TA : Perencanaan Penentuan Kebutuhan STI Pada PT Indonesia Magma Chain.

PERENCANAAN PENENTUAN KEBUTUHAN STI PADA PT INDONESIA MAGMA CHAIN

TUGAS AKHIR

Pr ogram Studi: S1 Sistem Infor masi

Oleh:

ARI ANDIKA SETIAWAN 09410100057

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

INSTITUT BISNIS DAN INFORMATIKA STIKOM SURABAYA 2016

PERENCANAAN PENENTUAN KEBUTUHAN STI PADA PT INDONESIA MAGMA CHAIN

TUGAS AKHIR

Diajukan sebagai salah sat u syar at unt uk menyelesaikan

Program Sarjana

Oleh:

Nama : Ari Andika Setiaw an NIM : 09.41010.0057 Pr ogram : S1 (St rat a Sat u) Jurusan : Sist em Informasi

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

INSTITUT BISNIS DAN INFORMATIKA STIKOM SURABAYA 2016

1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dalam perkembangan dunia industri saat ini, penggunaan teknologi sistem informasi merupakan salah satu kebutuhan penting untuk memenangkan persaingan usaha. Melalui perencanaan strategi yang bersifat dinamis dan fleksibel, sebuah perusahaan dapat memandang secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis dan mampu bersaing dengan kompetitor secara ketat. Demikian pula pada PT Indonesia Magma Chain. Perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur rantai dan conveyor terkemuka di Indonesia.

PT Indonesia Magma Chain telah melaksanakan investasi teknologi Informasi (TI) untuk menunjang proses bisnisnya. Investasi dalam bidang TI yang dilaksanakan oleh PT Indonesia Magma Chain berupa pengadaaan perangkat lunak sistem proses data elektronik yang berfungsi mencatat dan memproses data hasil dari transaksi bisnis, seperti mengelola data penjualan, logistik, gudang, data pemesanan, administrasi dan data keuangan serta perangkat komputer untuk mendukung aplikasi tersebut. Akan tetapi hal tersebut tidak berjalan dengan baik sebab perusahaan tidak melakukan perencanaan terlebih dahulu saat akan melakukan investasi di bidang TI dan juga tidak memperhatikan kebutuhan perusahaan yang sebenarnya.

Perangkat lunak yang telah diterapkan, tidak mampu mengakomodasi kebutuhan perusahaan karena informasi yang dihasilkan dari pengolahan data

2

tidak akurat, sebab perusahaan harus mengikuti proses bisnis yang terdapat pada perangkat lunak, karena perangkat lunak tersebut diimplementasikan apa adanya tanpa perubahan sedikitpun, keterbatasan sumber daya manusia (SDM) yang menguasai teknologi informasi, membutuhkan waktu untuk pelatihan bagi pengguna sehingga ada konsekuensi biaya yang harus dikeluarkan, perangkat lunak yang diimplementasi tidak terintegrasi antar pengguna sehingga menimbulkan duplikasi data, pencarian data menjadi lama serta terkadang menyebabkan perbedaan dalam pelaporan. Belum lagi anggaran untuk biaya pemeliharaan yang tinggi, sebesar 15 juta per tahun karena terdapat berbagai macam perangkat lunak dan perangkat keras dari sistem yang beragam setiap tahunnya sehingga menimbulkan tidak akuratnya informasi yang disajikan oleh sistem informasi (menyimpang dari data sesungguhnya). Hal inilah yang menghambat para eksekutif perusahaan saat akan merumuskan perencanaan yang berhubungan dengan pengembangan perusahaan di masa akan datang.

Berdasarkan permasalahan di atas, dapat dirumuskan permasalahan yaitu bagaimana membuat penentuan kebutuhan sistem teknologi informasi (STI) pada PT Indonesia Magma Chain menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard. Untuk mengetahui kondisi perusahaan dan melihat peta persaingan yang ada pada bisnis perusahaan digunakan analisis strengths, weaknesses, opportunities,

threats (SWOT) sehingga diketahui kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman dari sisi TI dan sisi bisnisnya yang dimulai dengan memetakan aplikasi yang ada saat ini, kemudian dilakukan analisis strategi bisnis, selanjutnya analisis STI dari sisi internal maupun eksternal yang akan

menghasilkan strategi dalam bentuk usulan portofolio aplikasi yang dijabarkan dalam Road Map kurun waktu 2 tahun.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan yang sedang dihadapi oleh PT Indonesia Magma Chain saat ini, yaitu:

Bagaimana membuat penentuan kebutuhan STI pada PT Indonesia Magma Chain menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard.

1.3 Pembatasan Masalah

Batasan permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Metode analisis menggunakan analisis SWOT.

2. Metode penentuan kebutuhan STI menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard.

3. Perencanaan strategis STI mencakup semua proses bisnis yang terdapat dalam PT Indonesia Magma Chain.

1.4 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penyusunan tugas akhir ini adalah membuat perencanaan penentuan kebutuhan STI untuk PT Indonesia Magma Chain.

1.5 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari pembuatan perencanaan strategis STI nantinya adalah:

4

1. Membantu perusahaan untuk mengembangkan STI dalam perusahaannya agar selaras dengan tujuan bisnisnya.

2. Membantu perusahaan untuk mengembangkan STI dalam perusahaannya dengan memberikan skala prioritas.

1.6 Sistematika Penulisan

Penulisan laporan penelitian ini disusun dalam bentuk bab. Masing-masing bab memiliki beberapa sub bab. Berikut adalah penjelasan tentang bab maupun sub bab yang terdapat pada laporan penelitian ini :

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang permasalahan yang terjadi, perumusan permasalahan yang didapat dari latar belakang, pembatasan permasalahan, tujuan dilakukannya penelitian, manfaat yang akan diberikan kepada stakeholder, serta penjelasan mengenai sistematika penulisan pada penelitian ini.

BAB II : LANDASAN TEORI

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai teori-teori uraian strategi STI, metode perencanaan strategis STI dari John Ward dan Joe Peppard, dan yang berkaitan dengan permasalahan yang dikerjakan. Dalam hal ini, teori yang digunakan dalam penyelesaian penelitian ini adalah analisis SWOT dan metode perencanaan strategis STI John Ward dan Joe Peppard.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini akan dijelaskan metode pengumpulan data yang berasal dari teori John Ward dan Joe Peppard, untuk analisis digunakan

metode analisis SWOT yang dilaksanakan dalam beberapa tahapan seperti, observasi, wawancara, identifikasi permasalahan, analisis permasalahan yang merupakan tahapan dalam kegiatan penelitian.

BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai hasil analisis kondisi perusahaan menggunakan metode John Ward dan Joe Peppard, analisis bisnis, analisis STI, matriks internal-eksternal, matriks SWOT, kebutuhan STI, portofolio aplikasi mendatang dan rencana strategis .

BAB V : KESIMPULAN

Pada bab ini akan di jelaskan mengenai kesimpulan dan saran yang di peroleh dari penelitian ini, yaitu hasil dari evaluasi terhadap kekurangan dari hasil perencanaan penentuan kebutuhan yang ada, kepada pihak yang berkeinginan untuk meneruskan pengembangan topik TA ini. Tujuannya adalah agar pihak lain dapat menyempurnakan menjadi lebih baik.

