3. Keunggulan Bersaing
Keunggulan Bersaing menurut Trifandi Lasalewo 2012 merupaka
n: “tujuan dari industri dalam mencapai performasi terbaiknya dan strategi yang akan
ditetapkan agar suatu industri memiliki karakteristik yang unggul”. Sedangkan menurut Tangkilisan 2003
keunggulan bersaing adalah “kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang
menempatkannya pada
suatu posisi
yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.
Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang
dilakukan dengan sebuah organisasi p esaingnya.”
Adapun indikatornya menurut Trifandi Lasalewo, 2012 adalah Sistem Pengiriman Delivery, ukurannya
adalah tingkat keamanan dan tingkat ketepatan waktu pengiriman; fokus pada pelanggan Costumer Facus,
ukurannya
adalah tingkat
komunikasi dengan
pelanggan, dan tingkat kualitas pelayanan yang diberikan; biaya peningkatan kualitas Quality Cost,
ukurannya adalah tingkat peningkatan kualitas produk dan tingkat pengalokasian biaya untuk peningkatan
kualitas; penerapan teknologi baru Implement new technology, ukurannya adalah penerapan teknologiIT
dalam perusahaan; kulalitas produk Quality product, ukurannya adalah tingkat kualitas produk dan tingkat
penerapan standard produk Atribut produk Product atribut, ukurannya adalah
tingkat keunikan pada packaging produk; pengurangan kecacatan produk Low depect rate, ukurannya adalah
tingkat kepekaan karyawan dalam melakukan seleksi produk dan tingkat kehati-hatian dalam proses
produksi.
4. Kinerja Perusahaan
Menurut Reswanda 2011 kinerja perusahaan merupakan: “prestasi keberhasilan perusahaan dalam
mengoperasikan sumber dayanya yang ada di perusahaan”. Sedangkan menurut Bastian 2001
dalam Jessika dan Devi 2013 kinerja perusahaan adalah:
“gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu perusahaan, dalam
upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan tersebut”.Indikator kinerja perusahaan
menurut Reswanda 2011 yaitu: Kinerja Sumber Daya Manusia, ukurannya adalah tingkat kinerja
karyawan dan tingkat kompetensi skill karyawan; kinerja Operasi, ukurannya adalah tingkat ketersediaan
bahan baku dan tingkat kualitas produksi; kinerja Pemasaran,
ukurannya adalah
tingkat volume
penjualan omzet; kinerja Keuangan, ukurannya adalah
tingkat penerimaan
kas dan
tingkat pengalokasian biaya.
METODE PENELITIAN Penelitian ini dilakukan dengan langkah-langkah yang
tersusun secara sistematis agar penelitian yang dilaksanakan lebih terarah. Adapun langkah-langkah
dalam penelitian ini adalah Survei pendahuluan dilakukan dengan mendata perusahaan yang tergabung
dalam sentra industri kaos suci, diikuti dengan studi literatur untuk mendapatkan teori pendukung dan
konsep-konsep
yang akan
digunakan dalam
menyelesaikan permasalahan dalam penelitian ini. Tahap selanjutnya dirumuskan permasalahan dan
menetapkan tujuan penelitian yang akan dilakukan. Penelitian ini merupakan penelitian non-eksperimen,
karena peneliti tidak memberi perlakukan kontrol terhadap subjek penelitian. Penelitian non-eksperimen
menurut pola-pola atau sifat penelitian dapat dibedakan atas penelitian kasus, penelitian kausal komparatif,
penelitian korelasi, penelitian historis, dan penelitian filosofis. Penelitian ini merupakan penelitian korelasi,
karena bertujuan menguji pengaruh atau korelasi diantara beberapa variabel penelitian.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh aliansi strategis dan pembelajaran organisasi terhadap
keunggulan bersaing dan implikasinya pada kinerja perusahaan. Berdasarkan pengelompokan tersebut,
maka penelitian ini termasuk penelitian penjelasan explanatory research.
Penelitian ini menggunakan analisis path path analisys yang dipakai untuk mengetahui seberapa
besar hubungan antara variabel-variabel yang diteliti. Dalam
mendukung penelitian
ini, penulis
menggunakan bantuan software SPSS 17.0 for windows
. Pengujian statistik yang dilakukan dalam pengolahan data ini meliputi uji asumsi klasik yaitu:
Uji Normalitas data, Uji heterokedastisitas, dan uji multikolinieritas, selain itu dilakukan uji korelasi, uji
regresi dan tahap terakhir dilakukan uji hipotesis. Setelah diperoleh hasil penelitian, maka selanjutnya
dilakukan
analisis hasil
yang diperoleh
dan pengambilan kesimpulan serta saran yang diberikan
pada penelitian. HASIL DAN PEMBAHASAN
A.
Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur atau instrumen penelitian mampu mengukur apa yang ingin
diukur. Hasil penelitian dikatakan valid apabila tidak terjadi penyimpangan terhadap data yang dikumpulkan
dengan data yang sebenarnya terjadi pada obyek. Uji validitas yang dilakukan menggunakan bantuan
software
SPSS 17.0 for windows dengan ketentuan apabila rhitung rtabel maka data valid. Pengujian ini
dilakukan apakah
pertanyaan-pertanyaan yang
ditanyakan tersebut dapat mengkonfirmasikan sebuah variabel.
Berdasarkan hasil data kuesioner yang diolah dengan SPSS 17.0 maka dapat diperoleh pengujian validitas
instrumen sebagai berikut:
Tabel: Uji Validitas Instrumen Variabel Aliansi Strategis X
1
Item rhitung
rtabel = 0,1874 α = 0,05
Keputusan p1
0,323 0,1874
VALID p2
0,189 0,1874
VALID p3
0,302 0,1874
VALID p4
0,365 0,1874
VALID p5
0,299 0,1874
VALID p6
0,417 0,1874
VALID p7
0,262 0,1874
VALID
p8 0,504
0,1874 VALID
p9 0,337
0,1874 VALID
Sumber: Output SPSS 17.0 diolah Tabel: Uji Validitas Instrumen Variabel Pembelajaran
Organisasi X
2
Item r
hitung
r
tabel
= 0,1874 α = 0,05
Keputusan p1
0,493 0,1874
VALID p2
0,356 0,1874
VALID p3
0,522 0,1874
VALID p4
0,335 0,1874
VALID p5
0,507 0,1874
VALID p6
0,200 0,1874
VALID p7
0,482 0,1874
VALID p8
0,372 0,1874
VALID p9
0,524 0,1874
VALID p10
0,252 0,1874
VALID Sumber: Output SPSS 17.0 diolah
Tabel: Uji Validitas Instrumen Variabel Keunggulan Bersaing Y
Item r
hitung
r
tabel
= 0,1874 α = 0,05
Keputusan p1
0,561 0,1874
VALID p2
0,493 0,1874
VALID p3
0,295 0,1874
VALID p4
0,394 0,1874
VALID p5
0,385 0,1874
VALID p6
0,259 0,1874
VALID p7
0,584 0,1874
VALID p8
0,585 0,1874
VALID p9
0,642 0,1874
VALID Sumber: Output SPSS 17.0 diolah
Tabel: Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Usaha Z
Item r
hitung
r
tabel
= 0,1874 α = 0,05
Keputusan p1
0,305 0,1874
VALID p2
0,322 0,1874
VALID p3
0,285 0,1874
VALID p4
0,199 0,1874
VALID p5
0,262 0,1874
VALID p6
0,375 0,1874
VALID p7
0,452 0,1874
VALID Sumber: Output SPSS 17.0 diolah
B.
Uji Reliabilitas Kuesioner
Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten.
Pada penelitian ini uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan bantua software SPSS 17.0 for
Windows. Metode Split Half digunakan untuk menguji keandalan instrumen yang ketentuannya apabila
korelasi Gutman rhitung lebih besar daripada rtabel maka instrumen reliabel Riduwan, 2011. Berikut ini
adalah hasil pengujian kuesioner penelitian: Tabel:Uji Reliabilitas
Variabel r
hitung
r
tabel
= 0,1874 α = 0,05
Keputusan Aliansi
0,745 0,1874
RELIABEL Pembelajaran
0,732 0,1874
RELIABEL Keunggulan
0,752 0,1874
RELIABEL Kinerja
0,583 0,1874
RELIABEL Sumber: Output SPSS 17.0 diolah
C. Analisis Path
Analisis path dilakukan untuk mengetahui hubungan kausalitas tiap-tiap variabel dan dapat mengetahui
hubungan secara langsung dan tidak langsung pada variabel penelitian.
Adapun hasil pengolahan data dengan menggunakan software SPSS 17.0 for windows
diperoleh hasil sebagai berikut:
Gambar: model analisis jalur Path pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung
Berdasarkan model diatas maka dapat diketahui bahwa:
X
1
→X
2
memiliki korelasi sebesar 0,847 X
1
→Y memiliki hubungan sebesar 0,206 X
2
→Y memiliki hubungan sebesar 0,661 Y
→ Z memiliki hubungan sebesar 0,23 X
1
→Z memiliki hubungan sebesar 0,234 X
2
→Z memiliki hubungan sebesar 0,479 Tabel: Pengaruh langsung, tidak langsung dan
pengaruh gabungan
Pengaruh Variabel
Pengaruh Kausal Pengaruh
Total ε
1
dan ε
2
Langsung Tidak
Langsung Melalui Y
X
1
terhadap Y 0,206
- -
- X
2
terhadap Y 0,661
- -
- X
1
, X
2
terhadap Y
0,708 -
- ε
1
=0,292 X
1
terhadap Z 0,234
0,2060,224 = 0,046
0,206+0,224 = 0,43
- X
2
terhadap Z 0,479
0,6610,224 = 0,148
0,661+0,224 = 0,885
- Y terhadap Z
0,224 -
- -
X
1
, X
2,
Y terhadap Z
0,784 -
- ε
2
=0,216
X
2
PYX
1
=0,206
PYX
2
=0,661
X
1
Strat Y
r=0,847 PZX
1
=0,234
Z
e
2
= 0,292 e
3
= 0,216
PZY=0,23 PZX
2
=0,479
D. Uji Asumsi Klasik
Uji Normalitas Data
Uji normalitas dilakukan untuk melihat pendistribusian data, apakah normal atau tidak normal, bersadarkan
hasil analisis, diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel: Uji normalitas data
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized
Residual N
110 Normal
Parameters
a,,b
Mean .0000000
Std. Deviation 1.64743353 Most Extreme
Differences Absolute
.068 Positive
.068 Negative
-.061 Kolmogorov-Smirnov Z
.713 Asymp. Sig. 2-tailed
.689
Berdasarkan hasil diatas, diperoleh nilai sig 0,689 lebih besar dari 0,05 rtinya data berdistribusi normal.
