Strategi pengembangan usaha madu di pusat perlebahan nasional (pusbahnas) parung panjang, bogor

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MADU
DI PUSAT PERLEBAHAN NASIONAL (PUSBAHNAS)
PARUNG PANJANG, BOGOR

WINNY SUTRIANI GULO

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA *
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Usaha Madu di Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) Parung Panjang,
Bogoradalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum
diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Agustus 2014
Winny Sutriani Gulo
NIM H34090022

ABSTRAK
WINNY SUTRIANI GULO. Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat
Perlebahan Nasional (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor. Dibimbing oleh NETTI
TINAPRILA.
Pusat Perlebahan Nasional (Pusbahnas) adalah badan usaha milik negara
yang memproduksi berbagai jenis produk madu dan turunannya. Seiring
perkembangan usahanya, Pusbahnas mengalami kendala seperti tingginya tingkat
persaingan dan perkembangan usahanya yang belum cukup pesat dibandingkan
dengan perusahaan madu lainnya, hal ini terlihat dari kenaikan volume serta
penerimaan penjualan yang tidak terlalu signifikan setiap tahunnya. Untuk
mengatasi kendala tersebut perlu dilakukan penelitian untuk mengkaji faktor
ekternal dan internal, merumuskan strategi alternatif yang tepat, serta
merekomendasikan alternatif strategi prioritas terbaik yang dapat diterapkan.
Penelitian ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk mengidentifikasi faktor

eksternal dan internal, matriks SWOT dan IE untuk merumuskan strategi alternatif
yang tepat serta matriks QSPM untuk merekomendasikan strategi alternatif
prioritas terbaik. Berdasarkan hasil penelitian didapatkan bahwa strategi paling
tepat untuk diterapkan adalah mempertahankan mutu pelayanan kepada konsumen
dengan mempertahankan kualitas, kuantitas, kontinuitas, dan ketersediaan produk.
Kata kunci: matriks IFE dan EFE, matriks QSP, matriks SWOT dan IE, Pusat
Perlebahan Nasional, strategi pengembangan usaha

ABSTRACT
WINNY SUTRIANI GULO. Business Development Strategy at National Bee
Center (Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor. Supervised by NETTI TINAPRILLA
The National Beekeeping Centre (Pusbahnas) is a government-owned
company which produces various kinds of honey products and its derivatives.
Along with the development of its business, the National Beekeeping Centre is
encountering problems such as the high level of competition and the development
of its business that are not quite fast when compared with other honey companies,
it is seen from the increase in sales volume as well as the reception is not
significant every year. In overcoming these obstacles necessary to do a research
aimed to reviewing external and internal factors, formulate an appropriate
alternative strategies, as well as recommending the best alternative priority

strategies to be applied. The research used IFE and EFE matrix to identify
external and internal factors, the SWOT and IE matrix to formulate an appropriate
alternative strategies, QSPM matrix to recommend the best alternative priority
strategies. Based on the results of this research showed that the most appropriate
strategy to be applied is to maintain the quality of service to customers by
maintaining quality, quantity, continuity, and availability of products.
Keywords: business development strategy, IFE and EFE matrix, National Bee
Center, QSP matrix, SWOT and IE matrix

i

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
MADU DI PUSAT PERLEBAHAN NASIONAL (PUSBAHNAS)
PARUNG PANJANG, BOGOR

WINNY SUTRIANI GULO

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi

pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

vi

iii

vi

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala
berkat dan anugerah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul Strategi Pengembangan Usaha Madu di Pusat Perlebahan Nasional
(Pusbahnas) Parung Panjang, Bogor.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Dr Ir Netti Tinaprilla, MM
selaku dosen pembimbing. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan
kepada Ibu Ir Desriyanti selaku manajer, Bapak A. Munif selaku asman produksi,
dan Bapak Moh.Sulaiman selaku kaur pemasaran di Pusat Perlebahan
Nasionalyang telah membantu selama pengumpulan data. Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada Bapak Kuntadi bagian silvikultur di Pusat
Penelitian dan Pengembangan Konsevasi dan Rehabilitasi serta Bapak Indra
Gunawan, S.Hut selaku kasie umum Madu Pramuka.
Selanjutnya terima kasih juga penulis sampaikan kepada Bapak Dr Ir
Andriyono Kilat Adhi selaku wali akademik selama menjalani perkuliahan.
Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Bapak F.Gulo, SH, Mama
T.Manik, Adik Wike, serta seluruh keluarga atas segala doa dan kasih sayangnya.
Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih kepada sahabat, Ivana Grace
Monica Silaban dan Lela Nesvi Pasaribu, SE yang selalu memberi semangat dan
dukungan dari awal penulisan skripsi ini. Terakhir penulis sampaikan salam
semangat dan terima kasih atas segala dukungan dari rekan-rekan Agribisnis 46
dan Komisi Kesenian 46.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Agustus 2014

Winny Sutriani Gulo

v

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI

v

DAFTAR TABEL

vi

DAFTAR GAMBAR

vi

DAFTAR LAMPIRAN

vi

PENDAHULUAN

1

Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA

1
2
4
4
4
5

Karakteristik Bisnis Madu di Indonesia

Strategi Usaha
KERANGKA PEMIKIRAN

5
7
9

Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Strategi
Konsep Manajemen Strategis
Proses Manajemen Strategis
Visi, Misi, dan Tujuan
Analisis Lingkungan Usaha
Klasifikasi Strategi
Strategic Business Unit (SBU)
Siklus Hidup Produk
Perumusan Strategi
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN

9
9
9
10
11
11
14
16
17
18
19
22

Lokasi dan Waktu Penelitian
Data dan Instrumentasi
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Tahap Input
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

22
22
22
22
23
26
28
29

Sejarah dan Perkembangan PUSBAHANAS Parung Panjang
Visi dan Misi Perusahaan
Lokasi Perusahaan
Struktur Organisasi
Waktu Operasional

29
30
30

30
33

vi

ANALISIS LINGKUNGAN USAHA

33

Analisis Lingkungan Internal
Manajemen Sumber Daya Manusia
Keuangan
Pemasaran
Produksi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem informasi manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Jauh
Lingkungan Industri
FORMULASI STRATEGI

