STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DENGAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

BUSINESS DEVELOPMENT STRATEGY QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

(Study onWaleu Kaos Lampung)

By

ARIEF INDRA SETIAWAN

The objective of this research was to formulate a strategy in business development Waleu Kaos Lampung in Bandar Lampung using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) is a technique that objectively can define alternative strategies of several alternative strategies generated from the IE Matrix and SWOT matrix based on the key factors internal and external.

The approach in this research using descriptive research methods (descriptive methods). The results indicate that there are some internal and external factors that can be impellers and obstacle in an effort to improve business Waleu Kaos Lampung. After assessing used QSPM generated that Intensive strategy (penetrate of market, market development, product development)

Keywords: Business Development Strategy, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DENGANQUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX(QSPM)

(Studi Pada Waleu Kaos Lampung)

Oleh

ARIEF INDRA SETIAWAN

Penelitian ini bertujuan untuk Menyusun strategi dalam pengembangan usaha Waleu Kaos Lampung di Bandar Lampung dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan alternatif strategi dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan dari Matriks IE dan Matriks SWOT berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal.

Pendekatan pada penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif (descriptive methods). Hasil yang diperoleh pada penelitian ini, adalah bahwa ada beberapa faktor internal maupun eksternal yang mampu menjadi pendorong dan penghambat dalam upaya meningkatkan Usaha Waleu Kaos Lampung. Setelah dilakukan penilaian dengan menggunakan metode QSPM, diperoleh alternatif strategi teratas, yang menghasilkan poin tinggi, yaitu Strategi intensif (penetrasi pasar, Pengembangan pasar, dan pengembangan produk).

Kata kunci : Strategi Pengembangan Usaha, Quantitative Strategic Planning Matriks

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) diketahui sebagai kekuatan strategis dan penting untuk mempercepat pembangunan daerah. Strategi pengembangan usaha merupakan tantangan untuk dapat memiliki daya saing perusahan yang tinggi dengan perusahan pesaing lainnya. Semakin tingginya tingkat persaingan di bisnis lokal maupun global dan kondisi ketidakpastian memaksa perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif agar mampu memenangkan persaingan di bisnis global. Agar berhasil dalam persaingan pada lingkungan usaha yang selalu berubah, diperlukan strategi yang berorientasi pasar yang dapat mengantisipasi seluruh keinginan dan kebutuhan konsumen. Perusahaan yang menginginkan kemajuan terhadap usahanya perlu menerapkan strategi-strategi pemasaran. Dalam upaya mencapai hal itu perusahan harus menerapkan konsep pemasaran modern yang berorientasi pasar karena merupakan ujung tombak keberhasilan pemasaran. Dengan perkembangan teknologi dan informasi, perkembangan industri semakin tinggi dan kompleks. Salah satu industri yang mengalami perkembangan cukup pesat adalah jenis industri tekstil dan pakaian jadi.

Industri tekstil merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia. Bersama-sama dengan industri tekstil dan produk tekstil lainnya (TPT), industri tersebut merupakan penyumbang devisa terbesar bagi negara setelah minyak dan gas bumi

(Migas). Di pasar internasional sendiri, produk garment Indonesia telah memiliki posisi yang cukup bagus, dengan pangsa antara tiga persen sampai empat persen dari total nilai ekpsor dunia. Disamping itu, industri garment bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, sebagai penyedia lapangan kerja utama. (www. binaukm.com)

Perkembangan industri tekstil dan pakaian jadi di Indonesia setiap tahun selalu menunjukkan grafik perkembangan yang cukup berarti. Industri pakaian jadi mulai berkembang sekitar tahun 1970-an sedangkan ekspor baru dilaksanakan sekitar tahun 1980. Industri tekstil di Indonesia mengalami perkembangan yang pesat sehingga pada tahun 1992 menjadi penghasil devisa tertinggi di antara komoditas nonminyak dan nongas dengan nilai ekspor sebesar US $ 3.5 milyar.

Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah mencatat bahwa jumlah usaha kecil adalah sebanyak 44,6 juta unit atau 99,84 % dari total jumlah unit usaha pada tahun 2005. Dari sejumlah usaha tersebut, tenaga kerja yang mampu diserap adalah sebanyak 71,2 juta atau sebesar 88,7% dari total tenaga kerja. Namun demikian, Pendapatan Domestik Bruto (PDB) yang mampu disumbangkan oleh usaha kecil tersebut baru sebesar Rp 1 triliun atau sebesar 42,8% dari total PDB.

Di pasar global, produk tekstil Indonesia masih cukup diperhitungkan. Tahun 2006, Indonesia masuk dalam jajaran 10 negara pengekspor Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) terbesar dunia. Indonesia menempati posisi keempat dalam impor TPT di Amerika dengan nilai US$ 3,9 miliar. Tahun 2007 kinerja ekspor telah mencapai US$ 10,1 miliar, meningkatan sekitar 6,3% dibanding tahun sebelumnya yang mencapai US$ 9,5milyar. Bagaimanapun, industri TPT masih

menjadi penyumbang devisa non-migas terbesar. Di pasar global produk tekstil Indonesia menghadapi pesaing potensial seperti Vietnam, Cina, dan India.

Dengan melihat perkembangan usaha dalam industri tekstil secara nasional memotivasi pelaku-pelaku usaha baru di kota-kota lainnya di Indonesia untuk mengembangkan industri pakaian jadi. Di provinsi Lampung, kota Bandar Lampung khususnya, pelaku usaha di industri pakaian jadi ini mulai berkembang. salah satunya Waleu Kaos Lampung, yang merupakan salah satu merek dagang yang memproduksi oleh oleh khas Lampung, berupa souvenir kaos khas Lampung bermerek Waleu dan juga sebagai wadah untuk melestarikan kebudayaan Lampung. Melihat dari perkembangan usaha produsen pakaian dari kota-kota besar di Indonesia, Waleu Kaos Lampung melihat peluang pasar yang menjanjikan di industri ini bila dikembangkan di Bandar Lampung. Berorientasi pada produksouvenirkhas Lampung yang berupa pakaian kaos.

Usaha ini dirintis oleh Albet Destanto sejak 6 Agustus 2011 ini awalnya dikenal dengan nama Helau. Namun karena, sesuatu hal kemudian berganti nama menjadi waleu, yang dalam bahasa Indonesia berarti angka delapan. Adapun tujuan berdirinya Waleu, sebagai salah satu bentuk apreasiasi, pengenalan dan pelestarian budaya Lampung. Toko cindera mata yang beralamat di Jalan Wolter Monginsidi, No 18 ini, memiliki kekhasan, yakni pada permainan kata dari produk kaos yang dijualnya. Mulai dari penggunaan bahasa lampung, nama Kabupaten/ Kota di Lampung, Pahlawan Lampung dan berbagai tema lain yang kental dengan identitas Bumi Ruwa Jurai.

Tempat ini merupakan alternative pusat perbelanjaan oleh oleh asal Lampung. Dimana saat ini, cinderamata special ini belum banyak ditemukan di Bumi Ruwa

Jurai. Selain menyediakan kaos berkualitas, Waleu juga menawarkan harga terjangkau kepada para calon konsumennya. sejumlah artis yang berkunjung ke Lampung, kerap mampir dan sengaja membeli beberapa produk Waleu kaos Lampung. Di antaranya Steven Coconut Treez, kru Bukan Empat Mata dan sejumlahpublic figurelainnya

Dari segi produk, Waleu kaos Lampung masih sebatas menyediakan sejumlah pakaian berbahan kaos, yakni kaos oblong, kaos berkerah kaos tangan panjang, kaos tanggung. Namun, tidak menutup kemungkinan Ia akan kembali mengembangkan usahanya dengan memperbanyak jenis produknya, seperti sandal, asesoris dan lain sebagainya. Usaha ini diharapkan mampu bersaing dengan produsen kaos ternama lain nya yang lebih dulu seperti kaoz Demon pesaing kuatnya di Lampung, Dagadu di Yogyakarta, Joger di Bali, dan lain lain. Untuk itu diperlukan strategi pengembangan usaha agar dapat bersaing dengan produsen kaos lainnya, yaitu salah satunya denganQuantitive Strategic Planning Matrix(QSPM).

QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan intuisi yang baik dalam penilaian. Metode ini adalah alat yang dirokemandasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.

Dalam proses penyusunan QSPM dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap masukan atau input, tahap pencocokan atau analisis, dan tahap keputusan (decision making). Tahap masukan atau input dilakukan

mengidentifikasi faktor internal (manajemen, Pemasaran, permodalan, harga, teknologi, gaji karyawan, ketenagakerjaan, proses produksi, sarana/fasilitas) dan juga faktor ekternal (ekonomi masyarakat, pertumbuhan penduduk, budaya konsumen, daya serap pasar, ketersediaan bahan baku, pesaing baru, barang substitusi, kondisi perekonomian) dengan menggunakan metode matrik EFE dan matrik IFE yang akan menghasilkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Kemudian hasilnya disajikan dalam bentuk informasi untuk masukan tahapan berikutnya. Selanjutnya adalah tahap pencocokan atau analisis, pada tahap ini fokus pada strategi alternatif yang dihasilkan yang digunakan adalah SWOT dan Matriks IE. Tahap terakhir adalah tahapan dalam pengambilan keputusan, dalam tahap ini metode yang digunakan adalahQuantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul: Strategi Pengembangan Usaha dengan Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) Studi Pada Waleu Kaos Lampung

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini sebagai berikut:

1. Faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha Waleu Kaos Lampung di Bandar Lampung?

2. Strategi apa yang dilakukan dalam pengembangan usaha Waleu Kaos Lampung di Bandar Lampung?

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan:

1. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha Waleu Kaos Lampung di Bandar Lampung.

2. Menyusun strategi dalam pengembangan usaha Waleu Kaos Lampung di Bandar Lampung.

D. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah: 1.Manfaat Praktis

Sebagai masukan bagi pimpinan Waleu Kaos Lampung dalam upaya melakukan strategi untuk pengembangan yang sempurna.

2. Manfaat Akademis

a. Bagi Peneliti Selanjutnya

Dapat memberikan tambahan referensi terutama penelitian yang berkaitan dengan strategi dalam pengembangan pada sektor UMKM.

b. Bagi Penulis

Dapat menambah pengetahuan dan merupakan salah satu kesempatan untuk menerapkan ilmu pengetahuan yang didapat dalam perkuliahan, serta dapat membandingkan teori dengan praktek yang ada pada Waleu Kaos Lampung.

Waleu Kaos Lampung bertujuan untuk memproduksi pakaian jadi khas Lampung dan menjadi souvenir primer . Agar lebih terarah dan tercapainya tujuan dalam membahas permasalahan yang diteliti, maka penulis membatasi masalah yaitu Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha Waleu Kaos Lampung di Bandar Lampung. Dan menyusun strategi yang sesuai dengan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk pengembangan usaha Waleu Kaos Lampung.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Usaha Kecil

1. Pengertian Usaha Kecil

Menurut Undang-Undang 20 Tahun 2008 tentang usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang dari perusahaan yang dimiliki. Menurut Undang undang tersebut Usaha Kecil memiliki kriteria sebagai berikut :

1. Kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.

2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).

Menurut Badan Pusat Statistik (BPS) memberikan definisi UMKM berdasarkan kuantitas tenaga kerja. Usaha kecil merupakan usaha yang memiliki jumlah tenaga kerja 5 orang samapai dengan 19 orang, sedangkan usaha menengah merupakan usaha yang memiliki jumlah tenaga kerja 20 orang sampai dengan 99 orang.

Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 316/KMK 016/1994 tanggal 27 Juni 1994 bahwa Usaha Kecil sebagai perorangan/badan usaha yang telah melakukan kegiatan /usaha yang mempunyai penjualan/omset per tahun setinggi-tingginya Rp. 600.000.000 atau asset (aktiva ) setinggi-setinggi-tingginya Rp.600.000.000 (diluar tanah dan bangunan yang ditempati). Contohnya Firma, CV, PT, dan Koperasi yakni dalam bentuk badan usaha. Sedangkan contoh dalam bentuk perorangan antara lain pengrajin industri rumah tangga, peternak, nelayan, pedagang barang dan jasa dan yang lainnya.

Dari berbagai pendapat diatas, pengertian UMKM dapat dilihat dari berbagai aspek, baik dari segi kekayaan yang dimiliki pelaku usaha, jumlah tenaga kerja yang dimiliki atau dari segi penjualan/omset pelaku UMKM.

2. Karakteristik Usaha Kecil

Hasil studi lembaga manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia oleh Anoraga Pandji dalam Jon Kenedi (2010) menunjukkan bahwa kriteria usaha kecil di Indonesia itu sangat berbeda-beda dilihat dari fokus permasalahan yang dituju dan instansi yang berkaitan dengan sektor ini. Sedangkan di negara-negara lain, kriteria yang ada akhirnya turut menentukan ciri sektor usaha kecil, yang antara lain ditentukan oleh karyawan yang dimiliki perusahaan bersangkutan. Dicontohkan pada negara Prancis, digunakan jumlah karyawan dalam mendefinisikan sektor usaha kecil, yaitu jika karyawan kurang dari 10 pekerja dianggap sebagai perusahaan yang sangat kecil, 10 40 orang pekerja dianggap sebagai perusahaan kecil, dan jika memiliki 50 500 orang pekerja disebut sebagai perusahaan menengah. Sektor usaha kecil tersebut memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Sistem pembukuannya relatif sederhana dan cenderung tidak menikuti kaidah administrasi pembukuan standar.

2. Margin usaha cenderung tipis mengingat tingkat persaingan yang tinggi

3. Modal usaha terbatas

4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan masih sangat terbatas.

5. Skala Ekonomi yang terlalu kecil sehingga sulit mengharapkan untuk mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang.

6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversifikasi pasar sangat terbatas.

7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal sangat rendah, mengingat keterbatasan dalam sistem administrasinya. Untuk mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti sistem administrasi standar dan harus transparan.

Peran penting usaha kecil selain merupakan wahana utama dalam penyerapan tenaga kerja, juga sebagai penggerak roda ekonomi serta pelayanan masyarakat. Hal ini dimungkinkan mengingat karakteristik usaha kecil yang kenyal terhadap krisis ekonomi dikarenakan dijalankan dengan ketergantungan yang rendah terhadap pendanaan sektor moneter, serta keberadaannya tersebar di seluruh pelosok negeri sehingga merupakan jalur distribusi yang efektif untuk menjangkau sebagian besar rakyat.