Uji Multikolinieritas Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan SPSS
17.0 diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel: Uji Multikolinieritas
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF 1
Constant Aliansi
.272 3.679
Pembelajaran .199 5.031
Keunggulan .292
3.430
Berdasarkan hasil yang disajikan melalui tabel diatas menunjukkan bahwa nilai VIF masing-masing variabel
bebas bernilai jauh di bawah 10, yakni X
1
= 3,679, X
2
= 5,031 dan Y = 3,430. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa tidak terdapat multikolinieritas antar variabel bebas dalam model regresi, atau dengan
kata lain variabel bebas tersebut telah saling independen.
Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk mengetahui
apakah
dalam sebuah
model regresi
terjadi ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan
kepengamatan lain. Gambar berikut akan menunjukkan hasil dari uji heteroskedastisitas melalui analisis grafik.
Gambar: grafik scatterplot Berdasarkan grafik hasil penelitian di atas terlihat
bahwa distribusi data tidak membentuk pola-pola tertentu, serta tersebar di atas dan di bawah angka 0
pada sumbu Y, sehingga dapat disimpulkan bahwa model
regresi ini
tidak terdapat
gejala heteroskedastisitas. Atau dengan kata lain, model
regresi telah memenuhi asumsi homoskedastisitas.
E. Uji Hipotesis
1. Aliansi
strategis berpengaruh
terhadap pembelajaran organisasi pada sentra industri kaos
dan sablon Suci 2.
Aliansi strategis berpengaruh terhadap keunggulan bersaing pada sentra industri kaos dan sablon Suci
3. Pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap
keunggulan bersaing pada sentra industri kaos dan sablon Suci
4. Keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci
5. Aliansi strategis berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci Pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci
PENUTUP A.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil
penelitian dan
pembahasan mengenai aliansi strategis, pembelajaran organisasi,
keunggulan bersaing dan kinerja usaha di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung maka
penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Aliansi strategis yang diterapkan oleh perusahaan
di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung yang diukur menggunakan indikator aspek
distributif manfaat dan biaya, efisiensi, aspek risiko, transparansi, keterpaduan sistem, aturan
main, keseimbangan hak dan kewajiban berada pada kategori cukup baik.
2. Pembelajaran Organisasi yang diterapkan oleh
perusahaan di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung yang diukur menggunakan
indikator strategi
SDM, pelatihan
dan pembelajaran, penilaian kinerja, imbalan dan
insentif, kondisi yang mendukung, tim kerja, dan penciptaan pengetahuan berada pada kategori
cukup baik.
3. Keunggulan Bersaing yang diterapkan oleh
perusahaan di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci yang diukur menggunakan indikator sistem
pengiriman, fokus pada pelanggan, biaya
peningkatan kualitas, penerapan teknologi baru, kulalitas produk, atribut produk dan pengurangan
kecacatan produk berada pada kategori cukup baik.
4. Kinerja usaha di Sentra Industri Kaos dan Sablon
Suci yang diukur menggunakan indikator kinerja SDM, kinerja operasi, kinerja pemasaran dan
kinerja keuangan berada pada kategori cukup baik.
5. Aliansi
strategis dapat
mempengaruhi pembelajaran organisasi pada Sentra Industri
Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan
menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua
variabel sangat kuat.
6. Aliansi strategis dapat mempengaruhi keunggulan
bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan
pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping
itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat.
7. Pembelajaran organisasi dapat mempengaruhi
keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah
dilakukan pengujian
hipotesis dengan
menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua
variabel sangat kuat. 8.
Aliansi strategis dapat mempengaruhi kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
Bandung secara parsial, setelah dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunkan uji-t
maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat.
9. Pembelajaran organisasi dapat mempengaruhi
kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah
dilakukan pengujian
hipotesis dengan
menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua
variabel sangat kuat. 10.
Keunggulan bersaing dapat mempengaruhi kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan
Sablon Suci Bandung secara parsial, setelah dilakukan
pengujian hipotesis
dengan menggunkan uji-t maka diperoleh hasil yang
signifikan. Disamping itu korelasi antara kedua variabel sangat kuat.
B. Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota
Bandung yang berjudul pengaruh aliansi strategis dan pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing
dan implikasinya pada kinerja perusahaan, maka penulis memberikan beberapa masukan dan saran yang
antara lain adalah sebagai berikut :
1. Berdasarkan pendapat responden mengenai
penerapan aliansi strategis pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung pada umumnya
cukup baik. Namun alangkah lebih baiknya untuk mencapai tujuan dari aliansi, yaitu meningkatkan
kinerja usaha, perusahaan harus terus melakukan peningkatan dalam proses aliansi.
2. Berdasarkan pendapat responden mengenai
penerapan pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung pada
umumnya cukup baik. Namun alangkah lebih baiknya untuk meningkatkan kinerja usaha,
perusahaan harus terus melakukan peningkatan dalam proses pembelajaran organisasinya.
3. Berdasarkan pendapat responden mengenai
keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung pada umumnya cukup
baik. Namun alangkah lebih baiknya untuk meningkatkan kinerja usaha, perusahaan harus
terus melakukan
peningkatan dan
mengaplikasikan strategi-strategi bisnis untuk mempertahankan dan meningkatkan keunggulan
bersaing. 4.
Berdasarkan pendapat responden mengenai kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan
Sablon Suci Bandung pada umumnya cukup baik. Namun
alangkah lebih
baiknya untuk
meningkatkan kinerja usaha perusahaan harus terus
melakukan peningkatan
dalam segi
keuangan, proses produksi pemasaran dan lain sebagainya untuk meningkatkan kinerja usaha
agar lebih baik lagi. 5.
Aliansi strategis memiliki pengaruh terhadap pembelajaran organisasi pada Sentra Industri
Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan
kegiatan beraliansi
untuk menciptakan
pembelajaran orhanisasi yang efektif dalam perusahaan.
6. Aliansi strategis memiliki pengaruh terhadap
keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu
seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan kegiatan
beraliansi untuk
menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
7. Pembelajaran organisasi memiliki pengaruh
terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka
daripada itu seharusnya para pelaku usaha meningkatkan pembelajaran organisasi untuk
menciptakan
keunggulan bersaing
yang berkelanjutan.
8. Aliansi strategis memiliki pengaruh terhadap
kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu
seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan kegiatan beraliansi untuk meningkatkan kinerja
usahanya.
9. Pembelajaran organisasi memiliki pengaruh
terhadap kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu
seharusnya para pelaku usaha mengoptimalkan proses pembelajaran untuk meningkatkan kinerja
usahanya.
10. Keunggulan bersaing memiliki pengaruh terhadap
kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci bandung, maka daripada itu
seharusnya para pelaku usaha mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki dan terus
melakukan perbaikan untuk meningkatkan kinerja usahanya.
DAFTAR PUSTAKA
Agus Raharjo. 2014. Bergantung Keunggulan Produk Lokal.
hhtp:republikaonline.comEd. 16 Agustus 2014 Alizar
Hasan., Muhammad
Qadri. Pengaruh
Kemampuan Pembelajaran
Organisasi Dalam
Meningkatkan Kinerja Bank Umum Sumatra Barat .
Jurnal Ilmiah Teknik Industri Andi. 2013. Hadapi MEA 2015, UKM Harus Dibantu.
http:republika.co.id diupload pada 09 Desember 2013 Dian Jessika Winata., Devie. 2013. Analisa Pengaruh
Aliansi Stratejik Terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan
. Business Accounting Review Vol I.
Dzikri. 2014. Cara Mengatasi dan Menghadapi Persaingan Usaha
. http:usahakreativ.blogspot.com Ed. 17 Oktober 2014
Ely.2006. Aliansi Strategis. http:google.com Genc, Nurullah., N. Oyku Iyigun. 2011. The role of
organizational learning and knowledge transfer in building strategic alliances: A case study
. Procedia Social and Behavioral Sciences 24. ISSN: 1124
–1133 Gusti,
et, al
. 2011.
Pengaruh Pembelajaran
Organisasional, Orientasi
Pasar dan
Inovasi Organisasi terhadap Keunggulan Bersaing Studi pada
PT Bank Rakyat Indonesia Persero Tbk. Cabang Malang Raya
. Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol 12. ISSN: 1693-5241
Jonathan Sarwono. 2012. Path Analysis dengan SPSS. Jakarta: Gramedia
Juliansyah Noor. 2012. Metodelogi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya Ilmiah
. Jakarta: Kencana Khandekar, Aradhana., Sharma, Anuradha. 2006.
Organizational Learning
and Performance:Understanding
Indian Scenario
in Present Global Context
. Emerald. ISSN: 0040-0912 Kreitner, Robert dan Kinicki,
Angelo. 2005. Organizational Behavior 5
th
Edition . Jakarta: Salemba
empat Porter, Michael E.1994. Keunggulan Bersaing. Jakarta:
Binarupa Aksara Reswanda. 2011. Pengaruh Orientasi Kewirausahaan
terhadap Pembelajaran Organisasi, Keunggulan Daya Saing Berkelanjutan dan Kinerja Usaha pada UMKM
Kerajinan Kulit Berorientasi Ekspor di Sidoarjo
. Journal of Small Business Management.
Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Bisnis, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan RD. Cetakan Kedua
Belas. Bandung: CV. Alfabeta
. 2009.
