Strategi Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa Di Cv Mandiri Globalindo Dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BRIKET
TEMPURUNG KELAPA DI CV MANDIRI GLOBALINDO
DENGAN PENDEKATAN BISNIS MODEL KANVAS

FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2016

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul Strategi
Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa Di CV Mandiri Globalindo
dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas adalah benar karya saya dengan arahan
dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut

Pertanian Bogor.
Bogor, September 2016
Fitria Na’imatu Sa’diyah
NIM H351150506

RINGKASAN
FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH. Strategi Pengembangan Usaha Briket
Tempurung Kelapa Di CV Mandiri Globalindo dengan Pendekatan Bisnis Model
Kanvas. Dibimbing oleh LUKMAN MOHAMMAD BAGA dan RITA
NURMALINA.
Kelapa merupakan tanaman yang banyak ditemui diseluruh penjuru
Indonesia. Menurut Badan Pusat Statistik (2016) kelapa merupakan tiga tanaman
perkebunan terbesar di Indonesia pada tahun 2014. Sebagai tiga tanaman terbesar
kelapa menghasilkan dapat menghasilkan hampir 3 juta ton sehingga
menghasilkan 493 ton tempurung kelapa. Tempurung kelapa ini dapat diolah
menjadi barang yang memiliki nilai ekonomi seperti briket. Briket dapat dijadikan
sebagai bahan bakar sisha, barbeque, penghangat ruangan, dan bahan bakar pada
industri.
CV Mandiri Globalindo merupakan perusahaan penghasil briket
tempurung kelapa di Indonesia yang memiliki telah memiliki market share

sebanyak 9 persen dari penjualan briket di Indonesia. Dalam menjalankan
usahanya CV Mandiri Globalindo tidak luput dari beberapa masalah karena
perubahan lingkungan bisnis yang terjadi. Perubahan lingkungan tersebut antara
lain kenaikan bahan arang sebagai bahan baku utama yang memiliki persentase
terbesar dari pengeluaran perusahaan, penjualan yang fluktiatif serta
ketidakseragaman bahan baku. Hal ini membuat CV Mandiri Globalindo harus
membuat strategi untuk dapat menjaga kestabilan usahanya. Bisnis Model Kanva
(BMK) merupakan alat analisis yang akan digunakan sebagai sarana perancangan
strategi.
Penelitian ini bertujuan untuk dapat memetakan binsis CV Mandiri Globalindo
yang sekarang dan mendapatkan alternatif strategi usaha kedepannya. Dari
analisis SWOT, lingkungan eksternal dan empat langkah kerja pada Blue Ocean
Strategy maka diperoleh Model Bisnis Kanvas yang baru yang dapat digunakan
sebagai alternatif strategi yang dapat dijadikan sebagai pertimbangan bagi CV
Mandiri Globalindo nantinya.
Pada pemetaan bisnis model kanvas yang telah dilakukan ternyata segmen
pelanggan dari CV Mandiri Globalindo adalah reseller yang menjual briket
sebagai bahan bakar sisha, penghangat ruangan, dan barbeque. Kemudian
proposisi yang ditawarkan berupa kostumisasi bentuk briket dan kemasan serta
briket yang sesuai dengan standar SNI. CV Mandiri Globalindo menggunakan

Penghubung sebagai saluran untuk mencapai pelanggannya. Kemudian hubungan
dengan pelanggan yang dilakukan bersifat layanan secara personal. Elemen
revenue stream dari CV Mandiri Globalndo hanya berupa penjualan briket saja.
Selanjutnya, sumber daya utama yang digunakan adalah mesin produksi dengan
aktivitas kunci berupa aktivitas produksi. Sedangkan kemitraan utama yang
menopang berjalannya perusahaan adalah Penghubung dan pemasok. Pada elemen
yang terakhir yang berupa cost stuctre berisi tentang biaya tetap dan biaya
veriabel.
Setelah mendapatkan informasi dari lingkungan model binsis dan analisis
SWOT maka diperoleh perubahan untuk model bisnis kanvas yang ada.

Perubahan terjadi hampir pada setiap elemen pada Bisnis Model Kanvas alternatif
yang pertama kecuali elemen hubungan dengan pelanggan. Perubahan yang
pertama yaitu segmen pelanggan yang ditambahkan dengan industri peternakan
ayam dan perusahaan Indonesia yang menghasilan briket. Pada proposisi nilai
yang ditawarkan akan ditambahkan dengan penawaran briket dengan harga yang
lebih murah namun dalam bentuk curah atau tanpa kemasan kerdus. Proposisi
nilai ini ditujukan untuk pelanggan yang berupa industri peternakan ayam.
Website, pameran dagang dan iklan pada situs dagang dijadikan sarana untuk
menjangkau pelanggan yang ditargetkan. Saluran yang baru ini akan mengurangi

ketergantungan pada Penghubung sehingga perusahaan akan lebih mandiri.
Adanya target pelanggan yag baru maka diharapkan revenue stream dari
penjualan briket juga akan meningkat.
Dalam mencapai pemenuhan permintaan pelanggan baru yang ditargetkan,
maka sumber daya utama dari perusahaan pun akan ditambahkan pembelian
mesin penghancur dan oven. Oleh karena itu elemen aktivitas kunci mengalami
peningkatan dengan adanya peningkatan kapasitas produksi yang terjadi. Pada
elemen kemitraan utama juga ditambahkan dengan kerja sama dengan pemerintah
dan peningkatan kemitraan dengan pemasok. Selanjutnya cost structure pada juga
terdapat perubahan dengan peningkatan biaya variabel, tetap dan investasi mesin
akibat dari peningkatan kapasitas. Sebelum melasanakan perubahan pada elemen
sumber daya utama yang berupa pembelian mesin oven dan penghancur sebaiknya
dilakukan analisis keuangan perusahaan terlebih dahulu. Apabila ternyata
keuangan perusahaan tidak memungkinkan untuk membelinya, maka dapat
meminjan dari program bantuan modal dari pemerintah. Selain itu perlu juga
dilakukan analisis studi kelayakan untuk peningkatan kapasitas dengan pembelian
mesin baru.
Bisnis Model Kanvas alternatif 2 merupakan alternatif untuk menguatkan
kemitraan dan penciptaan segmen pelanggan yang baru dari segi geografis.
Terjadi perubahan pada elemen segmen pelanggan yaitu menargetkan negara