33
33
35
35
38
40
40
40
41
42
44

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Analisis Matriks IFE dan EFE
Analisis Matriks IFE
Analisis Matriks EFE
Analisis Matriks IE dan SWOT
Analisis Matriks IE (Internal-External)
Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weakness-OpportunitiesThreats)
Analisis Matriks QSP (Quantitative Strategi Planning Matrix)
Implikasi Strategi
SIMPULAN DAN SARAN

44
47
47
48
49
49

Simpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA

57
57
59

LAMPIRAN

61

RIWAYAT HIDUP

68

51
55
56
57

vi

DAFTAR TABEL
1 Jumlah produksi madu Indonesia tahun 2006-2010
2 Jumlah impor madu Indonesia Tahun 2007-2011
3 Volume penjualan dan pendapatan Pusat Perlebahan Nasional
4 Persyaratan mutu madu
5 Penilaian bobot faktor strategi internal
6 Penilaian bobot faktor strategi eksternal
7 Analisis matriks Internal Factor External (IFE)
8 Analisis matriks External Factor Evaluation (EFE)
9 Matriks Quantitative Strategi Planning(QSPM)
10 Volume penjualan madu berdasarkan jenis (kg)
11 Daftar harga jual produk madu Pusat Perlebahan Nasional 2014
12 Produk domestik regional bruto atas dasar harga di Jawa Barat 20072011 (Juta Rupiah)
13 Matriks IFE Pusat Perlebahan Nasional
14 Matriks EFE Pusat Perlebahan Nasional
15 Matriks QSP Pusat Perlebahan Nasional

1
1
3
5
24
25
25
26
29
36
37
42
48
49
55

DAFTAR GAMBAR
1 Model komprehensif manajemen strategis
2 Model kekuatan Porter
3 Siklus hidup produk
4 Kerangka Pemikiran Operasional
5 Model matriks Internal External (IE)
6 Matriks Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT)
7 Struktur Organisasi Pusbahnas Dalam KBM Agroforestry
8 Alur produksi madu di Pusat Perlebahan Nasional
9 Model matriks IE Pusat Perlebahan Nasional
10 Matriks SWOT Pusat Perlebahan Nasional

11
13
17
21
27
28
31
40
50
54

DAFTAR LAMPIRAN
1 Hasil perhitungan matriks IFE dan EFE Matriks IFE
2 Rata-rata hasil perhitungan rating matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
3 Hasil perbandingan nilai Attractiveness Score (AS) dan Total
Attractiveness Score (TAS)
4 Dokumentasi

61
63
64
66

1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Madu merupakan salah satu komoditas hasil hutan bukan kayu (HHBK)
yang menjadi prioritas Departemen Kehutanan Indonesia. Kekayaan sumber daya
alam, kondisi iklim tropis, aneka jenis tumbuhan yang menjadi sumber pakan
lebah, dan berbagai jenis lebah yang dapat hidup di Indonesia menjadi potensi
yang sangat besar dalam mengembangkan usaha perlebahan
Sebagai negara dengan jumlah penduduk terbesar keempat di dunia,
Indonesia seharusnya dapat menjadi pasar yang berpeluang sangat baik untuk
komoditas madu. Dengan total jumlah penduduk yang mencapai 250 juta jiwa
diperkirakan kebutuhan madu Indonesia adalah sebesar 13.000 ton per tahun
(Pusbahnas 2013).
Kebutuhan madu tersebut masih belum dapat dipenuhi dari produksi dalam
negeri yang terus mengalami penurunan produksi.
Tabel 1 Jumlah produksi madu Indonesia tahun 2006-2010
Tahun
Jumlah Produksi (Ton)
2006
1 421.38
2007
8 663.80
2008
7 690.14
2009
1 932. 00
2010
Sumber : Direktorat Jenderal Bina Produksi Kehutanan (2013)

Besarnya kebutuhan madu Indonesia yang tidak terpenuhi mendorong
Indonesia untuk melakukan impor terhadap madu. Jumlah impor madu dapat
dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Jumlah impor madu Indonesia Tahun 2007-2011
Tahun
2007
2008
2009
2010
2011

Impor (Kg)
921 858
946 157
8 265 319
15 595 493
2 299 016

Sumber : Badan Pusat Statistik. 2013; (diolah)

Madu merupakan salah satu produk kesehatan yang banyak dikonsumsi oleh
masyarakat karena kandungan yang dimilikinya mampu membantu meningkatkan
daya tahan tubuh dari berbagai penyakit. Selain untuk dikonsumsi langsung oleh
masyarakat, madu juga dipergunakan sebagai bahan baku bagi industri makanan
dan minuman dan tambahan bahan dalam kosmetik. Dari keseluruhan total
kebutuhan madu di Indonesia per tahunnya, 10.000 ton madu diantaranya
merupakan jumlah kebutuhan bagi industri, sedangkan sisanya yakni 3 000 ton