Metode Penelitian
Kuantitatif Kualitatif dan RD.
Bandung: Alphabeta . 2010. Metode Penelitian Pendidikan.
Bandung: Alfabeta . 2012. Memahami Penelitian Kualitatif.
Bandung: CV. Alphabeta . 2013. Metode Pendekatan Kuantitatif
Kualitatif dan RD
. Bandung: Alphabeta Umi, Narimawati. 2007. Riset Sumber Daya Manusia:
Bekasi: Ganesis Media. . 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif
dan Kuantitatif. Bandung: Teori dan Aplikasi
; Sri Dewi Anggadini; Linna Ismawati. 2010. Penulisan Karya Ilmiah: Aplikasi Contoh dan
Perhitungannya. Jakarta: Penerbit Agung
Tony Wijaya. 2013. Metode Penelitian Ekonomi dan Bisnis
. Yogyakarta: Graha ilmu Uddin, Mohammed Belal., Akhter, Bilkis. 2011.
Strategic Alliance and Competitiveness: Theoretical Framework. Journal of Arts Science Commerce.
ISSN: 2229-4686 Wheelen, T.L., and J. David, H. 2002. Strategic
Management and Business Policy. Eighth Edition
. New Jersey: Prentice-Hall
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Indonesia memiliki jumlah penduduk yang sangat besar dan menyimpan banyak potensi, salah satunya pada bidang industri dan perdagangan. Sebagian
besar penduduk menggantungkan hidupnya pada dunia Usaha Kecil dan
Menengah beritaazam.com. Usaha Mikro, Kecil Menengah atau sering disebut
dengan UMKM, menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998 merupakan kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara
mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah
dari persaingan usaha yang tidak sehat pendekarinternetmarketing.com.
Keberadaan UMKM di Indonesia menjadi sebuah kekuatan sekaligus sebagai motivasi dalam meningkatkan perekonomian Indonesia, karena pada saat
krisis moneter tahun 1998, UMKM tetap bertahan dan mampu memberikan kontribusi yang relatif besar terhadap Product Domestic Bruto PDB. Pada tahun
2001 misalnya, kontribusi UMKM mencapai 59,3 Alila Pramiyanti, 2013.
Selain itu UMKM mampu menyerap tenaga kerja, sehingga pada saat itu tingkat pengangguran berkurang, lain halnya dengan perusahaan-perusahaan besar
mengalami kondisi pailit dan kebanyakan terancam gulung tikar.
1
2
Awal bermulanya perdagangan bebas di negara kawasan ASEAN, atau disebut juga Masyarakat Ekonomi ASEAN MEA tahun 2015 membuat usaha
mikro, kecil dan menengah UMKM harus segera bersiap untuk bersaing Agus Raharjo, 2014
, karena kemungkinan besar pasar domestik akan diambil alih oleh pasar internasional, sehingga dalam melakukan peningkatan daya saing industri
lokal, perlu ada kerjasama inter-sektoral, baik antara pemerintah pusat dan daerah
serta harus didukung oleh sejumlah pihak terkait, seperti Kadin dan Hipmi Mari Elka Pangestu, 2011
. Karena tidak bisa dipungkiri, masyarakat lokal khususnya
para pelaku industri 70 masih memiliki ketergantungan dengan bahan baku
impor MS Hidayat, 2013. Badan Pusat Statistik BPS mencatat impor bahan
baku industri pada periode Januari-Februari 2013 sebesar US 23,65 miliar, naik 11,68 dibanding periode yang sama tahun lalu sebesar US 21,18 miliar.
Kenaikan tersebut seiring peningkatan kebutuhan industri dalam negeri terhadap bahan baku impor tahun tersebut, namun untuk mengurangi tingkat
ketergantungan bahan impor, pemerintah akan memperbaiki struktur industri, salah satunya dengan memperkuat sektor hulu.
Kota Bandung sebagai ibu kota provinsi Jawa Barat dikenal dengan peran dan fungsinya sebagai pusat pemerintahan, kota pendidikan, kota industri kreatif,
kota pelayanan jasaperdagangan, kota tujuan wisata, dan kota budaya. Maka, tidak mengherankan apabila perkembangan dan perubahan kota yang telah
menginjak umurnya yang ke-204 tahun ini pun sangat pesat. Untuk diketahui, kota dengan luas 167,67 km
2
ini berpenduduk 2.457.686 jiwa BPS, 2010
memiliki potensi perekonomian luar biasa. Bandung memiliki potensi industri dan
3
perdagangan yang cukup potensial untuk ditumbuhkembangkan agar lebih optimal sebagai sumber kesejahteraan rakyat, Tidak hanya itu, potensi industri
kreatif UMKM di bandung pun menjadi salah satu core bisnis Kota Bandung, sehingga membuat ekonomi tumbuh berkembang dan memberikan kontribusi
terhadap lapangan pekerjaan, terhadap pendapatan perkapita dan peningkatan
Pendapatan Asli Daerah Edi Siswadi, 2012.
Jenis industri kreatif yang sedang menjadi fokus pada penelitian ini adalah usaha yang di didirikan oleh perorangan ataupun badan dan berlokasi pada daerah
tertentu, yang kemudian disebut dengan sentra industri. Sentra industri merupakan kumpulan para pelaku usaha yang berada pada satu wilayah tertentu, seperti
wilayah RW, kelurahan atau bahkan kecamatan yang terdiri dari sejumlah unit usaha yang berfokus pada produk yang homogen. Terdapat 30 sentra industri yang
terdaftar di Dinas Koperasi, UKM dan Disperindag Kota Bandung yang bergerak pada bidang yang berbeda-beda dengan skala usaha mikro dan kecil. Namun
dalam perkembangannya fluktuatif dari tahun ke tahun Thobroni, 2015.
Kemudian dari ke 30 sentra industri yang ada di wilayah Kota Bandung, tujuh diantaranya menjadi fokus untuk lebih dioptimalkan dan dilakukan
revitalisasi kembali oleh Pemkot Bandung pada tahun 2013 yang lalu, pasalnya telah masuk era liberalisasi perdagangan yang ditandai dengan maraknya produk
impor sebagai intervensi komoditas produk asing yang masuk bebas tanpa terbendung lagi sehingga cenderung mengubah pola ekonomi dari industri ke
perdagangan, sehingga dibutuhkan akselerasi pengembangan usaha yang berdaya
4
saing tinggi dan serangkaian langkah strategis untuk tetap memperkuat prioritas kebutuhan dalam menggerakan sektor riil, salah satunya adalah mengoptimalisasi
tujuh kawasan perindustrian dan perdagangan yang berada di Kota Bandung
sentraindustribandung.com.
Tabel 1.1 Daftar Sentra Industri Yang Direvitalisasi Pemkot Bandung Pada Tahun
2013
N O
NAMA SENTRA
INDUSTRI ALAMAT
UNIT USAHA
OMZET Per TAHUN
KAPASITAS PRODUKSI
TENAGA KERJA
1 Jeans Cihampelas
Jl. Cihampelas- Coblong
59 227.550.000
- 352
2 Produk Textile
Cigondewah Jl. Cigondewah-
Bandung Kulon 313
401.650.000 483.000 Lsn
567 3
Rajut Binong Jati Jl. Binong Jati-
Batununggal 293
31.366.000.000 852.200 Lsn
2143 4
Sepatu Cibaduyut Jl. Raya
Cibaduyut- Bojongloa
577 19.000.000.000
3.114.022 Pc 3008
5 Sablon Kaos Suci
Jl. Surapati-PPH Mustofa-
Cibeunying Kidul 409
115.403.000.000 177.300 Lsn
2721 6
Tahu Cibuntu Jl. Babakan
Ciparai-Bandung Kulon
408 13.472.000.000
2.160.000 Pc 1518
7 Boneka
Sukamulya Jl. Sukamulya-
Sukajadi 17
2.691.000.000 768.940 Pc
212
Keterangan: Jumlah unit usaha tahun 2015 sebanyak 153 unit
Sumber: sentraindustribandung.com
Tidak hanya persaingan global yang mengancam perindustrian dan perdagangan di Bandung melainkan terdapat beberapa masalah umum yang
dimiliki oleh para pelaku bisnis, khususnya pada unit usaha yang tergabung dalam sentra industri, diantaranya adalah harga bahan baku yang relatif tinggi, produk
belum terstandarisasi, daya tarik menjadi buruh menurun karena upah rendah, dan
infrastuktur yang belum memadai seperti lahan parkir, drainase dan trotoar Ema Sumarna, 2012.
5
Peneliti tertarik melakukan penelitian pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci karena berfokus pada fashion disamping itu segmentasi pasarnya juga
mencakup semua kalangan. Namun seiring dengan berkembangnya zaman dan life style
serta pola konsumsi masyarakat yang tinggi, perkembangan sentra industri ini tidak stabil, mengingat penjualannya yang tidak tetap dan cenderung pada
waktu-waktu tertentu, seperti masa kampanye, awal semester dan tahun ajaran baru. Disamping itu, terdapat banyak sekali pesaing sehingga para pelaku bisnis
pada sentra industri ini harus bekerja keras untuk survive. Persaigan yang sangat kompetitif tidak hanya di kalangan usaha yang terdapat di Kota Bandung, tetapi
dengan perusahaan fashion yang berada dari luar daerah Bandung, bahkan luar negeri. Tidak hanya itu, kondisi perkembangan unit usaha yang berfokus pada
fashion juga mengalami kondisi fluktuatif, perkembangan ini dilihat dari jumlah
omzet yang dijelaskan pada grafik dibawah ini.
