Strategi pengembangan pasar segar Depok

STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Sains dan Teknologi
Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (SP)

Disusun Oleh:
SURYADI
NIM. 107092003007

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2014 M/1435 H

STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK
Oleh:
Suryadi
NIM . 107092003007

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Pertanian
Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2014 M/1435 H

PERNYATAAN

DENGAN INI MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR
HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU
LEMBAGA MANAPUN.

Jakarta, April 2013

Hesti Puspita Sari

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS DIRI
Nama

: Suryadi

Tempat/Tgl Lahir : Bogor, 16 November 1987
Jenis Kelamin

: Laki-laki

Agama

: Islam

Kewarganegaraan : Indonesia

Status

: Sudah Menikah

HP

: 0838 9912 3385

No. KTP

: 3276031611870002

Alamat

: Kp. Kupu RT 004/006 No.27 Kelurahan Pasirputih
Kec.Sawangan, Kota Depok

E-Mail

: ryadis007@gmail.com

Motto

: Hidup adalah tentang belajar, memperbaiki
diri dan berbagi kepada orang lain

II.

PENDIDIKAN FORMAL
o SDN Pasirputih 02

1995-2001

o SMPN 9 Depok

2001-2004

o SMAN 5 Depok

2004-2007

o Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta 2007-2014

III. PENGALAMAN ORGANISASI
1. Anggota Pramuka SDN Pasirputih 02
2. Anggota Pramuka SMPN 9 Depok
3. Wakil Ketua ROHIS SMAN 5 Depok
4. Ketua Salam 5- FA ROHIS SMAN 5 Depok
5. Ketua Biruni- FA ROHIS SMPN 9 Depok
6. Kadiv PSDM Komda FST LDK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
7. Ketua DPMJ Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
8. Anggota Departemen Kerohanian, Seni dan Olahraga BEMJ Agrinisnis
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

IV. PENGALAMAN KERJA
1. Bimbel Master Q
2. PILLAR Business Accelerator
3. Trigas International
4. Maslahat Insani

RINGKASAN
SURYADI. Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok (Di bawah bimbingan
Dr. Iskandar Andi Nuhung dan Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM)
Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar
juga menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari dan
merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar tradisional
merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk agribisnis yang
sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari. Beragam produk
pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian besar beredar dan
terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di pasar tradisional.
Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat yang berubah,
standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar membeli produkproduk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan menjadi sesuatu yang
diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.
Terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen di Kota Depok. Selain
itu, sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan
konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.
Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk
memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar
swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan
mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Pasar

Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam berbelanja,
fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap mengedepankan
tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawar-menawar, dan
dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat yang cukup
baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah tahun
beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan setidaknya
dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke Pasar Segar
Depok.
Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengetahui kondisi internal dan
eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok dan mengetahui apa saja yang
menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bagi Pasar Segar
Depok. (2) Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk
mengembangkan Pasar Segar Depok.
Penelitian ini dilaksanakan di Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan
Tole Iskandar, Kecamatan Sukmajaya, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian
ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Pasar Segar Depok
merupakan pasar tradisional dengan konsep moderen yang pertama di Kota Depok
dan sedang dalam masa pengembangan. Penelitian ini dilaksanakan pada 7
September 2012 s.d 30 Nopember 2012. Data penelitian dikumpulkan dengan
menggunakan teknik observasi (pengamatan), wawancara, pengisian kuisioner

dan studi dokumentasi. Analisis dan pengolahan data dilakukan secara kualitatif
melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis kualitatif digunakan

untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan
digunakan dalam penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matrik IE dan
Matriks SWOT.
Hasil penelitian menunjukkan kondisi internal Pasar Segar Depok kuat
berdasarkan hasil analisis faktor strategis internal dengan nilai total skor sebesar
2,76200. Sedangkan untuk nilai total skor faktor lingkungan eksternal sebesar
3,03132 yang berarti Pasar Segar Depok merespon dengan baik kondisi eksternal
baik peluang maupun ancaman. Perumusan alternatif strategi dengan
menggunakan Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu (1)
Restrukturisasi, (2) Meningkatkan kerjasama dengan pemangku kepentingan, (3)
Membangun sistem operasional kerja, (4) Meningkatkan keahlian dan
keterampilan sumberdaya manusia, (5) Meningkatkan aktifitas promosi, (6)
Mengintensifkan komunikasi dan konsolidasi dengan para pemilik unit dan
pedagang dan (7) Meningkatkan pelayanan dan fasilitas pendukung.

Kata Kunci : Strategi, Manajemen Strategis, Pasar Tradisional, SWOT,

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim
Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Alhamdulillahi rabbil ‘alamiin. Puji syukur kehadirat Allah Subhanahu Wa
Ta’ala atas berkat rahmat, hidayah, dan karunia-Nya penelitian dan penyusunan
skripsi ini dapat terlaksana dengan baik. Shalawat beserta salam tercurah pada
junjungan alam, Nabi Muhammad Salallahu ‘Alaihi Wa Salam, beserta keluarga,
sahabat dan orang-orang yang senantiasa memegang sunnah beliau hingga akhir
zaman.
Terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membantu Penulis baik dalam
pelaksanaan penelitian maupun

penyusunan skripsi ini, baik secara materil

maupun non-materil, karena tanpa bantuan semua pihak yang terlibat skripsi ini
tidak akan dapat tersusun dengan baik. Terimakasih khususnya Penulis tujukan
kepada:
1.