2

merupakan jumlah madu yang dikonsumsi oleh masyarakat. Harga madu yang
dihasilkan oleh peternak di Indonesia berkisar antara Rp 45 000 hingga Rp 50 000
per kg.
Pada umumnya, masyarakat hanya mengetahui madu sebagai produk hasil
perlebahan. Masyarakat masih banyak yang belum mengetahui produk turunan
yang dihasilkan oleh lebah madu, diantaranya adalah royal jelly, pollen, propolis,
bee venom, lilin lebah dan apitoxin atau racun lebah.
Besarnya kebutuhan madu Indonesia yang belum terpenuhi, adanya
kecenderungan penurunan jumlah produksi madu dalam negeri, serta beragamnya
produk turunan madu menjadi alasan bahwa madu memiliki prospektif untuk
dikembangkan sebagai komoditas agribisnis Indonesia.
Seiring meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya menjaga
kesehatan dengan mengkonsumsi makanan dan minuman alami juga menjadi
faktor yang meyakinkan perusahaan-perusahaan pengolahan madu bahwa
konsumsi masyarakat terhadap produk madu juga akan semakin meningkat
sehingga mendorong peningkatan perkembangan industri permaduan Indonesia.
Meningkatnya kesadaran masyarakat dan keyakinan perusahaan pengolahan madu
akan menyebabkan tingginya tingkat persaingan antar perusahaan pengolahan
madu. Hal tersebut menjadi tantangan bagi Pusbahnas untuk terus meningkatkan
mutu dan pelayanannya melalui penerapan strategi perusahaan yang baik,
sehingga Pusbahnas tetap dapat bertahan, berkembang, dan dapat meningkatkan
penjualannya
Perumusan Masalah
Pada tahun 2011 terjadi restrukturisasi di badan Perum Perhutani, Pusat
Perlebahan Nasional (Pusbahnas) yang diresmikan pada tanggal 20 Juni 1992 dan
berada dibawah pengawasan Direksi Perum Perhutani. Secara struktural
Pusbahnas masuk ke rumpun bisnis Kesatuan Bisnis Mandiri (KBM) Industri
Kayu dan Non Kayu Perum Perhutani Unit III Jawa Barat dan Banten. Pusbahnas
tidak hanya mengemban tugas dalam bidang penelitian dan pengembangan
perlebahan tetapi juga menjadi badan usaha pengolahan madu yang berorientasi
pada keuntungan. Selain melakukan kegiatan pasca panen dan pengemasan,
Pusbahnas juga melakukan kegiatan budidaya lebah madu (BDLM) ke beberapa
daerah yang sedang mendapat musim bunga. Akan tetapi hasil dari produksi
BDLM Pusbahnas masih belum optimal, sehingga Pusbahnas tidak bisa hanya
bergantung pada bahan baku hasil BDLM, tetapi juga menerima bahan baku yang
berasal dari para peternak yang pernah dibina. Ciri khas yang terlihat dari produk
Pusbahnas adalah kekentalan madunya dengan kadar air dibawah 22% atau telah
sesuai dengan standar batas kadar air yang ditetapkan oleh SNI. Selain memiliki
kadar air yang rendah, produk yang dihasilkan Pusbahnas juga konsisten
mempertahankan kualitas produknya. Hal ini dikarenakan setiap bahan baku yang
diterima Pusbahnas dari peternak akan mendapat pengujian berkala terhadap
kandungan enzim di Badan Pengkajian Kebijakan Iklim dan Mutu Industri – Balai
Besar Industri Agro Bogor. Tidak hanya menawarkan produk yang berkualitas,
harga yang ditawarkan Pusbahnas juga cukup kompetitif dengan para pesaingnya.
Brand image sebagai produk Perhutani, keaslian serta kekonsistenan kualitas
produk, serta harga yang kompetitif inilah yang mendorong kepuasan pelanggan.

3

Berdasarkan informasi mengenai SBU Pusbahnas, segmentasi produk
Pusbahnas dipilah berdasarkan konsumen pengguna akhir, pedagang/penyalur
(Reseller), dan industri. Untuk pengguna akhir target pasar berdasarkan geografis
berada di daerah provinsi Jawa Barat dan Banten berdasarkan pertimbangan
wilayah kerja, jaringan pemasaran yang sudah terbangun, serta untuk menghindari
persaingan internal dengan Unit I dan Unit II Perum Perhutani yaitu kota Bandung
sebagai target pasar utama dan selebihnya kabupaten yang menjadi wilayah kerja
KPH, serta DKI Jakarta. Target pasar penyalur berdasarkan aspek geografis
mengikuti target pasar pengguna akhir, sedangkan berdasarkan jenis saluran
distribusi meliputi Outlet (pilihan produk ekslusif), super market (pilihan produk
aneka ragam), dan captive market (pilihan produk melebar).
Informasi pada Tabel 3 yang diperoleh dari Pusbahnas menunjukkan bahwa
jumlah pendapatan yang diperoleh setiap tahunnya telah memenuhi rata-rata target
penjualan yang diharapkan. Akan tetapi berdasarkan jumlah volume penjualan,
pada tahun 2009 pertumbuhan volume penjualan mengalami penurunan yang
disebabkan oleh berkurangnya ketersediaan bahan baku madu yang didapatkan
oleh Pusbahnas. Lalu pada tahun 2012 walaupun data angka volume penjualan
dan penerimaan pendapatan tetap menunjukkan adanya peningkatan tetapi terlihat
bahwa ada perlambatan persentase pertumbuhan volume penjualan dan persentase
jumlah pendapatan dibandingkan dengan tahun 2010 dan 2011. Hal ini
diakibatkan oleh meningkatnya persaingan perusahaan madu lain dalam merebut
pasar. Kemudian pada tahun 2013 persentase pertumbuhan pendapatan dan
volume penjualan mulai meningkat kembali, hal ini dikarenakan adanya perbaikan
mutu pelayanan yang dilakukan oleh Pusbahnas dalam hal penyediaan jenis
produk yang paling banyak diminati oleh pelanggan untuk tetap memilih dan
mengkonsumsi produk yang dihasilkan oleh Pusbahnas. Kepuasan konsumen
terhadap mutu yang ditawarkan perusahaan dapat menjadi salah satu sarana
promosi untuk memperkenalkan produk.
Tabel 3 Volume penjualan dan pendapatan Pusat Perlebahan Nasional
Volume
Pertumbuhan
Pendapatan
Pertumbuhan
penjualan
(%)
(000
rupiah)
(%)
Tahun
(kg)
2008
2009
2010
2011
2012
2013

51 545
49 008
51 784
67 482
73 817
85 904

-4.9
5.6
30.3
9.3
16.3

3 301 114
3 706 113
5 031 654
6 607 591
7 443 948
8 829 791

12.2
35.7
31.3
12.6
18.6

Sumber : Pusat Perlebahan Nasional. 2013; (diolah)

Status perusahaan sebagai BUMN menyebabkan Pusbahnas memiliki peran
ganda yaitu peran sosial dan peran komersial. Peran sosial ditunjukkan dengan
keikutsertaan perusahaan dalam memberdayakan tanaman pakan lebah
masyarakat berbasis kemitraan, sedangkan peran komersial yang dijalankan
menuntut perusahaan mendapat keuntungan dari kegiatan usahanya. Akan tetapi
berdasarkan pengamatan selama penelitian berlangsung, Pusbahnas sebagai
perusahaan komersial belum menunjukkan kinerja optimal terutama dalam hal

