BAB VII AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

BAB VII AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A.

Pendahuluan

Sistem

akuntansi manajemen memainkan peranan
yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam
mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para
individu.
Perananan
ini
disebut
sebagai
akuntansi
pertanggungjawaban dan merupakan alat fundamental dari
pengendalian manajerial. Model akuntansi pertanggungjawabn
didefinisikan dengan empat elemen inti :
1.

Menugaskan tanggung jawab
2.
Membuat ukuran kinerja atau kriteria
3.
Mengevaluasi kinerja
4.
Memberikan penghargaan
Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku
sehingga inisiatif individu dan organisasi sejalan untuk
mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan. Akuntansi
manajemen memberikan
tiga jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban : berdasarkan fungsi, berdasarkan
aktivitas, dan berdasarkan strategi.
B.
Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi
dan Berdasarkan Aktivitas
Tujuan
:
Mahasiswav

mampu
membandingkan
dan
membedakan
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi dan aktivitas.

Sistem

akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan
fungsi menugaskan tanggung jawab pada individu dan unit
organisasional serta menyatakan ukuran kinerja berdasarkan
faktor keuangan dan menekankan pada perspektif keuangan.
Sitem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika kebanyakan
perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.
Elemen sistem pertanggungjawaban berdasarkan fungsi
terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :

1.
Menugaskan tanggung jawab terfokus pada fungsi unit
organisasional dan individu.
2.
Penetapan ukuran kinerja menggunakan anggaran dan
penghitungan biaya standar sebagai dasar kriteria aktivitas.

3.
Pengukuran kinerja dengan membandingkan hasil
sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Kinerja biaya
sangat ditekankan.
4.
Pemberian penghargaan didesain untuk mendorong para
individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan
standar anggaran.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, di
lain pihak, adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan. Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menempatkan

tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja
keuangan dan nonkeuangan. Pendekatan ini menekankan pada
perspektif keuangan dan proses.
Elemen sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :
1.
Menugaskan tanggung jawab terfokus pada proses
dan tim
 Perbaikan Proses, mengacu pada efisiensi proses;
 Inovasi Proses, mengacu pada kinerja proses;
 Pembuatan Proses, mengacu pada instalasi suatu proses baru
secara keseluruhan
2.
Penetapan ukuran kinerja berorientasi pada proses,
sehingga pada akhirnya standar seharusnya mencerminkan
nilai tambah pada aktivitas individual dan proses.
3.
Pengukuran kinerja meliputi waktu, kualitas dan efisiensi.
4.
Pemberian penghargaan berdasarkan grup karena

dicapai melalui usaha tim.
C.
Pusat Investasi, Pusat Laba, dan Pusat Biaya
Tujuan : Mahasiswa memahami konsep-konsep pusat investasi,
pusat laba dan pusat biaya.

Dalam

suatu organisasi yang didesentralisasi, sistem
akuntansi pertanggungjawaban disusun di sekitar sejumlah
pusat-pusat.
Pusat pertanggungjawaban adalah segala sesuatu yang
apapun yang ada dalam suatu organisasi dimana pengendalian
atas pengeluaran biaya atau pengendalian atas perolehan
pendapatan dapat diharapkan dijumpai disitu.
Pusat
pertanggungjawaban seperti itu dapat dijumpai berapa orang,
operasi, departemen, perusahaan, divisi, ataupun keseluruhan
organisasi itu sendiri.

Pusat Biaya adalah setiap pusat pertanggungjawaban
apapun yang mengendalikan pengeluaran biaya. Pusat biaya
tidak mempunyai pengendalian atas penjualan atau atas
perolehan pendapatan.
Pusat Laba adalah kebalikan dari pusat biaya, pusat
laba mempunyai pengendalian baik atas biaya maupun atas
pendapatan.
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban
apapun yang ada dalam suatu organisasi yang mempunyai
pengendalian atas biaya dan atas pendapatan serta
mempunyai pengendalian juga atas dana investasi.
D.
Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
dan Berdasarkan Strategi
Tujuan : Mahasiswa bisa membandingkan dan membedakan
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
dan strategi.

Akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung
jawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan
aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif
keuangan
dari
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi secara efektif.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi
pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi (Balanced Scorecard) menerjemahkan
misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan
mengukur empat perspektif yang berbeda: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan
perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.
Elemen sistem pertanggungjawaban berdasarkan strategi
terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :

1.
Penempatan Tanggung Jawab selain mempertahankan
perspektif proses dan keuangan, juga perspektif pelanggan dan
pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).
2.
Pembuatan Ukuran Kinerja meliputi orientasi proses dari
sistem aktivitas.
3.
Pengukuran
Kinerja
berorientasi
pada
proses
(efisiensi),dengan pelanggan (kepuasan pelanggan); dengan
infrastruktur (kepuasan dan keahlian pegawai), dengan
konsekuensi ekonomi dari pelaksanaan proses ( trend biaya).