Jepang, Korea Selatan dan Cina karena mereka memiliki permintaan terhadap
briket yang sangat tinggi kepada Indonesia. Dalam rangka menarik pelanggan dari
negara tersebut maka proposisi nilai yang ditawarkan adalah menambahkan info
strandarisasi internasional yang sudah dimiliki CV Mandiri Globalindo, info
tentang briket tempurung kelapa yang ramah lingkungan dan info terkait kadar air,
sisa karbon, kadar abu, kerapatan, dan zat terbang di dalam kemasan. Pada elemen
saluran perubahan yang terjadi sama dengan bisnis model alternatif yang pertama.
Sedangakan pada elemen sumber daya utama terdapat kerja sama yang dilakukan
dengan perusahaan penghasil biket di Indonesia untuk meningkatkan kapsitas
dalam upaya memenuhi permintaan segmen pelanggan yang baru. Kemitraan
utama semakin kuat karena adanya kerja sama dengan perusahaan penghasil
briket dan pemerintah. Kemudian pada bagian elemen revenue stream akan ada
biaya sarana pemasaran seperti untuk pembuatan web dan keikutsertaan dalam
pameran dagang. Untuk kerja sama horizontal yang akan dilakukan, sebaiknya
memilih perusahaan penghasil briket dari Indonesia saja, karena akan
memudahkan untuk melakukan pengontrolan.
Terdapat kelebihan dan kekurang pada setiap Bisnis Model Kanvas alternatif
yang telah dibuat. Hal ini dapat menjadi pertimbangan perusahaan untuk dapat
memilihBisnis Kanvas alternatif mana yang paling mungkin untuk dilakukan dan

memberikan keuntungan pada perusahaan. Selain itu sebelum memilih Bisis
Model Kanvas yang baru perlu juga memperhatikan langkah kerjanya karena akan
berbeda untuk setiap modelnya.
Kata kunci : briket, Bisnis Model Kanvas, analisis SWOT, kapasitas

SUMMARY
FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH. Business Stategy Development of
Coconut Shell Briquettes by Business Model Canvas Approach (Case Studies :
CV Mandiri Globalindo. Supervised by LUKMAN MOHAMMAD BAGA and
RITA NURMALINA.
Coconut is a plant that is widely found throughout all corners of Indonesia.
According to the Badan Pusat Statistik (2016) coconut is the largest plantation in
the three plants Indonesia in 2014. As the three biggest, coconuts producing plant
can produce 2.9 million tons to produce 493 tons of coconut shell. Coconut shell
can be processed into items that have economic value such as briquettes.
Briquettes can be used as fuel to sisha, barbeque, heating, and fuel to industry.
CV Mandiri Globalindo company producer of coconut shell briquettes in
Indonesia who have already had market share as much as 9 percent of sales of
briquettes in Indonesia.The business environment changes such as increasing
charcoal cost as a raw material, fluctuative selling, as well as raw material

invariability. These make CV Mandiri Globalindo taking a strategic to maintain
the company stability. Model Business Canvas is analysis tool which is used as a
strategy design.
This study are aimed to describe the business in Model Business Canvas and
get an alternative strategy for CV Mandiri Globalindo using business model
canvas development. The new Model Business Canvas is obtained from SWOT
analysis, external environment and four work-steps in blue ocean strategy that can
be made as consideration for CV Mandiri Globalindo later.
At mapping business model canvas of CV Mandiri Globalindo, customer
segmen is reseller that sell briquettes as fuel sisha, heating, and barbeque. Then
the value proposition are offered costumisation of packaging and form of
briquettes and briquettes are standardized of SNI. CV Mandiri Globalindo has
Lialison as a channel to reach customers. Then the relationship with customers is
personal service. Elements of the revenue stream is a sale of briquettes only.
Furthermore, the key resources used is production machines with a key activity is
production. While key partnerships that sustain the operation of the company are
the Liaison and supplier. On the last element in the form of cost structure contains
about fixed costs and costs variable.
After getting information from the environment business model and SWOT
analysis obtained changes to the business model canvas. At the first alternative of

Bussiness Model Canvas there are changes on every element except the element
relationships with customers. The first changes are added an poultry industry and
the Indonesia company producing briquettes on costumer segmen. On the value
proposition will be added with the offer briquettes with a cheaper because without
packaging. The value proposition is intended for customers in the form of poultry
industrial. Website, trade site advertisement and participation in government trade
fairs are added on Channel element. Furthermore, the capacity of Key Resources
element is enhanced by taking more chrusher machine and oven. Key activity
element is changed because production activity was enhanced. There are addition
on Key Partnership element as government and suppliers of charcoal. Next, at the

cost structure, there is also a change with the increase in variable costs, fixed cost,
and investment of machine resulting from capacity building. Before the Key
Resources element changes, such as purchase of crusher mechine and oven
should do feasibility study and financial analysis. When the financial company is
not sufficient to mmbeli the engine then can file debt on capital assistance
programs from the Government.
The second alternative of Business Model Canvas are to strengthen the
partnership and the creation of new customer segments in terms of geography.
There is a change in the elements of the customer segment that is targeting new

contries like Japan, South Korea and China because they have demand for
briquettes is very high to Indonesia. In order to attract customers from the country
then the value proposition offered is adding information about the international
standards already owned Independent Globalindo CV, info on coconut shell
briquettes that are environmentally friendly and moisture-related info, the
remaining carbon, ash levels, density, and flying substances in packaging. On the
elements of the channel changes is same with the first altenative of business
model canvas. The key resources changes as there is cooperation with company
that producing briquettes from Indonesia to increase its capacity. The key
partnership grew stronger due to the cooperation with the company producing
briquettes and the Government. on elements of the revenue stream will cost means
such marketing to web creation and participation in trade fairs. In addition, for
horizontal cooperation is going to do, author recommend that to choose a
company producing briquettes from Indonesia, because it will make it easier for
controlling.
There are advantages and disadvantages to every Business Model Canvas
alternative that has been created. This can be considered the company to be able to
choose alternative Canvas Model which is most likely to do and give an advantage
on the company. In addition, before choosing a new Bussiness Model Canvas
also need to look at steps it works because it will be different for each model.

Key words : briquettes, Business Model Canvas, capacity, SWOT

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan
atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau
tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan
IPB
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini
dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BRIKET
TEMPURUNG KELAPA DI CV MANDIRI GLOBALINDO
DENGAN PENDEKATAN BISNIS MODEL KANVAS

FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH

Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Sains
pada
Program Studi Agribinis

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2016

Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis : Dr Ir Burhanuddin, MM

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
tesis ini. Judul dari tesis ini adalah “Pengembangan Usaha Briket Tempurung
Kelapa Di CV Mandiri Globalindo dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas”
yang penelitiannya dilakukan sejak bulan Maret 2016.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada Dr. Ir. Lukman M. Baga,
MA.Ec selaku doesn pembimbing pertama dan Prof. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS
selaku dosen pembimbing yang kedua, yang telah memberikan banyak saran serta
arahan dan bimbingannya. Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih
kepada Bapak Mahmudi selaku pemilik CV Mandiri Globalindo dan Bapak
Baryono selaku karyawan CV Mandiri Globalindo yang telah memberikan
informasi mengenai detail usaha briket tempurung kelapa. Kemudian penghargaan
penulis sampaikan kepada staf Badan Pusat Statistik, staf Kementerian
Perdagangan dan Perindustria Republik Indonesia, Bapak Wisnu Gardjito selaku
penasihak Dewan Kelapa Indonesia, dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan
Kota Bekasi yang membantu dalam pengumpulan data sekunder. Ucapan terima
kasih juga penulis sampaikan kepada seluruh anggota keluarga dan teman-teman
atas dukungannya.
Semoga tesis ini dapat bermanfaat.
Bogor, September 2016
Fitria Na’imatu Sa’diyah