4

promosi yang aktif. Hal ini mendorong pihak Pusbahnas untuk mengetahui faktorfaktor apa saja yang mempengaruhi perkembangan Pusbahnas untuk dapat
mempermudah dalam mencapai target penjualan dan pendapatan tahun ini yakni
sebesar 9 Miliar rupiah serta untuk mampu bersaing dengan perusahaan madu
lainnya dengan mengedepankan semua keunggulan yang dimiliki.
Dalam mengembangkan usaha, pihak Pusbahnas harus mampu mengurangi
faktor kelemahan usaha yang dimilikinya. Selain itu pihak Pusbahnas juga harus
mampu menghindari segala ancaman yang akan mempengaruhi perkembangan
dan semaksimal mungkin memanfaatkan peluang yang ada untuk
mempertahankan posisi Pusbahnas dalam industri pengolahan madu.
Lingkungan eksternal yang sangat berpengaruh terhadap perkembangan
perusahaan adalah tingginya persaingan yang dihadapi Pusbahnas dalam industri
pengolahan madu, sehingga Pusbahnas memerlukan strategi pengembangan usaha
dengan memanfaatkan peluang yang ada.
Berkaitan dengan uraian diatas, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan
kelemahan Pusbahnas
2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan
ancaman Pusbahnas ?
3. Alternatif strategi pengembangan usaha apa saja yang tepat untuk
diterapkan oleh Pusbahnas ?
Tujuan Penelitian
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan
dan kelemahan Pusbahnas.
2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi
peluangdan ancaman Pusbahnas.
3. Merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat untuk diterapkan oleh
Pusbahnas.
Manfaat Penelitian
1. Sebagai tambahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen
Pusbahnas dalam penentuan strategi pengembangan usaha.
2. Sebagai tambahan informasi,wawasan, serta bahan pembanding bagi
usaha penolahan madu yang akan datang.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini hanya dikhususkan untuk menganalisis faktor internal dan
eksternal baik berupa kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman yang
dimiliki oleh Pusbahnas yang menjadi dasar dalam menyusun formulasi dalam
perancangan strategi pengembangan usaha yang bisa diterapkan oleh Pusbahnas
dalam rangka pengembangan usaha ke depan.

5

TINJAUAN PUSTAKA
Karakteristik Bisnis Madu di Indonesia
Lebah madu adalah salah satu jenis serangga yang menguntungkan
manusia.Selain madu lebah juga menghasilkan produk royal jelly,bee pollen,
propolis, bee venom, dan malam lebah.
1) Madu
Madu adalah cairan alami yang mempunyai rasa manis yang dihasilkan
lebah madu dari sari bunga tanamandan bagian lain dari tanaman maupun
ekskresi serangga (Badan Standardisasi Nasional 2004). Setiap 1.000 g
madu bernilai 3.280 kalori. Nilai kalori 1 kg madu sama dengan 50 butir
telur atau 5,575 liter susu, atau 1,680 kg daging (Pusat Apiari, 2004).
Produk madu yang baik adalah produk madu yang telah memenuhi syarat
mutu yang ditetapkan oleh Badan Standarisasi Nasional dalam SNI 013545-2004. Tabel 4 memperlihatkan syarat mutu dari produk madu.
Tabel 4 Persyaratan mutu madu
Jenis Uji
Aktifitas enzim diastase
Hidroksimetilfurfural (HMF)
Kadar air
Gula pereduksi (dihitung
glukosa)
Sukrosa
Keasaman

Batas
Min
Maks
Maks
sebagai Min
Maks
Maks

Satuan
DN
mg/kg
% b/b
% b/b

Padatan yang tak larut dalam air
Abu

Maks
Maks

% b/b
ml NaOH
1 N/kg
% b/b
% b/b

Cemaran logam
Timbal (Pb)
Tembaga (Cu)
Cemaran Arsen (As)

Maks
Maks
Maks

mg/kg
mg/kg
mg/kg

Pesyaratan
3
40
22
60
5
40
0.5
0.5
1.0
5.0
0.5

Sumber : Badan Standar Nasional (2004)

2) Royal Jelly
Royal jelly adalah cairan putih seperti susu, berbau tajam, memiliki rasa
agak pahit dan sedikit masam. Royal jelly mengandung berbagai macam zat
yang berguna bagi tubuh manusia. Asam amino yang terkandung dalam
royal jellymerupakan komponen pembentuk protein yang bertanggung
jawab terhadap perawatan, perbaikan, pembangunan, penggantian sel dan
jaringan, perawatan fungsi vital, dan terlibat dalam penyediaan nutrisi pada

6

3)

4)

5)

6)

