Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Milkfood Barokah, Bogor

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perekonomian nasional menjadi sumber penggerak bagi pembangunan ke arah masa depan. Sektor pertanian menjadi salah satu sektor yang mampu mendukung pembangunan ekonomi Indonesia. Kenyataan ini diperkuat dengan ketersediaan sumber daya alam (SDA) yang melimpah di Indonesia. Sektor pertanian ini diharapkan dapat lebih meningkatkan total Produk Domestik Bruto (PDB). Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat PDB per kapita Indonesia pada tahun 2010 mencapai dua puluh tujuh juta.

Sektor peternakan merupakan salah satu bagian dari sektor pertanian yang dapat menjadi pendukung pembangunan, khususnya di bidang ekonomi. Beberapa peranan penting sektor peternakan adalah menyediakan produksi daging, telur dan susu untuk dapat memenuhi permintaan masyarakat akan sumber protein hewani yang bernilai gizi tinggi dan sebagai bahan baku industri.

Salah satu produk peternakan yang memiliki peran penting bagi peningkatan mutu sumber daya manusia (SDM) adalah susu. Sebagai bahan makanan atau minuman susu sapi mempunyai nilai gizi yang tinggi. Komposisinya yang mudah dicerna dengan kandungan protein, mineral dan vitamin yang tinggi, menjadikan susu sebagai sumber bahan makanan untuk pemenuhan gizi manusia.

Susu yang dikonsumsi oleh masyarakat tidak hanya dalam bentuk susu murni, melainkan juga dikonsumsi dalam bentuk susu olahan. Jenis susu olahan yang dikonsumsi oleh masyarakat yaitu (1) susu bubuk (powder milk), (2) susu kental manis, (3) susu skim, (4) filled milk, (5) susu gula minyak, (6) mentega, (7) keju, (8) yoghurt, (9) kefir, (10) dali dan (11) es krim (Sudono, 2003).

Dilihat dari aspek produksi, tingkat produksi susu di Indonesia memiliki kecenderungan menaik dalam beberapa tahun terakhir. Seperti dimuat pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan produksi susu di Indonesia

Tahun Produksi (000 liter) Persentase (%)

2005 535.962 -

2006 616.549 + 15

2007 567.683 -7

2008 646.953 +13

2009 679.331 +5

Sumber : Ditjenak, 2011

Bila dilihat dari aspek konsumsi, persediaan susu murni di Indonesia nampaknya tidak mencukupi untuk memenuhi pemintaan konsumen. Dari kebutuhan susu nasional 1,5 miliar l/tahun, 75% bahan baku susu masih diimpor dari berbagai negara, seperti New Zealand dan Australia. Sebesar 25% pasokan bahan baku susu berasal dari peternakan nasional yang tersebar di Jawa Barat, Jawa Tengah dan Jawa Timur. Hal ini disebabkan oleh beragam faktor, diantaranya populasi sapi perah tidak lebih dari 1 juta ekor. Dari jumlah tersebut, 65% merupakan sapi betina dan hanya 45% dari jumlah tersebut merupakan laktasi/sapi siap produksi dengan rataan 10 l/laktasi/hari. Kondisi tersebut mengakibatkan pemenuhan permintaan susu dalam negeri menjadi tergantung kepada impor susu.

Tingkat konsumsi susu masyarakat Indonesia masih di bawah konsumsi rataan di Asia Tenggara mencapai 20 l/kapita/tahun. Konsumsi susu nasional saat ini 11,9 l/kapita/tahun, jauh di bawah India 40 l/kapita/tahun dan Jepang dengan 39 l/kapita/tahun. Angka ini bahkan tidak setengahnya konsumsi susu di Malaysia dengan 23 l/kapita/tahun (Republika, 2011).

Salah satu wadah penggerak perekonomian adalah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). UMKM di Indonesia pada umumnya masih tergantung pada karakteristik dari komoditas yang diusahakan, sehingga tidak berlebihan bila UMKM di dalam perkembangannya tidak lepas dari berbagai kendala seperti teknis, teknologis, manajemen, pemasaran, sosial dan kelembagaan, informasi dan keuangan. Hal ini terkait erat dengan masalah mutu SDM dengan tingkat pendidikan terbatas (sebagian besar setingkat SD dan SMP) dan legalitas badan usaha yang dikelolanya, serta masih lemahnya keberpihakan pemerintah (Hubeis, 2011).

Milkfood Barokah berdiri sejak Desember 2010 dengan memulai usaha di bidang kuliner, pengolahan susu sapi murni (susu pasteurisasi). Pada perkembangannya, Milkfood Barokah tidak terlepas dari berbagai macam kendala dalam menjalankan usahanya. Menjamur dan tumbuh pesatnya usaha sejenis merupakan salah satu kendala dalam persaingan memperebutkan pasar. Dalam pengembangan usaha, faktor internal dan eksternal perusahaan merupakan suatu hal yang harus diperhatikan. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, Milkfood Barokah memerlukan suatu perumusan strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha serta perkembangan Milkfood Barokah.

1.2. Perumusan Masalah

Kondisi persaingan akan timbul jika di antara perusahaan memproduksi barang atau jasa sejenis, demikian halnya dengan Milkfood

Barokah. Untuk mempertahankan eksistensinya dan dapat bersaing, manajemen Milkfood Barokah dituntut untuk beradaptasi dengan lingkungan dan merumuskan strategi yang dapat membantu proses pencapaian tujuan.

Upaya lain yang tak kalah penting adalah diperlukannya penerapan manajemen secara profesional dalam menyusun perencanaan usaha yang baik. Penelitian tentang pengembangan usaha pengolahan susu murni

Milkfood Barokah perlu dilakukan dengan menganalisa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan Milkfood

Barokah. Dari analisa tersebut diperoleh strategi yang sesuai dan strategi terpilih dapat digunakan Milkfood Barokah untuk pengembangan usaha ke depannya.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Milkfood Barokah ?

2. Alternatif strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Milkfood Barokah di dalam pengembangan usahanya ?

3. Prioritas strategi apakah yang harus diimplementasikan oleh Milkfood

Barokah di dalam pengembangan usahanya ? 1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Milkfood Barokah.

2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang dapat diterapkan Milkfood

Barokah dalam pengembangan usahanya.

3. Mengkaji prioritas strategi untuk diimplementasikan oleh Milkfood

Barokah dalam pengembangan usahanya. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada perencanaan strategi pengembangan usaha Milkfood Barokah, beserta faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan menurut kondisi lingkungannya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Karakteristik Susu Murni

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.22 Tahun 1983, susu murni adalah cairan yang berasal dari ternak perah yang sehat dan bersih, diperoleh dengan cara pemerahan yang baik, kandungan alaminya tidak dikurangi atau ditambah sesuatu apapun, belum mendapat perlakuan apapun, tidak mengandung residu, air yang ditambahkan atau bahan makanan lainnya. Komponen susu murni antara lain adalah kalori, protein, lemak, karbohidrat, kalsium, fosfor, besi, vitamin A, B1, C dan air. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Kandungan susu sapi per 100 g.

Komponen Kandungan Gizi (%)

Kalori (Kkal) 61

Protein (g) 3,2

Lemak (g) 3,5

Karbohidrat (g) 4,3

Kalsium (mg) 143

Fosfor (g) 60

Besi (g) 1,7

Vitamin A (mg) 130

Vitamin B (mg) 0,03

Vitamin C (mg) 1

Air (g) 88,33

Sumber : Tanto, 2010

Untuk menghasilkan susu murni yang memiliki mutu baik, (Sudono

dalam Saleh, 2004) harus diperhatikan : 1. Keadaan kandang :

Letak kandang harus bebas dari kandang ayam, kambing dan ternak lainnya. Hal ini maksudnya untuk menjaga flavour (rasa dan bau) karena air susu mudah sekali menyerap bau. Konstruksi kandang yang baik adalah terbuat dari papan/beton. Selain itu, sirkulasi udara harus berjalan dengan baik dan tempat penimbunan kotoran jauh dari kandang. 2. Keadaan kamar susu :

Kamar susu berfungsi untuk menyimpan air susu sebelum dibawa ke pusat pengumpulan susu (milk colecting centre) dan sebaiknya kamar susu terhindar dari bau kandang dan terjaga kebersihannya.

3. Kesehatan sapi :

Kesehatan sapi harus selalu dijaga. Penyakit yang bisa ditulari sapi kepada manusia dan sebaliknya (zoonosis) melalui air susu adalah penyakit anthrax dan brucellosis.