4.
Pemberian Penghargaan berdasarkan grup karena dicapai
melalui usaha tim.

E.
Analisis Nilai Proses
Tujuan :Mahasiswa mampu menjelaskan analisis nilai proses

Analisis

nilai proses merupakan landasan akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas lebih memfokuskan
pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya; dan juga
menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan
pada kinerja individual. Analisis nilai proses membantu
mengubah konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas dari dasar konseptual ke dasar operasional. Analisis
nilai proses mengacu pada (1) analisis penggerak, (2) analisis
aktivitas dan (3) pengukuran kinerja aktivitas.
1.

Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Pengelolaan aktivitas memerlukan suatu pemahaman

mengenai penyebab biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki
input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang
dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output
aktivitas adalah hasil atau produk sutau aktivitas.
Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas
dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari
output. Ukuran output yang efektif adalah ukuran permintaan
yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut
penggerak aktivitas. Oleh karena permintaan terhadap suatu
aktivitas dapat berubah, maka biaya aktivitas juga dapat
berubah. Tujuan analisis penggerak adalah usaha yang
dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut
yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Sering kali
akar penyebab biaya suatu aktivitas adalah juga akar penyebab
aktivitas terkait lainnya.
2.
Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung
Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas.
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan,

dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan.
Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil :
 Aktivitas apa yang dilakukan

 Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
 Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas
 Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk
rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan
aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai
tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
2.1.

Aktivitas Bernilai Tambah (value added)
Aktivitas-aktivitas yang perlu untuk dipertahankan dalam
bisnis disebut sebagai aktivitas bernilai tambah. Beberapa
aktivitas-aktivitas yang diwajibkan-diperlukan untuk memenuhi
ketentuan hukum. Suatu aktivitas yang dapat diubah
diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan
memenuhi tiga kondisi :
 Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
 Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang
sebelumnya, dan
 Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk
dilakukan.
Aktivitas manajerial secara khusus dirancang untuk
mengelola aktivitas bernilai tambah lainnya-untuk memastikan
bahwa aktivitas dilakukan dengan cara yang efisien dan sesuai
jadwal. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasi, kita
dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai
tambahadalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah
dengan efisiensi yang sempurna.
2.2.

Aktivitas Tak Bernilai Tambah (non value added)
Semua aktivitas, selain yang aktivitas yang sangat penting
untuk dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai
aktivitas yang tidak diperlukan, disebut aktivitas tak bernilai
tambah. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas
yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang
didefinisikan sebelumnya.
Aktivitas ini tidak bernilai tambah karena hal ini
mengulang pekerjaan; aktivitas itu melakukan sesuatu yang
seharusnya dikerjakan oleh aktivitas sebelumnya. Biaya tak
bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas
tak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas
bernilai tambah.

Aktivitas tak bernilai tambah dapat muncul di mana saja dalam
organisasi. Dalam operasional manufaktur, ada lima aktivitas
utama yang sering disebut sebagai suatu yang sia-sia dan tidak
perlu:
 Penjadwalan
 Pemindahan
 Penantian
 Pengawasan
 Penyimpanan
2.3.

Pengurangan Biaya
Usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses
yang ada disebut sebagai penghitungan biaya Kaizen.
Penghitungan biaya Kaizen bercirikan perbaikan secara konstan
terhadap proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah
elemen kunci dari penghitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas
dapat menurunkan biaya dengan empat cara :
 Penghapusan aktivitas
 Pemilihan aktivitas
 Pengurangan aktivitas
 Pembagian aktivitas
Penghapusan aktivitas berfokus pada aktivitas tidak bernilai
tambah. Setelah aktivitas yang tidak menambah nilai
teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk menghindarkan
organisasi dari aktivitas ini.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan di antara aktivitas
yang berbeda dikarenakan strategi bersaing. Strategi berbeda
menyebabkan aktivitas yang berbeda.
Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya
yang dibutuhkan oleh aktivitas. Pendekatan untuk menurunkan
aktivitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan
aktivitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk
perbaikan aktivitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini
dapat dihapuskan.
Pembagian aktivitas meningkatkan efisiensi aktivitas yang
diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Secara
khusus, kuantitas penggerak biaya ditingkatkan tanpa
meningkatkan biaya total aktivitas itu sendiri.

3.

Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan
dan nonkeuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa
baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran
juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan
yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga
dimensi utama : (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu.

Efisiensi Aktivitas
Ukuran waktu kinerja cenderung bersifat nonkeuangan,
sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas dapat berupa
keuangan dan juga berupa non keuangan.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
 Laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai
tambah,
 Trend dalam laporan biaya aktivitas,
 Laporan standar Kaizen
 Benchmarking
 Penghitungan biaya daur hidup
Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai
Tambah
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya
dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat
menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan
potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasikan dan
menghitung biaya yang bernilai dan tidak bernilai, ukuran
output untuk tiap aktivitas harus didefinisikan.
Setelah ukuran output didefinisikan, maka kuantitas
standar bernilai tambah (standard quantities – SQ) untuk tiap
aktivitas dapat didefinisikan. Biaya bernilai tambah dapat
dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah
dengan standar harga (standard price-SP). Biaya tak bernilai
tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output
sesungguhnya tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan
tingkat bernilai tambah (SQ), dikalikan dengan biaya standar
per unit.
Rumus penghitungan biaya :

Biaya bernilai tambah
SP
Biaya tak bernilai tambah
SQ ) SP

= SQ x
= ( AQ –

Dimana :
SQ
= Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas
SP
= Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas
AQ
= Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk
sumber daya fleksivel atau kapasitas aktivitas praktis yang
dibutuhkan untuk sumber daya terikat
Contoh:
Figur 5.1.
Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005

AKTIVITAS
Pengelasan
Pengerjaan
Ulang
Persiapan
Pengawasan
Total

BIAYA
BERNILAI
TAMBAH
Rp 400.000
0

BIYA TAK
BERNILAI
TAMBAH
Rp 80.000
90.000

BIAYA
SESUNGGUHNY
A
Rp 480.000
90.000

0
0
Rp 400.000

360.000
60.000
Rp 590.000

360.000
60.000
Rp 990.000

Peranan Standar Kaizen
Standar
Kaizen
mencerminkan
perbaikan
yang
direncanakan
untuk
periode
berikut.
Perbaikan
yang
direncanakan diasumsikan dapat dicapai, sehingga standar
Kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini.
Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti, biaya) dibandingkan
dengan standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat
perbaikan yang dicapai.
Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang
digunakan
untuk
membantu
mengidentifikasi
peluang
perbaikan
aktivitas
disebut benchmarking. Benchmarkingmenggunakan
praktik
terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.

Benchmarking internal
tidak
harus
dibatasi
pada
manajemen biaya. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi
yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
Jadi, benchmarkingseharusnya juga melibatkan perbandingan
dengan para pesaing atau industri lain. Akan tetapi, sering kali
sulit untuk memperoleh data yang diperlukan untuk
melakukanbenchmarking eksternal.
Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas
dan selanjutnya, suatu pengurangan dalam ukuran output
aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya
untuk menurunkan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan
penggerak aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana
menggunakannya, dapat memepengaruhi perilaku.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas
dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas
aktivitas. Permintaan akan aktivitas inspeksi menentukan
jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Selisih kapasitas menunjukkan penghitungan dua selisih
kapasitas: selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang
tidak digunakan.
 Selisih volume aktivitas
Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya
yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar
bernilai tambah dari aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).
Ketika suplai melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup
besar, manajemen dapat mengambil tindakan untuk
menurunkan kuantitas aktivitas yang diberikan.
 Selisih kapasitas yang tidak digunakan,
Adalah perbedaan antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan
penggunaan aktivitas (AU), merupakan informasi penting yang
seharusnya disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah
untuk menurunkan permintaan akan aktivitas sampai selisih
kapasitas yang tidak digunakan sebanding dengan selisish
volume aktivitas.
Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup

Daruh hidup produk secara sederhana adalah waktu
keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai.
Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan
dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini
meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan
pengujian), produksi (aktivitas konversi) dan dukungan logistik.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu
produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan, yang
meliputi
operasional,
dukungan,
pemeliharaan,
dan
pembuangan.
Penghitungan
biaya
hidup
keseluruhan
menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai
nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan,
dan melayani suatu produk (atau jasa). Manajemen biaya daur
hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Untuk
mencapai
tujuan
ini,
para
manajer
harus
menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk
kinerja, keistimewaan yang ditawarkan , keandalan, kecocokan,
ketahanannya, keindahannya, dan kualitas yang dimilikinya.
Penurunan Biaya
Peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul sebelum
manufaktur dimulai. Para manajer perlu menginvestasikan lebih
banyak pada aset sebelum manufaktur dan mengdedikasikan
sumber daya yang lebih banyak untuk aktivitas dalam fase
awal daur hidup produk sehingga biaya hidup keseluruhan
dapat diturunkan.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen utama:
 Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan,
dan pengujian),
 Biaya manufaktur
 Biaya logistik, dan
 Biaya pasca pembelian dari pelanggan
Penghitungan biaya daur hidup juga meningkatkan
kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan
memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