B. Konsep Pengembangan UMKM

1. Kegiatan usahanya tidak terorganisir dengan baik. 2. Pada umumnya unit usaha tidak mempunyai ijin usaha.

3. Pola kegiatan usaha tidak terfokus dalam arti lokasi atau jam kerja.

4. Pada umunya kebijaksanaan pemerintah untuk membangun golongan ekonomi lemah tidak sampai ke sektor industri kecil.

5. Unit usaha mudah beralih ke sektor lain.

6. Teknologi yang digunakan masih bersifat sederhana.

7. Skala usaha kecil, karena modal dan perputaran usahanya juga kecil.

8. Tidak memerlukan pendidikan formal, karena hanya berdasarkan pengalaman sambil kerja.

9. Pada umumnya bekerja sendiri atau hanya dibantu karyawan atau kerabat/ keluarga yang tidak perlu dibayar.

10. Sumber modal usaha pada umumnya berasal dari tabungan sendiri atau dari lembaga keuangan yang tidak resmi.

11. Sebagian besar hasil produksi atau jasa mereka hanya dikenali oleh masyarakat yang berpenghasilan rendah atau sebagian kecil atau golongan ekonomi menengah.

Kondisi tersebut berakibat kepada:

1. Lemahnya jaringan usaha serta keterbatasan kemampuan penetrasi pasar dan diversifikasi pasar.

2. Skala ekonomi terlalu kecil sehingga sukar menekan biaya 3. Margin keuntungan sangat tipis

Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 32 tahun 1998 pembinaan dan pengembangan usaha kecil dilakukan oleh pemerintah, dunia usaha dan masyarakat, baik secara sendiri - sendiri maupun bersama-sama, dan

dilakukan secara terarah dan terpadu serta berkesinambungan untuk mewujudkan usaha kecil yang tangguh dan mandiri serta dapat berkembang menjadi usaha menengah. Pembinaan dan pengembangan usaha kecil dilaksanakan dengan memperhatikan klasifikasi dan tingkat perkembangan usaha kecil. Berdasarkan klasifikasi dan tingkat perkembangan usaha kecil ditetapkan bobot, intensitas,prioritas dan jangka waktu pembinaan dan pengembangan usaha kecil.

Ruang lingkup pembinaan dan pengembangan usaha kecil meliputi bidang produksi dan pengolahan, pemasaran,sumber daya manusia dan teknologi. Pembinaan dan pengembangan usaha kecil dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1. Identifikasi potensi dan masalah yang dihadapi oleh usaha kecil.

2. Penyiapan program pembinaan dan pengembangan sesuai potensi dan masalah yang dihadapi oleh usaha kecil.

3. Pelaksanaan program pembinaan dan pengembangan.

4. Pemantauan dan pengendalian pelaksanaan program pembinaan dan 5. pengembangan bagi usaha kecil.

C. Strategi

Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan para ahli dalam buku karyanya masing-masing. David (2009) mengatakan strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan,

baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai.

1. Manajamen Strategis

Menurut Wheelen dan Hunger (1996) Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Konsep dasar proses manajemen strategis meliputi 4 elemen dasar, yaitu : Pengamatan lingkungan, Perumusan strategi, Implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian. Pengamatan lingkungan meliputi monitoring, evaluasi dan mengumpulkan informasi dari lingkungan ekternal dan internal dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis (strategic factors) yaitu elemen-elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Upaya yang paling sederhana untuk melakukan pengamatan lingkungan adalah melalui Analisa SWOT.

Formulasi Strategi adalah mengembangkan rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif peluang dan ancaman lingkungan ekternal, dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan (SWOT) perusahaan. Formulasi strategi mencakup pula kegiatan-kegiatan mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang ingin dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan pedoman kebijakan.

Menurut David (2009), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan

internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya dan mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahapan final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan; evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Dimana semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.

.

2. Tahapan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusannya didasarkan alas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada. proses penyusunan perencanaan strategis dapat dilihat pada kerangka formulasi strategis seperti yang ditunjukkan pada Gambar berikut ini :

Tabel 2.1 Proses Penyusunan Perencanaan Strategis

1. TAHAP MASUKAN

Matrik Evaluasi Matrik Evaluasi

Faktor Eksternal Faktor Internal

(EFE) (IFE)

2. TAHAP ANALISIS

MATRIK MATRIK

TOWS INTERNAL

EKSTERNAL

3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif Quantitave Strategic Planning Matrix(QSPM)

a. Tahap Masukan

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan tertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti laporan keuangan (neraca, Laba-rugi,cash-flow, struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia

jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran. Dalam evaluasi faktor strategis yang digunakan pada tahap ini adalah model Matrik Faktor Strategis Eksternal dan Matrik Faktor Strategi Internal.

1. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Menurut David (2009) audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu peruahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul. Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, buaya dan demografis, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS).

olom 1 (3 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

-masing faktor dalam kolom 2, mulai adri 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

itung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1).

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

2. Matrik Faktor Strategi Internal

Menurut David (2009) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus melalui beberapa tahapan. Adapun tahapan pembuatan matrik faktor strategis internal adalah sebagai berikut :

Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1 ,0.

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.

1. Matrik TOWS atau SWOT

Menurut David (2009) Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan kepentingan yang membantu manager mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang ), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam megembangkan matriks SWOT.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan unuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, dan WT agar dapat mencapai situasi di mana mereka dapatmenerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika suatu organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal tetapi perusahaan mempunyai kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. strategi W-T taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

2. Matrik Internal-Eksternal (lE)

Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) merupakan alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang logis dengan memadukan hasil pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE. Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y dari metrics IE merupakan skor bobot total Matriks EFE. Matriks IE memilki Sembilan sel yang masing-masing sel-nya mengimplikasikan strategi tertentu.

Menurut Rangkuti (2001) Parameter yang digunakan dalam matrik ini meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Perusahaan dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi divisi ini.

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan.

3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi.

c. Tahap Pengambilan Keputusan

Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang harus diimplementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan strategi altematif yang diprioritaskan. Menurut David (2009) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks TOWS dan matriks IE untuk memperoleh informasi yang di perlukan dalam menyusun matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencanaan strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat di jalankan.

Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1) dan basis paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang di peroleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis di tuliskan bobot setiap faktor yang di peroleh dari matriks EFE dan matriks IFE. Baris paling atas terdiri dari strategi alternatif

yang dapat di jalankan diambil dari matriks TOWS dan matriks IE. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi-strategi alternatif yang juga dapat dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang di sarankan oleh teknik-teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM.

D. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

Nama Judul Tahun Hasil

S.N. Kasim, S.N. Sirajuddin, Irmayani

Strategi Pengembangan Usaha Sapi Perah di Kabupaten Enrekang

2011 prioritas strategi meningkatkan populasi sapi perah, pemberdayaan kredit usaha dan

optimalisasi lahan.

Jon Kenedi Strategi Pengembangan usaha budidaya ikan lele

2010 Ada 14 alternatif strategi yang bisa diterapkan pada usaha budidaya ikan lele

Joko Purwono Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Telur Puyuh

2009 Prioritas strategi menjaga kualitas produk dan harga yang kompetitif.

Penelitian oleh S.N. Kasim, S.N. Sirajuddin, Irmayani (2011), bertujuan untuk mengetahui kondisi usaha peternakan sapi perah di Kabupaten Enrekang dengan menganalisis keseluruhan variabel yang telah diidentifikasi, dan memformulasi alternatif strategi yang sesuai untuk diterapkan dalam pengembangan peternakan sapi perah di Kabupaten Enrekang. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2010 sampai dengan Maret 2010 di Kabupaten Enrekang. Populasi dalam penelitian ini sebanyak 10 orang yang dipilih secara sengaja. Adapun jenis penelitian ini yaitu deskriptif. Analisa data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis SWOT.

Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa strategi yang digunakan dalam pengembangan usaha sapi perh di Kabupaten Enrekang yakni antara lain Meningkatkan populasi sapi perah, pemperdayaan kredit usaha, optimalisasi lahan, penerapan teknologi untuk memudahkan dalam pengembangan usaha sapi perah, kemitraan usaha, memperbaiki manajemen pemeliharaan sapi perah, penataan kawasan dan meningkatkan teknologi. Sedangkan untuk prioritas strategi yang terlebih dahulu dilaksanakan dalam pengembangan usaha sapi perah di Kabupaten Enrekang yaitu meningkatkan populasi sapi perah, pemberdayaan kredit usaha dan optimalisasi lahan.

Penelitian oleh Jon Kenedi (2010), yang bertujuan untuk mengetahui strategi dalam pengembangan usaha budidaya ikan lele di Gumukmas, Lampung. Hasil dari penelitian ini didapatkan :

1. Ada tujuh faktor yang menjadi kekuatan budidaya ikan lele di desa Gumukmas, yaitu pengalaman, keahlian, pemasaran, teknologi, manajemen, pendidikan dan harga

2. Ada empat faktor yang menjadi kelemahan budidaya ikan lele di Desa Gumukmas, yaitu stabilitas harga, permodalan, keuntungan dan penyakit. 3. Ada delapan faktor yang menjadi peluang budidaya ikan lele di Desa

Gumukmas, yaitu iklim, ekonomi masyarakat, pertumbuhan penduduk, budaya, daya serap pasar, transportasi, pakan dan peralatan serta kondisi perekonomian.

4. Ada empat faktor yang menjadi ancaman budidaya ikan lele di Desa Gumukmas, yaitu pemerintah, persaingan, masuknya pedagang baru, dan barang subtitusi.

5. Ada 14 alternatif strategi yang bisa diterapkan pada usaha budidaya ikan lele di Desa Gumukmas, yaitu:

a. Optimalisasi pengalaman dan keahlian para pembudidaya ikan lele. b. Pembentukan Kelompok Usaha Tani Ikan Lele.

c. Peningkatan koordinasi antar pembudidaya ikan lele di Desa Gumukmas, khususnya dalam penjualan.

d. Pembuatan database pemasaran. e. Pelatihan wirausaha muda.

f. Memanfaatkan ekonomi masyarakat sekitar yang tinggi untuk peningkatan kuantitas produksi ikan lele pada masyarakat sekitar.

g. Ciptakan antusiasme baru, unutk mengkonsumsi ikan lele.. h. Pembuatan database pemasaran.

i. Tingkatkan kualitas produk.

j. Peningkatan peran pemerintah dalam pembinaan usaha ikan lele di Desa Gumukmas.

l. Jalin kerjasama dengan perbankan untuk pengadaan modal usaha. m. Tingkatkan daya saing produk dalam skala yang lebih luas. n. Evaluasi pengembangan Kelompok Usaha Tani Ikan Lele.

Penelitian oleh Joko Purwono (2009), yang bertujuan untuk mengidentifikasi factor eksternal dan internal yang mempengaruhi bisnis serta merekomendasikan alternative strategi untuk mengatasi masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada bula maret sampai mei 2009. Penelitian ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk menganalisis factor factor internal dan eksternal. Hasil matriks IFE dan EFE digunakan untuk mengetahui posisi peternakan tiga bintang ada matriks IE. Matriks SWOT merumskan enam strategi alternative yang didasarkan pada matriks IE. Pada akhirnya, matriks QSPM menghasilkan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Prioritas tersebut adalah menjaga kualitas produk dan harga yang kompetitif.

E. Kerangka Pemikiran

Strategi pengembangan usaha kecil Waleu Kaos Lampung diawali dengan dilakukannya analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal digunakan untuk menganalisa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal digunakan untuk melihat peluang dan ancaman yang muncul dalam persaingan.

Analisis terhadap faktor internal dan eksternal digunakan untuk mengidentifikasi faktor kekuatan/kelemahan dan peluang/ancaman, kemudian menganalisisnya dalam matrik SWOT dengan mengkombinasikan kekuatan dan kelemahan untuk menghadapi ancaman dan memanfaatkan peluang. maka tahap selanjutnya

disusunlah daftar prioritas yang harus diimplementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan strategi altematif yang diprioritaskan.

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian.

Waleu Kaos Lampung Analisis

Internal 1. Kekuatan 2. Kelemahan

Analisis Eksternal. 1. Peluang 2. Ancaman Matriks IE

Alternatif Strategi pengembangan

usaha Analisis SWOT

Pengembangan Usaha

QSPM

Prioritas Strategi

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif kualitatif. Menurut Sugiyono (2006) penelitian deskriptif kualitatif yaitu penelitian yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa maksud membuat kesimpulan yang berlaku umum. penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif dengan berdasarkan pertimbangan sebagai berikut:

1. Penerapan strategi termasuk dalam penelitian ilmu pengetahuan sosial yang tujuannya adalah mendeskripsikan, menganalisis, mengevaluasi dan menginterpretasikan perilaku, fungsionalisasi organisasi, dan data-data lapangan kemudian melaporkannya dalam sebuah hasil yang sistematis.

2. Penelitian analisa strategi pengembangan pada Waleu Kaos Lampung ini lebih dekat dengan penelitan kebijakan suatu strategi.

Menurut David (2009), Quantitative Strategic Planning Matrix atau matriks QSPM adalah teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak atau secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan.

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan pada seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci di manfaatkan atau di tingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi di hitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis ekternal dan internal, setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat di ikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi, hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.

C. Definisi Operasional

Untuk lebih memudahkan dalam pengukuran konsep, maka suatu konsep dijabarkan dalam bentuk definisi operasional pada Tabel berikut.

Tabel 3.1. Definisi Operasional Variabel Penelitian.

VARIABEL INDIKATOR SUB

Strategi Pengembangan Usaha QSPM Faktor-faktor Internal a. Pemasaran b. permodalan c. harga d. teknologi e. gaji karyawan f. ketenagakerjaan g. proses produksi h. sarana/fasilitas

Faktor-faktor Eksternal

a. ekonomi masyarakat b. pertumbuhan penduduk c. budaya konsumen d. daya serap pasar

e. ketersediaan bahan baku f. pesaing baru

g. barang substitusi h. kondisi perekonomian

1. Faktor Lingkungan Internal

Adalah lingkungan dalam organisasi perusahaan Waleu Kaos Lampung, dimana Waleu Kaos Lampung mempunyai kemampuan untuk mengontrol, meliputi:

a. Pemasaran: semua informasi dan laporan pemasaran Waleu Kaos Lampung b. Permodalan: semua informasi pemilik dan pengurus perusahaan Waleu Kaos

Lampung mengenai permodalan.

c. Harga: daftar harga barang yang ditetapakan oleh perusahaan.

d. Teknologi: observasi langsung pada rumah produksi (workshop) Waleu Kaos Lampung mengenai teknologi yang digunakan.

e. Gaji karyawan: daftar gaji data didapat adalah besarnya gaji dan tunjangan bila ada.

f. Ketenagaankerjaan: digunakan data jumlah pegawai dan data diperoleh dari Waleu Kaos Lampung.

g. Proses produksi: observasi dan pengamatan penjelasan langsung di rumah produksi Waleu Kaos Lampung.

h. Sarana/Fasilitas: data identifikasi sarana dari Waleu Kaos Lampung.