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL

vi

DAFTAR GAMBAR

vi

DAFTAR LAMPIRAN

vi

1 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian

1
1
3
6
6
6

2 TINJAUAN PUSTAKA
Konsep Bisnis Model
Konsep Bisnis Model Kanvas (BMK)

7
7
8

3 KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional

10
10
25

4 METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian
Jenis dan Sumber Data
Metode Analisis Data

26
26
26
27

5 HASIL DAN PEMBAHASAN
Deskripsi Perusahan
Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan Bisnis CV Mandiri Globalindo
Analisis SWOT pada Elemen dalam Model Bisnis Kanvas
Kombinasi Bisnis Model Kanvas Menggunakan Analisis SWOT dan
Perspektif Blue Ocean Strategy
Implikasi Manajerial
Perbandingan Antar Model Bisnis Alternatif

31
31
32
39
49

SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran

75
75
75

DAFTAR PUSTAKA

76

LAMPIRAN

62
71
73

801

DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Produk turunan dari kelapa
Matrix Analisis SWOT
Analisis Bisnis Model Kanvas dengan SWOT
Metode analisis data yang digunakan
Data karyawan CV Mandiri Globalindo
Standar mutu briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo
Pengeluaran CV Mandiri Globalindo Tahun 2015
Standar mutu briket menurut SNI No.1/6235/2000
Hasil analisis SWOT 9 elemen model bisnis CV Mandiri Globalindo
Matrix analisis SWOT CV Mandiri Globalindo
Strategi SWOT dalam pemetaan Bisnis Model Kanvas yang baru
Keterkaitan antara strategi SWOT dan Blue Ocean Strategy pada
elemen dalam BMK yang baru
13 Kelebihan dan kekurangan Bisnis Model Kanvas alternatif 1 dan 2

2
23
29
30
31
33
37
42
50
57
61
63
73

DAFTAR GAMBAR
1 Rata-rata harga arang batok kelapa per bulan pada CV Mandiri
Globalindo
2 Penjualan briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo
3 Model bisnis kanvas
4 Kerangka Kerja Empat Langkah Blue Ocean Strategy
5 Kerangka pemikiran operasional perencanaan strategis CV Mandiri
6 pengolahan briket tempurung kelapa di CV Mandiri Globalindo
7 Potret model bisnis model kanvas CV Mandiri Globalindo
8 Gambar pertumbuhan GDP riil negara asal pelanggan CV Mandiri
Gloablindo dengan persentase pembelian terbanyak
9 Luas areal lahan perkebunan kelapa di Indonesia
10 Model Bisnis Kanvas CV Mandiri Globalindo Alternatif 1 ernatif 1
11 Bisnis Model Kanvas CV Mandiri Globalindo Alternatif 2

4
5
11
24
25
35
38
46
49
67
70

DAFTAR LAMPIRAN
1

Produksi dan luas areal tiga perkebunan terbesar di Indonesia

83

1

1 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Tanaman kelapa mudah ditemui pada berbagai daerah di Indonesia karena
merupakan jenis tanaman tropis. Hal ini lah yang menjadikan tanaman kelapa
dikenal oleh hampir seluruh masyarakat Indonesia. Sampai tahun 2012 tanaman
kelapa merupakan tanaman dengan luas areal terbesar di Indonesia melebihi luas
areal karet dan kelapa sawit (BPS 2016). Akan tetapi luas areal dan produksinya
mulai menurun pada tahun 2013. Selain itu, sebagian besar tanaman kelapa di
Indonesia merupakan tanaman perkebunan rakyat yang dikelola oleh petani
dengan rata-rata pemilikan 0.5 ha/kk (Tarigan 2002), serta diusahakan secara
monokultur (97 persen), kebun campuran ataupun tanaman pekarangan (ILO
2013).
Tanaman kelapa merupakan tanaman yang berpotensi untuk dimanfaatkan.
Selain itu pada tahun 2014 Indonesia merupakan negara penghasil kelapa terbesar
di dunia dengan hasil produksi 18.3 juta ton, baru diikuti oleh Filipina dengan 15.
35 juta ton dan India 2.1 juta ton (FAO 2016)1. Pada dasarnya kelapa diproduksi
oleh 92 negara di dunia dengan luas areal kurang lebih 11.8 juta hektar dan
produksi rata-rata sebesar 5.2 ton per hektar. Akan tetapi produktivitas kelapa
masih 50 persen dari potensi produksinya2, sehingga pada dasarnya kelapa di
Indonesia masih sangat berpotensi untuk ditingkatkan produktivitasnya sehingga
dapat mendatangkan nilai ekonomi yang lebih.
Produksi kelapa yang melimpah seharusnya mampu dimanfaatkan dengan
baik karena didukung dengan manfaat yang dapat diperoleh manusia dari olahan
kelapa. Oleh karena itu kelapa sering disebut sebagai pohon kehidupan (Tree of
life) karena seluruh bagian dari kelapa dapat memberikan manfaat bagi manusia.
Adapun berbagai manfaat yang dapat diperoleh manusia dari kelapa dapat dilihat
pada Tabel 1. Dengan beberapa manfaat tersebut, apabila dikelola dengan baik
maka kelapa dapat menjadi komoditas yang mejanjikan bagi Indonesia.
Tidak jarang dari beberapa bagian kelapa yang dapat dimanfaatkan seperti
pada Tabel 1 dibuang begitu saja. Hal ini karena penggunaan kelapa pada
masyarakat masih sangat tradisional. Masyarakat hanya terbiasa untuk
menggunakan daging dan airnya saja, dan bagian yang lainnya, seperti tempurung
kelapa hanya diabaikan. Padahal kelapa yang dihasilkan pada tahun 2014
sebanyak 2.9 juta ton tentu akan menghasilkan tempurung kelapa yang tidak
sedikit yaitu 493 ribu ton tempurung kelapa, dengan asumsi berat tempurung 1519 persen dari berat kelapa (Dirjen IDKM 2001). Sehingga akan sangat
disayangkan apabila hanya menjadi limbah saja. Oleh karena itu, tempurung
kelapa lebih baik diolah menjadi briket tempurung.
1

2

[FAO] Food and Agriculture Organization [Internet]. [Diunduh 2016 Agst 1]. Tersedia pada:
http://faostat3.fao.org/browse/Q/QC/E.
[Dekindo] Dewan Kelapa Indonesia. Notulen Rapat Koordinasi Dewan Kelapa Indonesia
(Dekindo) dengan Instansi Terkait tanggal 9-11 November 2009 [internet]. [Diunduh 2016
Feb 4]. Tersedia pada: http://kelapaindonesia2020.wordpress.com/organisasi/dewan-kelapaindonesia/notulen-rakor-dekindo/