6 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi STI

Apabila mengharapkan penerapan TI yang optimal, dibutuhkan strategi STI yang selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Hal ini sangat diperlukan agar investasi yang telah dikeluarkan untuk TI sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan dapat memberi kontribusi diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran yang diinginkan perusahaan. Strategi SI menekankan penentuan sistem informasi yang dibutuhkan perusahaan. Strategi SI mempunyai esensi yaitu menjawab pertanyaan “apa?”, strategi TI lebih menekankan pada pemilihan teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait untuk menjawab pertanyaan “bagaimana? ” (Earl,1997). Untuk menentukan strategi STI mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, diperlukan pemahaman terhadap strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut berisi penjelasan mengenai beberapa pertanyaan berikut: bagaiamana bisnis dijalankan?, kemana arah dan tujuan bisnis?, kapan tujuan akan tercapai?, bagaimana cara mencapai tujuan, dan adakah apa yang harus dilakukan?. Jadi dalam membangun strategi STI, yang harus dilakukan adalah menyelaraskan antara strategi STI dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan antara strategi bisnis, SI, dan strategi TI menjadi acuan dalam merumuskan strategi STI yang terlihat pada gambar 2.1.

Gambar 2.1 Strategi bisnis, strategi SI, dan strategi TI (Ward dan Peppard, 2002)

2.2 Metode Perencanaan Strategis STI John Ward dan Joe Peppard

Perencanaan strategis STI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi sistem informasi berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh STI terhadap bisnis organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. P erencanaan strategis STI menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis, melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward dan Peppard, 2002). Pendekatan metodologi versi Ward dan Peppard mengenai kondisi investasi STI di masa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi. Kurang bermanfaatnya investasi STI bagi organisasi disebabkan karena kelirunya perencanaan strategis STI yang fokus ke teknologi, t i d a k berdasarkan kebutuhan bisnis.

8

Skema perencanaan strategis John Ward dan Joe Peppard terdapat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2. Perencanaan Strategis STI (Ward dan Peppard, 2002)

Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward dan Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:

1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek strategi bisnis saat ini, sumber daya, proses, dan budaya nilai bisnis organisasi.

2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, mencakup aspek ekonomi industri, dan iklim persaingan perusahaan

3. Analisis lingkungan STI internal, mencakup kondisi STI organisasi berdasar perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity),

kontribusi terhadap bisnis, sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, termasuk bagaimana portofolio dari STI yang ada saat ini.

4. Analisis lingkungan STI eksternal, mencakup tren teknologi dan peluang pemanfaatannya, penggunaan STI oleh pesaing, pelanggan dan pemasok.

Tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis STI yang isinya terdiri dari: 1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan

memanfaatkan STI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.

2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia STI.

3. Strategi Manajemen STI, yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan STI yang dibutuhkan.

2.3 Analisis SWOT

Jogiyanto (2005:46) , mengemukakan bahwa analisis SWOT digunakan menilai kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi, kekuatan dan kelemahan dari sisi internal organisasi, peluang dan ancaman dari sisi eksternal organisasi. Analisis SWOT dilakukan oleh organisasi bertujuan untuk mengkaji dan menambah kekuatan, mengurangi kelemahan, memperluas peluang, dan mengeliminasi ancaman dari luar. Dengan adanya analisis, maka suatu organisasi tidak hanya

10

dapat mengeliminasi ancaman yang ada tetapi organisasi juga dapat mengantisipasi ancaman yang muncul di masa mendatang.

Menurut David (2009:327), matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Perhatikan contoh Matriks SWOT pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Matriks SWOT (Ward dan Peppard, 2002)

Internal

Eksternal

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)

Peluang (Opportunities) STRATEGI S-O

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI W-O Ciptakan strategi yang meninimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (Threats) STRATEGI S-T

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI W-T Ciptakan stategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Mencocokkan faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. Hasil matriks SWOT menghasilkan analisis strategi. Analisis strategi tidak berbeda dengan analisis SWOT. Hanya saja, analisis strategi berguna sebagai dasar untuk merumuskan strategi pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan.

2.4 Analisis Critical Success Factor

Critical Success Factors adalah sebuah teknik dalam mengembangkan strategi STI dan juga pengembangan strategi bisnis. Ward dan Peppard

(2002:206) menyatakan bahwa: The Balanced Scorecard identifies the

information required to measure performance against the business objectives. CSF analysis, on the other hand, identifies what has to be done, or changed, in order to achieve the objectives, including new information and/or systems needed.

CSF (Critical Success Factors) digunakan untuk menginterpretasikan tujuan bisnis dan memunculkan aktivitas yang diperlukan untuk mencapainya, serta kebutuhan informasi yang nantinya digunakan. Teknik analisis ini digunakan pada tingkatan individual executives untuk menentukan aktivitas mana yang lebih penting untuk mencapai kesuksesan berdasar objektif tertentu. Dalam hal ini, proses CSF dapat membantu menentukan prioritas dan kebutuhan informasi, baik bagi manajer maupun untuk tingkatan unit bisnis, sehingga dapat memfokuskan perhatian pada permasalahan yang benar-benar bersifat kritis.

2.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Menurut David (2009; 229), hasil analisis SWOT akan dikembangkan dalam matriks evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 (lima) langkah yaitu:

12

1. Memasukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan organisasi. Pilah terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.

2. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan relatif antara suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor- faktor yang memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

3. Memberi peringkat antara 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1) , lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.

4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot masing-masing variabel.

5. Menjumlahkan skor rata-rata setiap variabel guna menentukan skor bobot total organisasi.

6. Beberapa faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi. Skor bobot total di bawah 2,5 bahwa organisasi lemah secara internal, sedangkan skor yang berada di atas 2,5 mengindikasikan

posisi internal yang kuat. Perhatikan contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal pada Tabel 2.2 di bawah ini:

Tabel 2.2 Kerangka Matriks Evaluasi Faktor Internal

No Strength Bobot Peringkat

Skor Bobot 1

2 3

Weaknesses 1

2 3

1,0

2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Menurut David (2009; 158), hasil analisis SWOT akan dikembangkan dalam matriks evaluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation – EFE

Matrix) untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 (lima) langkah yaitu:

1. Memasukkan 10 sampai 20 faktor eksternal, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya.

2. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor- faktor yang memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot

14

tertinggi. Jumlah bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

3. Memberi peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = tanggapannya sangat bagus, 3 = tanggapannya di atas rata-rata, 2 = tanggapannya rata-rata, 1 = tanggapannya di bawah rata- rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

skor bobot.

5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.

Beberapa faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa suatu organisasi menanggapi secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan melalui peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor bobot total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman yang muncul. Perhatikan contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3 Kerangka Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

No Opportunities Bobot Peringkat

Skor Bobot 1

2 3

Threats 1

2 3

1,0

2.7 Matriks Internal-Eksternal

Menurut David (2009; 344), matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu

x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x

dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Perhatikan contoh Matriks Internal-Eksternal pada Gambar 2.3.