2. Faktor Lingkungan Eksternal

Adalah lingkungan di luar nilai-nilai strategis perusahaan Waleu Kaos Lampung, dimana Waleu Kaos Lampung tidak mempunyai kemampuan untuk mengontrolnya, meliputi:

a. Ekonomi Masyarakat: digunakan data laju pertumbuhan ekonomi penduduk bersumber dari data BPS Lampung

b. Pertumbuhan Penduduk: digunakan data laju pertumbuhan penduduk bersumber dari BPS Lampung.

c. Budaya Konsumen: digunakan data responden pemakai Waleu Kaos Lampung bersumber dari Waleu Kaos Lampung.

d. Daya Serap Pasar: digunakan data pertumbuhan industri pakaian di Bandar Lampung bersumber dari BPS Lampung.

e. Ketersediaan Bahan Baku: digunakan data persediaan dan supplier bahan baku bagi produksi Waleu Kaos Lampung, bersumber dari perusahaan Waleu Kaos Lampung.

f. Pesaing Baru: bersumber dari pengamatan dan observasi persaingan industri pakaian di Bandar Lampung, dengan menggunakan data jumlah industri pakaian jadi lainnya sejenis di Bandar Lampung

g. Barang Substitusi: data diperoleh dengan perbandingan jumlah penjualan dengan produk lain tidak sejenis dari responden.

h.. Kondisi Perekonomian: diperoleh dari BPS Lampung mengenai kondisi perekonomian Bandar Lampung khususnya dan Lampung umumnya bagi kelangsungan usaha pakaian Waleu Kaos Lampung.

D. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1. Sumber Data Primer

Data yang diperoleh dari sumber pertama perseorangan diperoleh dengan wawancara dengan Albet Destanto selaku pemilik usaha Waleu Kaos Lampung dan observasi langsung ke Waleu Kaos Lampung.

2. Sumber Data Sekunder

Data ini diperoleh dari perusahaan Waleu Kaos Lampung berupa data-data yang berhubungan dengan penelitian yaitu

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Studi Pada Waleu Kaos Lampung

E. Instrumen Penelitian

1. Peneliti

Sebagai instrumen pokok yang merencanakan, melaksanakan, mengaplikasikan data, menganalisis, menafsirkan data dan menjadi pelapor dalam penelitian ini. 2. Perangkat Penunjang Lainnya

a.Interview Guide(pedoman wawancara) b.Field Note(catatan lapanan),

F. Teknik Pengumpulan Data

Berdasarkan pada jenis dan sumber data yang diperlukan, maka teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian yaitu meliputi:

1. Penelitian Lapangan

a. Wawancara

Menurut Sugiyono (2006) Wawancara adalah suatu proses pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan kepada informan untuk dijawab secara lisan, dibantu dengan kuisioner dan panduan wawancara. Dilakukan dengan cara tanya jawab dengan orang-orang yang dianggap berkepentingan dan mempunyai pengetahuan tentang lingkup perusahaan yaitu pemilik usaha Waleu Kaos Lampung dan beberapa karyawan. Alasan memilih metode wawancara adalah karena metode ini memiliki beberapa ciri yang dianggap sesuai dengan jenis penelitian ini, yaitu:

1. Digunakan untuk subjek yang sedikit atau bahkan satu atau dua orang saja. Mengenai banyaknya subjek tidak ada ukuran pasti.

2. Menyediakan latar belakang yang detail mengenai alasan informan memberikan jawaban tertentu. Dari wawancara ini terelaborasi beberapa elemen jawaban, yaitu opini, nilai-nilai, motivasi, pengalaman maupun perasaan informan.

3. Wawancara mendalam bukan hanya memperhatikan jawaban verbal informan, tapi juga mengenai respon non-verbal informan. 4. Wawancara mendalam bisa dilakukan berkali-kali.

5. Memungkinkan memberikan pertanyaan yang berbeda atas informan satu dengan yang lainnya.

Wawancara dilakukan untuk mendapatkan data primer dari para infroman terutama mengenai bagaimana implementasi dan efektifitas strategi pengembangan yang menjadi penghambat dan pendukung implementasi strategi pengembangan pada Waleu Kaos Lampung.

b. Observasi

Observasi merupakan pengumpulan data yang dilakukan dengan melakukan pengamatan langsung terhadap lokasi penelitian dan aktivitas keseharian masyarakat (Sugiyono, 2006). Teknik ini dilakukan untuk mengamati kondisi fisik dan peristiwa yang terjadi selama implementasi strategi pengembangan di Waleu Kaos Lampung secara langsung dan jelas. Observasi juga merupakan pengamatan yang sistematis tentang kejadian dan tingkah laku dalam setting sosial yang dipilih untuk diteliti sehingga observasi dilakukan pula pada saat terjadi interaksi antara perusahaan dan konsumen.

c. Dokumentasi

Teknik ini dipergunakan untuk menghimpun berbagai informasi dari bahan-bahan dokumentasi berupa data yang diperoleh dari bahan-bahan tertulis seperti dokumen Rencana Strategi, Rencana Kinerja dan laporan pemasaran dan penjualan produk dan nasabah perusahaan, arsip-arsip serta dokumen lain berupa makalah, gambar atau foto yang berkaitan dengan penelitian.

2. Penelitian Kepustakaan

Dilakukan dengan cara mempelajari buku-buku literatur, karangan ilmiah, jurnal dan buku-buku bacaan lainnya yang berkaitan dengan masalah pada penelitian yaitu penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Waleu Kaos Lampung dengan Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM).

G. Teknik Pengolahan Data

Pengolahan data merupakan suatu proses dalam memperoleh data atau ringkasan atau angka-angka ringkasan dengan menggunakan angka-angka atau rumus-rumus tertentu (Sugiyono, 2006). Teknik pengolahan data yang digunakan penulis adalah:

Untuk memeriksa dan menyeleksi data yang telah diperoleh mengenai kesempurnaan jawaban maupun kejelasan dalam penulisan. Dalam hal yang dilakukan dengan memeriksa kembali hasil penulisan penelitian yang telah dilakukan dan menyeleksi data hasil penelitian.

2. Koding

Untuk mempermudah pengolahan data yang telah masuk, selanjutnya memberi kode-kode tertentu pada jawaban dari daftar pertanyaan yang dijawab oleh responden (informan).

3. Tabulating

Merupakan tahap merumuskan data ke dalam tabel setelah diklasifikasikan berdasarkan kategori yang sama, selanjutnya data disederhanakan dalam bentuk tabel tunggal sehingga mudah dibaca. Hal ini dilakukan pada data hasil jawaban kuesioner responden sehingga mudah untuk diberikan penjelasan.

H. Teknik Analisis Data

Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain, sehingga dapat mudah dipahami, dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain. Analisis data dilakukan dengan mengorganisasikan data, menjabarkannya ke dalam unit-unit, melakukan sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting dan yang akan dipelajari, dan membuat kesimpulan yang dapat diceritakan kepada orang lain (Sugiyono, 2006). Proses analisis dalam penelitian ini dimulai dengan menelaah seluruh data yang terkumpul dari berbagai sumber, yaitu dari wawancara,

pengamatan yang sudah dituliskan dalam catatan lapangan, dokumen pribadi, gambar dan sebagainya.

1. Analisa Lingkungan Eksternal

Salah satu bentuk penelusuran pengaruh lingkungan eksternal, dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary ). Tata cara pembuatan EFAS menurut (Rangkuti, 2001) adalah melalui pembuatan matriks dalam bentuk kolom pembobotan dan rating peluang dan ancaman dengan parameter tertentu yaitu :

1. Kolom 1, menentukan faktor-faktor strategi eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan.

2. Kolom 2, pembobotan faktor peluang, ancaman antara 1 (sangat penting) sampai 0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut berkemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Kolom 3, memberikan rating faktor peluang dan ancaman, dengan

skala 4 (outstanding) sampai 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif, dengan ketentuan peluang yang semakin besar diberi 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating 1. pemberian rating ancaman adalah kebalikkannya, dimana nilai ancaman besar ratingnya 1, sementara untuk nilai ancamannya kecil diberi nilai rating 4.

