Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada Mr.BrownCo Kabupaten Bogor
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BROWNIES
SINGKONG PADA MR.BROWNCO
KABUPATEN BOGOR
IRWANDI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada Mr.Brownco Kabupaten
Bogor adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2013
Irwandi
NIM H34104095
*Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerja sama dengan pihak
lluar IPB harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
ABSTRAK
IRWANDI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada
Mr.BrownCo Kabupaten Bogor. Dibimbing oleh YANTI NURAENI MUFLIKH.
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan September 2012 sampai dengan
Mei 2013. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kondisi usaha
Mr.BrownCo Kota Bogor dengan menganalisis keseluruhan variabel yang telah
diidentifikasi. Memformulasikan alternatif strategi yang sesuai untuk diterapkan
dalam pengembangan usaha tersebut. Penentuan responden dilakukan pada pihak
internal sebanyak dua orang, pihak eksternal sebanyak satu orang, dan sepuluh
konsumen. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis IE,
SWOT, dan QSPM.
Hasil analisis menunjukkan Mr.BrownCo ada pada kondisi tumbuh dan
berkembang. Strategi yang sebaiknya dilakukan untuk pengembangan usaha
dengan prioritas strategi adalah membuka cabang Mr.BrownCo baru di luar Kota
Bogor, melakukan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang tersedia
(marketing online), serta mengikuti kegiatan bazar atau pameran dan bekerja sama
dengan radio atau televisi lokal ataupun nasional untuk mengenalkan produkproduk Mr.BrownCo. Meningkatkan loyalitas konsumen dengan menjaga dan
meningkatkan kualitas produk, serta selalu membuat inovasi baru, membuat atau
menawarkan paket harga, dan memberikan fasilitas internet gratis (wifi) untuk
para pelnggan.
Kata kunci: Strategi, SWOT, QSPM
ABSTRACT
IRWANDI. Business Development Strategy Analysis of the Cassava Brownies
Mr.BrownCo Bogor regency. Guided by YANTI NURAENI MUFLIKH.
This research was held on September 2012 until May 2013. The research
aims to identify working condition of Mr.BrownCo in Bogor city by analyzing
overall variables that have been identified. Formulating alternative strategy that is
appropriate to apply in the development of the work. Respondent determination
was done on internal party for two persons, the external party for one person, and
ten consumers. Data analysis that has been used in this research are: IE analysis,
SWOT, and OSPM. The analysis result shows Mr.BrownCo is in the stage of
Grow and Developing.
The Strategy that should be done to develop the business by strategy
prioritizing is to open Mr.BrownCo new branches in out of Bogor city, doing
promotion by using technology that is available (online marketing), also taking
part in bazaar activities or exhibitions and cooperate with radio and television
,locally or nationally to introduce the products of Mr.BrownCo. Increasing
consumer loyalty by keeping and enhancing products qualities, also always
making new innovation, make or offering affordable package, and to give free
internet (wifi) facility for the customers.
Keyword: Strategy, SWOT, QSPM
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BROWNIES
SINGKONG PADA MR.BROWNCO
KABUPATEN BOGOR
IRWANDI
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
Judul Skripsi
Nama
NIM
: Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong
pada Mr.BrownCo Kabupaten Bogor
: Irwandi
: H34104095
Disetujui oleh
Yanti Nuraeni Muflikh, SP M. Agribuss
Pembimbing
Tanggal Lulus:
07 OCT 2013
Judul Skripsi
Nama
NIM
: Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong
pada Mr.BrownCo Kabupaten Bogor
: Irwandi
: H34104095
Disetujui oleh
Yanti Nuraeni Muflikh, SP M. Agribuss
Pembimbing
Diketahui oleh
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT serta shalawat dan
salam kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW, yang telah melimpahkan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada
Mr.Brownco Kabupaten Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor
internal dan eksternal pada Mr.BrownCo serta mengkaji kesesuaian antara
alternatif strategi yang dihasilkan dengan strategi yang telah dijalankan oleh
Mr.BrownCo. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih
terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Oleh karena
itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah
penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Oktober 2013
Irwandi
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
ix
DAFTAR TABEL
x
DAFTAR GAMBAR
xi
DAFTAR LAMPIRAN
xi
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Tujuan Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
1
1
4
5
TINJAUAN PUSTAKA
Ide Pengembangan Usaha
Faktor-faktor Strategi Pengembangan Usaha
Alat Analisis yang Digunakan dalam Strategi Pengembangan Usaha
5
5
7
8
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoretis
Pengertian Strategi
Konsep Manajemen Strategis
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks IFE dan EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Matriks QSP (QSPM)
Langkah Operasional Penelitian
9
9
9
9
12
12
13
17
17
18
18
18
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Jenis dan sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan Data
Tahap Masukan (Input Stage)
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap Keputusan (Decision Stage)
21
21
21
21
22
22
26
28
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkebangan Perusahaan
Visi dan Misi Mr.BrownCo
Produk Mr.BrownCo
Struktur Organisasi Mr.BrownCo
29
29
30
30
32
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
33
Analisis Lingkungan Internal
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi
Faktor Penelitian dan Pengembangan
Strategi yang Telah Dilakukan
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Jauh
Lingkungan Industri
33
34
36
36
37
38
38
38
38
41
FORMULASI STRATEGI
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan
Analisis Matrik IFE
Analisis Matriks EFE
Analisis Matriks IE
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Mr.BrownCo
Analisis Matriks SWOT
Analisis Matriks QSP (QSPM)
44
44
46
47
48
49
50
50
53
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
54
54
55
DAFTAR PUSTAKA
55
DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi
Pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi per kapita per bulan
di Indonesia tahun 2005−2010
Daftar kompetitor Mr.BrownCo Jabodetabek
Metode penelitian
Penilaian bobot faktor internal perusahaan
Matriks IFE
Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan
Matriks EFE
Matriks QSP (QSPM)
Daftar harga brownies
Analisis matriks IFE usaha brownies Mr.BrownCo.
Analisis matriks EFE usaha brownies Mr.BrownCo
Kesetaraan IE dan SWOT
Tabel matriks QSP
1
2
4
22
24
24
25
26
29
35
48
49
52
54
DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7
8
Model Komprehensif Manajemen Strategis
Kekuatan-kekuatan yang Memengaruhi Persaingan Industri
Kerangka Pemikiran Peneliti
Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks SWOT
Struktur Organisasi Mr.BrownCo
Saluran Distribusi brownies pada Mr.BrownCo
Matriks Internal Eksternal (IE)
11
15
20
26
28
32
36
50
DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4
5
6
Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Stategis Internal
Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Stategis Internal
Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Stategis Eksternal
Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Stategis Eksternal
Matrik EFE (Esternal Factor Evaluation)
Matrik QSP
58
58
59
59
59
60
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pembangunan dan pertumbuhan Usaha Kecil Menengah (UKM)
merupakan salah satu motor penggerak pertumbuhan ekonomi. Usaha kecil
menengah memiliki peranan yang besar dalam perekonomian Indonesia dan
terbukti mampu bertahan pada masa krisis ekonomi serta menjadi dinamisator
pertumbuhan ekonomi pascakrisis ekonomi. Kondisi ini dapat dilihat dari
kontribusi usaha kecil menengah terhadap penyerapan tenaga kerja, nilai tambah
terhadap pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB), dan nilai ekspor hasil
produksi UKM. Hal ini diketahui berdasarkan perkembangan indikator makro
UKM tahun 2010. Berikut data mengenai jumlah unit usaha kecil menengah
(UKM) menurut sektor ekonomi.
Tabel 1 Jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi di
Indonesia
Tahun
Jumlah Unit Usaha Kecil (unit)
Pertumbuhan (%)
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
42 388 505
43 707 412
44 689 588
48 611 233
49 824 123
51 257 537
52 741 221
53 823 732
0
3,1
2,1
8,8
2,5
2,9
2,9
2,1
Sumber: Departemen Koperasi (2012)
Berdasarkan data dari Departemen Koperasi, perkembangan jumlah UKM
pada periode 2003−2010 selalu mengalami peningkatan. Peningkatan ini tidak
hanya dilihat dari perkembangan jumlah UKM, tetapi diiringi dengan penyerapan
tenaga kerja. Kondisi ini menunjukkan bahwa usaha kecil menengah merupakan
salah satu motor penggerak yang mampu mengurangi beban berat yang dihadapi
perekonomian nasional dan daerah.
Menurut jenis lapangan usaha, usaha kecil menengah dibagi menjadi
sembilan sektor, yaitu (1) sektor pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan,
dan perikanan; (2) pertambangan dan penggalian; (3) industri pengolahan; (4)
listrik, gas, dan air bersih; (5) bangunan; (6) perdagangan, hotel dan restoran,
pengangkutan dan komunikasi; (8) keuangan, persewaan, dan jasa perusahaan;
serta (9) sektor-sektor jasa. Departemen koperasi dan UKM (2012).