Dr.Agus Salim, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah mengesahkan karya tulis
ini sebagai skripsi.

2. Ketua Program Studi Agribisnis, Bpk. Drs. Acep Muhib,MM selaku Ketua
Program Studi Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis
untuk menimba dan mengaplikasikan ilmu pengetahuan.
3. Dosen Pembimbing, yaitu Bpk. Dr. Iskandar Andi Nuhung selaku Dosen
Pembimbing I yang telah membimbing, memberikan saran, motivasi, arahan,

i

serta meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran sampai selesainya penulisan
skripsi ini.
4.

Ibu Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM selaku Dosen Pembimbing II sekaligus
sekretaris Program Studi Agribisnis. yang telah membimbing dengan sabar
dan banyak memberikan pencerahan.

5. Bapak Dr.Akhmad Riyadi Wastra selaku Dosen Penguji I dalam sidang
munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang
berharga untuk perbaikan skripsi ini.
6. Bapak Ir.Mudatsir Najamuddin,MM selaku Dosen Penguji II dalam sidang
munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang
berharga untuk perbaikan skripsi ini.
7. Manajemen Pasar Segar Depok dan BSA Land yang telah memberikan
kesempatan untuk mengadakan penelitian di Pasar Segar Depok dan
memberikan informasi yang Penulis butuhkan.
8. Pimpinan Perpustakaan UIN Syarif Hidayatullah dan Perpustakaan Fakultas
Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas untuk mengadakan studi
kepustakaan.
9. Dosen-dosen Program Studi Agribisnis yang telah mentransfer ilmu, wawasan
selama masa perkuliahan dan membantu serta memberi tuntunan yang
berharga dalam penusunan skripsi ini.
10. Keluarga besar Penulis, Bapak, Ibu, adik-adik, dan khususnya istri saya Hesti
Puspita Sari yang telah memberikan dukungan yang besar bagi Penulis untuk
menyelesaikan skripsi ini.

ii

11. Rekan-rekan sejawat Mahasiswa Agribisnis, khususnya Mahasiswa Agribisnis
Angkatan 2007.
12. Rekan-rekan kerja di Pillar Business Accelerator, Trigas International dan
Maslahat Insani.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, Penulis mohon maaf jika ada kekurangan. Penulis juga
mengharapkan masukan berupa, kritik, dan saran yang membangun demi
membantu perbaikan dan penyempurnaan dalam penulisan skripsi ini.

Jakarta, Maret 2014

`

Penulis

iii

DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ......................................................................
DAFTAR ISI .....................................................................................
DAFTAR TABEL .............................................................................
DAFTAR GAMBAR ........................................................................
DAFTAR LAMPIRAN .....................................................................
BAB I

BAB II

PENDAHULUAN
1.1. Latarbelakang .........................................................

1

1.2. Rumusan Masalah ... ...............................................

4

1.3. Tujuan Penelitian ....................................................

4

1.4. Manfaat Penelitian ..................................................

5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian .......................................

5

TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pasar ........................................................................

BAB III

i
iv
vii
viii
ix

6

2.1.1. Pasar Tradisional ...........................................
2.1.2. Pasar Moderen ..............................................

6
10

2.2. Manajemen Strategis ...............................................

12

2.2.1. Tahapan dalam Manajemen Strategis ............
2.2.2. Model Manajemen Strategis .........................
2.2.3. Tipe Strategis ................................................
2.2.4. Kerangka Perumusan Strategi .......................
2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi ...................
2.1.3.5.1. Lingkungan Internal ......................
2.1.3.5.2. Lingkungan Eksternal ...................

13
13
14
18
21
22
23

2.3. Pengertian Pengembangan ......................................

24

2.4. Kerangka Pemikiran Konseptual ............................

24

2.5. Penelitian Terdahulu ........... ...................................

27

METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................

30

3.2. Data Penelitian ........................................................

30

3.2.1. Jenis dan Sumber Data ..................................

30

iv

BAB IV

BAB V

3.2.2. Teknik Pengumpulan Data .... .......................

31

3.3. Metode Analisis Data ..............................................

33

3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ....
3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)..
3.3.3. Matrik Internal – Eksternal (IE) ....... ...........
3.3.4. Matrik Strenghts-Weaknesses-OpportunitiesThreats (SWOT) ...........................................

33
35
37
39

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Profil Pasar Segar Depok ........................................

41

4.1.1. Visi, Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok ....
4.1.2. Struktur Organisasi .......................................
4.1.3. Fasilitas .........................................................
4.2. Strategi Pemasaran ..................................................

42
42
44
45

4.2.1. Segmentasi ....................................................
4.2.2. Target ............................................................
4.2.3. Penentuan Posisi ...........................................
4.2.4. Bauran Pemasaran .........................................

45
45
46
46

HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ...........