4. Kolom 4, merupakan pengalian antara bobot (kolom 2) dengan rating (kolom 3). Hasil pengalian tersebut merupakan skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi antara 4 samapai. 5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total

skor pembobotan perusahaan bersangkutan.

Tabel 3.2. Contoh MatriksExternal Strategic Factors Analysis Summary. Faktor-faktor

Strategi Eksternal 1

Bobot

2

Rating

3

Bobot x Rating

4

Peluang :

Ancaman :

Total

Sumber : Rangkuti (2001) 2. Analisa Lingkungan Internal

Penyususunan analisa lingkungan internal yang menyangkut kekuatan dan kelemahan organisasi, dapat ditempuh dengan mempergunakan matriks analisa lingkungan internal IFAS (Internal Factors Analysis Summary) untuk mengidentifikasi faktor strategi internal. Pada IFAS dilakukan analisa terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan, melalui cara-cara berikut (Rangkuti, 2001) :

1. Kolom 1, menentukan faktor-faktor strategi internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2. Kolom 2, pembobotan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan skala 1 (paling penting) sampai 0 (tidak penting). Berdasarkan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan diperhitungkan pengaruhnya terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut tidak lebih dari 1.

3. Kolom 3, perhitungan rating dari masing-masing kekuatan dan kelemahan perusahaan, dengan memberi nilai 4 (outstanding) dan 1 (poor). Berdasarkan pengaruh faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut diketahui kondisinya. Variabel yang bersifat positif (semua variabel ynag masuk kategori kekuatan) diberikan nilai dari 1 sampai 4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata industri / pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikkannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar dibandingkan dengan rata-rata industri, nilai adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri adalah 4.

4. Kolom 4, mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3, hasilnya merupakan skor pembobotan untuk masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan nilainya bervariasi antara 4 sampai 1.

5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan perusahaan bersangkutan.

Tabel 3.3. Contoh MatriksInternal Factors Analysis Summary Faktor-faktor

Strategi Internal 1

Bobot

2

Rating

3

Bobot x Rating

4

Kekuatan :

Kelemahan :

Total

Sumber : Rangkuti (2001)

Dalam pemberian bobot penilaian masing-masing faktor internal dan eksternal memiliki kriteria seperti tampak pada tabel.

Tabel 3.4. Kriteria Pembobotan Pada Analisis IFAS dan EFAS.

NO JUMLAH BOBOT KRITERIA EFAS IFAS

1 0,00 0,00 Tidak berpengaruh/tidak penting

2 0.025 0,025 Kurang berpengaruh/penting

3 0,05 0,05

Kurang berpengaruh, namun penting diperhatikan. Perubahan pada aspek ini menyebabkan kemajuan pada usaha, tetapi tidak adanya aspek ini usaha mengalami hambatan

4 0,15 0,15

Perubahan pada aspek ini usaha akan mengalami kemajuan, atau kemunduran cukup besar, tanpa adanya aspek ini usaha akan mengalami hambatan yang besar.

5 0,20 0,20

Tanpa aspek ini usaha tidak akan berkembang dan usaha tidak akan berjalan. Aspek ini merupakan aspek yang sangat dominan dalam usaha.

Sumber: Rangkuti (2001)

Tabel 3.5. Kriteria Penilaian Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman

NO

PENILAIAN

KEKUATAN/PELUANG

PENILAIAN

KELEMAHAN/ANCAMAN

NILAI KETERANGAN NILAI KETERANGAN

1 4 Tinggi 1 Tinggi

2 3 Sedang 2 Sedang

3 2 Rendah 3 Rendah

4 1 Sangat Rendah 4 Sangat Rendah

Sumber: Rangkuti (2001)

Kriteria penilaian dalam tabel dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Kekuatan memiliki nilai 4 apabila usaha tergantung pada aspek ini dan berpengaruh bagi perkembangan usaha. Usaha memiliki kemampuan pada aspek tersebut dibandingkan dengan pesaing. Kekuatan memiliki nilai 3 apabila usaha terantung pada aspek itu dan mempenaruhi perkembangan usaha dan memiliki kemampuan di aspek tersebut dibandingkan dengan pesaing atau minimal sama dengan pesaing.

Kekuatan memiliki nilai 2 apabila aspek ini diangap tidak terlalu penting dan berpengaruh, tetapi untuk dipertimbangkan oleh suatu usaha yang memiliki kekuatan lemah pada aspek ini. Kekuatan dengan nilai 1 apabila aspek ini tidak berpengaruh dan tidak penting untuk dipertimbangkan.

2. kelemahan/ancaman memiliki nilai 1 apabila apabila usaha tergantung pada aspek ini dan berpengaruh bagi perkembangan usaha. Usaha memiliki kemampuan pada aspek tersebut dibandingkan dengan pesaing. Kelemahan/ancaman memiliki nilai 2 apabila usaha tergantung pada aspek tersebut dan mempengaruhi perkembangan usaha dan memiliki kemampuan di aspek tersebut dibandingkan dengan pesaing atau minimal sama dengan pesaing. Kelemahan/ancaman memiliki nilai 3 apabila aspek ini dinilai tidak terlalu penting, tetapi pentin untuk dipertimbangkan oleh suatu usaha yang memiliki kekuatan lemah pada aspek ini. Kelemahan memiliki nilai 4 apabila aspek ini tidak terlalu berpengaruh dan tidak penting untuk dipertimbangkan.

3. Matrik Internal-Eksternal

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci skor bobot IFE total pada simbu x dan skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu

y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (Rangkuti, 2001).

Menurut David (2009) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu :

1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain).

3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.

Tabel 3.6 Matrik Intemal.Ekstemal (lE) 1.

Grow and Build

2.

Grow and Build

3.

Hold and Maintain

4.

Grow and Build

5.

Hold and Maintain

6.

7.

Hold and Maintain

8.

Harvest or Divest

9

Harvest or Divest

Sumber : Sumber: David (2009)

4. Matriks SWOT

Analisis SWOT merupakan alat dalam menghimpun faktor-faktor lingkungan strategis dan cara sistematik untuk mengidentifikasikan keempat faktor yang tercakup dalam analisis beserta strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik diantaranya.

Matriks SWOT digunakan untuk mengembangkan empat tipe alternatif strategi SO (strengths opportunities), strategi WO (weakness opportunities), strategi ST (strengths threat) dan strategi WT (weakness threats). Terdapat empat tahapan dalam membentuk matriks SWOT yaitu:

1. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang ekonomi dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.

2. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO yang tepat.

3. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi.

4. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi WT.

Tabel 3.7 Matriks Analisis SWOT IFAS

EFAS

Strengths (S) Tentukan 5-10

Faktor kekuatan internal

Weaknesses (W) Tentukan 5-10

Faktor kelemahaninternal

Opportunies (O) Tentukan 5-10

Faktor peluang eksternal

Strategi SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

Treaths (T) Tentukan 5-10

Faktor ancaman eksternal

Strategi ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Sumber: Rangkuti (2001)

5.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap untuk menentukan daftar prioritas alternatif strategi pengembangan yang paling diprioritaskan untuk diterapkan. Matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan alternatif strategi yang diprioritaskan. Matriks QSP adalah alat yang direkomendasikan bagi peneliti untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal pada matriks IFE, EFE, I-E, serta matriks SWOT.