Peranan Penghitungan Biaya Target
Manajemen biaya daur hidup menekankan pada
penurunan biaya , bukan pada pengendalian biaya. Jadi,
penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya
target adalah perbedaan antara harga penjualan yang
dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.
Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai,
maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya target.
Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari
penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus
digunakan, adalah :
 Rekayasa berlawanan
 Analisis nilai, dan
 Perbaikan proses
Contoh Penghitungan biaya target :
Suatu
perusahaan
mempertimbangkan
untuk
memproduksi mesin baru. Spesifikasi produk saat ini dan
pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual Rp 250.000,-.
Laba yang diminta adalah Rp.50.000,- per unit. Biaya target
dihitung sebagai berikut :
Biaya target

= Rp. 250.000- Rp. 50.000
= Rp. 200.000

Contoh Penghitungan Biaya Daur Hidup
BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA
Biaya produksi unit
Rp 6
Biaya daur hidup unit
Rp 10
Biaya keseluruhan hidup unit Rp 12
Harga
jual
unit
yang Rp 15
dianggarkan
BIAYA YANG DIANGGARKAN
ITEM
2005
2006
2007
TOTAL
Biaya
200.000
200.000
Pengembangan
Biaya Produksi
- 240.000
360.000
600.000
Biaya Logistik
80.000
120.000
200.000
Subtotal tahunan
200.000 320.000
480.000 1.000.000
Biaya
Pasca
80.000
120.000
200.000
pembelian
Total tahunan
200.000 400.000
600.000 1.200.000
Unit yang diproduksi
40.000
60.000
LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN
(dalam rupiah)
TAHUN PENDAPATA
BIAYA
PENGHASILA PENGHASILA
N
N TAHUNAN
N
KUMULATIF
2005
(200.000)
(200.000)
(200.000)
2006
600.000
(320.000)
280.000
80.000
2007
900.000
(480.000)
420.000
500.000

Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit adalah Rp
10,-, dibandingkan dengan definisi konvensional sebesar Rp 6,(yang hanya meliputi biaya produksi) dan biaya keseluruhan
hidup adalah Rp 12,-. Untuk dapat terus hidup, tentu saja
produk harus menutup semua biaya daur hidup dan
menghasilkan laba yang dapat diterima (laba target). Harga
target Rp 15,- dapat dibandingkan dengan laba target untuk
memperoleh biaya target. Misalkan laba target adalah Rp 6,50
per unit. Jadi, biaya target daur hidup adalah Rp 8,50.
LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup
(dalam rupiah)
TAHUN
2005
2006

ITEM
Pengemban
gan
Produksi

BIAYA
AKTUA
L
190.000

BIAYA YANG
DIANGGARKA
N
200.000

300.000

240.000

SELISIH
(200.000
)
80.000

2007

Logistik
Produksi
Logistik

75.000
435.000
110.000

80.000
360.000
120.000

500.000

F.
Balanced Scorecard: Konsep dasar
Tujuan : Menjelaskan fitur dasar dari balanced scorecard

Balanced

scorecard adalah sistem manajemen strategis
yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam lima perspektif, yaitu :
1.
Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi
ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain.
2.
Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi
keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan
ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan
keuangan. Perspektif ini memiliki tiga tema strategis:
pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan
aset.
3.
Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan
pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. Perspektif
pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan
dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk
bersaing.
4.
Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses
internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada
pelanggan dan pemilik. Proses adalah sarana untuk
menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham, mencakup
identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga
proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca
penjualan.
5.
Perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
(infrastruktur), mendefinisikan kemampuan yang diperlukan
oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka
panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor
utama yang memungkinkannya, yaitu : kemampuan pegawai,
kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (motivasi,
pemberdayaan, dan pensejajaran). Perspektif pembelajaran
dan
pertumbuhan
adalah
sumber
kemampuan
yang

memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga
perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama:
peningkatan kemampuan pegawai; peningkatan motivasi,
pemberdayaan,
dan
pensejajaran;
dan
peningkatan
kemampuan sistem informasi.
Contoh soal
Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar
bernilai tambah untuk aktivitasnya, diantaranya adalah tiga
berikut ini: penggunaan bahan, pembelian, dan inspeksi.
Tingkat output bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat
aktual yang dicapai, dan harga standar adalah sebagai berikut :
Aktivitas
Penggunaan
kayu
Pembelian
Inspeksi