16

Gambar 2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

2.8 Analisis Value Chain

Analisis value chain adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa (Ward dan Peppard, 2002). Pendekatan value chain

dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis, yaitu aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas pendukung (support activities).

1. Aktivitas utama (Primary activities)

2. Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistics, outbound logistics, sales and marketing, serta services.

3. Aktivitas pendukung (Support activities)

4. Aktivitas – aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengadaan barang, dan pengembangan teknologi.

Dengan konsep value chain ini, menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Teknologi informasi merupakan alat yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai – nilai dan teknologi informasi dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di value chain.

18

2.9 McFarlan Strategic Grid

Portofolio aplikasi harus direncanakan dan dikelola menurut kontribusinya bagi bisnis sekarang maupun yang akan datang. Model portofolio tradisional menitik beratkan pada hubungan antar sistem dan tugas yang dilakukan daripada tinjauan terhadap kesuksesan bisnis. McFarlan strategic grid

(Ward dan Peppard, 2002) digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Sebuah konsep portofolio aplikasi bisa diturunkan dari matrix aplikasi McFarlan yang mempertimbangkan kontribusi STI pada bisnis sekarang dan kedepan. Konsep atau model ini menganalisis semua aplikasi yang ada, sedang dikembangkan atau direncanakan, maupun aplikasi potensial ke dalam empat kuadran atau kategori berdasarkan penaksiran kepentingan bisnis saat ini dan akan datang dari aplikasi. Untuk lebih jelasnya, perhatikan gambar 2.4 berikut ini yang membagi sistem informasi menjadi empat kuadran berdasarkan kontribusi bisnisnya.

Berisi tentang penjelasan aplikasi apa saja yang akan digunakan dan diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di perusahaan. Terdiri dari 4 bagian yaitu aplikasi yang akan menunjang strategi perusahaan, aplikasi yang akan menimbulkan keuntungan bagi perusahaan dan aplikasi yang akan digunakan sebagai kunci operasional dan support. Tahapan dalam membuat aplikasi Portfolio McFarlan adalah sebagai berikut:

a. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini.

b. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari hasil analisa teknologi menurut CSF, dan analisis value chain.

c. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini ke dalam matrix. d. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada.

Strategi bisnis perusahaan, baik di masa kini maupun di masa mendatang memiliki kategori dalam portofolio adalah sebagai berikut:

1. Strategic application

Merupakan aplikasi-aplikasi yang sangat penting untuk kesuksesan bisnis di masa mendatang. Aplikasi-aplikasi tersebut menciptakan dan mendukung perubahan terhadap bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya dengan memberikan keuntungan kompetitif.

2. High potential

Merupakan aplikasi inovatif yang mungkin akan menciptakan peluang untuk meraih keuntungan di masa depan.

3. Key operational

Merupakan aplikasi yang membantu operasi bisnis yang ada, serta membantu menghindarkan dari kondisi yang tidak menguntungkan.

20

4. Support

Merupakan aplikasi yang dapat meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen, namun keberadaannya tidak menopang proses bisnis ataupun memberi keuntungan kompetitif bagi organisasi.

Hasil dari analisis berguna untuk mengetahui keberhasilan dalam penerapan STI. Analisis menurut Ward dan Peppard (2002; 203-204) adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal STI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi STI. Menurut Ward dan Peppard (2002; 306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut.

2.10 Road Map Aplikasi

Road map menjelaskan tentang bagaimana komponen-komponen dalam cetak biru akan dikembangkan dalam kurun waktu dan tahap-tahap tertentu. Cetak biru dan peta jalan menjadi dasar bagi perencanaan yang lebih operasional dalam jangka waktu tertentu, didalam roadmap sendiri terdapat tahapan atau aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk setiap program dan kegiatan, target pencapaian/hasil, pelaksana, penanggung jawab, dukungan yang dibutuhkan, dan anggaran yang diperlukan.

2.11 Teknologi Informasi

Teknologi informasi menurut William dan Sawyer dalam Kadir dan Triwahyuni (2003; 2), teknologi informasi didefinisikan sebagai teknologi yang menggabungkan komputer dengan jalur komunikasi kecepatan tinggi, yang

membawa data, suara, dan video. Definisi ini memperlihatkan bahwa dalam teknologi informasi pada dasarnya terdapat dua komponen utama yaitu teknologi komputer dan teknologi komunikasi. Teknologi komputer yaitu teknologi yang berhubungan dengan komputer termasuk peralatan-peralatan yang berhubungan dengan komputer. Sedang teknologi komunikasi yaitu teknologi yang berhubungan perangkat komunikasi jarak jauh, seperti telepon, faksimili, dan televisi.

2.12 Skala Likert

Menurut Delgado dan Munuera (2005), skala likert adalah suatu skala yang digunakan untuk mengumpulkan data primer dalam sebuah kuesioner. Biasanya disediakan lima pilihan skala dengan format seperti:

1. Sangat tidak setuju 2. Tidak setuju 3. Netral 4. Setuju 5. Sangat setuju

Selain pilihan dengan lima skala seperti contoh di atas, kadang digunakan juga skala dengan tujuh atau sembilan tingkat.

2.13 Sistem Informasi

Menurut Herlambang dan Tanuwijaya (2005; 7), data adalah fakta atau kejadian yang dapat berupa angka-angka atau kode-kode tertentu. Data masih belum mempunyai arti bagi penggunanya. Untuk dapat mempunyai arti, data diolah sedemikian rupa sehingga dapat digunakan oleh penggunanya.

22 BAB III

METODE PENELITIAN

Pada bab ini akan membahas mengenai metode penelitian untuk perencanaan penentuan kebutuhan STI pada PT Indonesia Magma Chain dengan menggunakan metode Ward dan Peppard. Dalam melakukan penelitian ini, memerlukan data-data informasi yang relatif lengkap sebagai bahan yang dapat mendukung kebenaran materi uraian pembahasan, dalam persiapannya terlebih dahulu dilakukan penelitian untuk mendapatkan data-data atau bahan yang diperlukan untuk identifikasi masalah. Pengumpulan data dilakukan dengan studi literatur, studi lapangan melalui wawancara dan observasi. Hasil identifikasi masalah digunakan sebagai dasar pemikiran dalam analisa dan interpretasi data pada saat menyusun perencanaan penentuan kebutuhan STI.