Enam langkah yang di butuhkan untuk mengembangkan QSPM:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus di ambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh factor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh factor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal

3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus di pertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi in pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independent jika memungkinkan.

4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness-AS) di definisikan sebagai angka yang mengidikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness Score-AS) di tentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4=sangat menarik.

5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total attrativeness score -TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengendalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai

daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing baris Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing relatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, sebut alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci tedekat)

6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternative strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

Tabel 3.8Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) Faktor

Faktor Kunci

Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi dst

AS TAS AS TAS AS TAS

Faktor Eksternal

Faktor Internal

Total

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat dirumuskan dari penelitian dan pembahasan penelitian adalah Berdasarkan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dari berbagai alternative strategi tang diperoleh dari matriks IE dan Matrik SWOT diperoleh hasil Strategi 1 yaitu Strategi intensif (penetrasi pasar, Pengembangan pasar, dan pengembangan produk).

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dikemukakan, pada kesempatan ini, kepada pemilik usaha Waleu Kaos Lampung, Albet Destanto, penulis menyarankan beberapa hal sebagai berikut:

1. memaksimalkan sumber daya yang sudah dimiliki dan berorientasi pada peningkatan sumber daya yang akan dimiliki untuk meraih keuntungan merebut pasar melalui program-program yang akan diterapkan.

2. Pengembangan SDM dapat diberikan dengan berbagai cara berupa pendidikan dan latihan yang disesuaikan dengan pekerjaan dan tugas masing-masing pegawai.

3. Dalam menghadapi persaingan usaha yang lebih ketat, perlu dikembangkan sarana pemasaran dengan pemanfaatan teknologi dan informasi secara optimal guna mendukung kemajuan perusahan di bidang penjualan.

4. Menciptakan desain atau model kaos yang lebih menarik dan juga Menciptakan bentuk souvenir khas lampung lain nya seperti topi,sandal,tas dan juga menjaga dan meningkatkan kualitas produk.

SKRIPSI

Oleh:

ARIEF INDRA SETIAWAN

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG 2012

Halaman

1. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ... 27

2. Siklus Produksi Waleu Kaos Lampung ... 50

3. Toko Waleu Kaos Lampung ... 52

4. Struktur Organisasi Usaha Waleu Kaos Lampung ... 54

5. Produk Domestik Bruto Kota Bandar Lampung... 66

6. Kawoz Demon (pesaing)... 67

Halaman DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR

I. PENDAHULUAN

A.Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 6

C. Tujuan Penelitian ... 6

D. Manfaat Penelitian ... 6

E. Pembatasan Masalah ... 7

II. TINJAUAN PUSTAKA A. Usaha Kecil ... 8

1 Pengertian Usaha Kecil ... 8

2 Karakteristik Usaha Kecil ... 9

B. Konsep Pengembangan UMKM ... 11

C. Strategi ... 12

1. Manajemen Strategis ... 13

2. Tahapan Perencanaan Strategi ... 14

a. Tahap Masukan ... 15

1. Matrik Faktor Strategi Eksternal... 16

2. Matrik Faktor Strategi Internal... 17

b. Tahap Analisis... 19

1. Matrik TOWS atau SWOT ... 19

2. Matrik Internal-Eksternal (lE)... 20

c. Tahap Pengambilan Keputusan ... 21

D. Penelitian Terdahulu ... 23

E. Kerangka Pemikiran... 27

1. Faktor Lingkungan Internal... 30

2. Faktor Lingkungan Eksternal ... 31

D. Jenis dan Sumber Data... 32

E. Instrumen Penelitian... 33

F. Teknik Pengumpulan Data ... 33

1. Penelitian Lapangan ... 33

2. Penelitian Kepustakaan ... 35

G.Teknik Pengolahan Data... 36

H. Teknik Analisis Data ... 36

1. Analisa Lingkungan Eksternal ... 37

2. Analisa Lingkungan Internal ... 39

3. Matrik Internal-Eksternal ... 43

4. Matriks SWOT ... 44

5.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 46

IV. PEMBAHASAN A. Profil Waleu Kaos Lampung ... 49

1.Sejarah Singkat Waleu Kaos Lampung... 49

2.Kegiatan Operasional Produksi Waleu Kaos Lampung.... 50

3.Kegiatan Operasional Toko Waleu Kaos Lampung... 52

4.Struktur Organisasi Waleu Kaos Lampung... 53

5.Daerah Pemasaran ... 54

6.Pasar Sasaran... 54

B. Hasil Penelitian Dan Pembahasan... 55

1. Situasi Lingkungan Internal Perusahaan ... 56

2. Situasi Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 63

3. Matriks Internal Eksternal (IE) ... 71

4. Matriks SWOT ... 73

5.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 81

V. KESIMPULAN DAN SARAN A.Kesimpulan ... 89

B.Saran... 90 DAFTAR PUSTAKA

Halaman

1. Proses Penyusunan Perencanaan strategis... 15

2. Penelitian Terdahulu ... 23

3. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 30

4. MatriksExternal Strategic Factor Analysis Summary... 38

5. MatriksInternal Strategic Factor Analysis Summary... 40

6. Kriteria Pembobotan Pada Analisis EFAS dan IFAS ... 41

7. Penilaian Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ... 41

8. Matriks IE... 44

9. Matriks Analisis SWOT ... 45

10. Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 48

11. Harga Kawoz Demon Lampung dan Waleu... 56

12. Pengupahan Karyawan Waleu Kaos Lampung ... 58

13. Kebutuhan Ketenagakerjaan dan Fasilitas Produksi ... 59

14. Matrix external factors analysis summary ... 62

15. PDRB perkapita kota Bandar Lampung 2005 2009... 63

16. Proyeksi pertumbuhan penduduk Kota Bandar Lampung ... 65

17. Matrix external factors analysis summary ... 70

18. Matrik Intenal Ekstemal (lE)... 71

19. Matriks SWOT Waleu Kaos Lampung ... 75

20. Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 82

Halaman

1. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ... 27

2. Siklus Produksi Waleu Kaos Lampung ... 50

3. Toko Waleu Kaos Lampung ... 52

4. Struktur Organisasi Usaha Waleu Kaos Lampung ... 54

5. Produk Domestik Bruto Kota Bandar Lampung... 66

6. Kawoz Demon (pesaing)... 67

Armstrong, dan Kotler, 2003, Dasar-dasar Pemasaran, Jilid 1, Edisi Kesembilan,. Penerbit PT. Indeks Gramedia, Jakarta.

BPS. Pengembangan Data Statistik Pengusaha Kecil 1995/96. Volume II: Perhitungan Nilai Tambah Pengusaha Kecil dan Peranannya Dalam PDB. David. R. 2009.Manajemen Strategis Konsep. Jakarta : PT Salemba Empat Hunger. J David & Thomas L. Wheelen. 2004.Strategic Management and

Business Policy.Concepts.Pearson Education Inc. Upper Saddle River. New Jersey. NJ. 07458

Irmayani, S.N Sirajudin, S.N Kasim. 2011.Strategi Pengembangan Usaha Sapi Perah di Kabupaten Enrekang. Jurnal Agribisnis Vol 3

Kenedi. Jon. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Ikan Lele. Skripsi. Universitas Lampung. Bandar Lampung

Lampung. Universitas. 2010. Format Penulisan Karya Ilmiah. Universitas Lampung.Universitas Lampung. Bandar Lampung

Purwono. Joko. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Telur Puyuh, Jurnal Agribisnis IPB.