fungsi reproduksi, serta ketahanan tubuh (Pusat Perlebahan Apriari Pramuka
2003)
Bee Pollen (Tepung Sari Bunga)
Pollen atau tepung sari bunga adalah bagian antera bunga yang berbentuk
butiran atau serbuk halus. Pollen mengandung sepuluh jenis asam amino
protein esensial, asam lemak esensial, sepuluh jenis mineral, vitamin
A,B,C,D,dan E, hormon pertumbuhan, hormon reproduksi, dan berbagai
jenis alkaloid yang berkhasiat dalam stabilisasi metabolisme sel dan
pertumbuhan sel normal (Pusat Perlebahan Apiari 2003).
Propolis
Propolis merupakan cairan lengket yang diperoleh dari pepohonan,
kuncup,kulit, atau bagian lain dari berbagai tumbuhan. Bahan ini bukan
sebagai bahan pakan, tetapi merupakan bahan bangunan yang disebut lem
lebah. Propolis memiliki warna kecoklatan atau kuning kemerah-merahan
dengan baunya yang khas. Propolis dapat digunakan untuk mengobati
saluran pernafasan dan paru-paru, sedangkan dalam dunia industri
digunakan sebagai bahan plester (Sarwono 2001).
Bee Venom
Bee venom adalah salah satu produk perlebahan terbaru bagi manusia. Bee
venom dapat mengobati reumatik, neuritis, asma, hipertonik, poliartritis, dan
sakit kepala yang diakibatkan karena adanya gangguan syaraf (Sarwono
2001).
Malam Lebah (Lilin Lebah)
Malam lebah atau lilin lebah merupakan hasil sekresi kelenjar lilin (wax
glands) bagian bawah perut pekerja lebah. Malam lebah memiliki variasi
warna, seperti putih, kuning, dan oranye, serta beraroma tumbuh-tumbuhan.
Biasanya malam digunakan oleh usaha perlebahan untuk membuat atau
pengganti pondasi sisiran sarang baru. Selain itu, malam lebah juga
dimanfaatkan sebagai bahan membatik, lilin, krim dingin, lipstik dan
berbagai lotion. Pada industri farmasi, malam lebah digunakan untuk bahan
pembuatan plester atau kain pembalut, obat-obatan luar, campuran semir,
dan zat pengkilat (Sarwono 2001).
Dalam beternak lebah madu, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan
dan dipersiapkan, seperti lokasi peternakan lebah madu, peralatan beternak
lebah madu, dan hama penyakit yang biasanya akan menyerang lebah madu.
Penjelasan mengenai hal-hal yang harus dipertimbangkan dan dipersiapkan
tersebut adalah sebagai berikut,
a) Lokasi Peternakan Lebah Madu
Tempat yang dipilih untuk melakukan peternakan lebah madu akan
sangat mempengaruhi keberhasilan dalam beternak lebah madu. Tempat
yang terbuka akan memudahkan lebah untuk keluar dari sarang terbang
menuju lapangan mencari bunga-bunga dengan rasa aman. lebah tidak
menyukai tempat yang berudara kotor dan tercemar, terlebih tempat yang
yang berasap dan berdebu. Oleh karena itu dalam pemilihan lokasi untuk
beternak lebah madu sebaiknya tidak dekat dengan lingkungan pabrik
atau industri (Bank Indonesia 2007).
Lebah termasuk golongan serangga berdarah dingin, oleh karena itu
hewan ini sangat peka terhadap perubahan cuaca. Dataran yang cocok

7

untuk beternak lebah madu ini adalah di lereng pegunungan atau dataran
tinggi yang bersuhu normal atau di atas 25ºC. Indonesia termasuk ke
dalam wilayah yang memiliki udara sub tropis yang sangat ideal dalam
mengembangbiakkan dan membudidayakan lebah madu karena rata-rata
suhu udaranya berkisar antara 26 - 35ºC (Bank Indonesia 2007).
b) Peralatan Beternak Lebah Madu
Kandang lebah atau stup merupakan komponen utama dalam beternak
lebah madu. Stup dapat mempermudah peternak untuk mengontrol koloni
lebah madu yang ada di dalam stup.Pada umumnya jenis lebah yang
dibudidayakan di Indonesia adalah Apis Mellifera dan jenis lokal
misalnya Apis Cerana atau Apis Indica. Selain stup, menurut Bank
Indonesia (2007) ada beberapa perlengkapan pelengkap lain yang
dibutuhkan untuk beternak lebah madu diantaranya:
a) Pollen trep (untuk mengambil tepung sari).
b) Mangkok ratu untuk panen royal jelli. Setiap peti diperlukan 2 unit.
c) Penyekat ratu diperlukan bila setiap koloni ada lebih dari satu ratu
sehingga sang ratu tidak dapat naik keatas peti lainnya.
Sedangkan untuk perlengkapan yang akan dipakai oleh peternak dalam
beternak lebah madu, dibutuhkan alat-alat seperti :
a) Pisau untuk menghilangkan tutup lilin.
b) Pengungkit.
c) Tempat sirup atau stimulan (fider) makanan lebah buatan.
d) Topi dan masker untuk menghindarkan sengatan lebah.
e) Ekstrator (peralatan untuk mengeluarkan madu).
f) Drum berkapasitas 200 liter sebagai tempat penampung madu.
g) Ember untuk memindahkan madu dari ekstrator ke drum.
h) Saringan madu.
i) Sarung tangan untuk menghindarkan sengatan lebah.
b) Hama dan Penyakit
Lebah madu sebagai makhluk hidup tetap mempunyai resiko terkena
penyakit. Hama yang biasanya menyerang lebah adalah semut, ngengat,
caplak lebah, capung, burung, amfibi, musang madu, dan reptilia.
Sedangkan sumber penyakit yang pada umumnya menyerang adalah bakteri,
protozoa, virus, bahan kimia beracun, serta tungau.

Strategi Usaha
Penelitian terdahulu mengenai perusahaan pengolahan madu yang dilakukan
oleh Sari (2007), dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Lebah
Madu Studi Kasus Pada Peternakan Lebah Madu Sari Bunga. Peternakan lebah
madu Sari Bunga memiliki potensi yang besar ditengah banyaknya usaha lebah
madu yang bermunculan di indonesia. Oleh karena itu penelitian dilakukan
dengan tujuan merumuskan alternatif strategi dalam rangka memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada. Rancangan analisis strategi pengembangan usaha
dalam penelitian ini terbagi atas tiga tahap, yaitu pengumpulan data, pencocokan
data, dan pengambilan keputusan. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini
adalah matriks IFE, EFE, IE, dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis Internal