4. Kesehatan pemeliharaan sapi :

Kesehatan pemeliharaan sapi dapat mempengaruhi mutu air susu sapi. Bila pekerja/pemelihara sapi menderita penyakit, maka penyakit tersebut menular melalui air susu kepada konsumen air susu lainnya. 5. Cara pemberian pakan sapi :

Pemberian pakan sapi sebaiknya dilakukan tidak pada waktu pemerahan susu, karena aroma dari pakan ternak dapat diserap oleh air susu.

6. Persiapan sapi yang akan diperah :

Sebelum sapi diperah, disekitar lipat paha sapi dibersihkan. Hal ini bertujuan untuk mengurangi kontaminasi dan menstimulir memancarnya air susu sapi.

7. Persiapan pemerah :

Sebelum memerah air susu, tangan pemerah harus dicuci bersih, begitu pula alat-alat yang digunakan pemerah pada saat memerah air susu. 8. Pemindahan air susu dari kandang :

Setelah memerah, air susu dibawa ke kamar susu. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari agar air susu tersebut tidak berbau sapi, atau kotoran.

9. Penyaringan air susu :

Untuk menghilangkan kotoran-kotoran dari air susu, sebaiknya air susu disaring dengan menggunakan saringan yang memakai filter kapas/kain biasa yang dicuci dan direbus setiap kali habis dipakai.

10.Cara pendinginan air susu :

Sebaiknya setelah diperah, air susu langsung didinginkan. Hal ini dimaksudkan agar dapat menghambat dan mengurangi perkembangan kuman. Air susu sebaiknya didinginkan 7o-4o C.

2.2. Perkembangan Susu Pasteurisasi

Pasteurisasi adalah proses pemanasan makanan dengan tujuan membunuh organisme merugikan seperti bakteri, virus, protozoa, kapang dan khamir. Pasteurisasi memiliki tujuan, yaitu :

1. Untuk membunuh bakteri patogen, yaitu bakteri berbahaya yang dapat menimbulkan penyakit pada manusia. Bakteri pada susu yang bersifat patogen misalnya mycobacterium tuberculosis dan coxiella bunetti.

2. Untuk memperpanjang daya simpan bahan.

3. Untuk menimbulkan cita rasa yang lebih baik pada produk.

4. Pada susu proses ini dapat menginaktifkan enzim fosfatase dan katalase

yaitu enzim yang membuat susu cepat rusak. Jadi dalam makanan dan minuman yang dipasteurisasikan, beberapa mikroba yang menguntungkan dibiarkan tetap hidup.

Proses pasteurisasi terdiri dari tiga (3) jenis (Syamsir, 2011), yaitu : 1. Pasteurisasi model HTST

High Temperature Short Time (HTST) adalah proses pemanasan dengan suhu tinggi dalam waktu singkat. Pemanasan pada model THST ini dilakukan pada suhu 75o C selama 15 detik. Dalam proses pasteurisasi model HTST ini menggunakan alat yang disebut heat plate exchanger atau semacam peubah suhu tinggi.

2. Pasteurisasi modelLTLT

Low Temperature Long Time (LTLT) adalah proses pemanasan dengan suhu rendah dalam waktu cukup pama. LTLT dilakukan pada suhu rendah sekitar 60o C selama 30 menit. Perbedaan tinggi rendahnya suhu dalam pasteurisasi tersebut berbeda pula pada umur/ketahanan makanan dan minum yang dipasteurisasi.

3. Pasteurisasi model UHT

Ultra High Temperature (UHT) adalah proses pemanasan dengan suhu sangat tinggi dalam waktu lebih singkat. Pemanasan model UHT ini dilakukan dalam suhu 130o C selama dua (2) detik. Melalui proses ini seluruh mikroba yang terdapat dalam makanan dan minum mati, sehingga produk susu yang dipanaskan dengan UHT ini sering pula dikenal dengan nama susu steril.

Dalam perkembangannya, industri pengolahan susu murni skala kecil memproduksi susu pasteurisasi dan mengemas produknya secara sederhana. Sebagai contoh adalah Susu Segar Nasional, Semarang dan Susu Segar Dani Jaya, Jakarta. Sedangkan industri besar memproduksi susu pasteurisasi maupun susu steril. Sebagai contoh adalah PT Greenfields Indonesia dan PT Ultra Jaya.

Beberapa tahun ini produsen penghasil susu turut serta dalam memproduksi susu pasteurisasi, misalnya adalah Koperasi Peternak Bandung Selatan (KPBS) yang telah menjual langsung produknya dalam bentuk kemasan siap minum. Melalui cara tersebut, diharapkan lebih menguntungkan daripada menjual langsung ke industri besar.

Salah satu peran serta Pemerintah Daerah dalam membangun kesadaran mengonsumsi susu murni (susu pasteurisasi), yaitu melalui program Gerakan Minum Susu Bagi Anak Usia Sekolah (Gerimis Bagus) oleh Pemkab Sukabumi, Jawa Barat. Bentuk program ini adalah menjual susu dengan dana Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) untuk didistribusikan kepada murid-murid sekolah. Diharapkan dengan beralihnya konsumsi susu kental manis yang rendah kandungan gizinya kepada susu cair segar dapat meningkatkan taraf gizi masyarakat dan tingkat kesejahteraan peternak sapi (Agrina, 2011)

2.3. Manajemen Strategi

Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Sedangkan definisi manajemen strategi yang dikemukakan oleh Hariadi (2003) adalah suatu proses yang dirancang secara sistematik oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Hariadi (2003) berpendapat bahwa perumusan strategi adalah proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk

membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Menurut David (2006), implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.

Umar (2003) menyatakan bahwa evaluasi dan pengendalian strategi adalah suatu proses di mana aktivitas dan hasil kerja dimonitor, sehingga kinerja sesungguhnya dapat dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan. Pada tahap ini, manajer harus mampu membuat penilaian mengenai perubahan lingkungan yang dihadapi sehingga visi dan misi akan sesuai dengan kenyataan yang dihadapi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan.

Penelitian yang dilakukan di Milkfood Barokah berkaitan dengan langkah awal dalam proses manajemen strategi, yaitu perumusan strategi. Perumusan strategi mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal, serta penetapan visi, misi, tujuan dan strategi. Kekuatan dan kelemahan internal digabungkan dengan peluang dan ancaman eksternal, serta pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Umar, 2003).

Lingkungan internal perusahaan terdiri dari sejumlah peubah, yaitu kekuatan dan kelemahan organisasi. Peubah tersebut berkaitan dengan kegiatan fungsional perusahaan, seperti manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen (SIM). Lingkungan eksternal perusahaan mencakup peubah yang merupakan peluang dan ancaman bagi organisasi. Peubah tersebut terdiri dari lingkungan politik, ekonomi, sosial dan teknologi (PEST) dan lingkungan industri, terdiri dari ancaman pesaing baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar konsumen, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan perusahaan sejenis (Hariadi, 2003).

Tugas 1 Tugas 2 Tugas 3 Tugas 4 Tugas 5

Gambar 1. Manajemen strategi (Strickland, T.dalam Armansyah, 2005)

2.4. Perumusan Strategi

Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategi yang terdiri atas enam (6) langkah (Hubeis dan Najib, 2008), yaitu :

a. Melakukan analisis lingkungan internal

Setiap perusahaan bersifat unik dalam arti memiliki karakteristiknya sendiri yang khas dan berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan membangun strategi yang berhasil dan membuat perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor internal negatif yang dapat menghambat/menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan.

b. Melakukan analisis lingkungan eksternal

Setelah mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan apakah yang dihadapi perusahaan tersebut. Tujuannya mengidentifikasi peluang dan ancaman yang membawa dampak nyata bagi perusahaan, lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Peluang adalah kondisi sekarang, atau masa depan lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini, Mengem bangkan visi strategik dan misi bisnis Menentukan tujuan Merancang strategi untuk mencapai tujuan Melaksanakan strategi Mengevaluasi, memonitor perkembangan baru dan koreksi Revisi selama dibutuhkan Pengulangan kembali selama dibutuhkan Revisi selama dibutuhkan Perbaikan / perubahan selama dibutuhkan Perbaikan / perubahan selama dibutuhkan

yang terdiri atas perubahan hukum yang mengurangi persaingan, peningkatan jumlah langganan dan pengenalan teknologi baru, sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan eksploitasi dan mengembangkan hubungan dengan pemasok. Peluang ditentukan tidak hanya berdasarkan kondisi sekarang saja tetapi juga untuk jangka panjang. Sedangkan ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencapai visi, misi, sasaran, dan tujuan perusahaan.

c. Mengembangkan visi dan misi

Pengertian visi adalah harapan/mimpi yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Tanpa visi perusahaan tidak memiliki pegangan/panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini berdampak pada munculnya kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan, maka perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami dan memberikan spirit berdimensi jangka panjang.

d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan

Sebelum menyusun strategi yang komprehensif, pemilik perusahaan terlebih dahulu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan, serta memberikan target yang akan dicapai dan menyediakan dasar untuk evaluasi kinerja perusahaan. Sasaran adalah atribut jangka panjang. Tujuan perusahaan adalah target kinerja (apa dan kapan diselesaikan, serta hal yang diukur) yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan.

e. Merumuskan pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat

Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelolaan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan. Sampai pada proses perumusan strategi ini, pengelola perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Pengelola perusahaan juga harus memahami kelemahan dan keterbatasan perusahaan dan pesaingnya. Langkah selanjutnya menilai pilihan strategik dan selanjutnya mempersiapkan program yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur.

f. Menentukan pengendalian

Suatu perencanaan yang baik membutuhkan proses pengendalian dalam pelaksanaannya. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung, sehingga rencana dapat terealisasikan dengan baik. Perubahan yang terjadi pada lingkungan saat perusahaan mengimplementasikan strategi dapat berbeda dengan asumsi yang telah

ditetapkan saat strategi dirumuskan. Oleh karena itu, diperlukan mekanisme pengendalian strategi yang baik agar perbedaan asumsi dan kenyataan dapat diatasi menurut hasil kerja yang diperoleh.