Rangkuti. F. 2001.Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.PT Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Sugiono. 2006.Metode Penelitian Bisnis. CV. Alfa Beta. Bandung

Susanto. A. Juli. 2005. Formulasi Strategi Pengembangan Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Jepara. di Kabupaten Jepara.Universitas Diponegoro Semarang

SUMBER LAIN:

Kementrian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Keputusan Menteri Keuangan Nomor 316/KMK 016/1994 UU No 32 Tahun 1998 tentang Pembinaan Usaha Kecil

Halaman

1. Proses Penyusunan Perencanaan strategis ... 15

2. Penelitian Terdahulu ... 23

3. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 30

4. MatriksExternal Strategic Factor Analysis Summary... 38

5. MatriksInternal Strategic Factor Analysis Summary... 40

6. Kriteria Pembobotan Pada Analisis EFAS dan IFAS ... 41

7. Penilaian Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ... 41

8. Matriks IE ... 44

9. Matriks Analisis SWOT... 45

10.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)... 48

11. Harga Kawoz Demon Lampung dan Waleu ... 56

12. Pengupahan Karyawan Waleu Kaos Lampung ... 58

13. Kebutuhan Ketenagakerjaan dan Fasilitas Produksi... 59

14. Matrix external factors analysis summary ... 62

15. PDRB perkapita kota Bandar Lampung 2005 2009 ... 63

16. Proyeksi pertumbuhan penduduk Kota Bandar Lampung ... 65

17. Matrix external factors analysis summary ... 70

18. Matrik Intenal Ekstemal (lE) ... 71

19. Matriks SWOT Waleu Kaos Lampung... 75

20.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)... 82

A. Jenis Penelitian ... 28

B. Definisi Konseptual... 29

C. Definisi Operasional ... 29

1. Faktor Lingkungan Internal... 30

2. Faktor Lingkungan Eksternal ... 31

D. Jenis dan Sumber Data... 32

E. Instrumen Penelitian... 33

F. Teknik Pengumpulan Data ... 33

1. Penelitian Lapangan ... 33

2. Penelitian Kepustakaan ... 35

G.Teknik Pengolahan Data... 36

H. Teknik Analisis Data ... 36

1. Analisa Lingkungan Eksternal ... 37

2. Analisa Lingkungan Internal ... 39

3. Matrik Internal-Eksternal ... 43

4. Matriks SWOT ... 44

5.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 46

IV. PEMBAHASAN A. Profil Waleu Kaos Lampung ... 49

1.Sejarah Singkat Waleu Kaos Lampung... 49

2.Kegiatan Operasional Produksi Waleu Kaos Lampung.... 50

3.Kegiatan Operasional Toko Waleu Kaos Lampung... 52

4.Struktur Organisasi Waleu Kaos Lampung... 53

5.Daerah Pemasaran ... 54

6.Pasar Sasaran... 54

B. Hasil Penelitian Dan Pembahasan... 55

1. Situasi Lingkungan Internal Perusahaan ... 56

2. Situasi Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 63

3. Matriks Internal Eksternal (IE) ... 71

4. Matriks SWOT ... 73

5.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 81

V. KESIMPULAN DAN SARAN A.Kesimpulan ... 89

B.Saran... 90 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Halaman

1. Proses Penyusunan Perencanaan strategis... 15

2. Penelitian Terdahulu ... 23

3. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 30

4. MatriksExternal Strategic Factor Analysis Summary... 38

5. MatriksInternal Strategic Factor Analysis Summary... 40

6. Kriteria Pembobotan Pada Analisis EFAS dan IFAS ... 41

7. Penilaian Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ... 41

8. Matriks IE... 44

9. Matriks Analisis SWOT ... 45

10. Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 48

11. Harga Kawoz Demon Lampung dan Waleu... 56

12. Pengupahan Karyawan Waleu Kaos Lampung ... 58

13. Kebutuhan Ketenagakerjaan dan Fasilitas Produksi ... 59

14. Matrix external factors analysis summary ... 62

15. PDRB perkapita kota Bandar Lampung 2005 2009... 63

16. Proyeksi pertumbuhan penduduk Kota Bandar Lampung ... 65

17. Matrix external factors analysis summary ... 70

18. Matrik Intenal Ekstemal (lE)... 71

19. Matriks SWOT Waleu Kaos Lampung ... 75

20. Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM) ... 82

DAFTAR GAMBAR

Halaman

1. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ... 27

2. Siklus Produksi Waleu Kaos Lampung ... 50

3. Toko Waleu Kaos Lampung ... 52

4. Struktur Organisasi Usaha Waleu Kaos Lampung ... 54

5. Produk Domestik Bruto Kota Bandar Lampung... 66

6. Kawoz Demon (pesaing)... 67

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, dan Kotler, 2003, Dasar-dasar Pemasaran, Jilid 1, Edisi Kesembilan,. Penerbit PT. Indeks Gramedia, Jakarta.

BPS. Pengembangan Data Statistik Pengusaha Kecil 1995/96. Volume II: Perhitungan Nilai Tambah Pengusaha Kecil dan Peranannya Dalam PDB. David. R. 2009.Manajemen Strategis Konsep. Jakarta : PT Salemba Empat Hunger. J David & Thomas L. Wheelen. 2004.Strategic Management and

Business Policy.Concepts.Pearson Education Inc. Upper Saddle River. New Jersey. NJ. 07458

Irmayani, S.N Sirajudin, S.N Kasim. 2011.Strategi Pengembangan Usaha Sapi Perah di Kabupaten Enrekang. Jurnal Agribisnis Vol 3

Kenedi. Jon. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Ikan Lele. Skripsi. Universitas Lampung. Bandar Lampung

Lampung. Universitas. 2010. Format Penulisan Karya Ilmiah. Universitas Lampung.Universitas Lampung. Bandar Lampung

Purwono. Joko. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Telur Puyuh, Jurnal Agribisnis IPB.

Rangkuti. F. 2001.Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.PT Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Sugiono. 2006.Metode Penelitian Bisnis. CV. Alfa Beta. Bandung

Susanto. A. Juli. 2005. Formulasi Strategi Pengembangan Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Jepara. di Kabupaten Jepara.Universitas Diponegoro Semarang

SUMBER LAIN:

Kementrian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Keputusan Menteri Keuangan Nomor 316/KMK 016/1994 UU No 32 Tahun 1998 tentang Pembinaan Usaha Kecil

UU No. 20 Tahun 2008 tentang usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) www. binaukm.com/peluang industri garment

DAFTAR TABEL

Halaman

1. Proses Penyusunan Perencanaan strategis ... 15

2. Penelitian Terdahulu ... 23

3. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 30

4. MatriksExternal Strategic Factor Analysis Summary... 38

5. MatriksInternal Strategic Factor Analysis Summary... 40

6. Kriteria Pembobotan Pada Analisis EFAS dan IFAS ... 41

7. Penilaian Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ... 41

8. Matriks IE ... 44

9. Matriks Analisis SWOT... 45

10.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)... 48

11. Harga Kawoz Demon Lampung dan Waleu ... 56

12. Pengupahan Karyawan Waleu Kaos Lampung ... 58

13. Kebutuhan Ketenagakerjaan dan Fasilitas Produksi... 59

14. Matrix external factors analysis summary ... 62

15. PDRB perkapita kota Bandar Lampung 2005 2009 ... 63

16. Proyeksi pertumbuhan penduduk Kota Bandar Lampung ... 65

17. Matrix external factors analysis summary ... 70

18. Matrik Intenal Ekstemal (lE) ... 71

19. Matriks SWOT Waleu Kaos Lampung... 75

20.Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)... 82