2
Tabel 1 Produk turunan dari kelapa
Bagian pada kelapa
Daging kelapa

Produk yang dihasilkan
Minyak kelapa, kopra, ,dll

Minyak kelapa

Produk kao chemical

Air kelapa
Tempurung
Sabut

Daun
Batang
Akar

Pemakai produk
Industri makanan dan minuman

Industri detergen, farmasi, dan
kosmetik
1. Nata de coco, kecap, asam Industri makanan/ minuman
cuka
1. Arang tempurung
Industri ban, farmasi
2. Briket
Industri, Rumah tangga
Produk rumah tangga
Masyarakat dan industri
Industri mobil dan mebel
Penyaring udara, peredam
panas dan peredam suara.
Pot bunga
kerajinan tangan
Industri kerajian
Bahan
bangunan,
kerajinan.
1. Obat-obatan, zat warna

dan Industri property
Industri kerajinan
Industri kemurgi

Sumber : Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003)

Briket tempurung kelapa merupakan olahan lanjutan dari arang tempurung
kelapa. Pengolahan briket tempurung arang ini dapat dilakukan secara manual dan
menggunakan mesin. Pada skala indusrti digunakan beberapa mesin
yangdigunakan untuk pengarangan, penghancuran arang, mesin pengayak, mesin
pencampur bahan perekat, mesin pencetak serta mesin pengering dan pengemans.
Tahapan dalam membuat briket yaitu dimulai dari penghalusan arang tempuung
kelaa, kemudian di ayak dan dicampur dengan bahan perekat. Setelah itu,
dilakukanlah proses pencetakan dan pengeringan briket. Briket tempurung kelapa
biasanya digunakan untuk keperluan rumah tangga (bahan bakar alat pemanggang
dan pemanas ruangan), bahan bakar sisha, dan bahan bakar pada industri. Jika
dibandingkan dengan arang, briket lebih bersih, praktis dan menarik karena
bentuknya yang lebih teratur. Selain itu briket tempurung kelapa juga memiliki
kelebihan dari pada briket yang berbahan dasar kayu, yaitu panas yang lebih
tinggi dan kontinyu serta ramah lingkungan (Budi 2011).
Briket tempurung kelapa memiliki peluang untuk berkembang di pasar
internasional karena permintaan dari manca negara yang terus meningkat. Hal ini
dapat dilihat dari nilai ekspor briket tempurung kelapa dan briket dari biomassa
lainnya di Indonesia yang juga terus meningkat, yaitu pada tahun 2012 senilai
US$24 284juta, 2013 senilai US$31 522 juta, dan US$47 386 juta pada tahun
2014 dan tahun 2015 sebesar US$68 626. Sehingga trend dalam permintaan briket
sebesar 42.25 persen (Kemenperin 2016). Nilai briket tempurung kelapa lebih
besar apabila dijual ke luar negeri yaitu berkisar 8 000 hingga 13 000 rupiah.per
kg. Sedangkan apabila harga di dalam negeri yaitu kurang lebih Rp 12 500/ 2.5 kg
atau sekitar Rp5 000 per kg (Widodo et al. 2010).
Harga dalam negeri yang lebih rendah membuat kecenderungan industri
briket tempurung kelapa berorientasi pada pasar internasional.
Hal ini
mengakibatkan kemungkinan hambatan dan persaingan dalam bisnis akan
semakin kompleks. Persaingan yang ketat menuntut perusahaan untuk dapat

3
menyusun strategi baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Terlebih
dalam menghadapi perubahan lingkungan, ekonomi, dan politik yang harus dibaca
secara teliti oleh para pengusaha briket sehingga nantinya dapat bersaing di pasar
internasional dengan baik.
Dalam perkembangan bisnis yang semakin kompleks diperlukan 3 hal
penting yang harus diperhatikan dalam menjaga kinerja bisnis yaitu lingkungan,
perubahan, dan Bisnis Model. Lingkungan merupakan cara perusahaan dalam
mendapatkan keuntungan. Sedangkan perubahan menjadi faktor berikutnya yang
dapat menjadi ancaan sekaligus peluang bagi perusahan. Oleh karena itu,
perusahaan yang lamban dalam menghadapi sebuah perubaan maka sulit untuk
dapat bertahan di dalam persaingan pasar. Hal ini berkaitan dengan faktor yang
terakhir yaitu bisnis model. Bisnis model merupakan cara yang digunakan
perusahaan dalam menghadapi perubahan yang terjadi. Salah satu bisnis model
yang dapat menangkap perubahan dan mengombinasikannya dengan suatu
kebaruan adalah Bisnis Model Kanvas. Bisnis Model Kanvas dibuat untuk dapat
menggambarkan proses bisnis dan penciptaan nilai oleh perushaan yang telah dan
memungkinkan untuk dilakukan oleh perusahaan
Pembangunan bisnis model terutama Bisnis Model Kanvas seringkali
kurang diperhatikan, padahal faktor ini penting untuk menghadapi persaingan. Hal
ini karena pembangunan Bisnis Model Kanvas yang handal dapat membantu
perusahaan dalam memenangkan persaingan. Bisnis Model Kanvas yang baik
dapat memberikan gabaran terkait respon pasar terhadap produk yang dihasilkan.
Selain itu, dalam Bisnis Model Kanvas juga akan terlihat pelaksanaan persahaan
secara menyeluruh sehingga dapat memudahkan pengambil keputusan untuk
dapat mengetahui bagian bisnis yang kurang optimal dan hubungannya dengan
bagian-bagian bisnis yang lainnya

Perumusan Masalah
CV Mandiri Globalindo merupakan perusahaan yang memproduksi briket
dari tempurung kelapa. Perusahaan ini yang beroperasi sejak tahun 2009 ini
terletak di bekasi dengan fokus pemasaran ke pasar ekspor. Perusahaan ini ratarata memproduksi 54 ton briket tempurung kelapa dalam satu bulan, dengan
waktu kerja 6 hari dalam satu minggu. Briket tempurung kelapa yang dihasilkan
selama ini di ekspor ke berbagai negara seperti Brazil, Iraq, Sarwan, Omqasar dan
lain sebagainya.
Dalam ragka memenuhi kebutuhan bahan baku arang kelapa, CV Mandiri
Globalindo bekerja sama dengan beberapa pemasok. Hal ini karena kebutuhan
arang yang jumlahnya banyak. Pemasok arang tempurung kelapa yaitu dari
Manado (PT Sedayu Segara), Pengumpul di daerah Medan. Lampung, dan
Palembang. Pada usaha briket tempurung kelapa ini biaya pembelian bahan baku
arang merupakan pengeluaran terbesar dari perusahaan ini yaitu sekitar 45 persen
dari total pengeluaran.
Besarnya porsi pengeluaran terhadap bahan baku arang membuat harga
arang menjadi hal yang penting untuk diperhatikan. Hal ini karena apabila harga
arang naik, maka akan sangat berpengaruh terhadap pengeluaran yang harus