2.4.1 Evaluasi Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik (Hubeis dan Najib, 2008).

Menurut David (2006), analisis pendekatan fungsional/evaluasi internal dilakukan pada masing-masing fungsi dalam perusahaan, seperti : (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) penelitian dan pengembangan, serta (6) Sisterm Informasi Manajemen (SIM) .

1. Manajemen

Fungsi manajemen memiliki fungsi ke dalam dan ke luar dari penanganan sumber daya yang dibutuhkan dalam menghasilkan luaran yang diinginkan, baik berdasarkan sistem maupun sesuai bidang/fungsi. Perencanaan adalah memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa, siapa, kapan, di mana, mengapa dan bagaimana pada suatu kegiatan terstruktur yang dilakukan oleh suatu organisasi melalui manajemen untuk mengambil suatu keputusan dan tindakan perencanaan sebagai suatu proses berkesinambungan yang terdiri atas tahapan seperti pra perencanaan, perencanaan awal, perumusan rencana, implementasi rencana, evaluasi dan perencanaan ulang.

2. Pemasaran

Pengertian pemasaran dapat dilihat dalam persepsi sempit maupun luas, yaitu sesuai dengan konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep pemasaran dan konsep pemasaran sosial. Sedangkan pemilihan pasar target dengan pendekatan segmentasi melalui tahapan seperti analisis dan penentuan profil. Fase strategi

pemasaran didasarkan pada strategi diferensiasi dan strategi

positioning, serta bauran pemasaran. 3. Keuangan/akuntansi

Fungsi keuangan memiliki peran menjaga keseimbangan antara sumber dan penggunaan dana yang umum dinyatakan sebagai arus kas, baik negatif maupun positif. Dalam hal ini menjadi penting adanya pemahaman terhadap laporan keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi/Laba.

4. Produksi/Operasi

Fungsi produksi dapat dilihat dari indikator produktivitas yang bersumber dari upaya-upaya perbaikan teknis produksi, penggunaan sumber daya yang lebih baik dan usaha-usaha lain yang dilakukan SDM. Pada fungsi ini ditemui kegiatan seperti perencanaan produk, perencanaan volume produksi, pemilihan lokasi, perencanaan tata letak dan pengadaan bahan baku. Pada perencanaan produk ditekankan pemahaman atas tingkatan produk (produk dasar, atribut yang diharapkan dan atribut tambahan) dan daur hidup produk (tahap pengenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap penurunan).

5. Penelitian dan pengembangan

Pentingnya posisi dan peranan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam dunia bisnis jelas terlihat dari besarnya dana yang disisihkan oleh berbagai industri dan perusahaan untuk membiayai kegiatan ini, baik murni maupun terapan. Kegiatan penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menghasilkan standar yang seragam dari komoditi/produk yang dihasilkan dan peningkatan daya saing komoditi/produk yang dipasarkan sesuai konsep jaminan mutu.

6. Sistem informasi manajemen (SIM)

Evaluasi dan pengendalian pada manajemen strategik menunjukkan pentingnya pengukuran dan insentif kinerja organisasi. Proses tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan (operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian

terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat digunakan untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah.

2.4.2 Evaluasi Eksternal

Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi, serta evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008).

Lingkungan eksternal merupakan kondisi di luar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari/mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima (5) kategori besar, yaitu :

1. Kekuatan ekonomi

Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi perekonomian suatu negara akan mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan yang berada dalam negara tersebut.

2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan

Kondisi sosial masyarakat terus mengalami perubahan. Perubahan tersebut berimplikasi pada pemasaran produk yang akan dipasarkan oleh perusahaan. Perusahaan perlu mengadaptasikan produk yang ditawarkan dengan pola budaya masyarakat, yaitu gaya hidup, nilai dan kepercayaan. Setiap perubahan sosial terjadi, perusahaan perlu mengikutinya dengan cara merespon dan mengantisipasi perubahan tersebut.

3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum

Kondisi politik dan hukum suatu negara mempengaruhi kebijakan bisnis perusahaan. Pengaruh yang ditimbulkan dapat

menjadi keuntungan ataupun merugikan bagi perusahaan yang berada pada negara tersebut.

4. Kekuatan teknologi

Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.

5. Kekuatan kompetitif

Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima (5) kekuatan seperti dimuat pada Gambar 2.

Daya tawar menawar pemasok Ancaman Pendatang baru

Ancaman produk substitusi Daya tawar menawar pembeli

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter (Porter dalam David, 2006)

Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pesaing baru

Pendatang baru

Pemasok Persaingan industri Pembeli

Persaingan di antara perusahaan yang ada

Masuknya perusahaan sebagi pesaing baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pesaing baru masuk ke dalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pesaing baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 2. Ancaman dari produk pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

3. Kekuatan tawar menawar konsumen

Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta bersaing melalui kekuatan yang dimiliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang, atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan.

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan menaikan harga atau mengurangi mutu produk. Pemasok/produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki mutu, mengembangkan jasa baru dan mengurangi biaya persediaan. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat (4) kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil, jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Persaingan dalam industri sangat memengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan dan hambatan keluar industri.

2.5. Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi dan tingkat persaingan (Umar, 2003).

Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima (5) langkah, yaitu : a. Tentukan faktor internal utama yang diidentifikasi sebagai kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.

b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor. Peringkat 1–2 untuk kelemahan dan peringkat 3–4 untuk kekuatan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan keadaan industri.

d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah.

e. Jumlahkan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah untuk menentukan total rataan tertimbang untuk perusahaan. Total rataan tertimbang berkisar antara terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rataan 2,5. Total rataan tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan perusahaan yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat.

Tabel 3. Matriks IFE

Faktor sukses kritis internal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (a x b) 1. Faktor kekuatan

2. Faktor kelemahan Total (1+2) Sumber : David, 2004

Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi, serta persaingan di pasar indutri di mana perusahaan berada. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima (5) tahapan :

a. Tentukan faktor eksternal yang diidentifikasikan sebagai peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.

b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor eksternal tentang seberapa efektif perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Ancaman diberi peringkat 1–2 dan peluang diberi peringkat 3–4.

d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.

e. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total tertimbang bagi perusahaan. Total nilai tertimbang rataan adalah 2,5. Total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu perusahaan adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya, dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0 mengindikasikan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

Tabel 4. Matriks EFE

Faktor sukses kritis eksternal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (a x b) 1. Faktor peluang

2. Faktor ancaman Total (1 + 2)

Sumber : David, 2004 2.5.1 Matriks IE

Gabungan antara matriks IFE dengan matriks EFE menghasilkan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan saat ini yang didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan eksternal yang didapat dari Matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk mendapatkan strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih rinci. Matriks IE didasarkan pada dua (2) dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y.

Total skor IFE dibagi menjadi tiga (3) kategori, yaitu 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,0-2,99 menunjukkan kondisi internal rataan; dan 3,0-4,0 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Begitu pula total skor EFE dibagi menjadi tiga (3) kategori. Total skor 1,0-1,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan rendah; 2,0-2,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan sedang; dan 3,0-4,0 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu :

a. Growth and build (tumbuh dan kembangkan) untuk sel I, II dan IV dengan strategi yang dapat diimplementasikan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).

b. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) untuk sel III, V dan VII dengan strategi yang dapat dipilih adalah strategi penetrasi pasar atau strategi pengembangan produk.

c. Harvest or divest (tunai atau investasi) untuk sel VI, VIII dan IX dengan strategi yang dapat dilakukan adalah mengambil hasil atau melepaskan.