49

5.1.1. Lingkungan Internal ......................................
5.1.1.1. Aspek Manajemen .... .......................
5.1.1.2. Aspek Pemasaran ..............................
5.1.1.3. Aspek Keuangan ...............................
5.1.1.4. Aspek Produksi/Operasi ...................
5.1.1.5. Aspek Penelitian dan
Pengembangan ..................................
5.1.1.6. Aspek Sistem Informasi Manajemen..

55
55

5.1.2. Lingkungan eksternal ...................................

57

5.1.2.1. Faktor Ekonomi ................................
5.1.2.2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan
Lingkungan ......................................
5.1.2.3. Faktor Politik, Hukum dan
Pemerintahan ...................................
5.1.2.4. Faktor Teknologi ..............................
5.1.2.5. Faktor Kekuatan Persaingan .............

v

49
51
51
53
54

57
59
61
62
63

5.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan
Eksternal Pasar Segar Depok ..................................
5.2.1. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal ..
5.2.1.1. Kekuatan ...........................................
5.2.1.2. Kelemahan ........................................
5.2.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis
Eksternal .......................................................
5.2.2.1. Peluang .............................................
5.2.2.2. Ancaman ..........................................
5.3. Perumusan Alternatif Strategi .................................
5.3.1. Matrik IFE .... ...............................................
5.3.2. Matriks EFE ..................................................
5.3.3. Matrik IE .......................................................
5.3.4. Matriks SWOT ..............................................
5.3.5. Alternatif Perumusan Strategi Pengembangan
Pasar Segar Depok .... ...................................
5.3.5.1. Strategi SO .......................................
5.3.5.2. Strategi ST .... ...................................
5.3.5.3. Strategi WO ......................................
5.3.5.4. Strategi WT ......................................
BAB VI

70
71
72
83
89
91
101
106
106
108
111
113
115
115
119
121
122

KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan .............................................................

126

5.2. Saran .......................................................................

128

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................

127

vi

DAFTAR TABEL

Halaman
Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan Pasar
Segar Bintaro ...................................................................

3

Tabel 2. Narasumber Penelitian ......................................................

30

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................

35

Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ....................

37

Tabel 5. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT) ............................................................................

40

Tabel 6. Faktor-faktor Strategis Internal .........................................

71

Tabel 7. Faktor-faktor Strategis Eksternal ......................................

90

Tabel 8. Tingkat Pendidikan Tertinggi Penduduk Kota Depok ......

96

Tabel 9. Data Penduduk Kota Depok Menurut Agama
yang Dianut ......................................................................

97

Tabel 10. Jumlah Bencana Alam di Kota Depok Berdasarkan
Jenisnya ............................................................................

99

Tabel 11. Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) ................

107

Tabel 12. Hasil Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE).............

109

Tabel 13. Hasil Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT) ............................................................................

114

vii

DAFTAR GAMBAR

Halaman
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ..................

14

Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual ......................................

26

Gambar 3. Bagan Matriks Internal – Eksternal (IE) ........................

38

Gambar 4. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok ..............

43

Gambar 5. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok ..............

75

Gambar 6. Hasil Matrik Matriks Internal – Eksternal (IE) ...............

112

viii

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman
Lampiran 1. Kuisioner Identifikasi dan Pemberian Peringkat ..........

133

Lampiran 2. Kuisioner Penentuan Bobot ..........................................

137

Lampiran 3. Input Kuisioner Identifikasi dan Penentuan Rating .....

141

Lampiran 4. Input Kuisioner Penentuan Bobot ................................

151

Lampiran 5. Rekapitulasi Hasil Input Kuisioner ..............................

161

Lampiran 6. Denah Kawasan Sekitar Pasar Segar Depok ................

163

Lampiran 7. Foto Suasana Pasar Segar Depok .................................

164

Lampiran 8. Tata Letak (Layout) Pasar Segar Depok ......................

165

Lampiran 9. Surat Pengajuan Penelitian …………………………...

166

Lampiran 10. Surat Rekomendasi Penelitian ………………………

167

ix

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar
tidak hanya menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan seharihari, pasar juga merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar
tradisional merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk
agribisnis yang sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari.
Beragam produk pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian
besar beredar dan terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di
pasar tradisional. Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat
yang berubah, standar hidup meningkat

menuntut yang lebih dari sekedar

membeli produk-produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan
menjadi sesuatu yang diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.
Meskipun selama ini identik dengan kesan jorok, kumuh, pengap, bau dan
becek, berdasarkan observasi Penulis, pasar tradisional masih menjadi tempat
favorit bagi sebagian masyarakat untuk berbelanja. Senada dengan itu, hasil
survey AC Nielson pada tahun 2010 juga menunjukan 29% masyarakat tetap
menyukai berbelanja di pasar tradisional. Para pedagang, pengelola pasar, dan
perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan
bahwa hal penting yang harus dilakukan untuk menjamin keberadaan pasar
tradisional adalah dengan memperbaiki infrastuktur pasar tradisional, penataan
ulang para Pedagang Kaki Lima (PKL), dan penciptaan praktik pengelolaan pasar
yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan

1

keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan
kegiatan bisnis mereka bila persyaratan di atas terpenuhi (Harmanto, 2007). Bagi
sebagian masyarakat berbelanja di pasar tradisional menjadi pilihan dengan alasan
harga yang lebih terjangkau, bisa melakukan tawar - menawar harga dan
pengalaman berbelanja yang kental dengan interaksi sosial yang tidak ada jika
dilakukan di pasar swalayan. Pasar tradisional masih memiliki porsi yang cukup
besar dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Data Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Depok tahun 2010
menyebutkan, terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen (swalayan) di
Kota Depok. Selain 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen yang sudah ada,
sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan
konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.
Kehadiran Pasar Segar Depok ini

merupakan

salahsatu

upaya

untuk

memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar
swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan
mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Konsep
kios dan produk yang dijual di pasar ini tetap bernuansa tradisional dengan jenis
komoditi yang beragam. Bangunannya dirancang khusus dengan memiliki langitlangit tinggi. Hal ini memungkinkan sirkulasi udara yang baik sehingga hawa
dalam ruangan tak panas walau tanpa pendingin udara. Pasar Segar Depok ini juga
menyediakan fasilitas penunjang aktivitas pasar seperti Musholla, ATM center,
toilet, tempat cuci dan tempat pemotongan unggas.

2

Pasar Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam
berbelanja, fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap
mengedepankan tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawarmenawar, dan dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat
yang cukup baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah
tahun beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan
setidaknya dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke
Pasar Segar Depok. Pasar Segar Depok

memerlukan langkah-langkah

pengembangan lebih lanjut. Keterangan mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan
dua Pasar Segar lainnya tercantum dalam Tabel 1.
Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan
Pasar Segar Bintaro
No

Aspek

1
2
3
4

Mulai beroperasi
Luas Area
Jumlah Karyawan
Kunjungan /hari

5

Lapak Terisi

6

Kios Terisi

7

Ruko Terisi

Pasar Segar
Depok
Aug-10
1,8 Ha
11
500
11 dari 168
7%
80 dari 481
17%
35 dari 43
81%

Pasar Segar
Bekasi
Feb-11
1,2 Ha
13
tidak ada data
50 dari 88
57%
150 dari 377
40%
9 dari 15
60%

Pasar Segar
Bintaro
2010
1,9 Ha
11
4000
190 dari 216
88%
170 dari 286
59%
60 dari 81
74%

Sumber : Data Primer (diolah)
Tabel 2 memperlihatkan bahwa pada beberapa aspek seperti jumlah
kunjungan per hari dan presentase lapak, kios dan ruko yang terisi, Pasar Segar
Depok memiliki presentase yang paling kecil diantara cabang Pasar Segar lainnya.
Hal ini menunjukan aktifitas jual beli atau transaksi yang terjadi di Pasar Segar

3

Depok relatif kecil dibandingkan dengan Pasar Segar Bekasi maupun Pasar Segar
Bintaro.
1.2. Rumusan Masalah
Melihat kondisi yang ada di Pasar Segar Depok, maka tentu diperlukan
sebuah kajian yang membahas mengenai kondisi apa yang dihadapi oleh Pasar
Segar Depok dan rekomendasi solusi yang dapat digunakan untuk pengembangan
Pasar Segar Depok. Penulis dalam hal ini merasa perlu untuk mengadakan
penelitian tentang Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok dan membuat
rumusan masalah sebagai berikut:
1.

Bagaimanakah kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar
Depok dan apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta
ancaman bagi Pasar Segar Depok?

2.

Alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk mengembangkan
Pasar Segar Depok?

1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.

Mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok
dan mengetahui apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang
serta ancaman bagi Pasar Segar Depok.

2.

Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk
mengembangkan Pasar Segar Depok.

4

1.4.

Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini diantaranya :

1.

Bagi Peneliti, hasil penelitian ini dapat bermanfaat dalam menambah
wawasan tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep
moderen dan mengaplikasikan ilmu yang didapat dari perkuliahan.

2.

Bagi pengelola dan pedagang di Pasar Segar Depok hasil penelitian ini
diharapakan dapat memberikan kontribusi dalam upaya mengembangkan
Pasar Segar Depok.

3.

Bagi Pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan
tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep moderen
serta sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi
deskripsi perusahaan saat ini dan penyusunan strategi pengembangan melalui
analisis faktor - faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Pasar Segar
Depok. Secara komoditasnya lingkup pembahasan dibatasi hanya pada produkproduk agribisnis pangan. Penelitian ini hanya sampai pada matching stage dalam
kerangka formulasi strategi, yakni perumusan alternatif-alternatif strategi
sehingga menghasilkan beberapa alternatif strategi. Sedangkan untuk tahap
implementasi strategi merupakan wewenang manajemen perusahaan.

5

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pasar
Menurut Masyhuri (2007) Pasar adalah bertemunya produsen dan konsumen
untuk mengadakan transaksi.