4

Harga

ditanggung perusahaan. Pada kenyataanya harga arang yang dibeli oleh
perusahaan memang mengalami kenaikan mulai pertengahan tahun 2015 hingga
januari 2016 ini yang dapat dilihat lebih lanjut pada Gambar 1.
4700
4600
4500
4400
4300
4200
4100
4000
3900
3800
3700
3600

Gambar 1

Rata-rata harga arang batok kelapa per bulan pada CV Mandiri
Globalindo

Naiknya harga arang batok kelapa karena persaingan yang terjadi dengan
pembeli dari Korea. Pembeli dari Korea tidak mensyaratkan spesifikasi tertentu
dari arang. Selain itu mereka juga memberikan pinjaman modal kepada para
pengrajin arang untuk proses pembuatan arang atau yang biasa disebut dengan
sistem ijon3. Oleh karena itu banyak pengrajin arang yang lebih mengutamakan
pembeli dari Korea. Selain itu, pihak CV Mandiri Globalindo juga mempunyai
spesifikasi arang tertentu, seperti kekeringan 10 persen dan apabila dibakar arang
akan berwarna putih. Sehingga pasokan arang yang terspesifikasi dan jumlah
pemasok yang berkurang yang mau dan mampu memenuhi permintaan tersebut
membuat harga dari arang menjadi meningkat.
Selain itu karena pasokan arang yang berasal dari 4 sumber yang berbeda,
yaitu satu perusahaan dan 3 pengumpul membuat pasokan arang tidak seragam.
Terlebih 3 sumber yang merupakan pengumpul sehingga keragaman arangnya
akan lebih terlihat. Hal ini karena pengumpul ini mengumpulkan dari beberapa
pengrajin arang. Ketidak seragaman arang yang merupakan bahan baku utama
briket tentunya akan sangat berpengaruh terhadap briket yang dihasilkan.
Sehingga kualitas akan briket pun akan terpengaruh.
Permasalahan berikutnya yaitu peningkatan harga arang batok kelapa tidak
diimbangi dengan peningkatan penjualannya. Penjualan dari CV Mandiri
Globalindo cukup fluktuatif seperti yang terlihat pada Gambar 2. Oleh karena itu
apabila hal ini terus terjadi maka dikhawatirkan akan mengganggu kestabilan
perusahaan. Beberapa permasalahan yang telah dipaparkan tersebut merupakan
bentuk dari perubahan situasi bisnis yang dinamis. Perubahan ini tentunya akan
memengaruhi kinerja perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus paham apa yang
harus dilakukan untuk menghadapinya. Perusahaan harus dapat memeroleh celah
3

Hasil dari wawancara dengan Bapak Mahmudi selaku pemilik CV Mandiri Globalindo (Bekasi,
13 Februari 2016)

5
dalam menghadapi dan memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi baik di
dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Sehingga nantinya perusahaan
dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui kualitas, kuantitas dan
kontinuitas produksi.
90.000

Kuantitas (tonase)

80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0

Gambar 2 Penjualan briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo
Fluktuasi jumlah penjualan briket tidak sejalan dengan meningkatnya
jumlah permintaan atas briket dari Indonesia yang sudah terlihat dari tahun 2012
hingga tahun 2015 (Kemenperin 2016). Hal ini tentunya mengindikasikan ada
sebuah kesalahan terhadap strategi yang telah dijalankan oleh CV Mandiri
Globalindo sekarang ini. Oleh karena itu untuk memaksimalkan kesempatan
tersebut maka dibutuhkan prubahan strategi. Perlu adanya strategi yang dapat
menghasilkan terobosan dalam upaya pengembangan usaha CV Mandiri
Globalindo. Upaya dalam mendapatkan kekurangan pelaksanaan usaha yang
sekarang ini maka perlu untuk dilakukan pemetaan bisnis yang dijalankan pada
sebuah Bisnis Model Kanvas. Dengan melakukan pemetaan menggunakan Bisnis
Model Kanvas maka dapat diketahui kondisi perusahaan sekarang secara
terperinci. Oleh karena itu dapat memudahkan dalam menganalisis permasalahan
dan perubahan yang ada sehingga dapat memberikan solusi alternatif strategi yang
tepat guna. Selain itu penggunaan Bisnis Model Kanvas sebagai sarana penciptaan
strategi yang baru dapat memberikan inovasi-inovasi yang belum pernah
dilakukan oleh perusahaan sebelumnya.
Pada pemetaan Bisnis Model Kanvas terdapat 9 elemen (key partnership,
key activities, key resources, value proposition, customer relationship, channel,
customer segments, cost structure, dan revenue streams) yang dapat
menggambarkan situasi bisnis yang sedang berlangsung. Dalam 9 elemen tersebut
dapat menguraikan faktor-faktor yang memengaruhi pelaksanaan usaha, sehingga
akan diketahui penyebab dan solusi dari permasalahan yang dihadapi. Selanjutnya
dalam mencapai strategi yang akan dicanangkan maka harus diketahui kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari perusahaan. Dengan begitu akan
membantu analisis penetuan alternatif strategi dalam setiap elemen Bisnis Model
Kanvas. Kemudian dari dari hasil analisis SWOT yang dilakukan akan

6
dikombinasikan dengan empat langkah kerja Blue Ocean Strategy untuk
mendapatkan sisi inovatif yang belum ditemukan pada yang ada sebelumnya.
Oleh karena itu nantinya akan mampu menghasilkan strategi yang tepat dan sesuai
untuk perusahaan.
Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan, penelitian ini dilakukan
berdasarkan perumusan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pemetaan usaha CV Mandiri Globalindo ke dalam Bisnis Model
Kanvas?
2. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari setiap
elemen dalam Bisnis Model Kanvas ?
3. Bagaimana alternatif strategi di CV Mandiri Globalindo berdasarkan Bisnis
Model Kanvas?

Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan dengan harapan dapat mencapai tujuan sebagai
berikut:
1. Memetakan usaha CV Mandiri Globalindo dari 9 elemen Bisnis Model
Kanvas.
2. Menganalisis kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari setiap
elemen dalam Bisnis Model Kanvas.
3. Merumuskan alternatif strategi di CV Mandiri Globalindo Bisnis Model
Kanvas.

Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat antara lain :
1. Memeberikan gambaran terkait posisi perusahaan CV Mandiri Globalindo di
dalam Industri briket tempurung kelapa.
2. Memberikan saran terkait alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh CV
Mandiri Globalindo
3. Menjadi informasi tambahan untuk penelitian selanjutnya

Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini akan membahas mengenai pengembangan bisnis model
kanvas briket temprurng kelapa di CV Mandiri Globalindo. Ada beberapa aspek
yang akan di analisis, yaitu aspek internal, eksternal, kekuatan, kelemahan,
ancaman, dan peluang, serta perusmusan strategi bisnis menggunakan Bisnis
Model Kanvas. Pihak yang dimaskud internal dalam penelitian ini adalah
perusahaan CV Mandiri Globalindo sedangkan pihak eksternal yang dimaksudkan
adalah pelanggan, pemerintah, Penghubung , pesaing serta pemasok.

7

2 TINJAUAN PUSTAKA

Konsep Bisnis Model
Konsep bisnis model menawarkan manajer cara yang koheren untuk
mempertimbangkan pilihan mereka dalam lingkungan yang tidak pasti dan
berubah dengan cepat (McGrath 2010). Sebuah bisnis model dari perusahaan
dapat dilihat sebagai sesuatu yang penting dari bermulanya inovasi, dan memiliki
potensi untuk mengubah struktur industri yang sudah ada (Markides dan Charitou
2004). Hal ini karena dengan adanya inovasi memungkinkan untuk mengubah
struktur pasar dari pasar persaingan sempurna menuju monopoli. Esensi dari
bisnis model dalam mendefinisikan cara perusahaan memberikan nilai kepada
pelanggan, menarik pelanggan untuk membayar nilai tersebut yang dapat menjadi
laba perusahaan (Teece 2010). Oleh karena itu, konsep ini memiliki nilai praktis
yang sangat besar (Magretta 2002).

Pentingnya Penggunaan Bisnis Model
Para pemimpin di perusahaan-perusahaan berkuasa semakin menyadari
bahwa untuk mempertahankan pertumbuhan dan melindungi perusahaan mereka
dari gangguan, mereka harus berinovasi. Inovasi ini dilakukan agar dapat melebihi
kompetensi perusahaan sehingga dapat keluar dari pasar yang telah familiar untuk
di masuki. Inovasi ini dikenal dengan “luar-inti” yang menargetkan konsumen
baru maupun pasar baru. Konsep luar inti ini dapat ditangkap oleh bisnis model.
Bisnis model ini selain dapat membuka pasar baru juga memiliki kemungkinan
dalam mendatangkan kegagalan yang disebabkan karena asumsi yang salah
tentang saluran distribusi, struktur biaya, unit margin, dan unsur-unsur kecepatan
inovasi ( Bertels 2005).
Pendekatan menggunakan bisnis model dapat menjadi alat yang efektif
untuk menilai potensi bisnis sebelum rencana bisnis dikembangkan. Metodologi
ini secara luas berlaku baik untuk perusahaan baru, perusahaan yang telah
berjalan, nirlaba dan organisasi non-profit (Gavrilova et al. 2014) serta penasihat
bisnis (Leschke 2013). Konsep Bisnis Model ini juga telah digunakan untuk
menggambarkan hampir semua yang berhubungan dengan operasi bisnis untuk
strategi jangka panjang (Chesbrough dan Rosenbloom 2002).
Dalam upaya untuk menyesuaikan strategi bisnis atau berencana masuk ke
pasar baru, bisnis model dianggap dapat menjadi alat untuk mewakili nilai yang
diciptakan oleh perusahaan (Shafer et al 2005). Selain itu, bisnis model dapat
mendeskripsi secara sistematis mekanisme interaksi dengan partner bisnis (Amit
dan Zott 2001). Tidak kalah pentingnya, kegunaan dari bisnis model juga dapat
digunakan sebagai alat kognitif untuk mengkonversi perkembangan teknologi
menjadi keuntungan ekonomi (Chesbrough dan Rosenbloom 2002).
Pada dasarnya konsep bisnis model sebenarnya sederhana, yaitu dapat
menjadi sarana suatu perusahaan dalam menciptakan dan memelihara
margin atau pertumbuhan bisnis. Sehingga bukan hanya sarana dimana suatu
perusahaan menciptakan dan menangkap nilai pelanggan (Euchner 2014). Hal ini

8
karena fokus pada menciptakan nilai pelanggan tanpa memperhatikan kondisi
kompetitif lingkungan yang terus berubah, akan mengakibatkan perusahaan kalah
saing. Oleh karena itu, perusahaan harus menerapkan kewaspadaan pada bisnis
model yang dapat diubah juga mengikuti perubahan lingkungan.
Dalam upaya menangkap perubahan kondisi bisnis yang dinamis,
pemodelan bisnis menggunakan dimensi yang membahas tentang pelanggan,
proporsi nilai, asitektur organisasi dan ekonomi (Fielt 2003). Proposisi nilai dapat
dilihat sebagai dimensi sentral. Sedangkan arsitektur organisasi bisa mencakup
tingkat perusahaan dan tingkat jaringan perusahaan. Kemudian dimensi ekonomi
mencakup pertimbangan non-keuangan. Dimensi-dimensi ini akan didasari
dengan pertanyaan mengenai siapa, apa, mengapa, dan bagaimana membuat dan
menangkap nilai untuk pelanggan.
Dengan menganalisis penciptaan nilai dan logika bisnis perusahaan dengan
menggunakan kerangka bisnis model, maka akan mungkin untuk
mengembangkan pemahaman yang kuat tentang prinsip-prinsip dan dinamika
industri tertentu. Selain itu, bisnis model juga menyoroti layanan terkait isu-isu
kritis seperti perhatian khusus pada hubungan dengan pelanggan dalam
pengembangan industri. Hal ini kemudian dapat dimanfaatkan dalam merancang
layanan baru. Pemahaman penciptaan nilai logika dengan bisnis model ini dapat
memiliki potensi efek pada produktivitas perusahaan di industri berkembang.
Sebagai konsekuensi dari produktivitas yang dituntut lebih tinggi, maka
keuntungan yang menguntungkan harus dicapai. Keuntungan merupakan reward
atas penyediaan layanan dan nilai yang berguna untuk pelanggan (Gronroos dan
Ojasalo 2004).

Kekurangan Bisnis Model
Namun disamping kelebihan bisnis model yang dapat menangkap hal-hal
baru yang dapat digunakan dalam mengembangkan pasar, terdapat pula
kekurangan dari alat analisis ini. Adapun kekurangannya menurut Ghezzi A
(2004) antara lain : tidak dapat menjelaskan a) daya tarik struktural industri,
b) peluang kontekstual dan ancamannya, c) posisi relatif perusahaan dalam pasar,
d) biaya yang dikeluarkan perusahaan dan nilai keuntungannya, e) kekuatan dan
kelamahan dari pesang, serta f) alternatif strategi dari perusahaan . Oleh karena itu
penggunaan bisnis model harus dilengkapi dengan analisis SWOT sehingga bisa
mendapatkan hasil yang maksimal.
Meskipun memiliki kekurangan, Bisnis Model dapat memiliki peran
penting dalam manajemen strategis selama proses yang dilakukan dalam proses
perencanaan strategisnya benar. Di awal tahapan pengusaha harus menggunakan
kerangka Bisnis Model sebagai alat untuk mempertajam ide bisnis mereka.
Dengan begitu, maka nilai terhadap pelanggan dapat tertangkap dan tersalurkan
dengan baik. Pada tahap berikutnya, Bisnis Model bisa berfungsi untuk
mendukung pelaksanaan strategi, dan inovasi strategis (Ghezzi 2013).