2.5.2 Analisis SWOT

Rangkuti (2000) menjelaskan analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Gambar 3. Matriks IE (David, 2004)

_I

_II

_III

_IV V

VI

VII

_VIII

_IX

4.0

3.0

2.0

1.0

3.0 2.0 1.0

Tinggi

Medium

Rendah Total

Skor Terbobot

Kuat Rataan _Lemah

Total Skor Terbobot IFE

Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan sesuai dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta memperbaiki kelemahan yang ada. Analisis SWOT melaksanakan analisis dan merumuskan keunggulan strategik untuk mengidentifikasi dengan jelas kekuatan dan kelemahan perusahaan pada saat ini.

Analisis SWOT memiliki empat (4) faktor berikut :

a. Strengths (S) adalah kemampuan internal utama dari sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya.

Strength merupakan kompetensi dalam perusahaan yang dijadikan sebagai perbandingan dengan pesaing.

b. Weaknesses (W) merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang cenderung mengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan pesaing-pesaingnya.

c. Opportunities (O) merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan. d. Threats (T) merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin

terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.

Tabel 5. Matriks SWOT Internal

Eksternal

Strengths (S) Weaknesses (W)

Tentukan faktor-faktor kekuatan internal

Tentukan faktor-faktor kelemahan internal

Opportunities (O) Strategi (SO) Strategi (WO)

Tentukan faktor-faktor peluang eksternal

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Atasi kelemahan dengan memanfaaatkan peluang

Threats (T) Strategi (ST) Strategi (WT)

Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman

Sumber : David, 2004 2.5.3 Matriks QSP

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan matriks QSP adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih dan kemudian menentukan strategi mana yang paling tepat untuk diimplementasikan.

Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal, serta situasi lingkungan eksternal perusahaan, maka dapat digunakan matriks QSP.

Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk pembuatan matriks QSP adalah :

a. Mendaftar faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan di dalam matriks IFE dan EFE.

b. Memberikan bobot untuk faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan yang terdapat di dalam matriks IFE dan EFE.

c. Mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

d. Menetapkan nilai daya tarik (atractiveness score), artinya menentukan nilai numerik yang menunjukkan daya terik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik dan 4=sangat menarik. Bila dalam faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik, maka nilai daya tarik tidak perlu diberikan pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.

e. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik merupakan hasil perkalian antara nilai rataan dengan nilai daya tarik dalam setiap baris.

f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap kumpulan strategi. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi terbaik.

Tabel 6. Matriks QSP

Faktor-Faktor Kunci

Alternatif Strategi Bobot

(a)

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 AS

(b)

TAS (a x b)

AS (c)

TAS (a x c)

AS (d)

TAS (a x d)

AS (e)

TAS (a x e) Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

Sumber : David, 2004

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Novianti (2002) melakukan penelitian di PT. Fajar Taurus mengenai analisis strategi pengembangan bisnis produk susu olahan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif yang mendefinisikan visi, misi, tujuan perusahaan, karakteristik produk olahan yang dihasilkan, tingkat pencapaian

target penjualan dan data internal perusahaan, seperti pemasaran, personalia dan pengembangan. Alat analisis lain yang digunakan adalah analisis tiga (3) tahap formulasi strategi yang mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian dari hasil identifikasi tersebut dikembangkan beberapa alternatif strategi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu pemeliharaan mutu dan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk melalui research and development

(R/D) optimal, serta perluasan jaringan distribusi dan pemasaran.

Armansyah (2005) meneliti tentang Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Susu Sapi Murni Rahmawati Jaya. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, prioritas strategi dengan QSPM. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keberadaan perusahaan yang bergerak dalam industri susu murni sangat dibutuhkan untuk menunjang tingginya permintaan susu murni, sementara produksi susu dalam negeri tidak mencukupi. Untuk itu dibutuhkan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu mempertahankan mutu susu murni dengan memberikan pengawasan produksi dan mengoptimalkan penggunaan modal kerja dalam pengadaan fasilitas produksi.

Surur (2010) meneliti tentang Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, serta prioritas strategi menggunakan QSPM. Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan EFE diperoleh total skor 3,169 dan 2,909. Hal ini menunjukkan bahwa Apotek Cibuluh mampu menghadapi dinamika lingkungan eksternal, karena posisi perusahaan yang kuat. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan rumusan alternatif strategi dari hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM dan strategi terbaik menghasilkan nilai tertinggi, yaitu strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,319.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Formulasi strategi pengembangan usaha dengan obyek penelitian

Milkfood Barokah Bogor, diawali dengan mengidentifikasi kondisi Milkfood

Barokah seperti sejarah dan struktur organisasi. Selanjutnya menganalisis kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi perkembangan usahanya.

Setelah proses analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dilakukan, langkah selanjutnya adalah memasukkan peubah-peubah tersebut ke dalam matriks IFE untuk peubah internal (kekuatan dan kelemahan) dan matriks EFE untuk peubah eksternal (peluang dan ancaman). Selanjutnya hasil dari IFE dan EFE dirumuskan ke dalam matriks IE dan matriks SWOT digunakan untuk memperoleh kemungkinan alternatif strategi, berikut : 1. Strategi SO (Strength-Opportunities)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

3. Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi ini menggunakan kekuatan pada perusahaan untuk menghindari/mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

4. Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Strategi ini merupakan taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Setelah didapatkan alternatif strategi, maka QSPM digunakan untuk untuk memproritaskan strategi yang paling tepat. Rumusan kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Matriks IE

Matriks SWOT

Matriks QSP

Strategi Terpilih

Matriks IFE Matriks EFE

Milkfood Barokah

Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Identifikasi Peluang dan Ancaman

Umpan Balik

Umpan Balik

Penelitian ini dilaksanakan di Milkfood Barokah yang terletak di Babakan Fakultas, Kelurahan Tegal Lega, Kecamatan Bogor Tengah, Kota Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan karena Milkfood Barokah sedang merintis usahanya di bidang pengolahan susu murni. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan November 2011– Januari 2012.

3.3. Pengumpulan Data

Data penelitian ini terbagi dua (2), yaitu data primer dan sekunder. a. Data primer

Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan pengelola Milkfood Barokah mengenai hal-hal yang menyangkut aktivitas dan kegiatan fungsional. Data ini diperlukan untuk mengidentifikasi faktor apakah yang dianggap sebagai kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman Milkfood Barokah.

b. Data sekunder

Data sekunder merupakan pelengkap data primer yang diperoleh dari dari studi pustaka, data dan laporan yang dimiliki oleh Milkfood

Barokah. Sebagai data penunjang, dilakukan pengambilan data dan informasi dari internet.

Pengambilan contoh dilakukan dengan metode purposive sampling, yaitu memilih secara sengaja contoh yang diteliti sebagai responden. Responden yang akan diteliti adalah pemilik modal, bagian produksi/operasi dan bagian pemasaran pada Milkfood Barokah yang memiliki informasi yang jelas, wewenang dan pengetahuan yang cukup mengenai data yang digunakan dalam penelitian ini.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan

Data dan informasi yang diperoleh dalam penelitian ini akan diolah dan dianalisis. Analisis akan diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pada Milkfood Barokah, baik dari lingkungan internal, maupun eksternal. Data yang telah diperoleh akan diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal

untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi

Milkfood Barokah. 3.4.2 Perumusan Strategi

Setelah melakukan tahap analisis lingkungan, penelitian akan berlanjut dengan perumusan strategi. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga (3) tahap, yaitu tahap masukan (input stage) dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman.

Tahap kedua dalam penelitian ini adalah tahap penyesuaian

(matching step) dengan menggunakan Matriks IE dan SWOT, setelah diperoleh beberapa alternatif strategi dari tahap kedua, maka tahap berikutnya adalah tahap keputusan (decision stage).

Alternatif strategi yang ada dievaluasi oleh Milkfood Barokah untuk kemudian dipilih strategi terbaik dan cocok dengan kondisi internal dan eksternal. Selanjutnya menggunakan QSPM untuk memprioritaskan strategi yang paling tepat bagi Milkfood Barokah dalam mengembangkan usahanya.

Keseluruhan proses perhitungan analisis di atas dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan alat bantu komputer menggunakan program Microsoft Excel 2007 dan perhitungan manual.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Milkfood Barokah

Milkfood Barokah merupakan usaha mikro yang memiliki kegiatan usaha memproduksi minuman susu olahan. Milkfood Barokah berdiri pada bulan Januari 2011 yang berlokasi di Tegal Lega, Bogor Tengah, Bogor. Nama Milk yang berasal dari kata susu, merupakan minuman susu olahan dan food yang berarti makanan, merupakan tujuan jangka panjang Milkfood Barokah untuk memproduksi olahan susu lainnya, seperti es krim dan yoghurt.