Konsep pasar

adalah setiap struktur yang

memungkinkan pembeli dan penjual untuk menukar jenis barang, jasa dan
informasi. Pertukaran barang atau jasa untuk uang adalah transaksi. Pasar peserta
terdiri dari semua pembeli dan penjual yang baik yang memengaruhi harga nya.
Pengaruh ini merupakan studi utama ekonomi dan telah melahirkan beberapa teori
dan model tentang kekuatan pasar dasar penawaran dan permintaan. Ada dua
peran di pasar, yaitu pembeli dan penjual. Pasar memfasilitasi perdagangan dan
memungkinkan distribusi dan alokasi sumber daya dalam masyarakat.
2.1.1. Pasar Tradisional
Menurut Sinaga (2008) dalam Eksistensi Pasar Tradisional di Tengah
Pesona Pasar Moderen, Pasar tradisonal adalah pasar yang dikelola secara
sederhana dengan bentuk fisik tradisional yang menerapkan sistem transaksi tawar
menawar secara langsung dimana fungsi utamanya adalah untuk melayani
kebutuhan masyarakat baik di desa, kecamatan, dan lainnya. Harga yang berlaku
di pasar tradisional ini mempunyai sifat yang tidak pasti, oleh karena itu bisa
dilakukan tawar menawar. Bila dilihat dari tingkat kenyamanan, pasar tradisional
selama ini cenderung kumuh dengan lokasi yang tidak tertata rapi. Pembeli di
Pasar tradisional (biasanya kaum ibu) mempunyai perilaku yang senang
bertransaksi dengan berkomunikasi /berdialog dalam hal penetapan harga,

6

mencari kualitas barang, memesan barang yang diinginkan, dan perkembangan
harga-harga lainnya.
Barang yang dijual di pasar tradisional umumnya barang-barang lokal dan
ditinjau dari segi kualitas dan kuantitas, barang yang dijual di pasar tradisional
dapat terjadi tanpa melalui penyortiran yang kurang ketat. Aspek kuantitas,
jumlah barang yang disediakan tidak terlalu banyak sehingga apabila ada barang
yang dicari tidak ditemukan di satu kios tertentu, maka dapat dicari ke kios lain.
Kendala

yang dihadapi

pada

pasar

tradisional

diantaranya

mengalami

kesulitan dalam memenuhi kontinuitas barang, menjaga kualitas barang, lemah
dalam penguasaan teknologi dan menejemen sehingga melemahkan daya saing.
Pasar tradisional biasanya dibangun dan dikelola oleh Pemerintah Daerah,
Swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah, termasuk
kerjasama swasta dengan tempat usaha berupa toko, kios, los dan tenda yang
dimiliki/ dikelola oleh pedagang kecil, menengah, swadaya masyarakat atau
koperasi dengan usaha skala kecil, modal kecil dan dengan proses jual beli barang
dagangan melalui tawar-menawar (Pepres RI No. 112, 2007). Beberapa
stakeholder yang berperan memiliki andil dalam memajukan pasar tradisional
dengan berupaya meningkatkan daya saing terhadap pasar moderen.
Sebagian konsumen pasar tradisional adalah masyarakat kelas menengah
kebawah yang memiliki karakteristik sangat sensitif terhadap harga. Ketika faktor
harga rendah yang sebelumnya menjadi keunggulan pasar tradisional mampu
diruntuhkan oleh pasar moderen, secara relatif tidak ada alasan konsumen dari

7

kalangan menengah kebawah untuk tidak turut berbelanja ke pasar moderen dan
meninggalkan pasar tradisional (Wildan, 2007).
2.1.1.1. Kelemahan Pasar Tradisioanal
Data hasil penelitian AC Nielson tahun 2007 menunjukan penurunan
prosentase kontribusi pasar tradisional bagi pemenuhan kebutuhan masyarakat,
hal ini berbanding terbalik dengan kontribusi pasar moderen yang justru
mengalami peningkatan. Menurut (Harmanto, 2007), menurunnya kinerja pasar
tradisional selain disebabkan oleh adanya pasar moderen, penurunannya justru
lebih disebabkan oleh lemahnya daya saing para peritel tradisional. Kondisi pasar
tradisional pada umumnya memprihatinkan. Banyak pasar tradisional yang tidak
terawat sehingga dengan berbagai kelebihan yang ditawarkan oleh pasar moderen
kini pasar tradisional terancam oleh keberadaan pasar moderen. Wildan (2007)
menambahkan bahwa mengenai kelemahan yang dimiliki pasar tradisional.
Kelemahan tersebut telah menjadi karakter dasar yang sangat sulit di ubah. Faktor
desain dan tampilan pasar, atmosfir, tata ruang, tata letak, keragaman dan kualitas
barang, promosi pengeluaran, jam operasional pasar yang terbatas, serta
optimalisasi pemanfaatan ruang jual merupakan kelemahan terbesar pasar
tradisional dalam menghadapi persaingan dengan pasar moderen.
Faktor lain yang juga menjadi penyebab kurang berkembangnya pasar
tradisional adalah minimnya daya dukung karakteristik pedagang tradisional,
yakni strategi perencanaan yang kurang baik, terbatasnya akses permodalan yang
disebabkan jaminan (collateral) yang tidak mencukupi, tidak adanya skala
ekonomi (economies of scale), tidak ada jalinan kerja sama dengan pemasok

8

besar,

buruknya

manajemen

pengadaan,

dan

ketidakmampuan

untuk

menyesuaikan dengan keinginan konsumen (Wiboonpongse dan Sriboonchitta
2006). Hal ini diperkuat dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh Paesoro
(2007) menunjukkan bahwa penyebab utama kalah bersaingnya pasar tradisional
dengan supermarket adalah lemahnya manajemen dan buruknya infrastruktur
pasar

tradisional,

bukan

semata-mata

karena

keberadaan

supermarket.