9
Konsep Bisnis Model Kanvas (BMK)
Kegunaan Bisnis Model Kanvas
BMK digunakan sebagai alat yang memberikan pandangan yang jelas
tentang apa yang perlu perusahaan raih dan fokuskan pada elemen strategis yang
paling penting dan akan memiliki dampak terbesar untuk bisnis (Amanulla et al
2015). BMK membantu untuk memperluas pemikiran dari 9 elemen yang ada dan
memungkinkan manajer bisnis untuk memahami bagaimana setiap komponen
berhubungan dalam hal fungsi, kegiatan, dan proses. BMK berfokus pada elemen
strategis yang paling penting dan akan memiliki dampak terbesar untuk bisnis.
Menurut Dudin et al. (2015) BMK dapat menjadi alat yang lebih fleksibel
dan penganggaran yang efektif dan adaptif. Sehingga BMK memungkinkan untuk
mendeteksi biaya yang tidak efektif dan berlebihan dalam menciptakan nilai bagi
konsumen. Selain itu juga mampu untuk mendeteksi keuntungan ekonomi yang
hilang dalam menjual nilai. Akibatnya, BMK memungkinkan penganggaran yang
efektif dengan melihat perubahan lingkungan eksternal dan permintaan konsumen
saat ini dan yang akan datang. Disisi lain, BMK memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi kebutuhan utama pelanggan, dan akibatnya untuk meramalkan
potensi keuntungan dan biaya yang diperlukan. BMK diadaptasi untuk
manajemen keuangan dengan mengandaikan konsep alternatif anggaran
konsolidasi dan langkah-langkah pencegahan yang bertujuan untuk mengurangi
risiko jika permintaan pelanggan jatuh atau harga untuk perubahan sumber daya.

Prinsip Model Bisnis Kanvas
Perbedaan antara analisis strategis dan Bisnis Model Kanvas adalah, BMK
berfokus pada mengalahkan pesaing dengan menjadi berbeda dan membuat suatu
nilai untuk pelanggan yang dapat menghasilkan uang. Sedangkan analisis strategis
lebih pada kepemimpinan harga yang murah, akuisisi, merger, dan liquidasi yang
tidak dapat dianalsis melalui Bisnis Model . Jadi dalam teori pendekatan Bisnis
Model dapat digunakan untuk melakukan analisis penuh SWOT dari perusahaan.
Sehingga, dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas dapat digunakan dalam
rangka menghilangkan-meningkatkan-mengurangi strategi yang sudah ada.
Dengan begitu, dapat membuat perusahaan memasuki samudra biru (Abraham
2013).
Prinsip utama BMK adalah fokus pada kualitas bukan kuantitas. Hal Ini
adalah tentang menentukan faktor kunci untuk setiap elemen. BMK merupakan
konstruksi sederhana yang mdah untuk dimulai dan dikembangkan. BMK
menciptakan referensi umum dan bahasa yang bisa dipahami bersama dan
mendapatkan umpan balik pada setiap Bisnis Model. Oleh karena itu, mudah
untuk menafsirkan dan menggunakan. BMK adalah referensi lurus ke depan yang
dapat digunakan oleh anggota tim internal dan juga oleh eksternal (penasihat
bisnis), penemu, dan juga mitra usaha. BMK untuk setiap perusahaan berbeda dan
dipengaruhi oleh area bisnis, ruang lingkup bisnis dan jenis usaha (Amanulla et al.
2015)

10
Bisnis dengan menggunakan konsep BMK memungkinkan perusahaan
untuk merencanakan kegiatan mereka secara komprehensif dan hasil keuangan.
Hal ini akan didasarkan pada variabilitas pengaruh faktor eksternal dan internal,
kekuatan sistem pemodelan dan arah pengaruh faktor-faktor tersebut sebagai
bagian dari konsep manajemen ini (Dudin et al. 2015). Hal ini memungkinkan
perusahaan untuk tidak hanya meningkatkan tingkat pendapatan dan keuntungan,
tetapi juga untuk memastikan tingkat orientasi yang tepat pada klien. Sehingga
nantinya peusahaan dapat mempertahankan daya saing dan keberlanjutan
usahanya.
Manajemen finansial pada entitas ekonomi dan ekspektasi perolehan
keuntungan dalam pertumbuhan perusahaan tergantung pada beberapa faktor.
Salah satu faktor yang paling penting adalah permintaan. Sekarang ini konsumen
menginginkan nilai yang lebih dari sebuah prooduk ataupun jasa. Konsumen
menginginkan nilai yang ditawarkan perusahaan tidak hanya memenuhi
kebutuhan mereka namun juga kepuasan akan produk tersebut. Oleh karena itu,
beberapa perusahaan menginvestasikan uang mereka untuk sesuatu yang unik
yang dapat ditawarkan kepada konsumen. Untuk mendapatkan sesuatu yang unik
tersebut salah satu caranya adalah dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas.
Hal ini dapat diperoleh dengan mengembangkan pengetahuan yang intensif
tentang produk sehingga biaya tinggi yang dikeluarkan akan terbayarkan dengan
perolehan perusahaan yang tinggi juga (Dudin et al. 2015).

3 KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis
Bisnis Model Kanvas (BMK)
Perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif membuat perusahaan
akan semakin sulit dalam membuat suatu keputusan bisnis. Perubahan yang
terjadi mengharuskan perusahaan untuk tetap mengikuti informasi terkait
teknologi pasar global dan siklus hidup produk mereka. Selain itu perusahaan juga
harus mengelola perubahan pasar, rantai pasok, saluran distribusi, implementasi
teknologi dan informasi, dan kemitraan yang strategis. Akumulasi dari informasi
terkait perusahaan merupakan pondasi konep bisnis. Konsepbisnis ini yag harus
dipahami dan dijadikan pertimbangan dalam membuat keputusan bisnis oleh para
manajer. Akan tetapi banyak manajer yang tidak memahami konsep dari
bisnisnya.
Konsep bisnis perlu pula dikomunikasikan oleh pihak-pihak yang memiliki
kepentingan terhadap perusahaan. Dalam mengomunikasikan konsep bisnis ini
maka perlu digunakan “bisnis model”. Bisnis model akan memengaruhi keputusan
penting dalam bisnis. Akan tetapi banyak manajer yang tidak dapat
mengomunikasikan konsep bisnisnya dengan cara yang jelas dan sederhana
sehingga mudah untuk dimengerti (Linder dan Cantrell 2000). Oleh karena itu