3.1 Tahapan Penelitian

Tahapan penelitian dimulai dengan pengumpulan data dengan cara melakukan wawancara kepada direktur serta observasi di PT Indonesia Magma Chain. Setelah semua data terkumpul, data tersebut dipilah menjadi 2 yaitu analisis lingkungan STI dan analisis lingkungan bisnis. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan serta untuk mengetahui peluang dan ancaman di eksternal perusahaan digunakan analisis SWOT. SWOT juga berfungsi untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini. Setelah dilakukan analisis, dilanjutkan dengan mengembangkan 4 macam jenis strategi yaitu: Strategi Strenghts-Opportunities (SO), Strategi Weaknesses-Opportunities (WO), Strategi Strenghts-Threats (ST), dan Strategi Weaknesses- Threats (WT). Setelah

itu tahapan berikutnya adalah melakukan perencanaan kebutuhan STI yang berasal dari kondisi perusahaan saat ini serta strategi-strategi yang telah dikembangkan. Setelah perencanaan kebutuhan selesai dilakukan, perencanaan kebutuhan tersebut akan dievaluasi menjadi portofolio STI pada PT Indonesia Magma Chain. Skema tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.1 berikut:

Pengumpulan Data -Wawancara

-Pengamatan langsung/Observasi -Studi Literatur

Analisis Lingkungan Bisnis : -Wawancara -Analisa Proses Bisnis

-Analisis SWOT

Analisis Lingkungan STI: -Wawancara

-Analisis perangkat keras & perangkat lunak -Infrastruktur

-Analisis SWOT

Mengembangkan strategi

Perencanaan Kebutuhan STI: -Kebutuhan TI -Kebutuhan bisnis STI -Strategi Manajemen STI

Portofolio STI pada PT Indonesia Magma Chain

Road map aplikasi Evaluasi Hasil

Perencanaan Kebutuhan STI

24

3.2 Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data diperoleh dari hasil wawancara, pengamatan langsung dan studi literatur. Beberapa metode dijelaskan sebagai berikut:

3.2.1 Wawancara

Tahapan ini dilaksanakan agar permasalahan yang terjadi di PT Indonesia Magma Chain berkaitan dengan proses bisnis yang terdapat pada perusahaan dapat diketahui, seperti proses pengadaan, proses pemasaran, proses produksi, proses penjualan, dan proses administrasi absensi dan penggajian serta mendapatkan data pendukung untuk melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan (lingkungan STI dan lingkungan bisnis). Langkah ini dilakukan untuk memperoleh informasi mengenai kondisi perusahaan saat ini dalam rangka pembuatan perencanaan penentuan kebutuhan, yang dilakukan dengan cara melakukan wawancara terhadap pimpinan PT Indonesia Magma Chain, yaitu: Ir. Saur Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu: Pantas Sinaga selaku asisten direktur.

3.2.2 Pengamatan Langsung

Tahapan ini dilakukan untuk mengamati proses bisnis serta kondisi perusahaan. Observasi pada PT Indonesia Magma Chain dilakukan pada proses bisnis perusahaan yang terdiri dari proses pembelian, proses pemasaran, proses produksi, proses penjualan, dan proses administrasi absensi dan penggajian.

3.2.3 Studi Literatur

Tahapan ini dilaksanakan untuk mengumpulkan data yang diperoleh dari buku, artikel, jurnal dan lain-lain untuk memperoleh teori, metode serta teknik

penilitian dan pengetahuan mengenai metode analisis SWOT dan metode John Ward dan Joe Peppard yang digunakan untuk metode penentuan kebutuhan. Metode ini digunakan untuk menganalisis kondisi PT Indonesia Magma Chain secara internal maupun eksternal yang berasal dari lingkungan bisnis serta lingkungan STI. Hasil dari analisis SWOT menjadi acuan untuk membuat matriks SWOT yang berguna untuk mengetahui kondisi perusahaan yang akan digunakan menciptakan strategi.

3.3 Metode Analisis Lingkungan Bisnis dan STI

Tahapan ini berguna menganalisis keadaan lingkungan bisnis dan lingkungan STI terkini PT Indonesia Magma Chain, serta kebutuhan bisnis mendatang, dan peluang memanfaatkan STI dalam bisnis menggunakan analisis SWOT agar diperoleh strategi yang berguna membantu perusahaan menghadapi pesaing dan meraih tujuan perusahaan.

3.3.1 Analisis Lingkungan Bisnis

Tujuan dari analisis lingkungan bisnis adalah mengetahui kondisi lingkungan bisnis internal maupun kondisi lingkungan bisnis eksternal sebagai dasar identifikasi peluang untuk pemanfaatan STI, merumuskan strategi SI, mengetahui posisi dan daya saing PT Indonesia Magma Chain, demi meraih keunggulan bersaing PT Indonesia Magma Chain menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT pada PT Indonesia Magma Chain difokuskan pada kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman karena hal yang penting untuk keberhasilan bisnis perusahaan.

26

3.3.2 Analisis Lingkungan STI

Analisis lingkungan STI dilaksanakan untuk mengolah data yang telah diperoleh dengan menggunakan metode analisis SWOT agar diketahui kondisi lingkungan STI internal dan eksternal perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk mengetahui faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman di dalam lingkungan dan luar lingkungan STI perusahaan Analisis lingkungan STI berfungsi juga untuk mengetahui kemampuan sumber daya, tren teknologi dan peluang di bidang STI.

3.3.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Berdasar analisis SWOT akan dikembangkan menjadi matriks evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation–IFE Matrix) yang berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks IFE dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut:

1. Tentukan faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan organisasi. 2. Pembobotan pada masing masing faktor dengan skala dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting) berdasar pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Bobot diberikan dengan menggunakan skala likert sembilan tingkat dalam bentuk sebuah kuesioner.

3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1) , lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.

pembobotan bagi masing-masing variabel, yang nilai nya bervariasi mulai dai 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) lalu catat hasil perkalian tersebut pada kolom skor bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan skor bobot total perusahaan.

Maka diperoleh daftar kekuatan dan kelemahan seperti pada tabel 3.1 berikut ini:

Tabel 3.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Strength Bobot Peringkat Skor

Bobot

Strength 1 Strength 2 Strength 3 Strength 4 Strength 5

Weakness

Weakness 1 Weakness 2 Weakness 3 Weakness 4 Weakness 5

Agar mempermudah dalam pembobotan, digunakan metode skala likert kepada perusahaan. Skala yang digunakan yaitu 1 (sangat tidak penting) sampai 9 (sangat penting). Setelah itu dilakukan persentase dengan cara membagi bobot pada tiap pernyataan dengan jumlah bobot totalnya. Skor bobot total tersebut mengindikasikan kondisi internal perusahaan, yang nantinya akan digambarkan pada matriks internal-eksternal (Matriks IE) pada sumbu x.

28

3.3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Berasal dari analisis SWOT akan dikembangkan dalam matriks evaluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation–EFE Matrix) yang berfungsi untuk mengevaluasi faktor peluang serta ancaman yang mempengaruhi bisnis perusahaan. Berikut ini cara-cara penentuan faktor strategi eksternal yaitu:

1. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Bobot diberikan dengan menggunakan skala likert sembilan tingkat dalam bentuk sebuah kuesioner.

2. Memberi peringkat dengan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal berdasarkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = tanggapannya sangat bagus, 3 = tanggapannya di atas rata-rata, 2 = tanggapannya rata-rata, 1 = tanggapannya di bawah rata- rata.

3. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya yang hasilnya berupa skor pembobotan.

4. Jumlahkan skor pembobotan untuk menentukan skor bobot total

perusahaan.