Supermarket sebenarnya mengambil keuntungan dari kondisi buruk yang ada di
pasar tradisional.
2.1.1.2. Kekuatan Pasar Tradisioanal
Diantara berbagai kelemahan yang telah disebutkaan diatas, pasar
tradisional juga memiliki beberapa potensi kekuatan, terutama kekuatan sosio
emosional yang tidak dimiliki oleh pasar moderen. Kekuatan pasar tradisional
dapat dilihat dari beberapa aspek . Aspek-aspek tersebut diantaranya harganya
yang relatif lebih murah dan bisa ditawar, dekat dengan pemukiman, dan
memberikan banyak pilihan produk segar. Kelebihan lainnya adalah pengalaman
berbelanja memegang langsung produk yang umumnya masih sangat segar. Akan
tetapi dengan adanya hal tersebut bukan berarti pasar tradisional bukan tanpa
kelemahan. Selama ini justru pasar tradisional lebih dikenal memiliki banyak
kelemahan, antara lain kesan bahwa pasar terlihat becek, kotor, bau, dan terlalu
padat lalu lintas pembelinya. Ditambah lagi ancaman bahwa keadaan sosial
masyarakat yang berubah, dimana wanita diperkotaan umumnya berkarier
sehingga hampir tidak mempunyai waktu untuk berbelanja ke pasar tradisional
(Esther dan Dikdik, 2003).

9

2.1.2. Pasar Moderen
Pasar Moderen adalah pasar yang dikelola dengan manajemen moderen,
umumnya terdapat diperkotaan, sebagai penyedia barang dan jasa dengan mutu
dan pelayanan yang baik kepada konsumen yang pada umumnya anggota
masyarakat kelas menengah keatas. Pasar moderen antara lain mall, supermarket,
department store, shopping centre, waralaba, toko mini swalayan, pasar serba ada,
toko serba ada dan sebagainya (Sinaga, 2008).
Barang yang dijual di pasar moderen memiliki variasi jenis yang beragam.
Selain menyediakan barang lokal, pasar moderen juga menyediakan barang impor.
Barang yang dijual mempunyai kualitas yang relatif lebih terjamin karena melalui
penyeleksian yang ketat sehingga barang yang tidak memenuhi persyaratan
klasifikasi akan di tolak. Aspek kuantitas atau jumlah barang, pasar moderen
umumnya mempunyai persediaan barang di gudang yang terukur. Pasar moderen
memiliki label harga yang pasti. Pasar moderen juga memberikan pelayanan yang
baik dengan adanya pendingin udara yang sejuk, suasana nyaman dan bersih,
display barang perkategori mudah dicapai dan relatif lengkap, informasi produk
tersedia melalui mesin pembaca, adanya keranjang belanja atau keranjang dorong
serta ditunjang adanya kasir dan pramuniaga yang bekerja secara profesional.
Rantai distribusi pada pasar ini adalah produsen–distributor– pengecer/konsumen.
Transaksi secara langsung di pasar moderen tidak terjadi antara penjual dan
pembeli. Pembeli melihat label harga yang tercantum dalam barcode, berada
dalam bangunan dan pelayanannya dilakukan secara mandiri (swalayan) atau
dilayani oleh pramuniaga. Barang - barang yang dijual, selain bahan makanan

10

seperti: buah, sayuran, daging, sebagian besar barang lainnya yang dijual adalah
barang yang dapat bertahan lama. Beberapa contoh pasar moderen adalah pasar
swalayan, hypermart, supermarket, dan minimarket.
Perubahan gaya hidup konsumen dalam perilaku membeli barang ritel
diantaranya dipengaruhi oleh kemudahan dan penjaminan mutu dari pasar
moderen, diantaranya: Pertama melalui skala ekonominya, pasar moderen dapat
menjual lebih banyak produk yang lebih berkualitas dengan harga yang lebih
murah. Kedua, informasi daftar harga setiap barang tersedia dan dengan mudah
diakses publik. Ketiga, pasar moderen menyediakan lingkungan berbelanja yang
lebih nyaman dan bersih, dengan jam buka yang lebih panjang, dan menawarkan
aneka pilihan pembayaran seperti kartu kredit untuk peralatan rumah tangga
berukuran besar. Keempat, produk yang di jual di pasar moderen, seperti bahan
pangan, telah melalui pengawasan mutu dan tidak akan dijual bila telah
kadaluwarsa (Setiadi N, 2003).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh SMERU (Suryadarma et al,
2007), pengelola pasar moderen melakukan berbagai strategi harga seperti strategi
limit harga, strategi pemangsaan lewat pemangkasan harga (predatory
pricing), dan

diskriminasi

harga

antar

waktu (inter-temporal

price

discrimination). Misalnya memberikan diskon harga pada akhir minggu dan pada
waktu tertentu. Sedangkan strategi nonharga antara lain dalam bentuk iklan,
membuka

gerai

lebih

lama,

khususnya

pada

akhir

minggu, bundling/tying (pembelian secara gabungan), dan parkir gratis.

