentian sementara