Agar mempermudah dalam pembobotan, digunakan metode skala likert kepada perusahaan. Skala yang digunakan yaitu 1 (sangat tidak penting) sampai 9 (sangat penting). Setelah itu dilakukan persentase dengan cara membagi bobot pada tiap pernyataan dengan jumlah bobot totalnya. Maka akan diperoleh daftar kekuatan dan kelemahan seperti pada tabel 3.2.

Tabel 3.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Opportunities Bobot Peringkat Skor

Bobot

Opportunities 1 Opportunities 2 Opportunities 3 Opportunities 4 Opportunities 5

Threats Threats 1

Threats 2 Threats 3 Threats 4 Threats 5

3.3.5Matriks Evaluasi Faktor Internal-Eksternal

Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) dibuat berdasarkan skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x

matriks IE, skor bobot IFE total nilai 1,0 sampai 4,0, pada sumbu y, skor bobot EFE total nilai 1,0 sampai 4,0. Perhatikan gambar 3.2.

Gambar 3.2 Matriks Internal-Eksternal

Skor bobot IFE digambarkan pada garis sumbu x, sedangkan skor bobot EFE digambarkan pada garis sumbu y. Kedua garis dari sumbu x dan sumbu y tersebut akan berpotongan pada sebuah titik dalam sebuah sel.

30

Perpotongan titik tersebut jika berada dalam sel I, II, atau IV, maka digambarkan dalam kondisi tumbuh dan membangun. Perpotongan titik tersebut jika berada dalam sel III, V, atau VII, maka digambarkan sebagai dalam kondisi menjaga dan mempertahankan. Perpotongan titik tersebut jika berada di dalam sel VI, VII, atau IX, maka strateginya adalah panen atau divestasi.

3.3.6 Analisis Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah alat yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (Kelemahan-Peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Pada langkah awal klasifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, lalu masukan kedalam kolom kekuatan dan kelemahan. Lalu daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan, setelah itu masukkan ke kolom peluang dan ancaman, untuk mengembangkan keempat strategi tersebut, terlebih dahulu kita membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman seperti tabel 3.3.

Tahap berikutnya akan dilanjutkan berdiskusi dengan pihak dari perusahaan, terkait strategi-strategi yang akan dikembangkan dalam Matriks SWOT. Diskusi dilakukan dengan pimpinan PT Indonesia Magma Chain, yaitu: Bapak Ir. Saur Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu: Bapak Pantas Sinaga selaku asisten direktur, karena mereka adalah orang yang paling mengerti kondisi perusahaan saat ini.

Tabel 3.3 Matriks SWOT

Strengths Weaknesses

Strength 1 Weakness 1

Strength 2 Weakness 2

Strength 3 Weakness 3

Strength 4 Weakness 4

Strength 5 Weakness 5

Opportunities Strategi SO Strategi WO

Opportunities 1 Opportunities 2 Opportunities 3 Opportunities 4 Opportunities 5

Threats Strategi ST Strategi WT

Threats 1 Threats 2 Threats 3 Threats 4 Threats 5

3.4 Analisis Kebutuhan Teknologi Informasi

Analisis kebutuhan Teknologi Infomasi berguna untuk menentukan perencanaan STI yang sesuai dengan kebutuhan di PT Indonesia Magma Chain. Kebutuhan teknologi informasi merupakan analisis kebutuhan yang terkait dengan perangkat TI yang dapat menunjang kebutuhan perusahaan agar bisa mencapai tujuan. Kebutuhan TI tersebut dihasilkan dari analisis SWOT yang berupa ukuran (measure), dan tindakan yang dilakukan (action) setelah analisis dilakukan. Tahapan berikutnya adalah menentukan target sistem informasi.

a. Menentukan Peluang bagi Sistem Informasi

Dari proses ini input didapatkan hasil kuesioner yang disebar kepada pegawai PT Indonesia Magma Chain. Outputnya adalah penjelasan dari peluang STI di dalam proses bisnis terhadap karakteristik dan kebutuhan informasi,

32

Berasal dari proses analisis proses bisnis, peluang sistem informasi, dan portofolio aplikasi saat ini.

3.5 Analisis Strategi Bisnis STI

Strategi bisnis STI menjelaskan bagaimana pengunaan STI agar mencapai tujuan bisnis, strategi serta kebijakan untuk pengelolaan dan sumber daya manusia STI yang akan diambil oleh perusahaan untuk mengelola STI dan mengelola sumber daya manusia STI agar tujuan bisnis perusahaan tercapai, portofolio aplikasi yang dikembangkan untuk unit bisnis akan mendeskripsikan arsitektur informasi di setiap unit. Portofolio menjelaskan bagaimana cara STI dapat berguna dan membantu tiap unit untuk mencapai tujuan mereka masing-masing.

3.6 Analisis Strategi Manajemen STI

Strategi manajemen STI adalah kebijakan yang akan diterapkan secara menyeluruh di lingkungan perusahaan agar lebih konsisten dan lebih jelas. Strategi ini berguna juga untuk mengatur STI yang ada pada setiap unit agar dapat mencapai tujuan bisnisnya.

3.7 Perencanaan Portofolio Aplikasi

Pada tahap ini dilakukan pemetaan aplikasi berdasarkan fungsi-fungsi dari setiap bagian perusahaan ke dalam empat kuadran pada model portofolio aplikasi McFarlan yaitu Support, Key Operational, Strategic atau High Potential. Keempat bagian itu akan dipetakan dalam kolom pada gambar 3.3.

Strategic High Potential

Key Operational Support

Gambar 3.3 McFarlan Strategic Grid

Aplikasi yang dipetakan kedalam empat bagian dilakukan dengan cara mendiskusikan bersama dengan direktur PT Indonesia Magma Chain. Apakah aplikasi tersebut akan masuk ke strategic, high potential, key operation, atau

support. Daftar pertanyaan yang akan ditanyakan sebagai berikut:

a. Apakah aplikasi menghasilkan sebuah keuntungan kompetitif yang jelas bagi bisnis?

b. Apakah dengan aplikasi tersebut memungkinkan tercapainya tujuan bisnis tertentu?

c. Apakah dengan aplikasi tersebut dapat mengatasi kerugian bisnis yang telah diketahui dalam hubungannya dengan para pesaing?

d. Apakah dengan aplikasi tersebut dapat mencegah resiko bisnis yang dapat diduga menjadi masalah utama dalam waktu dekat?

e. Apakah dengan aplikasi tersebut dapat meningkatkan produktifitas bisnis sehingga mengurangi biaya jangka panjang?

f. Apakah dengan aplikasi tersebut memungkinkan reorganisasi untuk

memenuhi kebutuhan yang muncul?

g. Apakah dengan mempergunakan aplikasi tersebut dapat menyediakan

34

pertanyaan 1 atau 2 di atas?

Jawaban pertanyaan 1 = Ya, dan 2 =Ya ( maka diperlukan pertanyaan tambahan, jika jawaban “Ya” maka strategic, jika “Tidak” maka high potential, dan jawaban dari pertanyaan tambahan di atas adalah 1 = ”Ya”, 2 =”Ya” juga), jawaban 7 =Ya, (memerlukan pertanyaan tambahan, dan ternyata jawaban dari pertanyaan tambahan adalah “Tidak”, maka diletakkan di

support) jika jawaban “Ya” banyak di key operational.