1
[BPS] Badan Pusat Statistik. 30 Mei 2008. Perkembangan Indikator Makro UKM Tahun 2008.
http://www.depkop.go.id/depkopgoid2008/index.php. Hlm 1. [12 Maret 2013]
2
Dari kesembilan sektor tersebut, industri pengolahan merupakan salah satu
sektor yang cukup menjanjikan untuk sebuah usaha karena pengolahan khususnya
pangan merupakan kebutuhan dasar manusia yang setiap harinya dikonsumsi
untuk memenuhi kebutuhan energi dalam melakukan aktivitasnya.
Industri makanan jadi merupakan salah satu bagian dari sektor industri
pengolahan yang mempunyai peranan penting dalam pemenuhan dan
penganekaragaman pangan. Seiring dengan kemajuan di berbagai bidang yang
membawa segala sesuatunya ke arah lebih praktis dan efisien, preferensi
masyarakat juga berubah termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang
didukung oleh perubahan pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi
ditunjukkan pada kecenderungan masyarakat saat ini untuk mengonsumsi
makanan atau minuman siap saji (praktis). Berikut ini merupakan data mengenai
pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi di Indonesia yang menunjukkan
adanya peningkatan.
Tabel 2 Pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi per kapita per bulan di
Indonesia tahun 2005−2010
Tahun
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Pengeluaran Rata-rata Makanan
dan Minuman Jadi per Kapita per
Bulan
(%)
51,37
53,01
49,24
50,17
50,62
51,43
Pertumbuhan (%)
0
3,2
-7,1
1,9
0,8
1,6
Sumber: Survei Sosial Ekonomi Nasional (2012)
Berdasarkan Tabel 2, dapat diketahui adanya fluktuasi terhadap
pengeluaran rata-rata masyarakat Indonesia yang digunakan untuk mengonsumsi
makanan dan minuman jadi setiap tahunnya. Kondisi ini menunjukkan bahwa
preferensi masyarakat untuk mengonsumsi makanan dan minuman jadi dalam hal
pemenuhan kebutuhan pangannya hampir stabil setiap tahun dan ini bisa sebagai
acuan untuk brownies singkong agar tetap mengembangkan produknya.
Makanan atau pangan adalah salah satu kebutuhan hidup manusia yang
paling mendasar dan merupakan kebutuhan primer setiap manusia untuk
mempertahankan hidupnya. Makanan selalu dibutuhkan oleh manusia untuk
dikonsumsi setiap hari. Maraknya bisnis makanan merupakan salah satu
tanggapan terhadap meningkatnya jumlah permintaan pangan karena semakin
bertambahnya populasi penduduk di Indonesia. Umumnya, para produsen merasa
optimis akan usahanya karena makanan merupakan kebutuhan primer manusia,
sehingga tidak dapat ditunda pemenuhannya. Makanan selalu diperlukan oleh
manusia untuk dapat memenuhi kebutuhan energi, protein yang digunakan untuk
beraktivitas dan keberlangsungan hidup manusia. Berkenaan dengan itu, usaha
brownies memiliki kesempatan besar untuk ikut andil di dalamnya.
Industri brownies merupakan bagian dari industri makanan jadi yang
memanfaatkan tepung terigu sebagai bahan baku utama dalam proses
produksinya. Di dalam ilmu pangan, brownies dikelompokkan dalam produk
bakery, bersama dengan cake, donat, biskuit, roll, cracker, dan pie. Di dalam
3
kelompok bakery, brownies merupakan produk yang pertama dikenalkan di
Inggris dan populer hingga saat ini. Brownies merupakan makanan yang berbasis
tepung terigu. Awalnya brownies dikonsumsi sebagai makanan selingan, tetapi
dalam perkembangannya, budaya mengonsumsi brownies tidak lagi menjadi hal
yang asing bagi sebagian besar masyarakat Indonesia. Brownies memiliki tekstur
yang padat, tetapi lembut di dalam. Asal mula terciptanya brownies adalah dari
jenis roti cokelat yang gagal karena tidak mengembang, tetapi ternyata banyak
disukai. Mr.BrownCo adalah salah satu UKM yang memproduksi brownies yang
telah dimodifikasi karena berbahan dasar tepung singkong. Mr.BrownCo sudah
lima tahun berdiri tetapi pengembangannya belum terlihat maksimal, oleh karena
itu akan dilakukan strategi pengembangan usahanya agar mampu berkembang dan
mampu bersaing.
Perumusan Masalah
Mr.BrownCo telah berdiri sejak tahun 2008 dan merupakan perusahaan
yang bergerak di bidang makanan-minuman food and beverage dengan produk
utama brownies singkong. Konsep bisnis yang memadukan antara traditional
taste menggunakan produk pangan lokal kaya gizi (singkong) dikombinasikan
dengan produk pangan ber-style modern yang lezat selalu membuat produk
tersebut menjadi unik dengan sensasi tersendiri. Prioritas untuk selalu
memanjakan cita rasa dan selalu mengedepankan pelayanan terbaik melahirkan
terobosan-terobosan baru dalam diversifikasi dan inovasi produk yang tidak “out
of date”, tetapi mengikuti selera konsumen.
Mr.BrownCo memiliki banyak keunggulan, selain menggunakan bahan
singkong sebagai campurannya, juga menggunakan beberapa rempah-rempah
sebagai penambah cita rasanya. Mr.BrownCo memiliki jumlah karyawan
sebanyak 8 orang. Untuk outlet diberi tema “Taste is My Style”. Ornamen outlet
ini dibuat dengan ciri khas dan menarik, diambil dari karakter Mr.BrownCo yang
bertujuan untuk menarik pelanggan yang melihat bangunan tersebut. Outlet
Mr.BrownCo berada dalam jalur yang cukup strategis, yaitu tepat di depan jalan
utama kampus Dramaga IPB dengan konsep caffe. Selain itu, outlet ini berdekatan
dengan kawasan pemukiman penduduk dan lingkungan mahasiswa.
Mr.BrownCo memiliki pasar potensial sebagai sasaran, yaitu ibu-ibu yang
akan mengadakan acara arisan, reuni atau acara lainnya, dan biasa dijadikan
sebagai oleh-oleh untuk keluarga di rumah. Mr.BrownCo merupakan kreasi dari
inovasi mahasiswa IPB. Melihat antusias perkembangan dunia makanan yang
menjanjikan dengan keuntungan menggiurkan, Pak Sigit Purnama (pendiri
Mr.BrownCo) menggagas berdirinya usaha Mr.BrownCo tersebut. Mr.BrownCo
terbuat dari bahan dasar lokal, yaitu singkong dengan campuran terigu,
menciptakan berbagai aneka rasa yang diharapkan mampu memberikan kepuasan
dahaga para pecinta kuliner, khususnya pecinta kue. Mr.BrownCo memiliki
beraneka jenis dan rasa, di antaranya Cheese Roll Brownies, Brownies Kering
Original, Cheese roll Brownies, Brownies Kukus Keju, Brownies Kukus
Cocopandan, Brownies Panggang Keju, Chocolate Roll Brownies, Brownies
Herbal, dan yang lainnya. Mr.BrownCo memiliki omzet yang cukup besar di
4
setiap harinya, yaitu di hari biasa minimal Rp3.000.00 dan di hari sabtu/minggu
bisa mencapai Rp8.000.000. Di tahun 2014/15 yang akan datang, Mr.BrownCo
memiliki rencana pengembangan usaha, yaitu memiliki 10 outlet yang tersebar di
berbagai kota besar khususnya daerah Jabodetabek (Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang, Bekasi) dan Bandung.
Mr.BrownCo memiliki beberapa pesaing yang telah lebih dulu berdiri,
yaitu Brownies Amanda dan beberapa brand brownies jenis lain. Berikut dapat di
lihat pada Tabel 3 beberapa brand brownies yang merupakan kompetitor.
Tabel 3 Daftar kompetitor Mr.BrownCo Jabodetabek
No.
Brand
1 Amanda
2 Elsari
Brownies
Bakery
3 Lapis Lolongok
4 Brownies Bogor
5 Brownies Mika
6
7
8
9
10
Alamat
Jl. Raya Pajajaran No. 84 f
& Jl. Raya Pondok Rumput No. 18 Bogor Utara
Jl. Lolongok Bondongan
Botani Square Mall Lt. LG JL. Raya Pajajaran Bogor
Jl. Kebun Mangga IV No. 29 Pas. Keb. Lama,
Jakarta
Frozzie Browniez
Jakarta
Maulins Brownies
Kompl. Dept. Koperasi 3, Mampang Prapatan,
Jakarta
Lapis Bogor Sangkuriang Jl. Raya Sholeh Iskandar, Bogor
Lapis Bogor
Jl. Raya Pajajaran No. 20E, Bogor
Annisa-1 Brownies
Depok
Sumber: data sekunder
Brownies Amanda dan beberapa kompetitor lain menggunakan terigu
murni tanpa ada campuran bahan utama lainnya, berbeda dengan Mr. BrownCo
yang menggunakan bahan utama terigu yang dicampur dengan tepung singkong.
Kendala yang saat ini masih dihadapi yaitu modal dan terkait dengan sumber daya
manusia karena belum adanya tenaga profesional. Karyawan yang dimiliki saat ini
rata-rata hanya berpendidikan antara SMP sampai dengan SMA, perkembangan
usaha brownies yang dinilai lambat,dan banyaknya pesaing produk sejenis.