Gambar 1.1 Grafik Perkembangan Omzet Usaha
fashion dari tahun 2009-2013 di Kota Bandung
Sumber: Data Koperasi, UKM dan Disperindag Kota Bandung diolah
6
Berdasarkan grafik diatas, bahwa omzet tahunan usaha fashion di Kota Bandung mengalami kondisi fluktuatif, yaitu pada tahun 2009 jumlah omzet
usaha mencapai Rp 12,7 M untuk usaha mikro dan Rp 25,4M untuk usaha kecil, namun pada tahun 2010 mengalami penurunan sangat drastis, yaitu berada pada
kurang dari 5 M pertahunnya, meningkat kembali pada tahun 2011, lalu mengalami penurunan lagi pada tahun 2012 mencapai angka dibawah 6 M, dan
kemudian mengalami kenaikan kembali pada 2013 mencapai 8 M. Setelah meninjau data diatas, kemudian penulis melakukan peninjauan ulang ke lapangan
dengan meminta beberapa pendapat terhadap kinerja usaha pada Sentra Kaos dan Sablon Suci yaitu sebagai berikut:
Tabel 1.2 Survey Awal Variabel Kinerja Perusahaan Z
Pernyataan Jawaban Responden
Baik Sedang
Buruk F
F F
1. Kecakapan skill karyawan memenuhi
kualifikasi perusahaan 2
10 15 75 3
15 2.
Kondisi omzet penjualan dan penerimaan revenue
- 3
15 17 85 3.
Ketersediaan bahan baku yang diinginkan
5 25
7 35
8 40
Sumber: Survey awal tahun 2015 diolah
Berdasarkan tabel diatas dijelaskan bahwa menurut responden kondisi kecakapan yang dimiliki karyawan yang ahli pada bidang konveksi dan sablon
adalah sedangcukup baik, yaitu menurut 15 responden 75, dan sisanya memilih baik sebanyak 10 responden 10 dan sebanyak 3 15 responden
menilai kinerja skill karyawannya buruk. Artinya untuk saat ini tenaga kerja yang bekerja cukup baiksedang. Kemudian untuk kondisi omzet dan penerimaan
7
revenue yang diterima oleh perusahaan buruk, yaitu menurut 17 responden
85, dan sisanya menjawab sedang yaitu sebanyak 3 responden 15. Artinya kondisi penerimaan revenue buruk. Selanjutnya untuk kondisi persediaan bahan
baku utama yang diinginkandiharapkan responden pada umumnya buruk menurut pendapat 8 responden 40, sedangkan menurut 7 35 responden cukup baik
dan sisanya sebanyak 5 responden 25 menilai baik. Artinya kualitas dan stock bahan baku yang diharapkan oleh produsen kaos konveksi susah didapat.
Salah satu tantangan dalam berbisnis adalah bermunculannya pesaing
dalam bisnis serupa usahakreativ.blogspot.com. Sebagai contoh hadirnya
produk HM dan Lacoste di PVJ pada akhir-akhir ini dan masih banyak lagi produk asing yang menyebar di kancah perdangan di Bandung. Persaingan dalam
bisnis akan selalu ada dan tak bisa dihindari Ali Bagus, 2012. Maka daripada itu
perusahaan harus dapat memenangkan persaingan bisnis, dan dapat cepat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang ada di lingkungan bisnis dan dapat
mengambil keputusan dengan tepat. Salah satu hal yang dapat dilakukan untuk mengatasi dan memanfaatkan peluang bisnis adalah dengan meningkatkan daya
saing Jessika dan Devi, 2013. Daya saing perusahaan dapat menentukan
keunggulan bersaing, maka daripada itu diperlukan daya saing yang bagus dan dapat memberikan kontribusi terhadap produktivitas yang berkelanjutan
Thailand Competitiveness
Initiative of
Thailand diakses
pada www.kiasia.com
.
8
Berdasarkan permasalahan yang terjadi, kemudian penulis melakukan peninjauan kembali ke 20 responden dan memperoleh data sebagai berikut:
Tabel 1.3 Survey Awal Variabel Keunggulan Bersaing Y
Pernyataan Jawaban Responden
Baik Sedang
Buruk F
F F
1. Tingkat pengalokasian biaya untuk
peningkatan kualitas 3
15 5
25 12 60 2.
Tingkat melek teknologi 1
5 8
40 11 55 3.
Kualitas pelayanan terhadap konsumen 4
20 14 70 2
10
Sumber: Survey awal tahun 2015 diolah
Berdasarkan tabel diatas, responden sebanyak 12 orang 60 menyatakan tingkat pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas produk adalah buruk,
sedangkan sisanya 5 orang 25 menjawab sedang dan 3 orang 15 menjawab baik. Artinya kondisi pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas produk
sangat buruk, hal demikian karena keterbatasan modal yang dimiliki oleh setiap perusahaan di Sentra Kaos Suci. Selanjutnya penilaian tentang penggunaan
teknologi IT sebagai media promosi sangat kurang, yaitu berdassarkan jawaban responden sebanyak 11 orang 55, sisanya 8 orang 40 menjawab sedang
dan 1 responden 5 menjawab baik. Artinya tingkat melek dan penggunaan teknologi IT sebagai media promosi di Sentra Industri Kaos Suci buruk.
Sedangkan penilaian terhadap kualitas pelayanan yang diberikan terhadap konsumen, sebanyak 14 responden 70 menilai sedang, dan 4 orang 20
menjawab baik dan sisanya 2 responden 10 menilai buruk. Artinya sejauh ini tingkat pelayanan yang diberikan cukup baik sedang.
9
Selain kuatnya persaingan bisnis dan kinerja usaha yang menurun maka diperlukan strategi-strategi bisnis untuk memulihkan kinerja bisnis pada usaha-
usaha yang terdapat di Sentra Industri Kaos Suci. Menurut Reswanda 2011
kinerja perusahaan merupakan prestasi keberhasilan perusahaan dalam mengoperasikan sumber dayanya yang ada di perusahaan, mencakup kinerja
SDM, operasi, keuangan dan pemasaran. Untuk meningkatkan kekurangan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan menciptakan daya saing usaha maka
diperlukan kerjasama dengan pihak penyedia sumber daya tersebut, yaitu dengan
melakukan aliansi strategis Jessika dan Devi, 2013.
Aliansi strategis merupakan strategi bisnis untuk menggabungkan sumber daya antar perusahaan yang beraliansi, sehingga saling melengkapi satu sama
lainnya untuk mencapai tujuan dari aliansi. Kendala-kendala yang dihadapi oleh perusahaan yang tergabung pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci dapat
diminimalisasi dengan melakukan kerja sama, seperti kerjasama dengan penyedia jasa iklan untuk meningkatkan promosi, dan pihak-pihak lainnya. Hubungan
aliansi strategis yang dijalin oleh perusahaan juga dapat memelihara keharmonisan antar stakeholder maupun shareholder, sehingga terjalin
komunikasi yang baik. Disamping itu strategi aliansi dapat meredakan masalah- masalah konflik yang terjadi akibat kurangnya komunikasi antar stakeholder dan
bisa mengoptimalkan perusahaan dengan menggunakan sumber daya secara bersama untuk mencapai tujuan aliansi.
Berikut ini penilaian responden terhadap proses aliansi yang dipraktekan di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci:
10
Tabel 1.4 Survey Awal Variabel Aliansi Strategis X
1
Pernyataan Jawaban Responden
Baik Sedang
Buruk F
F F
1. Pengendalian risiko dalam beraliansi
10 50
8 40
2 10
2. Tingkat efisiensi
13 65
6 30
1 5
Sumber: Survey awal tahun 2015 diolah
Berdasarkan tabel diatas bahwa penilaian responden terhadap pengendalian risiko yang diperoleh dalam proses aliansi adalah baik, yaitu
sebanyak 10 orang 20 menjawab baik, dan 8 orang 40 menjawab sedang dan sisanya 2 responden 10 menjawab buruk. Artinya pengendalian risiko
dalam beralainsi baik. Sedangkan penilaian terhadap efisiensi sebanyak 13 responden 65 menjawab baik, 6 orang 30 menjawab sedang dan sisanya 1
orang 5 menjawab buruk. Artinya efisiensi yang diperoleh pasca beraliansi sangat baik. Dengan begitu penilaian yang baik terhadap variabel aliansi strategis
ini dapat menjadi salah satu solusi untuk meningkatkan keunggulan dan kinerja usaha yang mengalami penurunan.
Setelah melakukan aliansi strategis, maka diharapkan perusahaan menerima manfaatnya, seperti adanya transfer pengetahuan kepada para pelaku
organisasi, termasuk karyawan sebagai manajemen lini yang langsung berhubungan dengan operasional perusahaan. Disamping itu, terciptanya
pembelajaran organisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Pembelajaran organisasi yang tercipta dari proses aliansi diupayakan dapat
menambah kompetensi dan kapabilitas karyawan sehingga menciptakan
11
perusahaan yang memiliki daya saing dan memiliki kinerja perusahaan sesuai dengan yang diharapkan.
Berikut ini penilaian responden terhadap proses pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci:
Tabel 1.5 Survey Awal Variabel Pembelajaran Organisasi X
1
Pernyataan Jawaban Responden
Baik Sedang
Buruk F
F F
1. Pemberian pelatihan kerja
8 40 10 50
2 10
2. Keingintahuan karyawan
5 25
9 45
6 30
Sumber: Survey awal tahun 2015 diolah
Berdassarkan data diatas sebanyak 10 responden 50 memberikan penilaian terhadap pemberian pelatihan kerja kepada karyawan adalah baik, 8
orang 40 menjawan baik dan sisanya 2 orang 10 menjawab buruk. Artinya sejauh ini pemberian pelatihan kerja pada sentra kaos suci cukup baik. Sedangkan
sebanyak 9 orang responden 45 memberikan penilaian cukup baik terhadap rasa keingintahuan karyawan, 6 orang 30 menjawab buruk dan 5 orang 25
menjawab baik. Artinya keingintahuan karyawan terhadap pengetahuan yang baru cukup baik. Dengan demikian pihak pengelola direkomendasikan untuk
meningkatkan proses pembelajaran di organisasi supaya dapat meningkatkan kinerja dan daya saing usaha.
Pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci ditemukan pula kesenjangan yang ditandai dengan terjadinya perbedaan perkembangan usaha yang negatif
antara perusahaan yang melakukan strategi aliansi dengan instansi ataupun usaha
12
penyedia sumber daya, dengan perusahaan yang tidak melakukan strategi aliansi, dilihat dari perkembangan omzet penjualannya. Hal ini juga tidak sesuai dengan
penelitian Jessika dan Devi 2013 dan pemikiran Anand 2000, dan Baum 2000
yang menyatakan bahwa perusahaan atau usaha yang melakukan aliansi
strategis dapat mempengaruhi kinerja usaha, terutama profit J. Hagedoom and J. Schake, 1994
. Hal tersebut berdasarkan pra-survei yang dilakukan penulis pada usaha yang berada pada lingkungan sentra industri kaos dan sablon suci,
dengan sampel sebanyak 20 usaha disertai pengambilan informasi omzet setiap usaha.
Gambar 1.2 Grafik Perkembangan Omzet Usaha yang Melakukan Aliansi dan Non
Aliansi Pada Tahun 2010-2014 pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung
Berdasarkan grafik omzet diatas, terjadi sebuah kesenjangan antar perusahaan yang melakukan aliansi dan non-aliansi, sehingga kejadian tersebut
dijadikan sebagai fenomena tambahan dari fenomena utama yang telah penulis
Sumber: Data Hasil Survei Awal Penelitian Diolah
13
jelaskan. Selanjutnya, penulis tertarik untuk melakukan penelitian pada unit usaha yang tergabung dalam Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung
dengan harapan dapat memberikan kontribusi bagi para pelaku bisnis mikro ataupun menengah sehingga dapat meningkatkan kinerja usaha dan mambu
berkompetisi dengan para pesaing dengan judul
“Pengaruh Aliansi Strategis dan Pembelajaran Organisasi terhadap Keunggulan Bersaing dan
Implikasinya Pada Kinerja Perusahaan Studi Kasus pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung.
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah
1.2.1 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka dapat disimpulkan terjadi beberapa masalah di Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci diantaranya
sebagai berikut:
1. Terjadinya penurunan kinerja usaha, ditandai dengan menurunnya
omzet penjualan
dan penerimaan
revenue sehingga
perkembangannya tidak stabil Thobroni, 2015
2.
Persaingan yang sangat kompetitif Agus Raharjo, 2014
3. Tingkat melek teknologiIT dalam menunjang proses promosi sangat
kurang Dede Yusuf, 2012
14
4. Harga bahan baku yang relatif tinggi, produk belum terstandarisasi,
daya tarik menjadi buruh menurun karena upah rendah, dan
infrastuktur yang belum memadai Ema Sumarna, 2012
5. Terjadi kesenjangan gap antara omzet usaha yang melakukan aliansi
dan non-aliansi, yaitu omzet yang dimiliki usaha yang melakukan aliansi lebih rendah daripada usaha yang tidak melakukan hubungan
aliansi. Hal demikian tidak sesuai dengan penelitian Jessika dan Devi 2013
, Anand 2000, dan Baum 2000 yang menyatakan bahwa
perusahaan yang melakukan aliansi strategis dapat mempengaruhi
kinerja usaha, terutama pada tingkat profitabilitas J. Hagedoom and J. Schake, 1994
.
1.2.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana tanggapan responden tentang aliansi strategis pada Sentra
Industri Kaos dan Sablon Suci 2.
Bagaimana tanggapan responden tentang pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
3. Bagaimana tanggapan responden tentang keunggulan bersaing pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 4.
Bagaimana tanggapan responden tentang kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
5. Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap Pembelajaran
Organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
15
6. Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap Keunggulan
Bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 7.
Apakah terdapat pengaruh pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
8. Apakah terdapat pengaruh keunggulan bersaing terhadap kinerja
perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 9.
Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
10. Apakah terdapat pengaruh pembelajaran organisasi terhadap kinerja
perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
1.3.1 Maksud Penelitian
Maksud penelitian ini adalah untuk memperoleh data yang mendukung penelitian dalam mengetahui seberapa jauh pengaruh aliansi stratejik dan
pembelajaran organisasi terhadap keunggulan bersaing dan implikasinya pada kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Bandung.
1.3.2 Tujuan Penelitian
1. Mengetahui tanggapan responden tentang aliansi stratejik pada Sentra
Industri Kaos dan Sablon Suci 2.
Mengetahui tanggapan responden tentang pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
16
3. Mengetahui tanggapan responden tentang keunggulan bersaing pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 4.
Mengetahui tanggapan responden tentang kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
5. Mengetahui pengaruh aliansi strategis terhadap pembelajaran organisasi
pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 6.
Mengetahui pengaruh aliansi strategis terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
7. Mengetahui pengaruh pembelajaran organisasi terhadap keunggulan
bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 8.
Mengetahui pengaruh keunggulan bersaing terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
9. Mengetahui pengaruh aliansi strategis terhadap kinerja perusahaan pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 10.
Mengetahui pengaruh pembelajaran organisasi terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
1.4 Kegunaan Penelitian
1.4.1 Kegunaan Praktis
Dengan dilaksanakannya penelitian ini, diharapkan bisa memberikan kontribusi terhadap perkembangan UMKM, pada khususnya perusahaan-
perusahaan yang tergabung dalam Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci di Kota
17
Bandung, berupa ide ataupun solusi dalam memperoleh keunggulan bersaing serta dapat memperbaiki kinerja perusahaan dalam menghadapi kondisi ekonomi yang
tidak menentu dan persaingan global.
1.4.2 Kegunaan Akademis
a. Bagi Peneliti
Penelitian ini sangat bermanfaat bagi penulis untuk terus meningkatkan potensi, kapasitas diri, memperbanyak pengalaman dan memperluas ilmu
pengetahuan.
b. Bagi Peneliti yang Lain
Diharapkan penelitian ini bisa membantu dalam perkembangan ilmu pengetahuan dan menjadi rujukan untuk penelitian-penelitian yang lebih baik lagi
pada masa yang akan datang.
1.5 Lokasi dan Waktu Penelitian
1.5.1 Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian akan dilaksanakan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci di sepanjang jl. Surapati sampai dengan jl. PPH Musthofa Kec. Cibeunying
Kidul Kota Bandung yang terdaftar di Dinas Koperasi, UKM dan Perindag Pemerintah Kota Bandung
18
1.5.2 Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2015 sampai dengan bulan Juli 2015, adapun jadwal penelitian penulis sampai dengan pembuatan proposal
dan sidang akhir adalah sebagai berikut:
Tabel 1.6 Waktu Pelaksanaan Penelitian Tahun Akademik 20142015
Tahap Prosedur
Bulan Februari
Maret April
Mei Juni
Juli Ags
I Tahap Persiapan:
1.Sosialisasi Skripsi 2.Melakukan Survey Awal
II Tahap Pelaksaan UP:
1. Pembuatan Proposal UP 2.Melakukan Bimbingan
3. Seminar 4. Revisi
III Tahap Pelaksaan Skripsi:
1.Penelitian Lapangan 2.Melakukan
penyempurnaan Proposal 3.Melakukan Bimbingan
5.Sidang akhir skripsi 6. Revisi dan pengumpulan
draft skripsi
Sumber: Jadwal Penelitian Tahun Akademik 20142015 Diolah
19
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Aliansi Strategis
2.1.1.1 Pengertian Manajemen Strategi
Sebelum membahas aliansi strategis, penulis akan menjelaskan tentang konsep manajemen strategi terlebih dahulu, karena Aliansi Strategis merupakan
salah satu dari aplikasi manajemen strategis pada perusahaan.
Menurut Pearce II dan Robinson 2013:3 Manajemen Strategi Strategic
management merupakan:
“Rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen
strategis meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian keputusan serta tindakan yang sesuai dengan strategi
perusahaan”.
Sedangkan Menurut Fred R. David 2004:5 Manajemen strategis adalah:
“Ilmu mengenai perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan- keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai
tujuannya”.
19
20
Berdasarkan definisi diatas, maka manajemen strategis merupakan suatu proses manajemen yang menghasilkan formulasi strategi serta keputusan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
2.1.1.2 Manfaat, Risiko dan Hierarki Strategi
Adapun manfaat dari manajemen strategis menurut Pearce II dan Robinson 2013:11
dilihat dari dampak perilaku manajemen stategi dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan adalah :
1. Kegiatan perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk
mencegah timbulnya masalah. 2.
Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan dipilih dari alternatif terbaik yang ada.
3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi menigkatkan
pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis sehingga hal ini akan meningkatkan
motivasi kerja 4.
Kesenjangan dan tumpang tindih kegiatan antarindividu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas
perbedaan peran. 5.
Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.
Manfaat manajemen strategis sangat besar bagi perusahaan, namun
Menurut Pearce II dan Robinson 2013:12 mengemukakan terdapat beberapa
21
risiko yang menjadi suatu konsekuensi negatif yang tidak disengaja dalam kaitannya dengan keterlibatan dalam penyusunan strategi, diantaranya:
1. Waktu yang digunakan untuk proses manajemen strategi dapat berdampak
negatif terhadap tanggung jawab operasional 2.
Jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapan strategi tersebut, mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu
atas tanggung jawab individu atas keputusan yang telah diambil 3.
Manager strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan daripada bawahannyayang terlibat dalam terhadap harapan
yang gagal dicapai.
Selain itu, Pearce II dan Robinson juga menjelaskan tentang hierarki
pengambilan keputusan yang terdiri dari tiga tingkatan, yaitu:
1. Tingkat korporasi seperti Chief Executive Officer CEO dan direktur
keuangan, mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan dan pencapaian target-target non-keuangan, misalnya meningkatkan citra
perusahaan dan memenuhi tanggungjawab sosialnya. 2.
Tingkat bisnis seperti para manager bisnis dan korporasi yang bertugas untuk menerjemahkan arah dan maksud dari pernyataan yang dihasilkan
pada tingkat korporasi menjadi tujuan nyata dan strategi untuk masing- masing divisi bisnis SBU.
3. Tingkat fungsional yang terdiri dari manajemen produk, wilayah geografis,
dan area fungsional, para manager ini merancaang tujuan tahunan dan
22
strategi jangka pendek di area tempat ia beroperasi, yaang meliputi bidang produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan, akuntansi,
pemasaran, dan hubungaan masyaraakat.