11

Paesoro (2007) menyebutkan bahwa kelebihan pasar tradisional adalah
kekhasannya yang tidak dimiliki oleh pasar moderen, seperti jual-beli dengan
tawar-menawar harga dan suasana yang memungkinkan penjual dan pembeli
menjalin kedekatan. Pasar tradisional juga sering disandingkan dengan
‟‟ketidakmampuan‟‟, kemelaratan, atau kemiskinan. Pergi ke pasar moderen lebih
bergengsi daripada ke pasar tradisional (Rohim, 2009).
Para pedagang , pengelola pasar, dan perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar
Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan bahwa hal penting yang harus dilakukan
untuk menjamin keberadaan pasar ini adalah dengan memperbaiki infrastuktur
pasar tradisional, penataan ulang para PKL, dan penciptaan praktik pengelolaan
pasar yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan
keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan
kegiatan bisnis mereka bila persyaratan diatas terpenuhi (Harmanto, 2007).
2.2.

Manajemen Strategis
Kata “strategi” berasal dari turunan kata Bahasa Yunani, “stratēgos” yang

dapat diterjemahkan sebagai „komandan militer‟ pada zaman demokrasi Athena.
Strategi menurut Marrus seperti dikutip Umar (2002) dalam Strategi In Action,
strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebur dapat tercapai. Strategi
menurut

David (2006) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk memformulasikan,
mengimplementasikan,

dan

mengevaluasi

keputusan

lintas

fungsi

yang

12

memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David,2006). Manajemen
strategis merupakan proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi
efektif antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis.
2.2.1. Tahapan dalam Proses Manajeman Srategis
Perumusan dan penetapan strategi memerlukan tahapan yang harus dilalui.
Harus diakui dikalangan pakar manajemen tidak terdapat kesepakatan universal
mengenai jumlah tahap-tahap tersebut. Kesepakatan yang ada adalah bahwa
proses manajemen strategis terdiri dari berbagai tahap. Menurut David (2006),
proses manajmenen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis
merupakan proses yang dinamis dan berkelanjutan. Aktivitas formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan,
tidak hanya pada akhir tahun. Proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.
2.2.2. Model Manajemen Strategi
Model dalam manajemen strategi menunjukan pendekatan yang jelas dan
praktis dalam melakukan formulasi, implementasi dan evaluasi strategi meskipun
tidak menjamin keberhasilan. Setiap model merepresentasikan semacam proses.
Proses manajamen strategi merupakan sesuatu yang dinamis dan berkelanjutan,
tidak kaku dan selalu disesuaikan dengan kondisi dilapangan tetapi tetap mengacu
pada sesuai dengan yang digambarkan dalam model. Prakteknya, proses
manajemen strategis, pembagian serta pelaksanaanya tidaklah serapi seperti yang
digambarkan dalam model manajemen strategis. Model komprehensif manajemen
strategis ditampilkan pada Gambar 1.

13

Menjalankan
Audit Internal

Mengembang
kan
pernyataan
Visi dan Misi

Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang

Merumuskan ,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi

Implementasi
Strategi – Isu
Manajemen

Implementasi
Strategi – Isuisu
Pemasaran, Keuangan,
Litbang, Sistem
Informasi manajemen

Mengukur dan
Mengevaluasi
Kinerja

Menjalankan
Audit Eksternal

Formulasi
Strategi

Implementasi
Strategi

Evaluasi
Strategi

Sumber : David (2006)
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis

2.2.3. Tipe Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di
perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan
ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Organisasi
yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah
strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara
bersamaan. David (2006) membagi tipe strategi beserta 12 tindakan strategi
sebagai berikut:

14

1.

Strategi Integrasi
Strategi Integrasi merupakan cara perusahaan untuk menguasai lini dalam

proses usaha dalam satu kendali. Strategi Integrasi terdiri dari Integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, dan Integrasi Horizontal.
1)

Strategi Integrasi ke Depan yaitu akuisisi kepemilikan atau kontrol atas
distributor atau pengecer.

2)

Strategi Integrasi ke Belakang yaitu mencari kepemilikan atau kontrol atas
pemasok perusahaan.

3)

Strategi Integrasi Horizontal yaitu mencari kepemilikan atau peningkatan
kontrol terhadap perusahaan pesaing. Termasuk di dalamnya adalah akuisisi,
merger dan pengambilalihan perusahaan pesaing.

2.

Strategi Intensif
Strategi Intensif merupakan kelompok tindakan yang memerlukan usaha

yang intensif untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan. Strategi ini
terdiri atas :
1)

Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan pasar untuk produk/ jasa saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup
peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan
promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas.

2)

Pengembangan Pasar , yaitu usaha memperkenalkan produk yang ada saat
ini ke area geografis yang baru.

15

3)

Pengembangan Produk, yaitu mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan
produk perlu perhatian khusus pada litbang.