Berdasarkan uraian tersebut, perumusan masalah yang akan dibahas pada
penelitian ini adalah sebagai berikut.
A) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang
memengaruhi aktivitas Mr.BrownCo?
B) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mr.BrownCo
dalam mencapai tujuannya?
C) Bagaimana alternatif strategi pengembangan yang tepat bagi Mr.BrownCo
agar dapat terus bertahan dan berkembang?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan, tujuan penelitian
ini adalah sebagai berikut.
1) Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan brownies
singkong pada Mr.BrownCo.
5
2) Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
memengaruhi aktivitas brownies singkong pada Mr.BrownCo.
3) Memformulasikan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat
diimplementasikan pada brownies singkong pada Mr.BrownCo.
Ruang Lingkup Penelitian
Peneliti memfokuskan penelitian ini pada faktor internal dan ekternal yang
berada dalam perusahaan brownies singkong pada Mr.BrownCo. Faktor internal
di dalammnya terdapat kekuatan dan kelemahan yang bisa dijadikan variabel
penentu untuk menganalisis lebih lajut pembobotan dan ratingnya. Faktor
eksternal di dalamnya terdapat peluang dan ancaman, dari peluang dan ancaman
tersebut akan dianalisis untuk menentukan variabel penentu untuk perhitungan
bobot dan rating, sehingga mempermudah peneliti dalam memformulasikan
strategi yang sesuai dengan kondisi pada Mr.BrownCo. Analisis dari masingmasing faktor tersebut akan dilakukan secara deskriptif dengan memanfaatkan
data kuantitatif dankualitatif.
TINJAUAN PUSTAKA
Ide Pengembangan Usaha
Desy (2012). Banyaknya agrowisata (pesaing) di kawasan Kabupaten
Cianjur mengakibatkan usaha agrowisata ini (taman strawberry Cibodas)
membutuhkan folmulasi strategi pemasaran agar proses pemasaran agrowisata
perusahaan berjalan dengan optimal, dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan
peluang yang di hadapi Taman Strawberry Cibodas, dan merumuskan dan
memprioritaskan strategi terbaik yang dapat di rekomendasikan untuk
meningkatkan pengunjung yang datang di Taman Starwberry Cibodas.
Syarifatunisa (2011). Munculnya para pesaing baru yaitu toko kue
tradisional dan toko roti mungil merupakan suatu tantangan baru bagi toko roti
unyil venus. Hal ini memaksa venus untuk berpikir lebih kreatif. Baik kreatif
dalam segi produksi maupun yang lebih penting lagi adalah kreatif untuk tetap
menjaga konsumen mereka, dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan di toko roti unyil venus dan kepuasan
pelanggan toko roti unyil venus, menyusun hirarki strategi peningkatan kepuasan
pelanggan toko roti unyil venus, merumuskan prioritas strategi peningkatan
kepuasan pelanggan Toko roti unyil venus dengan proses hirarki analitik (PHA).
Nusawanti (2009). Bagas Bakery menghadapi persaingan antar produsen
roti yang semakin tinggi mengingat jumlah produsen roti yang terdapat di
Kabupaten Kendal semakin meningkat dari tahun ke tahun. Melihat kondisi
tersebut maka Bagas Bakery memerlukan perancangan strategi pengembangan
6
usaha yang tepat untuk mengembangkan usahanya, agar mampu bertahan dalam
persaingan yang semakin ketat dan menghadapi lingkungan yang selalu berubah.
Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi Bagas Bakery adalah strategi yang
diformulasikan dengan tepat ketika Bagas Bakery mampu memanfaatkan
kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi peluang dan
menghindari ancaman yang ada.
Ningtias (2009) Diskes menyatakan bahwa terdapat beberapa pesaing
"Waroeng Cokelat" yang tidak masuk dalam daftar industri rumah tangga di
Diskes sehingga usaha tersebut tergolong pada usaha informal atau usaha sejenis
yang muncul pada musim tertentu saja. Dilatarbelakangi hal tersebut maka
"Waroeng Cokelat" memerlukan perencanaan untuk mengembangkan usahanya
dengan cara menunjukkan berbagai keunggulan yang dimiliki "Waroeng Cokelat"
secara konsisten. Berdasarkan kondisi yang tengah dihadapi, diperlukan analisis
lingkungan eksternal maupun lingkungan internal pada usaha kecil ”Waroeng
Cokelat” berupa kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang yang
terdapat pada ”Waroeng Cokelat”. Hasil analisis lingkungan tersebut dapat
menghasilkan formulasi strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan
keadaan "Waroeng Cokelat saat ini.
Annisa (2008). Tingginya persaingan dalam usaha restoran di Kabupaten
Pandeglang memberikan dampak bagi manajemen Restoran Cibaru. Pada Bulan
Februari 2008 omzet penjualan Restoran Cibaru mengalami penurunan sebesar
30,2 persen, adapun pada bulan-bulan sebelumnya trend pengunjung pada
Restoran Cibaru cukup ramai baik dari jumlah pengunjung yang merupakan
wisatawan maupun yang melakukan booking sebelumnya (berdasarkan
wawancara dengan pemilik). Permasalahan ini mendorong pihak manajemen
Restoran Cibaru untuk memikirkan alternatif strategi apa yang sesuai untuk
dijalankan dalam upaya memperbaiki keadaan dengan terlebih dahulu mengetahui
faktor-faktor apa saja yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan atau
kelemahan bagi Restoran Cibaru.
Mr.BrownCo berdiri sudah hampir lima tahun dan sampai saat ini usaha
tersebut perkembangannya belum terasa bagi pemiliknya. Oleh karena itu, pemilik
perusahaan tersebut berencana membuat strategi untuk mengembangkan bisnis
brownies singkong. Pemilik Mr.BrownCo melihat banyak peluang dan kekuatan
yang dimiliki belum termanfaatkan dengan baik. Adanya permintaan dari luar
kota yang belum bisa dipenuhi membuat pemilik Mr.BrownCo tersebut berencana
untuk mengembangkannya dengan mencoba membuka cabang-cabang baru.
Sumber ide biasanya berkaitan dengan hal-hal atau kegiatan yang
menyangkut organisasi atau lembaga yang ada hubungannya dengan bisnis,
seperti saluran distribusi pendistribusian brownies singkong pada Mr.BrownCo
sangat terbatas, sehingga konsumen susah untuk mendapatkan produk tersebut.
Selain itu juga karena adanya perusahaan pesaing yang sudah ada, sehingga
pemilik khawatir pelanggannya diambil oleh perusahaan lain hanya karena
jangkauan tempat atau outlet Mr.brownCo yang jauh.
7
Faktor-faktor Strategi Pengembangan Usaha
Desy (2012). Faktor internal yang menjadi kekuatan yaitu keramahan dan
kesopanan karyawan dalam berinteraksi dengan pengunjung sebagai kekuatan
utama, sedangkan kelemahannya yaitu promosi kurang optimal. Faktor eksternal
yang menjadi peluang yaitu maraknya peliputan mengenai objek rekreasi pada
stasiun televisi sebagai peluang utama, sedangkan ancaman utamanya adalah
semakin bertambahnya tempat wisata di Kabupaten Cianjur.
Syarifatunisa (2011). Penyusunan hirarki terdiri dari fokus, faktor, aktor,
tujuan dan alternatif. Fokusnya adalah Strategi peningkatan kepuasan pelanggan.
Faktor terdiri dari nilai, daya saing, persepsi pelanggan, harga, citra dan pelayanan
Aktornya adalah pemilik, karyawan dan perwakilan pelanggan.Tujuan yang ingin
dicapai yaitu mempertahankan dan meningkatkan pelanggan, meningkatkan profit
perusahaan dan mempertahankan posisi perusahaan diantara perusahaanperusahaan roti yang telah ada. Alternatif strategi yang dapat diterapkan ada yaitu
strategi relationship marketing, pelayanan yang lebih baik daripada pesaing,
unconditional uarantees, penanganan keluhan yang efisien, peningkatan kinerja
perusahaan dan quality function deployment.
Nusawanti (2009). Faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan
bagi Bagas Bakery, adalah (1) Lokasi perusahaan strategis, (2) Komunikasi antara
pemilik dan karyawan terjalin baik, (3) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup
baik, (4) Mutu produk yang dihasilkan baik. Sedangkan faktor-faktor strategi
internal yang menjadi kelemahan bagi Bagas Bakery, adalah(1) Labelisasi
kemasan belum lengkap, (2) Keterbatasan modal sendiri, (3) Tempat produksi
(bangunan) kurang luas. Faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang
bagi Bagas Bakery, adalah (1) Dukungan pemerintah terhadap akses sumber
pembiayaan bagi UMKM, (2) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Kendal semakin
baik. Faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bagi Bagas Bakery, adalah
(1) Tingkat inflasi yang fluktuatif, (2) Kecenderungan harga gula dan gas elpiji
semakin meningkat.
Ningtias (2009). Analisis lingkungan eksternal "Waroeng Cokelat"
diperoleh bahwa faktor strategis yang merupakan peluang terbesar dan paling
berpengaruh bagi "Waroeng Cokelat" yaitu dukungan Disperindagkop dalam
pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor, sedangkan faktor eksternal
yang menjadi ancaman utama yang dapat dihindari oleh "Waroeng Cokelat" yaitu
hambatan masuk dalam usaha makanan (cookies dan praline) relatif rendah.