Usaha ini bermula dari satu kamar kos yang menyatu dengan pemilik Milkfood Barokah. Kendala awal yang dihadapi Milkfood

Barokah yaitu keterbatasan modal, namun masalah tersebut dapat diatasi setelah pemilik/pengelola Milkfood Barokah mengadakan kerjasama dengan seorang investor dengan tambahan modal lima juta. Modal tersebut digunakan untuk menyewa satu ruangan khusus untuk kegiatan produksi/operasi dan membeli berbagai peralatan penunjang lainnya guna memudahkan kegiatan operasional Milkfood Barokah.

Setelah beberapa bulan usaha ini mengalami kemajuan, baik dari jumlah produksi yang dihasilkan maupun keuntungan finansial yang diperoleh Milkfood Barokah. Penghasilan rataan per bulan mencapai enam juta dengan 50 jam kerja/bulan atau 2,5 jam/hari produksi.

4.1.2 Struktur Organisasi Milkfood Barokah

Struktur organisasi adalah susunan dan hubungan antara tiap bagian pada suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Milkfood Barokah masih memiliki struktur organisasi sederhana. Hal ini terjadi karena Milkfood Barokah hanya terdiri dari dua (2) kegiatan, yaitu produksi/operasi dan pemasaran. Struktur organisasi Milkfood Barokah dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Struktur organisasi Milkfood Barokah

Setiap bagian di Milkfood Barokah memiliki tugas yang berbeda dan telah mempunyai tugas yang telah disepakati, tetapi dalam pelaksanaannya antara satu unit kerja dengan yang lainnya saling bekerjasama dan tidak dapat berdiri sendiri. Tugas masing-masing bagian dijelaskan pada Tabel 7.

Pemilik

Bagian

Pemasaran Bagian Produksi

Pemasakan Pengemasan

Tabel 7. Uraian tugas pekerjaan di Milkfood Barokah

No. Bagian Tugas

1. Pemilik 1. Melakukan koordinasi dan pengawasan kegiatan usaha untuk mencapai tujuan

Milkfood Barokah.

2. Membuat rancangan kegiatan.

3. Bertanggungjawab penuh atas kelangsungan usaha.

4. Membuat rancangan kegiatan

5. Bertanggungjawab langsung terhadap pengelolaan keuangan.

6. Memberikan keputusan dan menerima masukan dari kegiatan produksi/operasi dan pemasaran, serta menerima keuntungan atau kerugian dari hasil usaha.

2. Bagian

Produksi/Operasi

1. Bertanggungjawab terhadap pasokan bahan baku untuk produksi.

2. Bertanggungjawab atas keseluruhan proses pengolahan susu murni menjadi susu pasteurisasi.

3. Bagian Pemasaran 1. Melakukan kegiatan pemasaran yang telah dirancang.

2. Menjamin keberlangsungan penjualan

Milkfood Barokah.

4. Tenaga Kerja Membantu pelaksanaan kegiatan operasional

Milkfood Barokah.

Milkfood Barokahmemiliki satu (1) orang tenaga kerja. Jabatan dan tingkat pendidikan di Milkfood Barokah dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Tingkat pendidikan di Milkfood Barokah

No. Jabatan Tingkat Pendidikan

1. Pemilik D III

2. Bagian Produksi/Operasi D III 3. Bagian Pemasaran D III

4. Tenaga kerja SMA

4.2. Kegiatan Produksi/Operasi Milkfood Barokah

Kegiatan produksi/operasi merupakan bagian dari ruang lingkup kegiatan pengelolaan operasional Milkfood Barokah yang berkaitan dengan upaya memproduksi susu pasteurisasi. Susu pasteurisasi adalah proses pemanasan susu di bawah suhu didih untuk membunuh kuman atau bakteri patogen. Produk susu pasteurisasi hanya bertahan 1-2 hari apabila disimpan pada suhu kamar, namun dapat bertahan selama satu (1) minggu, jika disimpan dalam lemari es dengan suhu 7-4o C.

Milkfood Barokah memproduksi empat (4) macam susu pasteurisasi, yaitu tawar, manis, rasa coklat dan strawberry. Milkfood Barokah tidak melakukan standarisasi kandungan gizi, karena produk yang dihasilkan berpredikat susu murni sehingga kandungan gizi per liter susu pasteurisasi yang dihasilkan setiap harinya dapat berbeda.

Milkfood Barokah bekerja sama dengan peternakan Barokah yang di Kebon Pedes, Bogor dalam penyediaan bahan baku dengan jumlah pembelian susu murni maksimal 50 l/hari. Kegiatan operasional Milkfood Barokah selama lima (5) hari dalam seminggu dengan waktu kerja mulai pukul 05.30 hingga 08.00 pagi.

Produk lainnya yang dijual Milkfood Barokah adalah susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa yang berasal dari Sukabumi, Jawa Barat. Diagram alir proses produksi susu pasteurisasi dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Proses kegiatan produksi/operasi Milkfood Barokah

Tangki penampungan

Unit pasteurisasi

Temperature = < 85o C, Waktu = < 15 menit

Tangki penampungan susu pasteurisasi

Unit pemasakan dan pengemasan

Distribusi (peternakan)

Tangki penampungan

Bahan baku utama susu pasteurisasi adalah susu sapi murni. Pasokan susu sapi segar Milkfood Barokah berasal dari peternakan Barokah di Kebon Pedes, Bogor.

Bahan baku pembantu susu pasteurisasi manis dan flavour adalah coklat bubuk, pasta strawberry dan gula. Kemasan yang digunakan oleh

Milkfood Barokah untuk produk susu pasteurisasi ada dua (2), yaitu cup dan plastik. Kemasan cup memiliki dua (2) ukuran, yaitu 180 dan 220 ml; serta kemasan plastik dengan ukuran 250 dan 1.000 ml.

Seluruh pasokan bahan baku pembantu dan kemasan diperoleh dari toko Dahan Mas, Pasar Bogor. Jenis produk, bahan baku dan kemasan dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Penggunaan bahan baku utama, bahan pembantu dan kemasan menurut jenis produk susu pasteurisasi

Jenis Produk Bahan Utama Bahan Pembantu Kemasan

Susu tawar Susu sapi segar - Cup 180, 220 ml

dan plastik

Susu manis Susu sapi segar Gula pasir Cup 180, 220 ml dan plastik

Susu coklat Susu sapi segar Coklat bubuk dan gula pasir

Cup 180, 220 ml dan plastik

Susu strawberry

Susu sapi segar Pasta strawberry dan gula pasir

Cup 180, 220 ml dan plastik

Susu kambing Susu kambing Etawa - Cup 180 ml dan plastik

Susu kuda Susu kuda Sumbawa - Botol plastik

500 ml

4.3. Pemasaran Milkfood Barokah

Pemasaran meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang atau jasa. Analisis pemasaran berhubungan dengan analisis bauran pemasaran, yaitu analisis produk, harga, distribusi dan promosi dari produk susu pasteurisasi Milkfood Barokah.

4.3.1 Bauran Pemasaran

a. Produk

Strategi produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen. Strategi produk merupakan bagian penting dari pemasaran, karena produk ini akan dinikmati secara langsung oleh konsumen. Dalam menjalankan strategi produknya, Milkfood Barokah mengutamakan mutu susu murni yang diolah.

Milkfood Barokah memproduksi susu pasteurisasi dengan pilihan rasa : tawar, manis, coklat, dan strawberry. Selain itu

Milkfood Barokah ini juga menjual susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa berdasarkan pemesanan dari konsumen.

b.Harga

Harga adalah sebuah nilai pengganti yang harus dibayarkan seseorang pada saat mendapatkan produk yang memiliki manfaat untuknya. Penentuan harga produk Milkfood Barokah menerapkan metode penetapan harga berdasarkan harga bahan baku utama, bahan baku tambahan, dan lainnya, kemudian ditambahkan dengan sejumlah mark-up atau keuntungan yang diinginkan. Harga produk yang ditawarkan Milkfood Barokahdapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Harga produk susu pasteurisasi

No. Produk Harga (Rp)

1. Susu tawar/manis 180 ml dan 220 ml

1.500,00 dan 2.000,00

2. Susu flavour (coklat dan strawberry) 180 ml dan 220 ml

1.750,00 dan 2.250,00

3. Susu kambing Etawa 180 ml 5.500,00

c. Distribusi

Saluran distribusi menghubungkan bisnis dengan konsumen akhir, atau proses pemindahan produk dari produsen kepada konsumen.