Penggerak
Aktivitas
Panjang Papan
Pesanan
Pembelian
Jam inspeksi

SQ

AQ

SP

24.000

30.000

800

1.000

Rp
10
50

0

4.000

12

Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan biaya
pembelian berhubungan dengan sumber daya fleksibel (dibeli
sesuai yang diperlukan) dan inspeksi menggunakan sumber
daya yang didapatkan dalam blok, atau langkah, 2.000 jam.
Harga sesungguhnya yang dibayar untuk input sama dengan
harga standar.
Diminta :
1.
Anggap
bahwa
usaha
perbaikan
berkelanjutan
menurunkan permintaan inspeksi menjadi 30 persen selama
tahun berjalan (penggunaan aktivitas sesungguhnya menurun
menjadi 30 persen). Hitunglah volume aktivitas dan selisih
kapasitas yang tidak digunakan pada aktivitas inspeksi.
2.
Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai
tambah dan bernilai tambah
3.
Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua
biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen di tahun
mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan. Berapa banyak hal
ini akan menghemat pengeluaran sumber daya?
Jawab :
1. SP x SQ
412 x 0

SP x AQ
Rp 12 x 4.000

SP x AU
Rp 12 x 2.800

Rp 0

Rp 48.000

Selisih Volume Aktivitas
Rp 48.000 U

Rp 33.600

Selisih Kapasitas
Yang tak digunakan
Rp 14.400 F

2.
AKTIVITAS
Menggunakan
kayu
Pembelian
Inspeksi
Total

BIAYA
BERNILAI
TAMBAH
Rp 240.000

BIYA TAK
BERNILAI
TAMBAH
Rp 60.000

BIAYA
SESUNGGUHN
YA
Rp 300.000

40.000
0
Rp 280.000

10.000
48.000
Rp 118.000

50.000
48.000
Rp 398.000

3.

Menggunakan
kayu
Pembelian
Inspeksi

Standar Kaizen
Kuantitas
Biaya
Rp 28.200
Rp 282.000
940
2.800

47.000
33.600

Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah sebagai
berikut :
Menggunakan kayu : Rp 10 x 9.000 = Rp. 90.000
Pembelian
Rp 50 x 300
=
15.000
Pengematan
Rp 105.000
Tidak ada penurunan yang muncul dalam sumber daya yang
dikeluarkan pada inspeksi karena harus dibeli pada kenaikan
2.000 dan hanya 1.200 jam dihemat – 800 jam lagi harus
diturunkan sebelum penurunan dalam sumber daya yang
dikeluarkan dimungkinkan. Selisih kapasitas yang tidak
digunakan harus mencapai Rp. 24.000 sebelum sumber daya
yang dikeluarkan dpat diturunkan.
SOAL LATIHAN

1.
Jelaskan
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi.
2. Jelaskan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas. Bagaimana hal ini berbeda dari akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsi?
3. Apa yang dimaksud dengan aktivitas bernilai tambah? Apa
sajakah yang dimaksud dengan biaya bernilai tambah?
4. Apa yang dimaksud dengan aktivitas tak bernilai tambah?
Bagaimana dengan biaya tidak bernilai tambah? Berikan
masing-masing contoh
5. Apakah tujuan dari balanced scorecard?
6. Willson Company telah mengembangkan standar bernilai
tambah untuk empat aktivitas: pembelian suku cadang,
perakitan suku cadang, administrasi suku cadang, dan
pengawasan suku cadang. Aktivitas, penggerak aktivitas,
kuantitas standar dan sesungguhnya, serta harga standar
untuk 2005 adalah sebagai berikut :
Aktivitas

Penggerak
Aktivitas

Pembelian
suku Pesanan
cadang
Perakitan
suku Jam tenaga kerja
cadang
Adm. suku cadang
Jumlah
suku
cadang
Pengawasan
suku Jam pengawasan
cadang

SQ

AQ

SP

1.500

2.100

$300

180.0
00
18.00
0
0

199.50
0
25.800

12
110

75.000

15

Harga sesungguhnya yang dibayarkan per unit tiap penggerak
aktivitas sama dengan harga standar
Diminta:
1. Siapkan laporan biaya yang mendaftar biaya bernilai
tambah, biaya tak bernilai tambah, dan biaya sesungguhnya
tiap aktivitas.
2. Aktivitas manakah yang tidak bernilai tambah? Jelaskan mengapa. Jelaskan
mengapa aktivitas bernilai tambah dapat memiliki biaya yang tak bernilai tambah