8

Eksternal, diperoleh informasi bahwa posisi peternakan Sari Bunga berada pada
tahap “tumbuh dan membangun” dengan alternatif strategi penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk. Adapun prioritas utama yang
direkomendasikan kepada perusahaan berdasarkan analisis matriks perencanaan
strategis kuantitatif adalah pengembangan produk dengan memperbaiki bentuk
kemasan produk.
Penelitian yang dilakukan oleh Budiman (2007), dengan judul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta, bertujuan untuk
mengidentifikasi strategi usaha yang telah dilaksanakan oleh perusahaanserta
menyusun serangkaian alternatif strategi yang paling sesuai bagiperusahaan
dengan menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman
dan faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
Alat yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, matriks
SWOT, dan metode PHA. Hasil analisis matriks IFE diperoleh nilai sebesar
2,681466, sedangkan untuk hasil analisis matriks EFE diperoleh nilai sebesar
2,599616. Hasil Analisis SWOT terhadap faktor lingkungan eksternal dan internal
perusahaan, menghasilkan delapan alternatif strategi, yaitu (1) memperluas daerah
pemasaran; (2) mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat
lebah; dan (3) meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen; (4) melakukan
kegiatan promosi melalui media massa dan internet; (5) mengoptimalkan divisi
litbang dalam melakukan diversifikasi produk;(6) memperkuat hubungan dengan
para peternak binaan dan pengecer serta (7) melakukan lobi kepada pemerintah
agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan; (8) memperbaiki dan
meningkatkan kinerja kegiatan produksi. Sedangkan berdasarkan metode PHA,
diperoleh empat kriteria strategi, yaitu (1) strategi meningkatkan profit
perusahaan; (2) mengatasi persaingan; (3) SDM dan manajemen yang profesional;
serta (4) pusat pendidikan dan informasi perlebahan.
Rahayu (2008) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi
Pemasaran Air Madu Wanajava di Perum Perhutani Unit I Jawa Tengah.
Tuntutan hidup yang serba cepat membuat masyarakat lebih memilih segala
sesuatu yang bersifat instan. Kehadiran air madu Wanajava menjadi alternatif
solusi produk minuman ringan instan yang aman untuk dikonsumsi belum dapat
bersaing dengan minuman kemasan lainnya. Oleh karena itu diperlukan
identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
pemasaran serta strategi pemasaran yang tepat untuk produk air madu Wanajava.
Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah matriks IFE, matriks
EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM.Hasil analisis matriks IFE diperoleh
nilai total sebesar 2.826, sedangkan untuk hasil analisis matriks EFE diperoleh
nilai 3.041.Hasil matriks IFE dan matriks EFE yang dipetakan ke dalam matriks
IE menunjukkan posisi perusahaan pada sel II dengan posisi tumbuh dan
berkembang.Menurut analisis SWOT dan QSPM strategi yang sebaiknya
dilakukan antara lain: (1) mengintensifkan kegiatan promosi di pasaran,
khususnya di tingkat rumah tangga; (2) melakukan riset terhadap konsumen; (3)
menurunkan harga jual produk di masa perkenalan; (4) membuat fokus pasar dan
wilayah prioritas pemasaran, (5) menggunakan sistem outsourcing untuk tenaga
kerja pemasaran; (6) pengelolaan website secara kontinu sekaligus melayani
penjualan melalui internet; (7) bekerjasama dengan restoran-restoran ternama di

9

Jawa Tengah untuk menjadi supplier tetap; dan (8) meningkatkan kualitas dan
mempertahankan keunggulan produk.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terkait topik strategi
pengembangan usaha terletak pada objek kajian, tempat penelitian, dan hasil
penelitian. Objek penelitian yang dilakukan di dalam penelitian ini memiliki
keunikan dari sisi sistem organisasi yang berbeda bila dibandingkan perusahaan
swasta lainnya, hal tersebut dikarenakan Pusbahnas merupakan salah satu Badan
Usaha Milik Negara yang berada di bawak Perum Perhutani, sehingga setiap
keputusan yang dilakukan oleh Pusbahnas harus selaras dengan keputusan dari
pihak Perum Perhutani. Persamaan dari penelitian ini dengan penelitian terdahulu
terletak pada alat analisis dan tujuan penelitian dalam menganalisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan serta dalam merumuskan dan memprioritaskan
alternatif strategi bagi perusahaan. Berdasarkan penjelasan dari penelitian diatas,
tahap formulasi strategi yang dilakukan adalah dengan tiga tahap, yaitu tahap
input dengan menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, tahap pencocokan
menggunakan matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan dan matriks SWOT
untuk memperoleh alternatif strategi, serta tahap keputusan dengan menggunakan
QSPM.

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Strategi
Setiap perusahaan membutuhkan perencanaan strategi yang tepat untuk
dapat memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Strategi bertujuan agar
perusahaan dapat melihat kondisi eksternal dan internal sehingga perusahaan
dapat mencapai sasaran yang diinginkan. Menurut David (2009) strategi adalah
alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,
dan joint venture. Strategi merupakan alat yang dirancang untuk mencapai tujuan
suatu organisasi dengan melibatkan seluruh level manajemen dalam suatu
perusahaan. Strategi akan membantu suatu perusahaan dalam memaksimalkan
keunggulan bersaing serta meminimalkan keterbatasan bersaing.
Konsep Manajemen Strategis
David (2009) berpendapat bahwa proses manajemen strategi merupakan
suatu cara yang dilakukan oleh para perencana strategi untuk menentukan sasaran
dan membuat kesimpulan strategis. Proses manajemen strategis (strategic
management process) terdiri atas tiga tahapan yaitu tahap perumusan strategi,
penerapan strategi dan penilaian keputusan-keputusan lintas fungsional yang
memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

10

Pearce dan Robinson (1997) mendefenisikan manajemen strategis sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Menurut Hunger dan Wheelen (2003), manajemen strategis adalah
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan
lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka
panjang), implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian. Manajemen strategis
menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan
dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Manajemen strategis merupakan proses pengambilan keputusan dan
tindakan suatu perusahaan dengan cara mengenal berbagai peluang yang dimiliki
perusahaan serta mengantisipasi berbagai kondisi dan ancaman yang akan timbul
di masa mendatang sebagai akibat dari adanya perubahan lingkungan, sehingga
dengan adanya manajemen strategis perusahaan mampu dalam menentukan arah
dan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.
Proses Manajemen Strategis
David (2009) berpendapat bahwa proses manajemen strategis terdiri dari
tiga tahap, yaitu :
1) Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, serta memilih
strategi-strategi alternatif dalam mencapai tujuan.
2) Penerapan Strategis
Penerapan atau tahap pelaksanaan strategis dalam manajemen strategi
mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yangmendukung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif danmengarahkan usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem
informasi serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi.
3) Evaluasi strategi
Evaluasi Strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi.Tiga tahap
dasar dalam evaluasi strategi ialah meninjau ulang faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi tersebut, mengukur kinerja dan
mengambil tindakan korektif.