Milkfood Barokah mendistribusikan produknya melalui tenaga kerja yang bertugas mengantarkan sejumlah susu pasteurisasi ke beberapa lokasi/tempat yang telah menjalin kerjasama dengan Milkfood Barokah. Pendistribusian produk Milkfood Barokah dilakukan ke Sekolah/Kampus, Perumahan, dan Koperasi. Kegiatan distribusi dilakukan sebanyak tiga (3) kali seminggu, atau 2 hari sekali. Hal ini dilakukan untuk menjaga mutu dan kelayakan susu pasteurisasi untuk dikonsumsi konsumen.

d. Promosi

Promosi dalam kegiatan bertujuan untuk memberitahukan dan mengingatkan konsumen akan keberadaan produk. Selain itu kegiatan promosi juga digunakan untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan dengan cara meraih pembeli/pelanggan baru yang belum terjangkau.

Milkfood Barokahmenggunakan konsep jemput bola dalam memperkenalkan dan memasarkan produknya dengan cara promosi melalui berbagai media, di antaranya brosur, banner, personal selling, dan internet.

4.3.2 Segmentation, Targetting, Positioning a. Segmentation

Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Segmentasi pasar yang dilakukan oleh Milkfood Barokah berdasarkan aspek demografis, geografis, psikografis dan perilaku. Segmentasi pasar berdasarkan geografis, yaitu konsumen di Bogor dan Depok. Sedangkan segmentasi pasar berdasarkan aspek psikografis terdiri dari kelas sosial dan gaya hidup. Dari kelas sosial, segmen yang dipilih oleh Milkfood

Barokah adalah kalangan menengah, sedangkan segmentasi pasar berdasarkan aspek perilaku terdiri dari manfaat, di mana konsumen mencari manfaat berupa mutu susu sebagai pemenuhan gizi.

b. Targetting

Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki. Target pasar utama Milkfood Barokahadalah remaja/pelajar dan orang dewasa, serta kalangan masyarakat yang memprioritaskan susu murni sebagai pemenuhan gizi.

c. Positioning

Positioning merupakan tahap di mana perusahaan menentukan posisi yang diinginkan dalam pasar. Milkfood Barokahingin menempati posisi sebagai pelaku usaha yang mengutamakan mutu dan kesegaran susu dalam produksinya. Selain itu, Milkfood Barokah juga memberikan pelayanan maksimal dan harga sesuai untuk segmen pasar yang dipilih. 4.4. Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan bertujuan untuk menilai lingkungan perusahaan secara keseluruhan, baik faktor-faktor yang berada di luar perusahaan maupun yang berada di dalam perusahaan yang semuanya mempengaruhi perkembangan kemajuan organisasi dalam mencapai tujuannya.

4.4.1 Analisis Lingkungan Internal

Faktor lingkungan internal terdiri atas kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha Milkfood Barokah.

a. Kekuatan

1) Susu segar bermutu. Untuk menghasilkan susu pasteurisasi bermutu, dibutuhkan bahan baku susu bermutu pula, maka Milkfood Barokah mengutamakan susu murni yang langsung diperoleh dari peternakan. 2)Lokasi usaha strategik. Lokasi Milkfood Barokah tidak jauh dari

lokasi peternakan dan tempat pendistribusian produk, merupakan keuntungan bagi Milkfood Barokah dalam menjalankan usahanya. 3) Harga jual produk terjangkau. Harga yang terjangkau merupakan salah

satu cara yang dilakukan Milkfood Barokah untuk meningkatkan volume penjualan tanpa mengurangi mutu susu pasteurisasi yang diproduksi. 4) Pelayanan optimal kepada konsumen. Konsumen merupakan hal yang

dituju dalam setiap kegiatan bisnis. Untuk itulah Milkfood Barokah memberikan pelayanan optimal kepada konsumen.

b. Kelemahan

1) Visi dan misi belum jelas. Visi dan misi merupakan pilar penting bagi arah dan tujuan perusahaan. Belum dimilikinya visi dan misi yang jelas menjadi salah satu kelemahan bagi Milkfood Barokah, sehingga rencana usaha dalam suatu periode hanya bertujuan untuk keberlangsungan usaha semata.

2) Keterbatasan modal usaha. Modal Milkfood Barokah masih terbatas, sehingga dalam kegiatan operasionalnya masih memiliki banyak kendala, seperti kekurangan peralatan, tenaga kerja, dan lainnya.

3) Sifat produk mudah rusak. Susu pasteurisasi memiliki daya tahan yang singkat, untuk itu harus disimpan dalam lemari pendingin dengan suhu 7o-4o C. Hal ini menyebabkan distribusi dan penjualan produk susu pasteurisasi harus dilakukan dengan cepat.

4) Produksi belum optimal. Kapasitas produksi yang rendah berpengaruh terhadap jumlah produksi susu pasteurisasi yang dihasilkan. Hingga sekarang, Milkfood Barokah hanya mampu memproduksi maksimal 50 l susu pasteurisasi dalam satu (1) hari produksi.

5) Kurangnya promosi. Promosi merupakan salah satu kelemahan Milkfood

Barokah ini. Terbatasnya modal, menjadi penyebab utama kurangnya promosi produk Milkfood Barokah.

4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor lingkungan eksternal merupakan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor yang berasal dari luar yang mempengaruhi lingkungan usaha Milkfood Barokah.

a. Peluang

1) Pertumbuhan perekonomian Indonesia. Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat produk Domestik Bruto (PDB) per kapita Indonesia pada tahun 2010 mencapai dua puluh tujuh juta atau meningkat 13% dari tahun sebelumnya dua puluh empat juta. Hal ini mengindikasikan peningkatan taraf hidup dan kemampuan daya beli masyarakat.

2) Permintaan susu meningkat. Kesadaran masyarakat terhadap pentingnya kesahatan berdampak positif terhadap peningkatan jumlah permintaan susu murni. Pada tahun 2010 kebutuhan susu nasional 1,5 miliar l/tahun. Hal ini menjadi peluang bagi Milkfood Barokah yang memfokuskan produksi susu pasteurisasi.

3) Ketersediaan bahan baku bermutu. Ketersediaan susu murni bermutu sangat membantu Milkfood Barokah untuk menghasilkan produk terbaik bagi konsumen.

4) Perkembangan teknologi produksi modern. Era globalisasi menciptakan perkembangan teknologi. Teknologi merupakan faktor penting untuk kemajuan usaha. Perkembangan teknologi dan informasi (TI) mengalami kemajuan yang pesat dalam mendorong usaha menjadi lebih baik. Hal ini menjadi peluang bagi produsen yang ingin memproduksi dalam jumlah besar termasuk Milkfood Barokah.

5) Potensi pasar luas. Komoditas susu merupakan salah satu kebutuhan penunjang gizi bagi manusia, sehingga siapapun akan mengkonsumsi susu untuk hidup lebih sehat. Hal ini yang menjadi alasan potensi pasar susu selalu terbuka.

b. Ancaman

1) Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). Kenaikan TDL dan BBM berpengaruh terhadap keseluruhan kegiatan operasional, termasuk produksi/operasi yang berdampak pada kenaikan harga bahan baku dan bahan penunjang.

2) Tingkat persaingan semakin tinggi. Pendatang baru yang bergerak di usaha yang sama merupakan ancaman yang dapat membahayakan keberadaan perusahaan yang telah memulai usahanya terlebih dahulu. 3) Banyak produk substitusi beredar. Ketersediaan produk substitusi mampu

menjadikan konsumen beralih ke produk tersebut. Faktor yang menyebabkan hal tersebut adalah masa kadaluarsa dan tersedianya produk substitusi yang mudah diperoleh dan jenis yang lebih beragam. 4) Pertumbuhan industri pengolahan susu murni. Makin tingginya

perkembangan industri pengolahan susu murni membuat Milkfood

Barokah harus melakukan inovasi dalam setiap produk yang dihasilkan. 4.5. Perumusan Strategi

4.5.1 Matriks IFE dan EFE

Analisis lingkungan internal Milkfood Barokah adalah mengidentifikasi faktor-faktor utama yang menjadi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Selanjutnya faktor-faktor utama tersebut akan menjadi input untuk dimasukan dalam matriks IFE. Hasil IFE dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11 . Hasil IFE

ss Faktor Strategik Internal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (a x b) Kekuatan

1. Susu segar bermutu 0,099 4 0,396

2. Lokasi usaha strategik 0,092 3,667 0,337

3.

Harga jual produk terjangkau

0,092 3,333 0,307

4.