Analisis lingkungan internal "Waroeng Cokelat" diperoleh bahwa faktor internal
strategis yang menjadi kekuatan bagi "Waroeng Cokelat" yaitu keuletan pemilik
dalam mengelola perusahaan, sedangkan faktor strategis internal yang menjadi
kelemahan terbesar dari "Waroeng Cokelat" yaitu promosi belum optimal.
Annisa (2008). Faktor Internal kekuatan perusahaan meliputi, karyawan
memiliki loyalitas tinggi, net working pemilik restoran cukup luas, menawarkan
delivery service, Kelemahan perusahaan meliputi, belum memiliki perencanaan
jangka pendek, menengah dan panjang, tumpang tindih peran, kemasan kurang
menarik. Faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru meliputi
peluang dan ancaman. Peluang bagi perusahaan meliputi, peningkatan daya beli
masyarakat Kabupaten Pandeglang, pertumbuhan jumlah penduduk Pandeglang
menunjukkan tersedianya pasar potensial dan tenaga kerja. Ancaman bagi
8
perusahaan meliputi, kebijakan kenaikan harga BBM dan TDL yang disertai
kenaikan bahan pokok makanan, tingkat inflasi yang berfluktuasi.
Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama
bagi Mr.BrownCo. Kekuatan utama bagi Mr.BrownCo adalah rasa brownies yang
berfariasi. Kelemahan utama bagi Mr.brownCo adalah merek Mr.BrownCo yang
belum dikenal dan ini memiliki implikasi terhadap promosi yang kurang gencar
baik melalui media elektronik, maupun media cetak. Analisis lingkungan
eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Mr.brownCo. Peluang utama
bagi Mr.brownCo adalah kekuatan tawar pemasok. Sedangkan ancaman utama bagi
Mr.BrownCo adalah yaitu kenaikan bahan baku yang dipengaruhi oleh kenaikan harga
BBM.
Alat Analisis yang Digunakan dalam Strategi Pengembangan Usaha
Desy (2012). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir
menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Syarifatunisa (2011). Alat analisis data yang digunakan dalam penelitian
ini adalah Analisis Statistik Deskriptif, Importance Performance Analisys,
Customer Satisfaction Index dan Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan
menggunakan bantuan program Statistical Product and Service Solution (SPSS)
versi 15 for windows untuk menguji validitas dan reliabilitas, Microsoft Excel
2003 untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan Toko Roti Unyil Venus dan
Expert Choice versi 11.5 untuk menentukan prioritas strategi peningkatan
kepuasan pelanggan Toko Roti Unyil Venus Bogor.
Nusawanti (2009). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir
menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Ningtias (2009). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir
menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Annisa (2008). Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan Restoran Cibaru dan menyusun alternatif strategi yang sesuai untuk
Restoran Cibaru. Faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi
Restoran Cibaru dianalisis dengan menggunakan matriks EFE. Faktor internal
yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Cibaru dianalisis dengan
menggunakan matriks IFE. Setelah hasil matriks EFE dan IFE diperoleh dapat
dihasilkan analisis IE dan SWOT untuk mengetahui strategi yang dapat dilakukan.
9
Adapun pengambilan keputusan mengenai strategi yang menjadi prioritas
dilakukan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matriks).
Penggunaan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM memang sangat
umum, oleh karena itu strategi pengembangan usaha pada Mr.BrownCo pun
menggunakan maktrik tersebut, karena matriks-matriks tersebut sangat cocok
digunakan bersama. Matriks IFE untuk mengetahui kondisi internal perusahaan
yaitu kekuatan dan kelemahan, sedangkan EFE untuk mengetahui kondisi
eksternal perusahaan dengan peluang dan ancamannya. Pengunaan matriks IE
untuk pencocokan setelah menganalisis IFE dan EFE, dan juga mengunakan
matriks SWOT untuk memperkuat matriks IE tersebut, setelah di temukan
alternative strategi maka dilakukan tahap selanjutnya yaitu tahap keputusan
dengan menggunakan matriks QSP untuk menentukan formulasi strategi yang
paling tepat.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoretis
Pengertian Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”.
Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang
dituju. Menurut Stephanie K. Marrus (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu
proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan
jangka panjang organisasi dan disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar
suatu tujuan dapat tercapai. Sementara menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar
(2008), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Menurut David (2006),
strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis yang
mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi
adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas
dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi
memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki
konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan
faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
10
tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang,
menghasilkan strategi alternative, serta memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa
yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi,
apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer
atau membentuk usaha patungan dan bagaimana menghindari pengambilalihan
perusahaan pesaing.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategis. Selain itu, implementasi strategi juga sering kali
dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis karena
implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, memberdayakan sistem
informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan korektif. Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan
mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, di
mana setiap model mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan
model manajemen strategis menurut David (2006).
Melakukan
Audit
Eksternal
Membuat
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Melakukan
Audit
Internal
Formulasi
Strategi
Merumuskan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi
Isu-isu
Manajemen
Implementasi
Strategi
Isu-isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen
Implementasi
Strategi
Mengukur dan
Mengevaluasi
Kinerja
Evaluasi
Strategi
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber: David (2009)
11
12
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal: (1)
apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa
depan, dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi
dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif (David 2006).
Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan
ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri atas
pelanggan, karyawan, pemegang saham pemerintah, pemasok perusahaan, dan
lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau
selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah
organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan
dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan
“Apa Bisnis Kita?” (David 2006).
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang
menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan
suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu
industri yang berasal dari organisasi. Sementara kelemahan merupakan
keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan
yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David
(2009), analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang
berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi
mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut David
(2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal
perusahaan, yaitu sebagai berikut.
1) Faktor Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan
serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran yaitu aspek produk,
harga, distribusi, dan aspek promosi.
2) Fakto Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari
posisi berdaya saing perusahaan dan daya tarik keseluruhan serta investor
(David 2009). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah kemampuan
perusahaan dalam memperoleh modal jangka pendek dan jangka panjang,
hubungan baik dengan penanam modal dan sistem akunting yang handal.
3) Faktor Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006),
manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi
proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
4) Fakto Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi
13
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek
sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta
sistem imbalan.
5) Fakto Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan
pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannnya untuk
memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi
untuk menurunkan biaya.
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor
yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya
lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan
Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
1) Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor
yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi
operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan
teknologi.
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Dalam perencanaan strategisnya, setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmensegmen yang memengaruhi industri yang bersangkutan tersebut, misalnya
pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang
siap dibelanjakan (disposable income), kecenderungan belanja masyarakat
suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderungan pertumbuhan PNB
(Pearce dan Robinson 1997).
b) Faktor Sosial
Faktor sosial yang memengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan,
nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan ekstern
perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural,
ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik. Faktor sosial ini
bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk
memuaskan keinginan dan kebutuhan masyarakat melalui pengendalian dan
penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce dan Robinson
1997).
c) Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor
14
politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi
perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan
tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti-trust, program
perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan
penetapan harga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya yang
dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan
lingkungan. Karena pada umumnya peraturan dan undang-undang bersifat
membatasi, maka kedua elemen tersebut cenderung berpotensi untuk
mengurangi laba perusahaan. Akan tetapi, beberapa tindakan politik juga
dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan,
misalnya undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset
produk. Jadi faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi
perusahaan (Pearce dan Robinson 1997).
d) Faktor Teknologi
Faktor kelima dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk
menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin memengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya
produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan
dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson 1997).
2) Lingkungan Industri
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antarperusahaan
sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk
substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen.
15
Pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan di kalangan
anggota industri
Ancaman masuknya
pendatang baru
Pemasok
Pembeli
Persaingan di antara
perusahaan yang ada
Ancaman produk
atau jasa pengganti
Pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Gambar 2 Kekuatan yang memengaruhi persaingan industri
Sumber: Porter (1997)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap
perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan
yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru
untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah sebagai berikut.
i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar
dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau
masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak
menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
16
terhadap kerugian di saat awal dan sering kali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar
agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain
baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat
awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan risiko.
iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi, pendatang baru harus
menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi
agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh perusahaan
yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran
yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun
saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya
yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan
masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang
dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas
bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan
kurva belajar atau pengalaman.
b) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memengaruhi para peserta industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri di mana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri
bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli,
produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya
peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau
membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari
biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli
standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli
menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri
17
tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki
informasi lengkap.
d) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah, tetapi dengan kualitas sama
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e) Persaingan di antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan memengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap
yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal
dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang
dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan
eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit
yang dianalisis.
Matriks IE
Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor yang diperoleh dari
matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y. Matriks
ini terdiri atas tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda,
yaitu sebagai berikut.
1) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan
adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau Divestasi
Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi divestasi.
18
Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis
ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi
berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).