3.

Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,

horizontal, dan konglomerat.
1)

Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk/ jasa baru tetapi yang
masih berhubungan.

2)

Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak
terkait untuk pelanggan yang sudah ada.

3)

Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang
tidak ada sebelumnya.

4.

Strategi Defensif
Strategi Defensi terdiri dari Retrencment, Divestasi dan Likuidasi. Berikut

uraian dar masing-masing strategi.
1)

Retrencment, yaitu mengelompokan atau restrukturisasi biaya melalui
pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Kadang
disebut

sebagai

strategi

berbalik

(turnaround)

atau

reorganisasi,

rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar
organisasi.
2)

Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan
digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat

16

menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk
melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya
dalam perusahaan.
3)

Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap
sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit
dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus
menderita kerugian dalam jumlah besar.
Selain tiga kelompok strategi menurut David, terdapat pandangan lain yang

dikemukakan oleh Michael Porter. Menurut Porter ada tiga landasan strategi yang
dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan
biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya Strategi Umum.
1)

Keunggulan Biaya yaitu menekankan pada pembuatan produk standar
dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap
perubahan harga.

2)

Diferensiasi yaitu strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan
jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen
yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.

3)

Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi
keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

17

2.2.4. Kerangka Kerja Perumusan Strategi
Perumusan strategi terdiri atas tiga tahap, diantaranya tahap input, tahap
pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. Masing-masing tahap memiliki
alat analisis yang dapat digunakan untuk perumusan strategi (Rangkuti,2006).
A.

Tahap Input
Tahap ini merupakan tahap awal pengumpulan data, tidak hanya

mengumpulkan tetapi juga pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini data
dibedakan menjadi data internal dan data eksternal (Rangkuti,2006). Alat-alat
analisis yang digunakan adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), matriks
Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Competitive Profit Matrix. Penjelasan
tentang alat-alat analisis ini adalah :
1.

Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh

informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) memungkinkan Penulis meringkas dan
mengevaluasi informasi internal, meringkas apa yang menjadi kelemahan dan
kekuatan utama perusahaan.
2.

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk merangkum

dan mengevaluasi informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan
lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor
kekuatan persaingan.

18

. Kemudiaan mengelompokan informasi-informasi tersebut terkait apa yang
menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
3.

Competitive Profile Matrix (CPM)
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan.
CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif
perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor
penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama
untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan
untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara
keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda
dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor
Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masingmasing faktor internal dan eksternal saja.
B.

Tahap Pencocokan
Tahap ini mencocokan informasi

yang telah dikumpulkan pada tahap

pertama untuk selanjutnya dimasukan dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi (Rangkuti,2006). Alat-alat analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu
matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats), matriks Strategic
Position and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group
(BCG) matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand Strategy. Berikut
penjelasan dari masing-masing alat analisis tersebut:

19

1.

Matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor kunci sukses internal

dan eksternal yang membantu dalam dalam perumusan empat tipe strategi : SO
(kekuatan - peluang), WO (kelemahan – peluang), ST (kekuatan – ancaman) dan
WT (kelemahan- ancaman).
2.

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and

Action Evaluation – SPACE Matrix) memiliki empat kuadran, kerangka empat
kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif
atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk
matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan
(financial strength –FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage – CA)
dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability –
ES) dan kekuatan industri (industrial strength – IS). Keempat faktor ini adalah
penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. (David,
2006).
3.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-Eksternal

(IE) didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi untuk
dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menunjukan perbedaan
diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memungkinkan perusahaan multidivisi untuk mengelola
portofolio bisnisnya dengan memepertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan

20

tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain
dalam organisasi (David, 2006).
4.

Matriks Internal-External (I-E)
Matriks IE mirip matriks BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi

organisasi dalam diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks
portofolio. Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan
sembilan sel (David, 2006).
5.

Matriks Grand Strategy.
Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix) didasarkan pada dua

dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai
untuk dipertimbnagkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam
masing-masing kuadran dalam matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam
salahsatu dari empat kuadran dalam matriks Grand Strategi.
C.

Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap ini merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi.

Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planing
Matrix (QSPM). QSPM merupakan alat yang digunakan untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara lebih objektif berdasarkan key sukses
factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi
Analisis

lingkungan

organisasi

diklasifikasikan

ke

dalam

analisis

lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Berikut penjabaran dari
masing-masing analisis lingkungan tersebut.

21

2.2.5.1. Analisis Lingkungan Internal
David (2006) mengatakan semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahann dalam area fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal berupaya
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006), analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan
dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.
Pendekatan Pandangan berbasis sumberdaya yang dipelopori Jay Barney
seperti dikutip oleh David (2006) dalam buku Manajemen Strategis, tentang
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumberdaya internal adalah lebih
penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Jay Barney dalam buku Strategic
Management menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan
oleh sumberdaya internal yang dapat dikelompokan dalam tiga kategori :
sumberdaya fisik, sumberdaya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya
fisik meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin.
Sumberdaya manusia meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman,
kepandaian, pengetahuan keterampilan, kemampuan. Sumberdaya organisas