11

Melakukan
Audit
Eksternal

Mengem
bangkan
Pernyataan
Visi dan
Misi

Menetap
kan
Sasaran
Jangka
Panjang

Merumus
kan
mengeva
luasi dan
Memilih
Strategi

Implemen
tasi
Strategis
Isu-Isu
Manaje men

Implemen
tasi
Strategis
Isu-Isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Litbang

Mengukur
danMengeva
luasikinerja

Melaku
kan Audit
Internal

Formulasi
Strategi

Implementasi
Strategi

Evaluasi
Strategi

Gambar 1 Model komprehensif manajemen strategis
Sumber: David (2009)

Visi, Misi, dan Tujuan
Visi merupakan tahap pertama yang dirumuskan dalam perencanaan.
Menurut David (2009), visi adalah suatu pertanyaan yang berisi “ingin menjadi
apakah kita?” Visi menjadi gambaran dari pandangan dan harapan suatu
perusahaan serta langkah yang harus dilakukan dalam rangka mencapai tujuan
perusahaan.
Misi merupakan tujuan serta formulasi suatu strategi yang efektif. Oleh
karena itu, dibutuhkan suatu penyusunan misi yang baik agar dapat
mendefenisikan tujuan dasar suatu perusahaan. Menurut Siagian (2000), misi
adalah maksud dan kegiatan utama yang membuat suatu organisasi memiliki jati
diri yang khas dan sekaligus membedakannya dengan organisasi lain yang
bergerak di bidang usaha sejenis.
Tujuan merupakan suatu hasil yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi
untuk dapat menjalankan misi yang telah dirumuskan. Jauch dan Gleck (1995)
berpendapat bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan
yang dapat digunakan.
Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang dipakai dalam
perencanaan strategi agar dapat melihat serta menganalisis lingkungan di sekitar
perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan baik secara langsung
ataupun tidak langsung. Analisis lingkungan bisnis terbagi menjadi dua
kelompok, yakni lingkungan internal dan eksternal.
1) Analisis Lingkungan Internal

12

Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi keadaan di
dalam perusahaan sehingga memiliki dampak langsung terhadap kinerja
perusahaan. Analisis lingkungan internal mencakup kekuatan (strength)
serta kelemahan (weakness) yang dimiliki oleh perusahaan. David (2009)
membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam
lingkungan internal,yaitu:
a) Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan aset penting bagi perusahaan. Terdapat
5 aktivitas pokok dalam fungsi manajemen, yaitu: perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan
pengendalian
b) Pemasaran
Pemasaran merupakan salah satu kegiatan suatu perusahaan dalam
memenuhi keinginan konsumen. Terdapat 7 fungsi dasar dari pemasaran:
analisis konsumen, penjualan produk, perencanaan produk, penetapan
harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
c) Keuangan
Dalam menentukan kekuatan dan kelemahan dari aspek keuangan suatu
perusahaan, dapat dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja,
keuntungan, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan. Terdapat 3
keputusan dalam fungsi keuangan, yakni : keputusan investasi, keputusan
dividen, dan keputusan pembiayaan.
d) Produksi/Operasi
Kegiatan produksi perusahaan merupakan segala aktivitas yang
berhubungan dalam mengubah input menjadi output. Manajemen
produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output.
e) Penelitian dan pengembangan
Suatu perusahaan yang ingin melakukan pengembangan produk,
meningkatkan kualitas produk, ataupun memperbaiki proses produksi
membutuhkan aktivitas penelitian dan pengembangan.
f) Sistem informasi manajemen.
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan manajerial dan penyampaian informasi dengan
cepat dan efektif. Sistem informasi berkaitan dalam mengumpulkan,
mengkodekan, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi
sehingga dapat menjawab berbagai pertanyaan mengenai strategi dan
operasi.
2) Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi keadaan
lingkungan yang berada diluar kendali perusahaan sehingga menjadi
peluang dan ancaman bagi kegiatan perusahaan. Menurut David (2009) ada
2 faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal, yaitu lingkungan jauh
dan lingkungan industri.
a) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh adalah faktor-faktor yang bersumber dari luar dan
biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan.
Faktor-faktor tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial dan
teknologi.

13

i.

Faktor politik adalah peraturan berupa undang-undang dan kebijakan
pemerintah pada tingkat nasional, propinsi maupun daerah yang
menentukan kegiatan operasional. Arah kebijakan dan stabilitas
politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi
peluang dan ancaman.
ii. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi
tempat suatu perusahaan beroperasi. Beberapa faktor kunci yang perlu
diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah ketersediaan
energi, iklim usaha, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk,
produktivitas dan tenaga kerja.
iii. Faktor-faktor sosial selalu berubah dengan intensitas yang tinggi,oleh
karena itu faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para
pengambil keputusan strategi. Berbagai faktor seperti keyakinan
(kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup.
Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural,
demografis, religius, etnis dan pendidikan.
iv. Faktor teknologi pada saat ini berkembang demikian pesatnya diikuti
dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras
maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin
beranekaragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru maupun penyempurnaan
terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada.
b) Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor yang dapat mempengaruhi
eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada
dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi
pelanggan, pesaing dan pemasok. Selain itu yang harus diperhatikan
adalah pihak-pihak yang berkepentingan diluar pihak yang terkait
langsung dengan aktivitas-aktivitas pelaku bisnis (stakeholder). Adapun
beberapa hal yang dikemukakan oleh Porter dalam menilai dan
memperhitungkan kondisi industri dapat dilihat pada Gambar 2.
Ancaman masuknya produk

Kekuatan
tawarpemasok

substitusi

Persaingan antar
perusahaan sejenis

Kekuatan tawar
konsumen

Hambatan masuknya pesaing baru

Gambar 2 Model kekuatan Porter
Sumber: David (2009)

Berdasarkan Gambar 2 faktor yang mempengaruhi lingkungan industri
dapat dijelaskan sebagai berikut:
i. Persaingan antar perusahaan sejenis dalam industri

14

ii.

iii.

iv.

v.