Matriks QSP (QSPM)
Matrik QSP adalah alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik. Matrik QSP menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada
tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara
objektif di antara alternatif strategi. Secar
SINGKONG PADA MR.BROWNCO
KABUPATEN BOGOR
IRWANDI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada Mr.Brownco Kabupaten
Bogor adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2013
Irwandi
NIM H34104095
*Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerja sama dengan pihak
lluar IPB harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
ABSTRAK
IRWANDI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada
Mr.BrownCo Kabupaten Bogor. Dibimbing oleh YANTI NURAENI MUFLIKH.
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan September 2012 sampai dengan
Mei 2013. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kondisi usaha
Mr.BrownCo Kota Bogor dengan menganalisis keseluruhan variabel yang telah
diidentifikasi. Memformulasikan alternatif strategi yang sesuai untuk diterapkan
dalam pengembangan usaha tersebut. Penentuan responden dilakukan pada pihak
internal sebanyak dua orang, pihak eksternal sebanyak satu orang, dan sepuluh
konsumen. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis IE,
SWOT, dan QSPM.
Hasil analisis menunjukkan Mr.BrownCo ada pada kondisi tumbuh dan
berkembang. Strategi yang sebaiknya dilakukan untuk pengembangan usaha
dengan prioritas strategi adalah membuka cabang Mr.BrownCo baru di luar Kota
Bogor, melakukan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang tersedia
(marketing online), serta mengikuti kegiatan bazar atau pameran dan bekerja sama
dengan radio atau televisi lokal ataupun nasional untuk mengenalkan produkproduk Mr.BrownCo. Meningkatkan loyalitas konsumen dengan menjaga dan
meningkatkan kualitas produk, serta selalu membuat inovasi baru, membuat atau
menawarkan paket harga, dan memberikan fasilitas internet gratis (wifi) untuk
para pelnggan.
Kata kunci: Strategi, SWOT, QSPM
ABSTRACT
IRWANDI. Business Development Strategy Analysis of the Cassava Brownies
Mr.BrownCo Bogor regency. Guided by YANTI NURAENI MUFLIKH.
This research was held on September 2012 until May 2013. The research
aims to identify working condition of Mr.BrownCo in Bogor city by analyzing
overall variables that have been identified. Formulating alternative strategy that is
appropriate to apply in the development of the work. Respondent determination
was done on internal party for two persons, the external party for one person, and
ten consumers. Data analysis that has been used in this research are: IE analysis,
SWOT, and OSPM. The analysis result shows Mr.BrownCo is in the stage of
Grow and Developing.
The Strategy that should be done to develop the business by strategy
prioritizing is to open Mr.BrownCo new branches in out of Bogor city, doing
promotion by using technology that is available (online marketing), also taking
part in bazaar activities or exhibitions and cooperate with radio and television
,locally or nationally to introduce the products of Mr.BrownCo. Increasing
consumer loyalty by keeping and enhancing products qualities, also always
making new innovation, make or offering affordable package, and to give free
internet (wifi) facility for the customers.
Keyword: Strategy, SWOT, QSPM
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BROWNIES
SINGKONG PADA MR.BROWNCO
KABUPATEN BOGOR
IRWANDI
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
Judul Skripsi
Nama
NIM
: Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong
pada Mr.BrownCo Kabupaten Bogor
: Irwandi
: H34104095
Disetujui oleh
Yanti Nuraeni Muflikh, SP M. Agribuss
Pembimbing
Tanggal Lulus:
07 OCT 2013
Judul Skripsi
Nama
NIM
: Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong
pada Mr.BrownCo Kabupaten Bogor
: Irwandi
: H34104095
Disetujui oleh
Yanti Nuraeni Muflikh, SP M. Agribuss
Pembimbing
Diketahui oleh
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT serta shalawat dan
salam kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW, yang telah melimpahkan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada
Mr.Brownco Kabupaten Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor
internal dan eksternal pada Mr.BrownCo serta mengkaji kesesuaian antara
alternatif strategi yang dihasilkan dengan strategi yang telah dijalankan oleh
Mr.BrownCo. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih
terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Oleh karena
itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah
penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Oktober 2013
Irwandi
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
ix
DAFTAR TABEL
x
DAFTAR GAMBAR
xi
DAFTAR LAMPIRAN
xi
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Tujuan Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
1
1
4
5
TINJAUAN PUSTAKA
Ide Pengembangan Usaha
Faktor-faktor Strategi Pengembangan Usaha
Alat Analisis yang Digunakan dalam Strategi Pengembangan Usaha
5
5
7
8
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoretis
Pengertian Strategi
Konsep Manajemen Strategis
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks IFE dan EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Matriks QSP (QSPM)
Langkah Operasional Penelitian
9
9
9
9
12
12
13
17
17
18
18
18
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Jenis dan sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan Data
Tahap Masukan (Input Stage)
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap Keputusan (Decision Stage)
21
21
21
21
22
22
26
28
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkebangan Perusahaan
Visi dan Misi Mr.BrownCo
Produk Mr.BrownCo
Struktur Organisasi Mr.BrownCo
29
29
30
30
32
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
33
Analisis Lingkungan Internal
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi
Faktor Penelitian dan Pengembangan
Strategi yang Telah Dilakukan
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Jauh
Lingkungan Industri
33
34
36
36
37
38
38
38
38
41
FORMULASI STRATEGI
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan
Analisis Matrik IFE
Analisis Matriks EFE
Analisis Matriks IE
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Mr.BrownCo
Analisis Matriks SWOT
Analisis Matriks QSP (QSPM)
44
44
46
47
48
49
50
50
53
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
54
54
55
DAFTAR PUSTAKA
55
DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi
Pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi per kapita per bulan
di Indonesia tahun 2005−2010
Daftar kompetitor Mr.BrownCo Jabodetabek
Metode penelitian
Penilaian bobot faktor internal perusahaan
Matriks IFE
Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan
Matriks EFE
Matriks QSP (QSPM)
Daftar harga brownies
Analisis matriks IFE usaha brownies Mr.BrownCo.
Analisis matriks EFE usaha brownies Mr.BrownCo
Kesetaraan IE dan SWOT
Tabel matriks QSP
1
2
4
22
24
24
25
26
29
35
48
49
52
54
DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7
8
Model Komprehensif Manajemen Strategis
Kekuatan-kekuatan yang Memengaruhi Persaingan Industri
Kerangka Pemikiran Peneliti
Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks SWOT
Struktur Organisasi Mr.BrownCo
Saluran Distribusi brownies pada Mr.BrownCo
Matriks Internal Eksternal (IE)
11
15
20
26
28
32
36
50
DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4
5
6
Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Stategis Internal
Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Stategis Internal
Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Stategis Eksternal
Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Stategis Eksternal
Matrik EFE (Esternal Factor Evaluation)
Matrik QSP
58
58
59
59
59
60
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pembangunan dan pertumbuhan Usaha Kecil Menengah (UKM)
merupakan salah satu motor penggerak pertumbuhan ekonomi. Usaha kecil
menengah memiliki peranan yang besar dalam perekonomian Indonesia dan
terbukti mampu bertahan pada masa krisis ekonomi serta menjadi dinamisator
pertumbuhan ekonomi pascakrisis ekonomi. Kondisi ini dapat dilihat dari
kontribusi usaha kecil menengah terhadap penyerapan tenaga kerja, nilai tambah
terhadap pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB), dan nilai ekspor hasil
produksi UKM. Hal ini diketahui berdasarkan perkembangan indikator makro
UKM tahun 2010. Berikut data mengenai jumlah unit usaha kecil menengah
(UKM) menurut sektor ekonomi.
Tabel 1 Jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi di
Indonesia
Tahun
Jumlah Unit Usaha Kecil (unit)
Pertumbuhan (%)
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
42 388 505
43 707 412
44 689 588
48 611 233
49 824 123
51 257 537
52 741 221
53 823 732
0
3,1
2,1
8,8
2,5
2,9
2,9
2,1
Sumber: Departemen Koperasi (2012)
Berdasarkan data dari Departemen Koperasi, perkembangan jumlah UKM
pada periode 2003−2010 selalu mengalami peningkatan. Peningkatan ini tidak
hanya dilihat dari perkembangan jumlah UKM, tetapi diiringi dengan penyerapan
tenaga kerja. Kondisi ini menunjukkan bahwa usaha kecil menengah merupakan
salah satu motor penggerak yang mampu mengurangi beban berat yang dihadapi
perekonomian nasional dan daerah.
Menurut jenis lapangan usaha, usaha kecil menengah dibagi menjadi
sembilan sektor, yaitu (1) sektor pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan,
dan perikanan; (2) pertambangan dan penggalian; (3) industri pengolahan; (4)
listrik, gas, dan air bersih; (5) bangunan; (6) perdagangan, hotel dan restoran,
pengangkutan dan komunikasi; (8) keuangan, persewaan, dan jasa perusahaan;
serta (9) sektor-sektor jasa. Departemen koperasi dan UKM (2012).
1
[BPS] Badan Pusat Statistik. 30 Mei 2008. Perkembangan Indikator Makro UKM Tahun 2008.
http://www.depkop.go.id/depkopgoid2008/index.php. Hlm 1. [12 Maret 2013]
2
Dari kesembilan sektor tersebut, industri pengolahan merupakan salah satu
sektor yang cukup menjanjikan untuk sebuah usaha karena pengolahan khususnya
pangan merupakan kebutuhan dasar manusia yang setiap harinya dikonsumsi
untuk memenuhi kebutuhan energi dalam melakukan aktivitasnya.