Pertanyaan di atas diajukan kepada Bapak Ir. Saur Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu: Bapak Pantas Sinaga selaku asisten direktur, jawaban tersebut merupakan jawaban yang disepakati antara direktur dan asisten direktur.

3.8 Perencanaan Strategis STI

Pada tahap ini menjelaskan perencanaan strategis yang disusun dalam bentuk road map menjelaskan tahapan pengembangan komponen-komponen TI yang terdiri dari:

1. Infrastruktur dan perangkat keras 2. Sistem informasi

3. Tatakelola STI

4. Sumber daya manusia

5. Penyusunan kebutuhan operasional dari rencana STI

Pengembangan komponen-komponen tersebut dilaksanakan dalam jangka waktu 2 tahun (2017 sampai dengan 2018), Road map ini diorganisasikan menurut tahapan-tahapan pengembangan di atas. Setelah tahapan pengembangan disusun, maka akan disusun daftar usulan aplikasi-aplikasi lengkap dengan

deskripsi masing-masing aplikasi. Road map aplikasi mengklasifikasikan sistem menjadi lima tingkatan. Tingkatan yang paling atas adalah aplikasi yang bersifat strategis dan tingkatan di bawahnya meliputi aplikasi pendukung operasional, transaksional, pengawasan dan kontrol, serta perencanaan dan analisis. Setelah diklasifikasikan akan disusun rencana berupa skala prioritas aplikasi yang akan diimplementasikan, dan penjadwalan.

3.9 Evaluasi Perencanaan Penentuan Kebutuhan STI

Pada tahap akhir ini, dilakukan evaluasi perencanaan dengan cara mendiskusikan hasil perencanaan penentuan kebutuhan STI dengan direktur PT Indonesia Magma Chain serta mengajukan pertanyaan sebagai berikut:

1. Apakah strategi manajemen STI sudah sesuai dengan harapan bapak selaku direktur dan mampu memenuhi kebutuhan perusahaan?

2. Apakah strategi manajemen STI mampu mengatasi kelemahan bisnis

perusahaan dalam menghadapi kompetitor?

3. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut mampu menyelesaikan permasalahan yang ada pada PT Indonesia Magma Chain?

4. Apakah strategi manajemen STI akan mampu menghasilkan keunggulan

terhadap perusahaan?

5. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut memungkinkan pencapaian tujuan bisnis PT Indonesia Magma Chain?

6. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut dapat meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya dalam jangka panjang terhadap PT Indonesia Magma Chain?

36

7. Apakah strategi manajemen STI tersebut mampu membantu PT Indonesia Magma Chain menghindari resiko bisnis yang akan datang?

37

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini dijelaskan tentang kerangka kerja John Ward dan Joe Peppard yang digunakan dalam menyelesaikan penelitian ini, pada tahap awal dilakukan analisis faktor lingkungan yang mempengaruhi aktivitas PT Indonesia Magma Chain, yaitu: analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, matriks evaluasi faktor internal, matriks evaluasi faktor eksternal, matriks internal-eksternal, dan matriks SWOT.

Sebelum melakukan analisis dilakukan pengumpulan data yang diperoleh dari wawancara dan observasi. Langkah berikutnya adalah menentukan target perusahaan, untuk menghadapi kompetisi dengan kompetitor, setelah target ditentukan dikaji menggunakan analisa SWOT. Selanjutnya adalah memetakan kondisi eksternal perusahaan, terutama faktor yang mempengaruhi perilaku konsumen serta keadaan kompetisi, untuk mendeskripsikan kondisi eksternal perusahaan adalah Opportunity dan Threats. Sebagai langkah awal harus mengkaji strategi yang digunakan untuk memenangkan kompetisi. Strategi tersebut disusun dengan mendeskripsikan faktor internal dan eksternal perusahaan dengan analisis SWOT, untuk meminimalisir kelemahan dan ancaman digunakan kekuatan perusahaan dan kesempatan yang ditemui untuk memenangkan kompetisi.

4.1 Hasil Pengumpulan Data

Hasil pengumpulan data diperoleh dari hasil wawancara, pengamatan langsung dan studi literatur. Beberapa metode dijelaskan sebagai berikut:

38

4.1.1 Hasil Wawancara dan Observasi

Informasi kondisi perusahaan diperoleh dengan cara melakukan wawancara terhadap pimpinan PT Indonesia Magma Chain, yaitu: Ir. Saur Maruli Pohan selaku direktur dan narasumber yang kedua yaitu: Pantas Sinaga selaku asisten direktur dalam rangka pembuatan perencanaan penentuan kebutuhan,. Berdasarkan hasil dari wawancara dan observasi yang dilakukan di PT Indonesia Magma Chain, didapatkan data dan informasi sebagai berikut:

a. Satu-satunya produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia. b. Kualitas produk setara dengan kompetitor yang berasal dari Eropa.

c. Sekitar 25% karyawan masuk golongan usia tidak produktif (usia di atas 50 tahun).

d. Telah melaksanakan investasi dibidang TI berupa perangkat komputer untuk mengelola data order, stok, keuangan, desain, dan administrasi. Namun hal tersebut menjadi masalah karena aplikasi siap pakai yang digunakan tidak dapat mengakomodasi kebutuhan perusahaan.

e. Investasi STI yang lama kerap bermasalah dan lebih sering diperbaiki, daripada digunakan untuk mendukung produktifitas perusahaan.

f. Biaya transport yang cukup besar dan menyita waktu yang cukup banyak ketika harus mengirim desain serta meminta approval drawing ke konsumen, karena pihak sales perusahaan harus mengunjungi konsumen untuk menunjukkan hasil desain dari pesanannya dikarenakan belum adanya fasilitas

online pada perusahaan.

g. Data dan dokumen yang dikelola secara manual sehingga sering terjadi terselip, rusak, salah, dan hilangnya dokumen tersebut.

h. Pihak perusahaan ingin melaksanakan investasi STI yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta mampu menjadi solusi dari proses bisnis yang ada. Selain itu perusahaan juga tidak menginginkan terjadinya kegagalan dalam penerapan STI seperti yang pernah terjadi sebelumnya.