Persaingan antar perusahaaan sejenis biasanya menjadi bagian yang
paling kuat dalam lima kekuatan kompetitif. Dampak dari persaingan
antar perusahaan adalah adanya strategi balasan yang dilakukan oleh
pesaing terhadap strategi yang dilakukan oleh sebuah perusahaan.
Meningkatnya jumlah pesaing akan meningkatkan intensitas
persaingan anatr perusahaan.
Hambatan masuknya pesaing baru
Masuknya pesaing baru dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahaan
yang sudah terlebih dahulu berkecimpung dalam industri tersebut.
Ancaman masuknya pendatang baru bergantung pada rintangan
masuk, dan reaksi dari para pesaing yang sudah ada terhadap pesaing
yang baru masuk.
Ancaman masuknya produk substitusi
Produk substitusi adalah produk yang memiliki fungsi yang serupa
dengan produk yang sudah ada di pasaran. Adanya produk substitusi
akan meningkatkan persaingan dalam suatu industri, karena setiap
perusahaan akan berusaha menjalankan strateginya dalam meyakinkan
para pelanggan bahwa produk yang dihasilkan oleh perusahaannya
berbeda dengan produk substitusi.
Kekuatan tawar pemasok
Kekuatan tawar pemasok akan mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri terkhusus ketika terdapat sejumlah pemasok, atau
ketika jumlah bahan mentah pengganti yang bagus hanya sedikit, dan
juga ketika biaya beralih ke bahan mentah lain sangat tinggi.
Kekuatan tawar konsumen
Kekuatan tawar konsumen yang tinggi dapat dipengaruhi oleh
konsumen terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah banyak, produk
yang dibeli merupakan produk yang standar, produk yang dibeli dari
industri merupakan komponen penting dari produk pembeli sehingga
menjadi komponen biaya yang cukup besar, dan konsumen memiliki
kemampuan untuk melakukan integrasi balik.

Klasifikasi Strategi
Menurut David (2009) terdapat beberapa strategi alternatif yang dapat
digunakan oleh perusahaan, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, dan
strategi diversifikasi.
1) Strategi integrasi vertikal
Strategi integrasi vertikal adalah strategi yang memungkinkanperusahaan
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok ataupesaing. Strategi
ini terbagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi integrasi ke depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol
atas distributor atau pengecer.
b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

15

c) Strategi integrasi horisontal
Strategi integrasi horizontal adalah strategi yang mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi penetrasi pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa
saatini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar
mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan,
menawarkanpromosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha
publisitas.
b) Strategi pengembangan pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area
geografi yang baru.
c) Strategi pengembangan produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan
penjualandengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya penelitian
danpengembangan yang besar.
3) Strategi diversifikasi
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu:
a) Strategi konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang masih berhubungan.
b) Strategi horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk tau jasa
baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini
adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk
memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan
strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan
untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan
likuidasi.
a) Strategi retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulangmelalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan danlaba yang
menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar
atau reorganisasi.
b) Strategi divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi
strategisatau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari

16

keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnisperusahaan
yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal,atau yang tidak
cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baiksecara
tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
Strategic Business Unit (SBU)
Konsep Strategic Business Unit (SBU) pertama kali diperkenalkan tahun
1970 oleh Mc. Kensey and Co. Dalam kerja samanya dengan General Electric.
Husein Umar (2001) mendefenisikan SBU sebagai suatu cara mengelola sebuah
bisnis sehingga setiap unit menjual sekumpulan produk atau jasa kepada
sekumpulan pelanggan dalam persaingan dengan sekumpulan pesaing. SBU-SBU
dikelola secara terpisah dengan sekumpulan tujuan dan sasaran mereka sendirisendiri. Sumber daya, biaya, dan keuntungan menjadi tanggung jawab setiap unit
secara terpisah. Jadi, SBU adalah suatu unit bisnis yang memiliki produk,
konsumen, dan pesaing tersendiri yang berbeda dari unit bisnis lainnya. Setiap
SBU akan membuat keputusan-keputusan strategisnya sendiri untuk mencapai
tujuan-tujuan dan sasaran SBU yang bersangkutan yang telah disesuaikan dengan
strategi perusahaan secara keseluruhan.
Strategic Business Unit (SBU) memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1) Eksternal Focus
Eksternal Focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang
mengacu pada permasalahan yang timbul karena faktor eksternal.
Perubahan-perubahan yang terjadi di pasar atau perubahan sikap dan
perilaku konsumen terhadap produk tertentu merupakan contoh yang dapat
diantisipasi dengan dibentuknya suatu SBU.
2) Identifiable Competitor
Identifiable Competitor adalah SBU ynag didesain sedemikian rupa
sehingga para pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasi.
3) Autonomous Profit Center
Autonomous Profit Center adalah SBU yang beroperasi sebagai suatu unit
bisnis tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri yang dipimpin oleh
seorang manajer. Suatu SBU mungkin bertujuan meningkatkan pangsa
pasar, sedangkan SBU yang lainnya bertujuan meningkatkan keuntungan.
4) Distinct Marketing Strategy
Setiap SBU yang memiliki strategi pemasaran tersendiri dan berbeda
dengan inti bisnis lainnya disebut sebagai Distinct Marketing Strategy.
5) Separate Accounting
Separate Accounting adalah SBU yang bersaing sebagai unit yang berdiri
sendiri dan harus dapat menghitung atau mentabulasi keuntungan dan biayabiayanya sendiri, sehingga harus mampu memiliki sistem pembukuan
(akuntansi) yang terpisah dari unit lainnya.

17

Siklus Hidup Produk
Menurut Kotler (2008) siklus hidup produk adalah upaya untuk mengenali
beberapa tahap yang berbeda dari sejarah penjualan suatu produk. Masing-masing
tahap memiliki karakteristik, tujuan, dan memiliki pengaruh, serta membutuhkan
tanggapan yang berbeda. Daur hidup produk merupakan akibat dari setiap strategi
yang telah dilakukan oleh perusahaan sebagai alat untuk penilaian prestasi,
pengendalian, koordinasi dan juga untuk kepentingan strategis. Gambar dan
penjelasan keadaan siklus hidup produk adalah sebagai berikut.
Rp
Penjualan

Laba

Waktu

0
Kedewasaan
Pertumbuhan

Penurunan

Pengenalan

Gambar 3 Siklus hidup produk
Sumber : Kotler (2008)

1.

2.

3.

4.

Daur hidup produk terdiri dari empat tahap:
Tahap perkenalan (Introduction)
Tahap perkenalan dimulai pada saat produk dikenalkan di pasar. Pada tahap
ini, jumlah pesaing masih sedikit, laba yang dihasilkan rendah, bahkan
sering k