2.1.1.3 Pengertian Aliansi Strategi
Setelah menjelaskan inti dari manajemen strategis dalam menunjang pencapaian tujuan perusahaan, terdapat juga beberapa strategis perusahaan yang
biasa digunakan untuk memaksimalkan kinerja perusahaan dan menciptakan keunggulan bersaing berkelnajutan, yaitu dengan strategi Aliansi.
Menurut Sri dan Idham 2006 Aliansi Strategis merupakan:
“Suatu konsep kerjasama yang berisikan beberapa muatan yang sifatnya operasional dalam bisnis”.
Sedangkan menurut Ely 2009 dalam artikelnya, Aliansi strategis adalah:
“Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu
yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen ”.
Berdasarkan definisi tersebut, maka aliansi strategis merupakan kerjasama antar perusahaan dengan menggabungkan sumber daya yang dibutuhkan dari
kedua perusahaan atau lebih untuk mencapai tujuan bersama.
23
2.1.1.4 Tipe Aliansi Strategis
Menurut Ely 2009 terdapat beberapa tipe dalam penerapan aliansi
strategis yang diaplikasikan, diantaranya:
1.
Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas dengan mengkombinasikan sebagian aktiva
mereka untuk mengembangkan keunggulan bersaing. 2.
Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua
sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing. 3.
Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau
lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik tanpa berbagi ekuitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing. 4.
Global Strategic Alliances, adalah kerjasama secara partnerships antara
dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri.
Ely juga menjelaskan beberapa aplikasi aliansi strategis berdasarkan
tingkat bisnis, perusahaan, internasional, dan strategi aliansi jaringan kerja yaitu:
24
a. Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
1.
Aliansi Komplementer, dirancang untuk mengambil keunggulan dari
peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang
saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru. - Aliansi Strategis Komplementer Vertikal.
- Aliansi Komplementer Horisontal. 2.
Strategi Pengurangan Persaingan, dalam banyaknya persaingan,
banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit
atau toleransi mutual. 3.
Strategi Tanggapan Persaingan, perusahaan menggabungkan
kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain. 4.
Strategi Pengurangan Ketidakpastian, aliansi strategis juga
digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
b. Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan produk.
1.
Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan
untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
25
2.
Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi
bersama antara dua atau lebih perusahaan. 3.
Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang
merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.
c. Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
1. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada
perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja 2.
Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebut
3. Kebijakan pemerintah
4. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri
dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat
d. Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
1.
Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang
mudah diprediksi. 2.
Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan
dalam industri dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
26
3.
Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang
memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.
2.1.1.5 Indikator Aliansi Strategis Adapun indikator aliansi strategis menurut Sri dan Idham 2006 adalah
sebagai berikut:
1
Aspek distribusi manfaat dan biaya, yaitu berkenaan dengan
pendistribusian atau pembagian manfaat dan pengeluaran biaya yang digunakan oleh masing-masing perusahaan dalam beraliansi.
2
Efisiensi, yaitu kapasitas waktu dan biaya yang dikeluarkan dalam
proses operasional perusahaan, dan mencakup penempatan SDM yang sesuai.
3
Aspek Risiko, yaitu berkenaan dengan pembagian dan pengendalian
risiko yang berpotensi dimiliki oleh perusahaan yang beraliansi. 4
Transparansi, yaitu tingkat transparansi sistem kerjasama antara
kedua belah pihak. 5
Keterpaduan Sistem, yaitu tingkat penggunaan dan penggabungan
sistem yang di-sharing-kan oleh pihak-pihak yang beraliansi. 6
Aturan main, yaitu tingkat kejelasan dalam aturan main dalam
beraliansi 7
Keseimbangan hak dan kewajiban, yaitu terjadinya tingkat keadilan
antara pemberian hak dan kewajiban antara perusahaan.
27
2.1.2 Pembelajaran Organisasi
2.1.2.1 Pengertian Pembelajaran Organisasi
Menurut Khandekar dan Sharma 2006 Pembelajaran organisasi
adalah: “proses memperoleh pengetahuan secara individu dan kelompok yang
bersedia mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan mereka dalam membuat keputusan dan saling mempengaruhi sebagai kapabilitas dinamik sebagai
sumber keunggulan
bersaing”.
Sedangkan menurut Wheelen dan Hunger 2002 pembelajaran
organisasi merupakan: “organisasi yang bersedia untuk melakukan eksperimen dan mampu
belajar dari pengalamanpengalamannya akan lebih sukses dibandingkan dengan organisasi yang
tidak melakukannya”.
Berdasarkan definisi menurut beberapa ahli diatas dapat disimpulkan bahwa pembelajaran organisasi merupakan proses pembelajaran dan perolehan
pengetahuan dalam organisasi dan kemudian diaplikasikan pada organisasi perusahaan.
2.1.2.2 Indikator Pembelajaran Organisasi
Menurut Khandekar dan Sharma 2006, indikator dari pembelajaran
organisasi adalah:
28
1
Strategi SDM, yaitu strategi yang berupaya meningkatkan kinerja
sumber daya manusia, seperti penempatan kerja dan tingkat pengembangan karir terhadap karyawan
2
Pelatihan dan pembelajaran, yaitu berfokus pada tingkat pemberian
pelatihan kerja dan proses pembelajaran karyawan 3
Penilaian kinerja, yaitu pengawasan terhadap karyawan yang
bertujuan untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan 4
Imbalan dan insentif, yaitu tingkat pemberian imbalan atau tunjangan
sebagai reward atas karyawan yang berprestasi 5
Kondisi yang mendukung, yaitu mencakup lingkungan tempat kerja
dan tingkat kelengkapan fasilitas kerja 6
Tim kerja, yaitu tingkat kekompakan teamwork yang dimiliki oleh
karyawan 7
Penciptaan pengetahuan, yaitu tingkat keingintahuan karyawan dan
respon karyawan terhadap transfer pengetahuan baru oleh organisasi
2.1.3 Keunggulan Bersaing
2.1.3.1 Pengertian Keunggulan Bersaing
Pengertian Keunggulan Bersaing menurut Trifandi Lasalewo 2012
merupakan:
29
“tujuan dari industri dalam mencapai performasi terbaiknya dan strategi yang akan ditetapkan agar suatu industri memiliki karakteristik yang
unggul”
Sedangkan menurut Tangkilisan 2003 keunggulan bersaing adalah:
“kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan
dengan perusahaan lainnya. Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang
dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya.
” Berdasarkan
pengertian diatas,
Keunggulan bersaing
suatu organisasiperusahaan adalah penciptaan karakteristik suatu perusahaan sehingga
menciptakan niai terhadap pelanggan maupun perusahaan dan menciptakan daya saing terhadap kompetitornya.
2.1.3.2 Rantai Nilai dan Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan, melaiakan berasal dari banyak aktivitas
berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya. Masing-masing aktivitas
ini bisa mendukung posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk differensiasi. Cara sistematis untuk memeriksa semua aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan maka dikenal rantai nilai sebagai alat dasar untuk melakukannya.
30
Sumber: Porter 1994
Gambar 2.1 Rantai Nilai Dalam Perusahaan
Dalam pengertian bersaing, nilai adalah jumlah yang pembeli bersedia bayarkan untuk produk yang diberikan oleh perusahaan kepada mereka. Nilai
diukur dengan pendapatan total, cerminan harga produk yang dibebankan oleh perusahaan dan unit yang dapat dijualnya.
2.1.3.3 Indikator Keunggulan Bersaing
Indikator keunggulan bersaing menurut Trifandi Lasalewo 2012 adalah:
1
Sistem Pengiriman Delivery, ukurannya adalah tingkat keamanan
dan tingkat ketepatan waktu pengiriman 2
Fokus pada pelanggan Costumer Facus, ukurannya adalah tingkat
komunikasi dengan pelanggan, dan tingkat kualitas pelayanan yang diberikan
3
Biaya peningkatan kualitas Quality Cost, ukurannya adalah tingkat
peningkatan kualitas produk dan tingkat pengalokasian biaya untuk peningkatan kualitas
31
4
Penerapan teknologi baru Implement new technology, ukurannya
adalah penerapan teknologiIT dalam perusahaan. 5
Kulalitas produk Quality product, ukurannya adalah tingkat
kualitas produk dan tingkat penerapan standard produk 6
Atribut produk Product atribut, ukurannya adalah tingkat keunikan
pada packaging produk 7
Pengurangan kecacatan produk Low depect rate, ukurannya
adalah tingkat kepekaan karyawan dalam melakukan seleksi produk dan tingkat kehati-hatian dalam proses produksi
2.1.4 Kinerja Perusahaan
2.1.4.1 Pengertian Kinerja Perusahaan
Menurut Reswanda 2011 kinerja perusahaan merupakan:
“prestasi keberhasilan perusahaan dalam mengoperasikan sumber dayanya yang ada di perusahaan”
Sedangkan menurut Bastian 2001 dalam Jessika dan Devi 2013
kinerja perusahaan adalah: “gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu
perusahaan, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan tersebut”.
32
Sehingga dapat disimpulkan dari dua definisi diatas bahwa kinerja perusahaan merupakan hasil atau prestasi kerja karyawan suatu perusahaan untuk
mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan.
2.1.4.2 Indikator Kinerja Perusahaan
Indikator kinerja perusahaan menurut Reswanda 2011 yaitu:
1
Kinerja Sumber Daya Manusia, ukurannya adalah tingkat kinerja
karyawan dan tingkat kompetensi skill karyawan 2
Kinerja Operasi, ukurannya adalah tingkat ketersediaan bahan baku
dan tingkat kualitas produksi 3
Kinerja Pemasaran, ukurannya adalah tingkat volume penjualan
omzet 4
Kinerja Keuangan, ukurannya adalah tingkat penerimaan kas dan
tingkat pengalokasian biaya
2.1.5 Penelitian Terdahulu
Selanjutnya untuk mendukung penelitian ini, penulis menggunakan konsep atau referensi dari penelitian-penelitian terdahulu, hal demikian untuk
membedakan keorisinilan dan keakuratan penelitian ini.