Industri makanan jadi merupakan salah satu bagian dari sektor industri
pengolahan yang mempunyai peranan penting dalam pemenuhan dan
penganekaragaman pangan. Seiring dengan kemajuan di berbagai bidang yang
membawa segala sesuatunya ke arah lebih praktis dan efisien, preferensi
masyarakat juga berubah termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang
didukung oleh perubahan pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi
ditunjukkan pada kecenderungan masyarakat saat ini untuk mengonsumsi
makanan atau minuman siap saji (praktis). Berikut ini merupakan data mengenai
pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi di Indonesia yang menunjukkan
adanya peningkatan.
Tabel 2 Pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi per kapita per bulan di
Indonesia tahun 2005−2010
Tahun
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Pengeluaran Rata-rata Makanan
dan Minuman Jadi per Kapita per
Bulan
(%)
51,37
53,01
49,24
50,17
50,62
51,43
Pertumbuhan (%)
0
3,2
-7,1
1,9
0,8
1,6
Sumber: Survei Sosial Ekonomi Nasional (2012)
Berdasarkan Tabel 2, dapat diketahui adanya fluktuasi terhadap
pengeluaran rata-rata masyarakat Indonesia yang digunakan untuk mengonsumsi
makanan dan minuman jadi setiap tahunnya. Kondisi ini menunjukkan bahwa
preferensi masyarakat untuk mengonsumsi makanan dan minuman jadi dalam hal
pemenuhan kebutuhan pangannya hampir stabil setiap tahun dan ini bisa sebagai
acuan untuk brownies singkong agar tetap mengembangkan produknya.
Makanan atau pangan adalah salah satu kebutuhan hidup manusia yang
paling mendasar dan merupakan kebutuhan primer setiap manusia untuk
mempertahankan hidupnya. Makanan selalu dibutuhkan oleh manusia untuk
dikonsumsi setiap hari. Maraknya bisnis makanan merupakan salah satu
tanggapan terhadap meningkatnya jumlah permintaan pangan karena semakin
bertambahnya populasi penduduk di Indonesia. Umumnya, para produsen merasa
optimis akan usahanya karena makanan merupakan kebutuhan primer manusia,
sehingga tidak dapat ditunda pemenuhannya. Makanan selalu diperlukan oleh
manusia untuk dapat memenuhi kebutuhan energi, protein yang digunakan untuk
beraktivitas dan keberlangsungan hidup manusia. Berkenaan dengan itu, usaha
brownies memiliki kesempatan besar untuk ikut andil di dalamnya.
Industri brownies merupakan bagian dari industri makanan jadi yang
memanfaatkan tepung terigu sebagai bahan baku utama dalam proses
produksinya. Di dalam ilmu pangan, brownies dikelompokkan dalam produk
bakery, bersama dengan cake, donat, biskuit, roll, cracker, dan pie. Di dalam
3
kelompok bakery, brownies merupakan produk yang pertama dikenalkan di
Inggris dan populer hingga saat ini. Brownies merupakan makanan yang berbasis
tepung terigu. Awalnya brownies dikonsumsi sebagai makanan selingan, tetapi
dalam perkembangannya, budaya mengonsumsi brownies tidak lagi menjadi hal
yang asing bagi sebagian besar masyarakat Indonesia. Brownies memiliki tekstur
yang padat, tetapi lembut di dalam. Asal mula terciptanya brownies adalah dari
jenis roti cokelat yang gagal karena tidak mengembang, tetapi ternyata banyak
disukai. Mr.BrownCo adalah salah satu UKM yang memproduksi brownies yang
telah dimodifikasi karena berbahan dasar tepung singkong. Mr.BrownCo sudah
lima tahun berdiri tetapi pengembangannya belum terlihat maksimal, oleh karena
itu akan dilakukan strategi pengembangan usahanya agar mampu berkembang dan
mampu bersaing.
Perumusan Masalah
Mr.BrownCo telah berdiri sejak tahun 2008 dan merupakan perusahaan
yang bergerak di bidang makanan-minuman food and beverage dengan produk
utama brownies singkong. Konsep bisnis yang memadukan antara traditional
taste menggunakan produk pangan lokal kaya gizi (singkong) dikombinasikan
dengan produk pangan ber-style modern yang lezat selalu membuat produk
tersebut menjadi unik dengan sensasi tersendiri. Prioritas untuk selalu
memanjakan cita rasa dan selalu mengedepankan pelayanan terbaik melahirkan
terobosan-terobosan baru dalam diversifikasi dan inovasi produk yang tidak “out
of date”, tetapi mengikuti selera konsumen.
Mr.BrownCo memiliki banyak keunggulan, selain menggunakan bahan
singkong sebagai campurannya, juga menggunakan beberapa rempah-rempah
sebagai penambah cita rasanya. Mr.BrownCo memiliki jumlah karyawan
sebanyak 8 orang. Untuk outlet diberi tema “Taste is My Style”. Ornamen outlet
ini dibuat dengan ciri khas dan menarik, diambil dari karakter Mr.BrownCo yang
bertujuan untuk menarik pelanggan yang melihat bangunan tersebut. Outlet
Mr.BrownCo berada dalam jalur yang cukup strategis, yaitu tepat di depan jalan
utama kampus Dramaga IPB dengan konsep caffe. Selain itu, outlet ini berdekatan
dengan kawasan pemukiman penduduk dan lingkungan mahasiswa.
Mr.BrownCo memiliki pasar potensial sebagai sasaran, yaitu ibu-ibu yang
akan mengadakan acara arisan, reuni atau acara lainnya, dan biasa dijadikan
sebagai oleh-oleh untuk keluarga di rumah. Mr.BrownCo merupakan kreasi dari
inovasi mahasiswa IPB. Melihat antusias perkembangan dunia makanan yang
menjanjikan dengan keuntungan menggiurkan, Pak Sigit Purnama (pendiri
Mr.BrownCo) menggagas berdirinya usaha Mr.BrownCo tersebut. Mr.BrownCo
terbuat dari bahan dasar lokal, yaitu singkong dengan campuran terigu,
menciptakan berbagai aneka rasa yang diharapkan mampu memberikan kepuasan
dahaga para pecinta kuliner, khususnya pecinta kue. Mr.BrownCo memiliki
beraneka jenis dan rasa, di antaranya Cheese Roll Brownies, Brownies Kering
Original, Cheese roll Brownies, Brownies Kukus Keju, Brownies Kukus
Cocopandan, Brownies Panggang Keju, Chocolate Roll Brownies, Brownies
Herbal, dan yang lainnya. Mr.BrownCo memiliki omzet yang cukup besar di
4
setiap harinya, yaitu di hari biasa minimal Rp3.000.00 dan di hari sabtu/minggu
bisa mencapai Rp8.000.000. Di tahun 2014/15 yang akan datang, Mr.BrownCo
memiliki rencana pengembangan usaha, yaitu memiliki 10 outlet yang tersebar di
berbagai kota besar khususnya daerah Jabodetabek (Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang, Bekasi) dan Bandung.
Mr.BrownCo memiliki beberapa pesaing yang telah lebih dulu berdiri,
yaitu Brownies Amanda dan beberapa brand brownies jenis lain. Berikut dapat di
lihat pada Tabel 3 beberapa brand brownies yang merupakan kompetitor.
Tabel 3 Daftar kompetitor Mr.BrownCo Jabodetabek
No.
Brand
1 Amanda
2 Elsari
Brownies
Bakery
3 Lapis Lolongok
4 Brownies Bogor
5 Brownies Mika
6
7
8
9
10
Alamat
Jl. Raya Pajajaran No. 84 f
& Jl. Raya Pondok Rumput No. 18 Bogor Utara
Jl. Lolongok Bondongan
Botani Square Mall Lt. LG JL. Raya Pajajaran Bogor
Jl. Kebun Mangga IV No. 29 Pas. Keb. Lama,
Jakarta
Frozzie Browniez
Jakarta
Maulins Brownies
Kompl. Dept. Koperasi 3, Mampang Prapatan,
Jakarta
Lapis Bogor Sangkuriang Jl. Raya Sholeh Iskandar, Bogor
Lapis Bogor
Jl. Raya Pajajaran No. 20E, Bogor
Annisa-1 Brownies
Depok
Sumber: data sekunder
Brownies Amanda dan beberapa kompetitor lain menggunakan terigu
murni tanpa ada campuran bahan utama lainnya, berbeda dengan Mr. BrownCo
yang menggunakan bahan utama terigu yang dicampur dengan tepung singkong.
Kendala yang saat ini masih dihadapi yaitu modal dan terkait dengan sumber daya
manusia karena belum adanya tenaga profesional. Karyawan yang dimiliki saat ini
rata-rata hanya berpendidikan antara SMP sampai dengan SMA, perkembangan
usaha brownies yang dinilai lambat,dan banyaknya pesaing produk sejenis.