4.1.2 Struktur Organisasi

Berdasarkan hasil dari wawancara serta observasi yang dilakukan di PT Indonesia Magma Chain, didapatkan data dan informasi struktur organisasi perusahaan sebagai berikut:

a. Direktur adalah pimpinan sekaligus pemilik PT Indonesia Magma Chain

mempunyai tugas mempimpin, mengambil keputusan, memberikan

persetujuan, dan pengawasan semua kegiatan bisnisnya.

b. Asisten direktur mempunyai tugas mengelola pabrik, mengambil keputusan memberikan persetujuan, dan pengawasan semua kegiatan bisnis di perusahaan jika direktur tidak berada di tempat.

c. Kepala bagian pemasaran mempunyai tugas menentukan target penjualan tiap 6 bulan, bertanggung jawab mengontrol dan membagi wilayah kerja staf pemasaran.

d. Staf pemasaran mempunyai tugas mempromosikan, menjual produk, dan

memberikan pelayanan aftersales ke konsumen.

e. Kepala bagian pengadaan, logistik dan gudang mempunyai tugas menyusun semua kebutuhan yang perlu dibeli oleh perusahaan, lalu diajukan ke direktur untuk disetujui.

f. Staf pengadaan, logistik dan gudang mempunyai tugas pokok membantu kepala bagian pegadaan, logistik dan gudang dalam mengirim barang

40

pesanan dari konsumen sampai ke tujuan melaksanakan tugasnya dan barang pesanan dari konsumen sampai ke tujuan.

g. Kepala bagian produksi mempunyai tugas mengontrol dan mengatur semua kegiatan produksi di pabrik lalu melaporkannya ke direktur dan memberi masukan dan mengontrol desain barang pesanan dari konsumen dan menentukan spek teknis barang yang akan diproduksi nantinya. Kepala bagian produksi juga mengawasi jumlah karyawan operasional yang lembur dan menghitung jam lemburnya.

h. Karyawan produksi melaksanakan semua tugas yang diberikan oleh kepala bagian produksi seperti mengelas, memotong, serta memproduksi rantai.

i. Karyawan desain bertugas untuk menggambar serta menterjemahkan keinginan atau order dari konsumen kedalam gambar produk, menghitung spek teknis produk.

j. Kepala bagian administrasi mempunyai tugas melakukan presensi pada karyawan operasional, menghitung gaji karyawan operasional, menerima pembayaran, mengeluarkan uang untuk pembelian dan pembayaran.

k. Staf administrasi mempunyai tugas membantu kepala bagian administrasi dalam melaksanakan tugasnya.

Struktur organisasi yang ada pada PT Indonesia Magma Chain terdapat pada gambar 4.1.

Direktur

Asisten direktur

Kabag pengadaan, logistik dan gudang

Kabag produksi Kabag

pemasaran

Kabag administrasi

Staf

pemasaran staf pengadaan logistik dan

gudang

Staf desain

dan teknik staf produksi

staf administrasi

Gambar 4.1 Struktur organisasi

4.2 Hasil Analisis Lingkungan Bisnis dan STI Perusahaan

Analisis lingkungan pada PT Indonesia Magma Chain dilakukan dengan menggunakan metode analisis SWOT. Analisis SWOT digunakan untuk menganalisis faktor kekuatan serta faktor kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis perusahaan, serta faktor opportunities (peluang) dan faktor

threats (ancaman) di lingkungan bisnis perusahaan. .

4.2.1 Hasil Analisis Lingkungan Bisnis

Analisis ini dilakukan dengan cara mengidentifikasi organisasi seperti visi dan misi, dan proses kerja setiap unit. Kegiatan ini dilakukan dengan proses wawancara terhadap direktur PT Indonesia Magma Chain, serta melakukan pengamatan terhadap proses kerja setiap unit. Hasil dari proses ini akan ditampilan dalam tabel 4.1.

42

Tabel 4.1 Lingkungan Bisnis Lingkungan Bisnis

Strenghts

Satu-satunya produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia

Memiliki produk yang spesifik Pengalaman lebih dari 30 tahun

Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia

Weaknesses

Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari cina Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan BUMN

Opportunities

Pangsa pasar yang luas

Kebijakan pemerintah menunjang industri lokal Berkembangnya industri di Indonesia

Threats Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam proses produksi, dan desain dengan pesaingnya

Kebijakan pemerintah di bidang impor Bertambahnya pesaing baru

Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing

4.2.2 Hasil Analisis Lingkungan STI

Analisis lingkungan STI mencakup kondisi STI yang ada di dalam perusahaan saat ini, yang terdiri dari seluruh sistem, teknologi, sumber daya manusia dan manajemen informasi yang ada serta di manfaatkan oleh perusahaan untuk keperluan bisnis. Berdasarkan hasil analisis STI, di peroleh daftar infrastruktur TI di PT Indonesia Magma Chain berikut ini:

1. Perangkat Keras

Perangkat keras berupa komputer yang dimiliki di PT Indonesia Magma Chain berjumlah 20 unit PC dengan prosesor pentium IV, Core 2 Duo dan Dual Core.

Komputer digunakan oleh pegawai untuk menyelesaikan tugas pokok masing-masing tiap bagian.

2. Perangkat Lunak

sebagai berikut: a. Sistem operasi

Perangkat lunak sistem operasi yang digunakan yaitu Microsoft Windows XP, Microsoft Windows 7, Microsoft Windows Server 2003.

b. Aplikasi

Aplikasi SI yang ada si PT Indonesia Magma Chain menggunakan aplikasi Microsoft Office, Auto CAD, 3Dmax, sedangkan aplikasi yang dibeli menangani proses pembelian, penjualan dan pelaporan.

c. Peran TI dalam mendukung bisnis PT Indonesia Magma Chain

Peranan TI di dalam PT Indonesia Magma Chain saat ini hanya sebagai pendukung kegiatan operasional, membantu dalam proses transaksi. Aplikasi yang digunakan tiap bagian berbeda dan belum terintegrasi dengan baik.

Kesimpulan yang didapat dari analisis STI PT Indonesia Magma Chain perlu penentuan kebutuhan STI yang baik dan terencana bagi organisasi perusahaan. Hal ini terlihat dari infrastruktur TI yang belum selaras dan terintegrasi. Berdasarkan hasil analisis, diperoleh daftar lingkungan bisnis dan STI perusahaan yang dapat dilihat pada tabel 4.2.

Tabel 4.2 Lingkungan STI Lingkungan STI

Strenghts Dukungan dari pihak manajemen perusahaan untuk melakukan pengembangan TI

Weaknesses

Kurangnya SDM yang menguasai TI Data masih di olah secara manual

Perangkat TI yang ada sudah tidak berfungsi lagi

Opportunities

Adopsi TI yang tergolong mudah dan murah

Pengembangan sistem informasi untuk menunjang proses bisnis

44

4.2.3 Hasil Matriks Evaluasi Faktor Internal

Setelah faktor-faktor strategi internal perusahaan diidentifikasi, akan dilakukan analisis kekuatan dan kelemahan yang akan dikembangkan dalam matriks evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix) berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis perusahaan. Tahapannya adalah sebagai berikut:

1. Tentukan faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan organisasi.

2. Pembobotan pada masing masing faktor dengan skala dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) berdasar pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Bobot diberikan dengan menggunakan skala Likert sembilan tingkat dalam bentuk sebuah kuesioner.

3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1) , lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), atau sangat kuat (peringkat 4). Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh faktor pembobotan bagi masing-masing variabel, yang nilai nya bervariasi mulai dai 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) lalu catat hasil perkalian tersebut pada kolom skor bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan skor bobot total perusahaan. Skor bobot total tersebut mengindikasikan posisi internal perusahaan, yang nantinya akan digambarkan pada matriks internal-eksternal (Matriks IE). Skor bobot total pada matriks evaluasi faktor internal

digambarkan pada sumbu x.