Pelayanan optimal kepada

konsumen 0,123

3,333 0,410

Kelemahan

1. Visi dan misi belum jelas 0,109 1,333 0,145

2. Keterbatasan modal usaha 0,139 1 0,139

3. Sifat produk mudah rusak 0,127 2 0,254

4. Produksi belum optimal 0,116 2 0,232

5. Kurangnya promosi 0,102 1,333 0,136

Jumlah 2,356

Hasil analisis matriks IFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama Milkfood Barokah adalah pelayanan optimal kepada konsumen dengan skor terbobot tertinggi dibandingkan kekuatan internal lainnya. Hasil ini menunjukkan bahwa pelayanan terhadap konsumen memiliki peran penting bagi Milkfood Barokah dalam menjaga kelangsungan usahanya.

Hasil analisis juga menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kelemahan utama Milkfood Barokah adalah kurangnya promosi. Hal ini seringkali menjadi kendala utama bila dibandingkan faktor kelemahan strategik lainnya, yaitu visi dan misi belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak dan produksi belum optimal.

Berdasarkan perhitungan faktor strategik internal yang berfokus pada kekuatan dan kelemahan, secara umum diperoleh total skor terbobot 2,356 yang menggambarkan posisi lemah secara internal. Hal ini menunjukkan bahwa Milkfood Barokah harus mengoptimalkan kekuatan dan kelemahannya dengan sebaik mungkin.

Pada analisis matriks EFE, langkah-langkah yang dilakukan hampir sama dengan langkah-langkah pada analisis matriks IFE. Pada analisis matrik EFE dilakukan perhitungan terhadap bobot dan pemberian rating pada masing-masing faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi

Milkfood Barokah. Hasil dari perhitungan faktor strategik eksternal dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Hasil EFE ss

Faktor Strategik Eksternal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (a x b) Peluang

1. Pertumbuhan perekonomian Indonesia

0,099 3

0,297

2. Permintaan susu meningkat 0,102 4 0,408

3. Ketersediaan bahan baku bermutu 0,111 4 0,444 4. Perkembangan teknologi produksi

modern

0,116 3,333

0,387 5. Potensi pasar luas 0,120 3,667 0,440

Ancaman

1. Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM)

0,106 1

0,106 2. Tingkat persaingan semakin tinggi 0,116 1 0,116 3. Banyak produk substitusi beredar 0,125 1,333 0,167 4. Pertumbuhan industri pengolahan

susu murni

0,104 1,667

0,173

Jumlah 2,538

Hasil analisis matriks EFE Milkfood Barokah, menunjukkan bahwa faktor utama yang menjadi peluang bagi Milkfood Barokah adalah ketersediaan bahan baku bermutu memiliki skor terbobot (0,444). Hasil analisis matriks EFE Milkfood Barokah juga menunjukkan faktor yang menjadi ancaman utama Milkfood Barokah adalah kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). Bila dibandingkan dengan faktor kelemahan lainnya, yaitu tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni menjadi ancaman menurut Milkfood Barokah.

Secara umum matriks EFE menghasilkan total skor terbobot 2,538 yang berarti bahwa Milkfood Barokah menunjukkan respon terhadap kondisi eksternal sedang/cukup tinggi.

4.5.2 Matriks IE

Pemetaan posisi perusahaan dilakukan untuk memudahkan perusahaan dalam penentuan alternatif pemasaran yang tepat untuk menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis di masa depan. Total skor terbobot IFE dan EFE akan menjadi input bagi analisis matriks IE yang dipetakan pada matriks IE. Hal ini dilakukan untuk mengetahui posisi Milkfood Barokahsaat ini dan selanjutnya Milkfood

Barokahdapat merumuskan alternatif strategi berdasarkan inti strategi yang sesuai dengan posisi Milkfood Barokah di matriks IE. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi, antara peluang eksternal dan kekuatan internal.

Berdasarkan hasil pemetaan total skor terbobot dari faktor internal maupun eksternal pada matriks IE didapatkan posisi Milkfood

Barokah berada pada kuadran V. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang diterapkan Milkfood Barokah yaitu melaksanakan strategi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada tingkat perusahaan. Oleh karena itu, matriks IE dilengkapi matriks SWOT yang berupa langkah nyata yang harus dilakukan berdasarkan pengembangan dari matriks IE. Posisi Milkfood Barokah dapat dilihat pada Gambar 7.

4.5.3 Matriks SWOT

Analisis matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan dalam pengembangan usahanya. Setelah mendapatkan hasil analisis pada matriks IFE, EFE dan IE, maka diperoleh gambaran mengenai posisi perusahaan saat ini dan inti strategi. Langkah selanjutnya mencocokkan faktor-faktor strategik yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi Milkfood Barokahpada matriks SWOT. Analisis matriks SWOT dilakukan untuk merumuskan dan menentukan alternatif strategi sesuai dengan Milkfood Barokah.

_4.0

3.0

_2.0

_1.0

Tinggi

Medium

Rendah

Total Skor Terbobot

Total Skor Terbobot IFE

Kuat Rataan Lemah

3,0 2,0 _1,0

Posisi Milkfood Barokah saat ini

Alternatif strategi untuk pengembangan usaha Milkfood

Barokah adalah : a. Strategi S-O

Strategi S-O menunjukkan strategi yang memanfaatkan seluruh kekuatan Milkfood Barokah untuk memanfaatkan peluang dengan baik. Strategi yang dapat digunakan oleh Milkfood Barokah adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.

b. Strategi S-T

Strategi S-T menunjukkan strategi menggunakan kekuatan

Milkfood Barokah untuk menghindari/mengatasi ancaman yang dihadapi. Strategi yang digunakan oleh Milkfood Barokah adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi. Strategi ini dilakukan untuk menghadapi persaingan yang semakin meningkat.

c. Strategi W-O

Srategi W-O menunjukkan strategi yang diterapkan Milkfood

Barokah berdasarkan pemanfaatan dari peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan Milkfood Barokah. Strategi yang digunakan oleh Milkfood Barokah adalah meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien.

d. Strategi W-T

Strategi W-T adalah strategi yang dibuat berdasarkan pada kegiatan bertahan dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman yang dihadapi Milkfood Barokah. Strategi yang digunakan Milkfood Barokah adalah mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial.

Perumusan mengenai alternatif strategi pengembangan usaha dengan menggunakan analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Matriks SWOT

Internal

Eksternal

Kekuatan (Strength)

1.Susu segar bermutu. 2.Lokasi usaha strategik. 3.Harga jual produk

terjangkau.

4.Pelayanan optimal kepada konsumen.

Kelemahan (Weaknesses)

1. Visi dan misi belum jelas. 2. Keterbatasan modal usaha. 3. Sifat produk mudah rusak. 4. Produksi belum optimal. 5. Kurangnya promosi.

Peluang (Opportunities)

1. Pertumbuhan perekonomian.

2. Permintaan susu meningkat.

3. Ketersediaan bahan baku bermutu.

4. Perkembangan teknologi produksi. 5. Potensi pasar luas.

Strategi S-O

Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (S1, S2, S3, O2,O3,O5)

Strategi W-O

Meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi

Ancaman (Threaths)

1. Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). 2. Tingkat persaingan

semakin tinggi.

3. Banyak produk substitusi beredar. 4. Pertumbuhan industri

pengolahan susu murni.

Strategi S-T

Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi (S1,S3, S4, T1, T2, T3)

Strategi W-T

Mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial (W2, W5, T1, T2, T3)

4.5.4 Matriks QSP

Alternatif strategi yang telah dihasilkan dari analisis matriks SWOT dilanjutkan analisis QSPM. Penilaian AS (Attractiveness Score) didapat dari hasil kuesioner dengan manajemen Milkfood

Barokah. Alternatif strategi utama yang relevan dijalankan oleh

Milkfood Barokah berdasarkan urutan hasil perhitungan QSPM adalah: a. Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi. Alternatif strategi ini memiliki TAS 6,265, yaitu pilihan strategi pertama di antara empat (4) alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Milkfood Barokah.

b. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Alternatif strategi ini memiliki TAS 5,992, sehingga menjadi pilihan alternatif strategi kedua. c. Meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif

dan efesien sebagai pilihan alternatif strategi ketiga dengan nilai TAS 5,886.

d. Mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial menjadi alternatif strategi terakhir dengan TAS 5,799.

Berdasarkan hasil analisis matriks QSP, diketahui bahwa strategi terbaik adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi.