33
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No Nama Peneliti
Tahun Judul
Hasil Penelitian Persamaan
Perbedaan
1 Nurullah Genc, et,
al , 2011
ISSN: 1124-1133 The Role of
Organizational Knowledge Transfer
in Building Strategic Alliance: A Case
Study Aliansi strategis dapat
mendukung terciptanya pembelajaran organisasi,
yaitu dengan melakukan transfer pengetahuan
antara organisasi dan karyawan
Variabel X
merupakan Aliansi Strategis
Peneliti menggunakan
metode penelitian
Path Analisis,
sedangkan penelitian ini
menggunakan teknik studi kasus
Spesific Research
Design 2
Mohammed Belal Uddin and Bilkis
Akhter, 2011 ISSN: 2229-4686
Strategic alliance and competitiveness:
Theoretical framework
In the competitive global economy strategic
alliances are a crucial option for achievement
competitive advantages Terdapat
pengaruh variabel aliansi
strategis terhadap
keungguln bersaing
Penelitian ini berupa teori kajian teori
Theory Framework
3 Reswanda, 2011
Pengaruh Orientasi Kewirausahaan
terhadap Pembelajaran
Organisasi, Keunggulan Daya
Saing Berkelanjutan dan Kinerja Usaha
pada UMKM Kerajinan Kulit
Berorientasi Ekspor di Sidoarjo
Terdapat pengaruh signifikan antara
keunggulan daya saing berkelanjutan terhadap
kinerja usaha pada UMKM
-Sama-sama menggunakan
metode jalur
-Keunggulan bersaing sebagai
variabel moderator
-variabel independen berjumlah
satu, sedangkan
independennya ada tiga variabel
4 Gusti Ruzayda Eka
Hapsari dan Djumilah
Hadiwidjojo Armanu, 2011
ISSN: 1693-5241 Pengaruh
Pembelajaran Organisasional,
Orientasi Pasar, dan Inovasi Organisasi
terhadap Keunggulan Bersaing Studi pada
PT BRI Persero Cabang Malang
Raya -Pengaruh variabel X1,
X2, dan X3 terhadap variabel Y adalah
signifikan, yaitu memiliki nilai t diatas
1,92 -Terdapat pengaruh
pembelajaran organisasi terhadap keunggulan
bersaing Variabel X sama-
sama berpengaruh terhadap variabel
Y Menggunakan
metode regresi
berganda, sedangkan peneliti
menggunakan Path Analysis
5 Dian Jessika
Winata dan Devie, 2013
Analisa Pengaruh Aliansi Stratejik
Terhadap Keunggulan Bersaing
dan Kinerja Perusahaan
Variabel Y berpengaruh terhadap variabel Z
dengan nilai t-statistik 3,8 sedangkan X
terhadap Y 2,5, dan X terhadap Z 2,9
Menggunakan Path Analysis
dan Variabel X, Y dan
Z sama Variabel
yang digunakan
oleh peneliti berjumlah 4
variabel 6
Alizar Hasan dan Muhammad Qadri
Fak. Teknik Universitas
Andalas Pengaruh
Kemampuan Pembelajaran
Organisasi dalam Meningkatkan
Kinerja Bank Umum Sumatra Barat
Pengaruh variabel pembelajaran organisasi
terhadap kinerja signifikan, dengan nilai
signifikansi 0,802 dan nilai probabilitas 0,05
Variabel pembelajaran
organisasi sama
memiliki pengaruh terhadap
kinerja Menggunakan
metode regresi
berganda
Sumber: Jurnal penelitian diolah
34
2.2 Kerangka Pemikiran
Kondisi kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci akhir-akhir ini kurang stabil, hal demikian salah satunya dilihat dari omzet lima
tahun kebelakang yang mengalami kondisi fluktuatif, dan cenderung menurun. Salah satu penyebabnya adalah perdagangan internasional yang mengakibatkan
persaingan yang sangat kompetitif. Dalam menghadapi perdagangan bebas di wilayah ASEAN MEA yang dijadwalkan pada tahun 2015 ini, membuat para
pelaku Usaha Mikro, Kecil dan Menengah UMKM harus bekerja keras dalam meningkatkan kinerjanya, khususnya yang berkonsentrasi pada bidang fashion.
Karena para pelaku bisnis fashion yang berasal dari luar negeri berbondong- bondong melakukan penawaran yang sangat gencar dengan menawarkan kualitas
dan harga yang kompetitif, dan relatif lebih murah dibandingkan produk lokal. Hal demikian mendorong para pelaku bisnis lokal untuk selalu memiliki daya
saing dengan melakukan inovasi dan menyusun strategi bisnis sehingga terciptanya keunggulan bersaing, khususnya perusahaan perusahaan fashion di
sentra industri kaos dan sablon Suci.
Keunggulan bersaing yang diharapkan adalah keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sehingga bisa menopang dan mengatasi ancaman-ancaman dari
kompetitornya serta kondisi pasar yang kurang baik akhir-akhir ini, pasca gejolak politik yang terjadi di Indonesia beberapa bulan yang lalu. Selain sebagai
membangun kekuatan bisnis, diharapkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan ini menjadi pemicu dalam peningkatan kualitas kinerja perusahaan dan sistem
35
manajemen yang lebih baik. Dengan terciptanya kinerja perusahaan yang baik, maka tidak menutup kemungkinan perusahaan dapat memperluas pangsa pasar
dan menjadi unggul terhadap perusahaan lainnya.
Aliansi strategis sebagai alternatif dalam membangun keunggulan bersaing, serta dalam membangun kinerja perusahaan mampu menjadi strategi
andalan dalam menghadapi persaingan bisnis ini. Dengan melakukan kerja sama, kedua perusahaan yang beraliansi memiliki prospek dan tujuan bersama, juga
tujuan masing-masing, kerja sama yang dijalin dengan perusahaan- perusahaan penyedia sumber daya manusia ataupun bahan baku dan instansi-instansi dapat
meningkatkan kinerja perusahaan, baik itu dalam produksi, pemasaran bahkan dapat meningkatkan omzet. Dengan melakukan aliansi strategis, maka perusahaan
juga bisa melakukan transfer pengetahuan dan dapat melakukan sharing sehingga terciptanya pembelajaran dalam organisasiperusahaan. Pasalnya dengan
beraliansi terjadi pencampuran sumber daya antara masing-masing perusahaan, sehingga keterbatasan sumber daya, pengetahuan dan lain sebagainya dapat saling
melengkapi guna mencapai tujuan aliansi.
Pembelajaran yang diperoleh akibat perusahaan melakukan aliansi strategis dapat membantu meningkatkan kinerja karyawan, terutama kapabilitas
dalam mengelola perusahaan yang meliputi tenaga ahli, pemasaran dan kompetensi dalam menjalankan usaha.
36
2.2.1 Keterkaitan Aliansi Strategis dengan Pembelajaran Organisasi
Dengan melakukan aliansi strategis, maka perusahaan dapat melakukan transfer pengetahuan dan berbagi sumber daya lainnya sehingga perusahaan yang
melakukan aliansi strategis dapat saling melengkapi, hal demikian dapat mendorong proses pembelajaran organisasi di perusahaan. Sesuai dengan
penelitian Nurullah Genc dan Iyigun 2011 yang menyatakan bahwa antara
perusahaan yang melakukan aliansi strategis dapat tercipta sebuah pembelajaran organisasi, karena terjadi transfer pengetahuan didalamnya.
2.2.2 Keterkaitan Aliansi Strategis dengan Keunggulan Bersaing
Aliansi Strategis yang baik pada suatu perusahaan akan menghasilkan suatu keunggulan bersaing, sebagaimana dijelaskan dalam penelitian yang
dilakukan oleh Mohammed Belal Uddin and Bilkis Akhter 2011, disamping
itu, terdapat beberapa ahli yang menyatakan bahwa aliansi strategis dapat digambarkan sebagai kunci keberhasilan kompetitif. pembentukan aliansi
dimotivasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar Bleeke and Ernes, 1991.
Aliansi strategis merupakan jawaban bagi banyak perusahaan yang
berusaha untuk mendapatkan keunggulan bersaing Hamel dan Prahalad, 1989. Berdasarkan para ahli yang dikutip dari penelitian Jessika dan Devi 2013 ini
memiliki konklusi bahwa aliansi strategis merupakan strategi yang cocok untuk di praktikan dalam perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing.
37
2.2.3 Keterkaitan Pembelajaran Organisasi dengan Keunggulan Bersaing
Proses pembelajaran karyawan terhadap organisasi perusahaan memiliki pengaruh terhadap penciptaan keunggulan bersaing, hal demikian sesuai dengan
penelitian Gusti dan Djumilah 2011 yang menyatakan bahwa pembelajaran
organisasi memiliki pengaruh terhadap keunggulan bersaing, yaitu dengan miningkatkan kapasitas belajar karyawannya di mana melalui pembelajaran
organisasional, pegawai
memperoleh pengetahuan
dan bersedia
mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan yang dilakukan dengan cara-cara yang
koordinatif melalui kerjasama tim. Disamping itu, Njuguna 2009 menyatakan
bahwa Pembelajaran Organisasional semakin banyak dianggap sebagai salah satu sumber dasar keunggulan kompetitif dalam konteks manajemen strategis, dimana
melalui pembelajaran organisasional, perusahaan dapat mengembangkan sumberdaya pengetahuan dan kemampuan modal manusia serta modal
organisasi yang menciptakan nilai yang pada gilirannya menghasilkan kinerja yang unggul.
2.2.4 Keterkaitan Keunggulan Bersaing dengan Kinerja Perusahaan
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan, hal demikian sesuai dengan penelitian Reswanda 2011. Disamping itu, Teori Competitive Strategy Porter, 1980 mengemukakan bahwa
perusahaan harus menciptakan daya saing khusus agar memiliki posisi tawar
menawar yang kuat dalam persaingan. Lebih lanjut Porter 1991 menyatakan
bahwa perusahaan dapat mencapai keberhasilan jika tiga kondisi dipenuhi yaitu :
38
1 tujuan perusahaan kuat dipasar; 2 memperhatikan kekuatan perusahaan secara dinamis dengan memperhatikan peluang dan ancaman lingkungan eksternal; 3
harus memiliki dan menggali kompetensi khusus distinctive competency sebagai pendorong, dan hal ini dapat meningkatkan kinerja usaha.