Berdasarkan uraian tersebut, perumusan masalah yang akan dibahas pada
penelitian ini adalah sebagai berikut.
A) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang
memengaruhi aktivitas Mr.BrownCo?
B) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mr.BrownCo
dalam mencapai tujuannya?
C) Bagaimana alternatif strategi pengembangan yang tepat bagi Mr.BrownCo
agar dapat terus bertahan dan berkembang?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan, tujuan penelitian
ini adalah sebagai berikut.
1) Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan brownies
singkong pada Mr.BrownCo.
5
2) Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
memengaruhi aktivitas brownies singkong pada Mr.BrownCo.
3) Memformulasikan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat
diimplementasikan pada brownies singkong pada Mr.BrownCo.
Ruang Lingkup Penelitian
Peneliti memfokuskan penelitian ini pada faktor internal dan ekternal yang
berada dalam perusahaan brownies singkong pada Mr.BrownCo. Faktor internal
di dalammnya terdapat kekuatan dan kelemahan yang bisa dijadikan variabel
penentu untuk menganalisis lebih lajut pembobotan dan ratingnya. Faktor
eksternal di dalamnya terdapat peluang dan ancaman, dari peluang dan ancaman
tersebut akan dianalisis untuk menentukan variabel penentu untuk perhitungan
bobot dan rating, sehingga mempermudah peneliti dalam memformulasikan
strategi yang sesuai dengan kondisi pada Mr.BrownCo. Analisis dari masingmasing faktor tersebut akan dilakukan secara deskriptif dengan memanfaatkan
data kuantitatif dankualitatif.
TINJAUAN PUSTAKA
Ide Pengembangan Usaha
Desy (2012). Banyaknya agrowisata (pesaing) di kawasan Kabupaten
Cianjur mengakibatkan usaha agrowisata ini (taman strawberry Cibodas)
membutuhkan folmulasi strategi pemasaran agar proses pemasaran agrowisata
perusahaan berjalan dengan optimal, dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan
peluang yang di hadapi Taman Strawberry Cibodas, dan merumuskan dan
memprioritaskan strategi terbaik yang dapat di rekomendasikan untuk
meningkatkan pengunjung yang datang di Taman Starwberry Cibodas.
Syarifatunisa (2011). Munculnya para pesaing baru yaitu toko kue
tradisional dan toko roti mungil merupakan suatu tantangan baru bagi toko roti
unyil venus. Hal ini memaksa venus untuk berpikir lebih kreatif. Baik kreatif
dalam segi produksi maupun yang lebih penting lagi adalah kreatif untuk tetap
menjaga konsumen mereka, dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan di toko roti unyil venus dan kepuasan
pelanggan toko roti unyil venus, menyusun hirarki strategi peningkatan kepuasan
pelanggan toko roti unyil venus, merumuskan prioritas strategi peningkatan
kepuasan pelanggan Toko roti unyil venus dengan proses hirarki analitik (PHA).
Nusawanti (2009). Bagas Bakery menghadapi persaingan antar produsen
roti yang semakin tinggi mengingat jumlah produsen roti yang terdapat di
Kabupaten Kendal semakin meningkat dari tahun ke tahun. Melihat kondisi
tersebut maka Bagas Bakery memerlukan perancangan strategi pengembangan
6
usaha yang tepat untuk mengembangkan usahanya, agar mampu bertahan dalam
persaingan yang semakin ketat dan menghadapi lingkungan yang selalu berubah.
Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi Bagas Bakery adalah strategi yang
diformulasikan dengan tepat ketika Bagas Bakery mampu memanfaatkan
kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi peluang dan
menghindari ancaman yang ada.
Ningtias (2009) Diskes menyatakan bahwa terdapat beberapa pesaing
"Waroeng Cokelat" yang tidak masuk dalam daftar industri rumah tangga di
Diskes sehingga usaha tersebut tergolong pada usaha informal atau usaha sejenis
yang muncul pada musim tertentu saja. Dilatarbelakangi hal tersebut maka
"Waroeng Cokelat" memerlukan perencanaan untuk mengembangkan usahanya
dengan cara menunjukkan berbagai keunggulan yang dimiliki "Waroeng Cokelat"
secara konsisten. Berdasarkan kondisi yang tengah dihadapi, diperlukan analisis
lingkungan eksternal maupun lingkungan internal pada usaha kecil ”Waroeng
Cokelat” berupa kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang yang
terdapat pada ”Waroeng Cokelat”. Hasil analisis lingkungan tersebut dapat
menghasilkan formulasi strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan
keadaan "Waroeng Cokelat saat ini.
Annisa (2008). Tingginya persaingan dalam usaha restoran di Kabupaten
Pandeglang memberikan dampak bagi manajemen Restoran Cibaru. Pada Bulan
Februari 2008 omzet penjualan Restoran Cibaru mengalami penurunan sebesar
30,2 persen, adapun pada bulan-bulan sebelumnya trend pengunjung pada
Restoran Cibaru cukup ramai baik dari jumlah pengunjung yang merupakan
wisatawan maupun yang melakukan booking sebelumnya (berdasarkan
wawancara dengan pemilik). Permasalahan ini mendorong pihak manajemen
Restoran Cibaru untuk memikirkan alternatif strategi apa yang sesuai untuk
dijalankan dalam upaya memperbaiki keadaan dengan terlebih dahulu mengetahui
faktor-faktor apa saja yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan atau
kelemahan bagi Restoran Cibaru.
Mr.BrownCo berdiri sudah hampir lima tahun dan sampai saat ini usaha
tersebut perkembangannya belum terasa bagi pemiliknya. Oleh karena itu, pemilik
perusahaan tersebut berencana membuat strategi untuk mengembangkan bisnis
brownies singkong. Pemilik Mr.BrownCo melihat banyak peluang dan kekuatan
yang dimiliki belum termanfaatkan dengan baik. Adanya permintaan dari luar
kota yang belum bisa dipenuhi membuat pemilik Mr.BrownCo tersebut berencana
untuk mengembangkannya dengan mencoba membuka cabang-cabang baru.
Sumber ide biasanya berkaitan dengan hal-hal atau kegiatan yang
menyangkut organisasi atau lembaga yang ada hubungannya dengan bisnis,
seperti saluran distribusi pendistribusian brownies singkong pada Mr.BrownCo
sangat terbatas, sehingga konsumen susah untuk mendapatkan produk tersebut.
Selain itu juga karena adanya perusahaan pesaing yang sudah ada, sehingga
pemilik khawatir pelanggannya diambil oleh perusahaan lain hanya karena
jangkauan tempat atau outlet Mr.brownCo yang jauh.
7
Faktor-faktor Strategi Pengembangan Usaha
Desy (2012). Faktor internal yang menjadi kekuatan yaitu keramahan dan
kesopanan karyawan dalam berinteraksi dengan pengunjung sebagai kekuatan
utama, sedangkan kelemahannya yaitu promosi kurang optimal. Faktor eksternal
yang menjadi peluang yaitu maraknya peliputan mengenai objek rekreasi pada
stasiun televisi sebagai peluang utama, sedangkan ancaman utamanya adalah
semakin bertambahnya tempat wisata di Kabupaten Cianjur.
Syarifatunisa (2011). Penyusunan hirarki terdiri dari fokus, faktor, aktor,
tujuan dan alternatif. Fokusnya adalah Strategi peningkatan kepuasan pelanggan.
Faktor terdiri dari nilai, daya saing, persepsi pelanggan, harga, citra dan pelayanan
Aktornya adalah pemilik, karyawan dan perwakilan pelanggan.Tujuan yang ingin
dicapai yaitu mempertahankan dan meningkatkan pelanggan, meningkatkan profit
perusahaan dan mempertahankan posisi perusahaan diantara perusahaanperusahaan roti yang telah ada. Alternatif strategi yang dapat diterapkan ada yaitu
strategi relationship marketing, pelayanan yang lebih baik daripada pesaing,
unconditional uarantees, penanganan keluhan yang efisien, peningkatan kinerja
perusahaan dan quality function deployment.
Nusawanti (2009). Faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan
bagi Bagas Bakery, adalah (1) Lokasi perusahaan strategis, (2) Komunikasi antara
pemilik dan karyawan terjalin baik, (3) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup
baik, (4) Mutu produk yang dihasilkan baik. Sedangkan faktor-faktor strategi
internal yang menjadi kelemahan bagi Bagas Bakery, adalah(1) Labelisasi
kemasan belum lengkap, (2) Keterbatasan modal sendiri, (3) Tempat produksi
(bangunan) kurang luas. Faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang
bagi Bagas Bakery, adalah (1) Dukungan pemerintah terhadap akses sumber
pembiayaan bagi UMKM, (2) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Kendal semakin
baik. Faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bagi Bagas Bakery, adalah
(1) Tingkat inflasi yang fluktuatif, (2) Kecenderungan harga gula dan gas elpiji
semakin meningkat.
Ningtias (2009). Analisis lingkungan eksternal "Waroeng Cokelat"
diperoleh bahwa faktor strategis yang merupakan peluang terbesar dan paling
berpengaruh bagi "Waroeng Cokelat" yaitu dukungan Disperindagkop dalam
pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor, sedangkan faktor eksternal
yang menjadi ancaman utama yang dapat dihindari oleh "Waroeng Cokelat" yaitu
hambatan masuk dalam usaha makanan (cookies dan praline) relatif rendah.