Lampiran 3. Pembobotan terhadap peluang dan ancaman Pakar 1 (Pemilik Modal)

Faktor Strategik Eksternal

A B C D E F G H I Total %

A 2 2 2 1 2 2 2 1 14 0,097

B 2 2 2 2 2 1 2 2 15 0,104

C 2 2 2 2 2 2 2 3 17 0,118

D 2 2 2 3 2 3 2 3 19 0,132

E 3 2 2 1 3 2 2 3 18 0,125

F 2 2 2 2 1 2 1 2 14 0,097

G 2 3 2 1 2 2 2 2 16 0,111

H 2 2 2 2 2 3 2 2 17 0,118

I 3 2 1 1 1 2 2 2 14 0,097

Total 144 1

Pakar 2 (Bagian Produksi/Operasi) Faktor

Strategik Eksternal

A B C D E F G H I Total %

A 2 2 2 1 2 1 1 2 13 0,090

B 2 2 2 1 2 1 2 2 14 0,097

C 2 2 3 2 2 2 1 3 17 0,118

D 3 2 2 1 1 2 2 2 13 0,090

E 3 2 1 2 2 2 2 3 20 0,139

F 3 1 1 2 2 2 1 3 17 0,118

G 3 1 1 1 2 2 2 2 18 0,125

H 3 2 3 3 3 3 3 2 19 0,132

I 2 1 2 2 2 2 2 1 13 0,090

Lanjutan Lampiran 3. Pakar 3 (Bagian Pemasaran)

Faktor Strategik Eksternal

A B C D E F G H I Total %

A 2 2 2 3 2 2 2 1 16 0,111

B 2 2 2 2 2 1 2 2 15 0,104

C 2 2 1 2 2 2 2 1 14 0,097

D 2 2 3 2 2 2 2 3 18 0,125

E 1 2 2 2 2 2 2 1 14 0,097

F 2 2 2 2 2 2 1 2 15 0,104

G 2 3 2 2 2 2 1 2 16 0,111

H 2 2 2 2 2 3 3 2 18 0,125

I 3 2 3 1 3 2 2 2 18 0,125

Total 144 1

Keterangan Peluang

A. Pertumbuhan perekonomian Indonesia B. Permintaan susu meningkat

C. Ketersediaan bahan baku bermutu

D. Perkembangan teknologi produksi modern E. Potensi pasar luas

Ancaman

F. Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM) G. Tingkat persaingan semakin tinggi

H. Banyak produk substitusi beredar

Lampiran 4. Hasil penilaian bobot rataan faktor internal dan eksternal

No Faktor Internal Bobot Rataan

P1 P2 P3

Kekuatan

1 Susu segar bermutu 0,09 0,097 0,111 0,099 2 Lokasi usaha strategik 0,083 0,104 0,09 0,092 3 Harga jual produk terjangkau 0,118 0,083 0,076 0,092 4 Pelayanan optimal kepada konsumen 0,118 0,132 0,118 0,123

Kelemahan

1 Visi dan misi belum jelas 0,097 0,118 0,111 0,109 2 Keterbatasan modal usaha 0,146 0,125 0,146 0,139 3 Sifat produk mudah rusak 0,132 0,132 0,118 0,127 4 Produksi belum optimal 0,111 0,111 0,125 0,116

5 Kurangnya promosi 0,104 0,097 0,104 0,102

Peluang

1 Pertumbuhan perekonomian Indonesia 0,097 0,09 0,111 0,099 2 Permintaan susu meningkat 0,104 0,097 0,104 0,102 3 Ketersediaan bahan baku bermutu 0,118 0,118 0,097 0,111 4 Perkembangan teknologi produksi modern 0,132 0,09 0,125 0,116

5 Potensi pasar luas 0,125 0,139 0,097 0,120

Ancaman

1 Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM)

0,097 0,118 0,104 0,106 2 Tingkat persaingan semakin tinggi 0,111 0,125 0,111 0,116 3 Banyak produk substitusi beredar 0,118 0,132 0,125 0,125 4 Pertumbuhan industri pengolahan susu

murni

Lampiran 5. Hasil penilaian rating faktor internal dan eksternal

No Faktor Internal Rating Rataan

P1 P2 P3 Kekuatan

1 Susu segar bermutu 4 4 4 4

2 Lokasi usaha strategis 4 3 4 3,667

3 Harga jual produk terjangkau 3 3 4 3,333

4 Pelayanan optimal kepada konsumen 3 4 3 3,333 Kelemahan

1 Visi dan misi belum jelas 1 1 2 1,333

2 Keterbatasan modal usaha 1 1 1 1

3 Sifat produk mudah rusak 2 2 2 2

4 Produksi belum optimal 2 2 2 2

5 Kurangnya promosi 1 1 2 1,333

Peluang

1 Pertumbuhan perekonomian Indonesia 3 3 3 3

2 Permintaan susu meningkat 4 4 4 4

3 Ketersediaan bahan baku bermutu 4 4 4 4

4 Perkembangan teknologi produksi modern 3 3 4 3,333

5 Potensi pasar luas 3 4 4 3,667

Ancaman

1 Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM)

1 1 1 1

2 Tingkat persaingan semakin tinggi 1 1 1 1 3 Banyak produk substitusi beredar 2 1 1 1,333 4 Pertumbuhan industri pengolahan susu

murni

Lampiran 6. Matriks QSP

Faktor-Faktor Bobot (a)

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS (b) TAS (a x b) AS (c) TAS (a x c) AS (d) TAS (a x d) AS (e) TAS (a x e)

Kekuatan 1 0,099 4 0,396 4 0,396 4 0,396 4 0,396

Kekuatan 2 0,092 4 0,368 3 0,276 3 0,276 4 0,368

Kekuatan 3 0,092 4 0,368 4 0,368 3 0,276 3 0,276

Kekuatan 4 0,123 3 0,369 3 0,369 3 0,369 3 0,369

Kelemahan 1 0,109 2 0,218 2 0,218 2 0,218 2 0,218

Kelemahan 2 0,139 3 0,417 3 0,417 4 0,556 3 0,417

Kelemahan 3 0,127 4 0,508 4 0,508 3 0,381 3 0,381

Kelemahan 4 0,116 3 0,348 3 0,348 4 0,464 3 0,348

Kelemahan 5 0,102 3 0,306 3 0,306 4 0,408 2 0,204

Peluang 1 0,099 2 0,198 2 0,198 2 0,198 1 0,099

Peluang 2 0,102 3 0,306 3 0,306 3 0,306 3 0,306

Peluang 3 0,111 3 0,333 4 0,444 4 0,444 4 0,444

Peluang 4 0,116 2 0,232 2 0,232 3 0,348 2 0,232

Peluang 5 0,120 4 0,480 4 0,480 4 0,480 4 0,480

Ancaman 1 0,106 3 0,318 3 0,318 3 0,318 3 0,318

Ancaman 2 0,116 3 0,348 3 0,348 3 0,348 4 0,464

Ancaman 3 0,125 3 0,375 2 0,250 3 0,375 3 0,375

Ancaman 4 0,104 1 0,104 1 0,104 1 0,104 1 0,104

Jumlah Total Daya 5,992 5,886 6,265 5,759

ERWIN HAKIM. H24097041. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha

Milkfood Barokah, Bogor. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS.

Milkfood Barokah berdiri sejak Januari 2011 dengan memulai usaha di bidang kuliner, yaitu usaha pengolahan susu sapi murni (susu pasteurisasi). Pada perkembangannya, Milkfood Barokah menyediakan susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa. Milkfood Barokah tidak terlepas dari berbagai macam kendala dalam menjalankan usahanya. Faktor internal dan eksternal Milkfood Barokah merupakan suatu hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan usaha. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, Milkfood Barokah memerlukan suatu perencanaan strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha, serta perkembangan Milkfood Barokah.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, data yang dikumpulkan adalah data primer dan sekunder. Alat bantu analisis adalah Matriks Faktor Internal (IFE) dan Matriks Faktor Eksternal (EFE), Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks Strengths, Weaknesess, Opportunities and Threats

(SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Dari analisis lingkungan internal perusahaan didapatkan bahwa faktor-faktor yang menjadi kekuatan di Milkfood Barokah adalah susu segar bermutu, lokasi usaha strategik, harga jual produk terjangkau dan pelayanan optimal kepada konsumen. Faktor internal yang menjadi kelemahan bagi Milkfood Barokah adalah visi dan misi belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak, produksi belum optimal dan kurangnya promosi. Faktor eksternal yang dapat dijadikan peluang adalah pertumbuhan perekonomian Indonesia, permintaan susu meningkat, ketersediaan bahan baku bermutu, perkembangan teknologi produksi modern dan potensi pasar luas. Sedangkan faktor eksternal yang dapat menjadi ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM), tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi yang beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni.

Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi merupakan alernatif strategi utama yang dapat dilakukan oleh

Milkfood Barokah, karena terkait dengan semakin tingginya tingkat persaingan. Agar posisi Milkfood Barokah tetap terjaga, maka perlu dilakukan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal lingkungan secara berkala, dengan selalu mengikuti perkembangan dan pencarian informasi mengenai pengolahan susu murni melalui penelitian dan pengembangan yang dilakukan secara internal, maupun pihak luar yang bekerjasama dengan Milkfood Barokah.