11
perlu sebuah cara untuk memudahkan para pelaku bisnis untuk melakukannya.
Bisnis Model Kanvas merupakan salah solusinya. Menurut Osterwalder dan
Pigneur (2015) dalam bukunya yang berjudul “Business Model Generation”,
Bisnis Model Kanvas terdiri dari sembilan elemen yang saling berkaitan.
Sedangkan pengertian dari Bisnis Model Kanvas adalah sebuah bisnis model yang
mampu menjelaskan bagaimana organisasi atau perusahaan menangkap nilai,
menciptakan dan menyerahkannya kepada konsumen.
Bisnis Model Kanvas juga digunakan sebagai bahasa yang dapat dipahami
bersama dan meungkinkan untuk membuat inovasi terhadap model bisnis yang
telah ada. Hal ini dilakukan untuk upaya membuat alternatif strategi yang baru.
Sembilan elemen dalam Bisnis Model Kanvas akan dapat menunjukan bagaimana
perusahaan mendapatkan keuntungan dari nilai yang telah diciptakannya untuk
pelanggan. Adapun elemen dalam Bisnis Model Kanvas adalah key partnership,
key activities, key resources, value proposition, customer relationship, channel,
customer segments, cost structure, dan revenue streams. Dalam melakukan
pemodelannya bisnis kanvas akan dilakukan dengan analisis situasi bisnis ke
dalam 9 blok. Adapun 9 elemen blok yang dimaksudkan dapat dilihat paga
Gambar 3.
8. Kemitraan

7.Aktivitas Kunci

Utama

6. Sumber Daya
Utama

9. Cost structure

2. Proposisi Nilai

4.Hubungan
dengan Pelanggan

1. Segmen
Pelanggan

3. Saluran

5. Revenue Stream

Gambar 3 Model bisnis kanvas
Sumber : Osterwalder & Pigneur ( 2015)
Customer Segments (Segmentasi Pelanggan)
Pelanggan merupakan hal yang terpenting dalam sebuah bisnis. Pelanggan
dibutuhkan untuk menjaga bisnis tetap berjalan. Dalam memenuhi kebutuhan dan
kepuasan pelanggan, perusahaan perlu mengelompokan pelanggan berdasarkan
persamaan atas perilaku, kebutuhan dan lainnya. Pengelompokan pelanggan
menurut Ostewalder dan Pigneur (2015) adalah sebagai berikut :
a. Mass market (Pasar Terbuka)
Pada pasar terbuka pelanggan tidak dibedakan dalam berbagai kelompok.
Hal ini karena perusahaan menganggap setiap orang dapat menjadi pelanggannya.

1.

12
Akan tetapi perusahaan akan fokus pada masyarakat dengan kebutuhan maupun
masalah yang sama. Tipe bisnis model ini dapat ditemui pada pelanggan
perusahaan elektronik.
b. Niche market (Pasar Khusus/Ceruk)
Segmentasi pelanggan pada niche market ini akan menfokuskan peruahaan
pada segmen pasar tertenru yang spesifik. Biasanya segmen pelanggan ini belum
terpenuhi kebutuhannya ataupu belum terlayani dengan baik. Bisnis model dengan
segmentasi niche market pada umumnya ada pada bisnis anatara supplier dan
buyer.
c. Segmented (Tersegmentasi)
Pelanggan yang dibedakan berdasarkan kebutuhan dam masing-masing
permasalahannya disebut tersegmentasi. Dalam beberapa model bisnis yang
menggunakan pengelompokan pelanggan yang tersegmentasi akan menawarkan
proporsi nilai yang berbeda untuk setiap segmennya. Misalnya lembaga keuangan
seperti Bank akan menawarkan nilai yang berbeda pada berbagai segmen nasabah
yang berbeda berdasarkan kebutuhan nasabahnya.
d. Diversified( Terdiversifikasi)
Perusahaan yang melayani pelanggan berdasarkan cara pengelompokan
terdiversifikasi akan melayani dua segmen pelanggan yang tidak terkait satu sama
lainnya. Pelanggan dari perusahaan ini juga meiliki masalah dan kebutuhan yang
berbeda pula.
e. Multi-sided platforms(Pasar Banyak Isi)
Berbeda dengan pelanggan yang dikelompokan dengan terdiversifikasi,
perusahaan yang menggunakan pasar banyak isi dalam mengelompokan pelangga
akan melayani pelanggan yang akan saling berkaitan. Misalnya adalah perusahaan
majalah. Pelanggan dari majalah ini adalah perusahaan yang ingin mengiklankan
produknya dan pembaca. Perusahaan pengiklan dan pembaca memiliki hubungan,
yaitu jumlah pembaca akan memengaruhi minat pengiklan. Oleh karena itu
pembaca dan pengiklan dibutuhkan dalam model bisnis perusahaan majalah.
Value Proposition (Proposisi Nilai)
Proposisi nilai menggambarkan produk dan layanan yang menghasilkan
nilai untuk segmen pelanggan yang spesifik. Proposisi nilai merupakan dasar dari
ketertarikan pelanggan karena proposisi nilai dianggap mampu memenuhi
kepuasan dan kebutuhan pelanggan. Proposisi nilai itu sendiri terdiri dari produk
dan layanan yang mendukung dari penawaran produk. Proposisi Nilai dapat
dibentuk melalui beberapa cara, yaitu newest, performance, customization, getting
the job done, design, brand atau status, price, pengurangan biaya, pengurangan
risiko, accessibility, dan convenience atau usability. Menurut Osterwalder dan
Pignuer (2015), proposisi nilai dapat diperoleh melalui beberapa faktor, antara
lain :
a. Sifat Kebaruan (Newest)
Proposisi nilai yang memiliki sifat kebaruan (newest) merupakan proposisi
nilai yang sebelumnya belum pernah ditawarkan oleh perusahaan manapun. Cara
ini biasanya sering dijumpai pada produk berbasis teknologi seperti telepon
seluler. Penciptaan sesuatu yang baru dan bermanfaat akan membuat pelanggan
bersedia untuk membayar lebih tinggi sehingga nantinya mampu meningkatkan
arus penerimaan perusahaan
2.

13
b. Kinerja ( performance)
Kinerja pada perusahaan mampu memberikan nilai tambah pada suatiu
produk. Akan tetapi kinerja yang telah ditingkatkan juga memiliki batasan tertentu
c. Kustomisasi
Kustomisasi merupakan suatu cara penambahan nilai dengan menyesuaikan
produk atau jasa dengan kebutuhan individual pelanggan. Sekarang ini sudah
mulai dikembangkan konsep mass cuztomization, yaitu bentuk penyesuaian
kebutuhan individu tetapi bisa diproduksi secara massal.
d. Penyelesaian pekerjaan (getting the job done)
Penambahan maupun penciptaan nilai untuk pelanggan dapat dilakukan
dengan membantu pelanggan dalam menyelesaikan beberapa tugas maupun
pekerjaannya. Misalnya, perusahaan periklanan men