Analisis lingkungan internal "Waroeng Cokelat" diperoleh bahwa faktor internal
strategis yang menjadi kekuatan bagi "Waroeng Cokelat" yaitu keuletan pemilik
dalam mengelola perusahaan, sedangkan faktor strategis internal yang menjadi
kelemahan terbesar dari "Waroeng Cokelat" yaitu promosi belum optimal.
Annisa (2008). Faktor Internal kekuatan perusahaan meliputi, karyawan
memiliki loyalitas tinggi, net working pemilik restoran cukup luas, menawarkan
delivery service, Kelemahan perusahaan meliputi, belum memiliki perencanaan
jangka pendek, menengah dan panjang, tumpang tindih peran, kemasan kurang
menarik. Faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru meliputi
peluang dan ancaman. Peluang bagi perusahaan meliputi, peningkatan daya beli
masyarakat Kabupaten Pandeglang, pertumbuhan jumlah penduduk Pandeglang
menunjukkan tersedianya pasar potensial dan tenaga kerja. Ancaman bagi
8
perusahaan meliputi, kebijakan kenaikan harga BBM dan TDL yang disertai
kenaikan bahan pokok makanan, tingkat inflasi yang berfluktuasi.
Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama
bagi Mr.BrownCo. Kekuatan utama bagi Mr.BrownCo adalah rasa brownies yang
berfariasi. Kelemahan utama bagi Mr.brownCo adalah merek Mr.BrownCo yang
belum dikenal dan ini memiliki implikasi terhadap promosi yang kurang gencar
baik melalui media elektronik, maupun media cetak. Analisis lingkungan
eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Mr.brownCo. Peluang utama
bagi Mr.brownCo adalah kekuatan tawar pemasok. Sedangkan ancaman utama bagi
Mr.BrownCo adalah yaitu kenaikan bahan baku yang dipengaruhi oleh kenaikan harga
BBM.
Alat Analisis yang Digunakan dalam Strategi Pengembangan Usaha
Desy (2012). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir
menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Syarifatunisa (2011). Alat analisis data yang digunakan dalam penelitian
ini adalah Analisis Statistik Deskriptif, Importance Performance Analisys,
Customer Satisfaction Index dan Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan
menggunakan bantuan program Statistical Product and Service Solution (SPSS)
versi 15 for windows untuk menguji validitas dan reliabilitas, Microsoft Excel
2003 untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan Toko Roti Unyil Venus dan
Expert Choice versi 11.5 untuk menentukan prioritas strategi peningkatan
kepuasan pelanggan Toko Roti Unyil Venus Bogor.
Nusawanti (2009). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir
menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Ningtias (2009). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir
menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Annisa (2008). Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan Restoran Cibaru dan menyusun alternatif strategi yang sesuai untuk
Restoran Cibaru. Faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi
Restoran Cibaru dianalisis dengan menggunakan matriks EFE. Faktor internal
yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Cibaru dianalisis dengan
menggunakan matriks IFE. Setelah hasil matriks EFE dan IFE diperoleh dapat
dihasilkan analisis IE dan SWOT untuk mengetahui strategi yang dapat dilakukan.
9
Adapun pengambilan keputusan mengenai strategi yang menjadi prioritas
dilakukan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matriks).
Penggunaan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM memang sangat
umum, oleh karena itu strategi pengembangan usaha pada Mr.BrownCo pun
menggunakan maktrik tersebut, karena matriks-matriks tersebut sangat cocok
digunakan bersama. Matriks IFE untuk mengetahui kondisi internal perusahaan
yaitu kekuatan dan kelemahan, sedangkan EFE untuk mengetahui kondisi
eksternal perusahaan dengan peluang dan ancamannya. Pengunaan matriks IE
untuk pencocokan setelah menganalisis IFE dan EFE, dan juga mengunakan
matriks SWOT untuk memperkuat matriks IE tersebut, setelah di temukan
alternative strategi maka dilakukan tahap selanjutnya yaitu tahap keputusan
dengan menggunakan matriks QSP untuk menentukan formulasi strategi yang
paling tepat.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoretis
Pengertian Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”.
Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang
dituju. Menurut Stephanie K. Marrus (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu
proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan
jangka panjang organisasi dan disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar
suatu tujuan dapat tercapai. Sementara menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar
(2008), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Menurut David (2006),
strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis yang
mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi
adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas
dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi
memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki
konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan
faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
10
tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang,
menghasilkan strategi alternative, serta memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa
yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi,
apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer
atau membentuk usaha patungan dan bagaimana menghindari pengambilalihan
perusahaan pesaing.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategis. Selain itu, implementasi strategi juga sering kali
dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis karena
implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, memberdayakan sistem
informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan korektif. Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan
mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, di
mana setiap model mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan
model manajemen strategis menurut David (2006).
Melakukan
Audit
Eksternal
Membuat
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Melakukan
Audit
Internal
Formulasi
Strategi
Merumuskan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi
Isu-isu
Manajemen
Implementasi
Strategi
Isu-isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen
Implementasi
Strategi
Mengukur dan
Mengevaluasi
Kinerja
Evaluasi
Strategi
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber: David (2009)
11
12
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal: (1)
apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa
depan, dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi
dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif (David 2006).
Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan
ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri atas
pelanggan, karyawan, pemegang saham pemerintah, pemasok perusahaan, dan
lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau
selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah
organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan
dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan
“Apa Bisnis Kita?” (David 2006).
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang
menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan
suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu
industri yang berasal dari organisasi. Sementara kelemahan merupakan
keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan
yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David
(2009), analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang
berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi
mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut David
(2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal
perusahaan, yaitu sebagai berikut.
1) Faktor Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan
serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran yaitu aspek produk,
harga, distribusi, dan aspek promosi.
2) Fakto Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari
posisi berdaya saing perusahaan dan daya tarik keseluruhan serta investor
(David 2009). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah kemampuan
perusahaan dalam memperoleh modal jangka pendek dan jangka panjang,
hubungan baik dengan penanam modal dan sistem akunting yang handal.
3) Faktor Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006),
manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi
proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
4) Fakto Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi
13
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek
sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta
sistem imbalan.
5) Fakto Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan
pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannnya untuk
memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi
untuk menurunkan biaya.
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor
yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya
lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan
Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
1) Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor
yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi
operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan
teknologi.
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Dalam perencanaan strategisnya, setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmensegmen yang memengaruhi industri yang bersangkutan tersebut, misalnya
pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang
siap dibelanjakan (disposable income), kecenderungan belanja masyarakat
suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderungan pertumbuhan PNB
(Pearce dan Robinson 1997).
b) Faktor Sosial
Faktor sosial yang memengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan,
nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan ekstern
perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural,
ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik. Faktor sosial ini
bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk
memuaskan keinginan dan kebutuhan masyarakat melalui pengendalian dan
penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce dan Robinson
1997).
c) Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor
14
politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi
perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan
tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti-trust, program
perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan
penetapan harga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya yang
dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan
lingkungan. Karena pada umumnya peraturan dan undang-undang bersifat
membatasi, maka kedua elemen tersebut cenderung berpotensi untuk
mengurangi laba perusahaan. Akan tetapi, beberapa tindakan politik juga
dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan,
misalnya undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset
produk. Jadi faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi
perusahaan (Pearce dan Robinson 1997).
d) Faktor Teknologi
Faktor kelima dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk
menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin memengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya
produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan
dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson 1997).
2) Lingkungan Industri
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antarperusahaan
sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk
substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen.
15
Pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan di kalangan
anggota industri
Ancaman masuknya
pendatang baru
Pemasok
Pembeli
Persaingan di antara
perusahaan yang ada
Ancaman produk
atau jasa pengganti
Pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Gambar 2 Kekuatan yang memengaruhi persaingan industri
Sumber: Porter (1997)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap
perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan
yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru
untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah sebagai berikut.
i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar
dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau
masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak
menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
16
terhadap kerugian di saat awal dan sering kali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar
agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain
baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat
awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan risiko.
iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi, pendatang baru harus
menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi
agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh perusahaan
yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran
yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun
saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya
yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan
masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang
dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas
bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan
kurva belajar atau pengalaman.
b) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memengaruhi para peserta industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri di mana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri
bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli,
produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya
peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau
membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari
biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli
standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli
menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri
17
tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki
informasi lengkap.
d) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah, tetapi dengan kualitas sama
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e) Persaingan di antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan memengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap
yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal
dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang
dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan
eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit
yang dianalisis.
Matriks IE
Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor yang diperoleh dari
matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y. Matriks
ini terdiri atas tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda,
yaitu sebagai berikut.
1) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan
adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau Divestasi
Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi divestasi.
18
Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis
ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi
berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).
Matriks QSP (QSPM)
Matrik QSP adalah alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik. Matrik QSP menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada
tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara
objektif di antara alternatif strategi. Secar