2.2.5 Keterkaitan Aliansi Strategis dengan Kinerja Perusahaan Menurut penelitian Jessika dan Devi 2013, aliansi strategis yang
dilakukan perusahaan dapat mempengaruhi kinerja perusahaannya. Gagasan
tersebut sesuai dengan pemikiran Bleeke dan Ernst 1991, Anand 2000, dan Baum 2000
dalam Dian Jessika Winata dan Devi 2013 yang menyatakan
bahwa aliansi strategis merupakan sarana bagi perusahaan untuk berbagi resiko, sebagai sarana pembelajaran untuk menciptakan nilai yang bermanfaat bagi
perusahaan dari mitra usaha dan meningkatkan kinerja perusahaan. Dari pendapat para ahli tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa dengan melakukan aliansi
strategis, perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya.
2.2.6 Keterkaitan Pembelajaran Organisasi dengan Kinerja Perusahaan
Proses pembelajaran organisasi ditujukan untuk peningkatan kinerja. Dan dianggap sebagai kemampuan organisasi dalam menciptakan, memperoleh,
mentranfer, dan menyatukan pengetahuan yang berdampak pada peningkatan kineja. Dengan demikian, perusahaan yang memiliki kemampuan untuk belajar
akan lebih cepat mengenal perubahan lingkungan dan bertindak tepat waktu sehingga akan dapat mencapai keunggulan dalam bersaing. Oleh Karena itu
39
kemampuan pembelajaran organisasi akan berpengaruh positif terhadap kinerja
perusahaan Prahalad dan Hamel, 1990. Disamping itu menurut penelitian Alizar Hasan dan Muhammad Qadri
menyatakan bahwa pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Berikut adalah gambaran
kerangka berfikir pada penelitian ini:
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
ALIANSI STRATEGIS KINERJA USAHA
BAIK KURANG BAIK
BAIK KURANG BAIK
PERSAINGAN BISNIS ASPEK MANAJEMEN
HIPOTESIS: Aliansi strategis dan pembelajaran
organisasi dapat
membantu menciptakan keunggulan bersaing
untuk meningkatkan kinerja usaha pada Sentra Industri Kaos dan
Sablon- Suci.
PERSAINGAN LOKAL DAN GLOBAL
SUMBER DAYA KINERJA
KEUNGGULAN BERSAING
PEMBELAJARAN ORGANISASI
40
Dan berikut ini merupakan gambar paradigma berfikir dari penelitian ini:
Gambar 2.3 Paradigma Berfikir
2.3 Hipotesis
Menurut Sugiyono 2012:93 menjelaskan hipotesis sebagai berikut:
“Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun
dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara karena jawaban
ALIANSI STRATEGIS X
1
Indikator Variabel:
a. Aspek distribusi manfaat dan biaya
b. Efisiensi c. Aspek Risiko
d. Transparansi e. Keterpaduan Sistem
f. Aturan main g. Keseimbangan hak dan
kewajiban h. Interpretasi dan Persepsi
yang sama i. Optimalisasi kekuatan
j. Memiliki core bisnis Sri dan Idham, 2006
KEUNGGULAN BERSAING
Y
Indikator Variabel: a. Sistem Pengiriman
b. Fokus pada pelanggan c. Biaya peningkatan
kualitas d. Penerapan teknologi baru
e. Kulalitas produk f. Atribut produk
g. Pengurangan kecacatan produk
Trifandi Lasalewo, 2012
KINERJA PERUSAHAAN
Z
Indikator Variabel: a. Kinerja SDM
b. Kinerja Operasi c. Kinerja Pemasaran
d. Kinerja Keuangan Reswanda , 2011
X
1
→ X
2
: Nurullah Genc dan Iyigun 2011 X
1
→ Y : Mohammed Belal Uddin and Bilkis Akhter 2011 X
2
→ Y : Gusti dan Djumilah 2011 Y
→ Z : Reswanda 2011 X
1
→ Z : Jessika dan Devi 2013 X
2
→ Z : Alizar Hasan dan Muhammad Qadri
Pembelajaran Organisasi X
2
Indikator Variabel: a. Strategi SDM
b. Pelatihan dan pembelajaran
c. Penilaian kinerja d. Imbalan dan insentif
e. Kondisi yang mendukung f. Tim kerja
g. Penciptaan pengetahuan h. Kualitas manajemen
i. Fleksibilitas
Khandekar and Sharma, 2006
41
yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Jadi
hipotesis juga dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empirik”.
Hipotesis penelitian merupakan jawan sementara dari rumusan masalah yang ditentukan dalam sebuah penelitian, sampai terbukti dengan pengujian
secara empirik. Berdasarkan kerangka pemikiran maka hipotesis penelitian ini adalah:
H1 : Aliansi strategis berpengaruh terhadap pembelajaran organisasi pada
sentra industri kaos dan sablon Suci H2
: Aliansi strategis berpengaruh terhadap keunggulan bersaing pada sentra industri kaos dan sablon Suci
H3 : Pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap keunggulan bersaing
pada sentra industri kaos dan sablon Suci H4
: Keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci
H5 : Aliansi strategis berpengaruh terhadap kinerja perusahaan pada sentra
Industri kaos dan sablon Suci H6
: Pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan pada sentra Industri kaos dan sablon Suci
42
BAB III METODELOGI PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian menurut Sugiyono 2011:32 adalah sebagai berikut :
“Objek penelitian merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variabel tertentu yang ditetapkan
untuk dipelajari dan ditarik kesimpulan”
Objek penelitian ini adalah variabel aliansi starategis, pembelajaran organisasi, keunggulan bersaing dan kinerja perusahaankonveksi yang terdapat
pada kelompok Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci Kota Bandung.
3.2 Metode Penelitian
Menurut Sugiyono 2012:5 Metode penelitian bisnis adalah:
“Cara ilmiah untuk mendapatkan data yang valid dengan tujuan dapat ditemukan, dikembangkan, dan dibuktikan, suatu pengetahuan tertentu
sehingga pada gilirannya dapat digunakan untuk memahami,
memecahkan, dan mengantisipasi masalah dalam bidang bisnis”. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan metode penelitian kuantitatif,
karena data penelitian berupa angka-angka dan analisis menggunakan statistik.
Menurut Sugiyono 2012:13 metode kuantitatif merupakan:
“Metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, teknik
pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara random,
42
43
pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif statistik dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang
telah ditetapkan”. Selain itu peneliti juga menggunakan metode deskriptif dan verifikatif.
Metode deskriptif adalah suatu metode penelitian yang bertujuan untuk menggambarkan, menjelaskan keadaan berdasarkan data dan fakta yang
dikumpulkan kemudian disusun secara sistematis yang selanjutnya dianalisis untuk mendapatkan kesimpulan. Sedangkan metode verifikatif merupakan metode
yang digunakan untuk menguji hipotesis yang ditentukan oleh peneliti dengan statistik dan kemudian dijadikan kesimpulan. Metode verifikatif juga digunakan
untuk menguji kebenaran dari suatu hipotesis, sehingga metode ini digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh antar variabel penelitian dan besarnya arah
hubungan antar variabel, seperti besarnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen.
Berdasarkan jenis penelitiannya, yaitu deskriptif-verifikatif, maka metode penelitian yang digunakan adalah Explanatory survey. Explanatory survey
merupakan survey yang digunakan untuk menjelaskan hubungan kausal antara dua variabel melalui pengujian hipotesis, survey dilakukan dengan cara
mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data.
3.2.1 Desain Penelitian
Dalam sebuah penelitian diperlukan desain penelitian dan prosesnya, hal demikian untuk membantu peniliti dalam melakukan penelitiannya, berikut adalah
44
definisi dan konsep mengenai desain dan proses penelitian yang dilakukan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci.
Menurut Malhotra dalam Juliansyah Noor 2012:107 menjelaskan
desain penelitian sebagai berikut: “Desain penelitian adalah kerangka atau cetak biru dalam melaksanakan
suatu proyek riset”.
Sedangkan menurut Juliansyah Noor 2012:108 menjelaskan bahwa:
“Desain Penelitian merupakan semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian”
Berdasarkan definisi beberapa ahli diatas maka dapat disimpulkan bahwa desain penelitian merupakan kerangkaproses perencanaan dan pelaksanaan
penelitian.
Menurut Sugiyono 2012:46 proses penelitian dalam penelitian bisnis
harus mengikuti tahapan-tahapan berikut, yaitu: 1.
Rumusan Masalah 2.
Landasan Teori 3.
Perumusan Hipotesis 4.
Pengumpulan Data 5.
Analisis Data 6.
Kesimpulan dan Saran
45
Berdasarkan proses penelitian yang dikemukakan oleh Sugiyono 2012:46-47
, maka proses penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Rumusan Masalah
Setelah melakukan pengamatan dan mengetahui fenomena yang terjadi, maka dapat ditentukan rumusan masalahnya, yaitu sebagai berikut:
1 Bagaimana tanggapan responden tentang aliansi strategis pada Sentra
Industri Kaos dan Sablon Suci 2
Bagaimana tanggapan responden tentang pembelajaran organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
3 Bagaimana tanggapan responden tentang keunggulan bersaing pada
Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 4
Bagaimana tanggapan responden tentang kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
5 Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap pembelajaran
organisasi pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 6
Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
7 Apakah terdapat pengaruh pembelajaran organisasi terhadap
keunggulan bersaing pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 8
Apakah terdapat pengaruh keunggulan bersaing terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
46
9 Apakah terdapat pengaruh aliansi strategis terhadap kinerja perusahaan
pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci 10
Apakah terdapat pengaruh pembelajaran organisasi terhadap kinerja perusahaan pada Sentra Industri Kaos dan Sablon Suci
2. Landasan Teori
Kategori