Pembobotan dan peringkat di isi langsung oleh Direktur PT Indonesia Magma Chain karena orang yang paling mengerti kondisi perusahaan. Hasil dari analisis kekuatan dan kelemahan, bobot, peringkat, dan skor bobot dapat dilihat pada tabel 4.3.

Tabel 4.3 Skor Matriks Evaluasi Faktor Internal

Strengths Bobot Peringkat _BobotSkor

Dukungan dari pihak manajemen perusahaan untuk melakukan pengembangan TI

0.106 4 0.32

Satu-satunya produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia

0.106 4 0.32

Memiliki produk yang spesifik 0.076 4 0.30

Pengalaman lebih dari 30 tahun 0.106 3 0.32

Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia 0.121 3 0.42

Weaknesses

Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari i

0.106 2 0.21

Kurangnya SDM yang menguasai TI 0.121 2 0.24

Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan BUMN 0.076 2 0.15

Data masih di olah secara manual 0.106 1 0.10

Perangkat TI yang ada sudah tidak berfungsi lagi 0.106 1 0.10

1 2.62

Faktor “Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia” pada tabel 4.3 yang memiliki bobot 0.121 adalah bobot yang tertinggi di antara faktor lainnya, mengindikasikan bahwa faktor tersebut adalah faktor yang paling berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Faktor “Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan BUMN” pada tabel 4.3 yang memiliki bobot 0.076 adalah bobot yang paling rendah di antara bobot yang lainnya, mengindikasikan bahwa faktor tersebut adalah faktor yang paling sedikit pengaruhnya terhadap kinerja organisasi.

46

Faktor “Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari cina” pada tabel 4.3 yang memiliki peringkat 2, hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor tersebut sangat lemah bagi perusahan. Pada faktor “Memiliki produk yang spesifik” pada tabel 4.3 yang memiliki peringkat 4, hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor tersebut sangat kuat bagi perusahaan. Pada faktor “ Kurangnya SDM yang menguasai IT” pada tabel 4.2 yang memiliki peringkat 2, hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor tersebut lemah bagi perusahaan. Total skor bobot yang di peroleh dalam matriks evaluasi faktor internal yaitu sebesar 2,62 yang mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan dalam posisi yang cukup kuat.

4.2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Berdasarkan hasil dari analisis peluang dan ancaman akan dikembangkan kedalam matriks evaluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation – EFE

Matrix) untuk memilah informasi ekonomi, pesaing, demografis, lingkungan, teknologi, dan persaingan yang berdampak pada perusahaan. Berikut ini cara-cara penentuan faktor strategi eksternal yaitu:

1. Memasukkan 5 sampai 10 faktor eksternal, termasuk peluang dan ancaman. 2. Pembobotan pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan hubungan relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Bobot diberikan dengan menggunakan skala Likert sembilan tingkat dalam bentuk sebuah kuesioner.

3. Memberi peringkat dengan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal berdasarkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor

tersebut, di mana 4 = tanggapannya sangat bagus, 3 = tanggapannya di atas rata-rata, 2 = tanggapannya rata-rata, 1 = tanggapannya di bawah rata- rata. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya yang hasilnya berupa skor

pembobotan.

5. Jumlahkan skor pembobotan untuk menentukan skor bobot total perusahaan. Setelah itu skor untuk setiap variabel dijumlahkan guna menentukan skor bobot total organisasi. Skor bobot total tersebut mengindikasikan kondisi eksternal perusahaan, yang nantinya akan digambarkan pada matriks internal-eksternal (Matriks IE) pada sumbu y.

Hasil dari analisis peluang dan ancaman, bobot, peringkat, dan skor bobot dapat dilihat pada tabel 4.4.

Tabel 4.4 Skor Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Opportunities Bobot Peringkat Skor

Bobot Pengembangan sistem informasi untuk

menunjang proses bisnis

0.121 4 0.48

Kebijakan pemerintah menunjang industri lokal 0.106 4 0.42

Berkembangnya industri di Indonesia 0.076 4 0.30

Adopsi TI yang tergolong mudah dan murah 0.106 3 0.32

Pangsa pasar yang luas 0.076 2 0.15

Threats Bobot Peringkat Skor

Bobot Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam

proses produksi, dan desain dengan pesaingnya

0.076 4 0.48

Kebijakan pemerintah di bidang impor 0.121 3 0.23

Kemajuan TI yang cepat 0.106 3 0.32

Bertambahnya pesaing baru 0.106 3 0.32

Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing

0.106 3 0.32

48

Seperti halnya pada faktor “Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam proses produksi, dan desain dengan pesaingnya.” pada tabel 4.3 yang memiliki bobot sebesar 0,121 merupakan bobot tertinggi di antara faktor lainnya. Hal ini mengindikasikan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh yang besar untuk keberhasilan perusahaan. Faktor “Pangsa pasar yang luas” pada tabel 4.3 yang memiliki bobot sebesar 0,076 atau bobot yang paling kecil di antara faktor lainnya, ini mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak memiliki pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan perusahaan. Pada faktor “Kebijakan pemerintah menunjang industri lokal” pada tabel 4.4 yang memiliki bobot 0.106, hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh yang cukup kuat bagi perusahaan , mengindikasikan bahwa tanggapan perusahaan atas faktor (peluang) tersebut sangat bagus. Begitu pula dengan faktor “Pengembangan sistem informasi untuk menunjang proses bisnis” pada tabel 4.4 yang memiliki peringkat 2 yang mengindikasikan bahwa tanggapan perusahaan atas faktor (peluang) tersebut adalah berada di tingkat rata-rata, hal itu berarti faktor tersebut perlu sedikit di perhatikan oleh perusahaan. Pada faktor “melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing” pada tabel 4.4 yang memiliki peringkat 3, hal tersebut mengindikasikan bahwa tanggapan perusahaan atas faktor tersebut adalah di atas rata-rata, hal itu berarti faktor tersebut perlu perhatian yang cukup dari perusahaan. Total skor bobot yang di peroleh dalam matriks evaluasi faktor eksternal yaitu sebesar 3,35 yang mengindikasikan bahwa perusahaan menanggapi secara sangat baik terhadap peluang dan ancaman.

4.2.5 Hasil Matriks Internal-Eksternal

Berasal dari hasil skor bobot pada matriks evaluasi faktor internal dan matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot tersebut akan dipetakan ke matriks internal-eksternal (Matriks IE). Total skor bobot pada matriks evaluasi faktor internal sebesar 2.62 digambarkan pada sumbu x dan matriks evaluasi faktor eksternal sebesar 3.35 digambarkan pada sumbu y. Hasil perpotongan pada sumbu

x dan sumbu y dapat dilihat pada gambar 4.2.

Gambar 4.2 Posisi Kuadran Matriks Internal-Eksternal (IE)

Pada gambar 4.2, perpotongan titik ada dalam kuadran II yang menggambarkan kondisi perusahaan pada kondisi tumbuh dan membangun (grow and build). Dapat dilakukan strategi-strategi seperti mengembangkan strategi intensif (pengembangan pasar, penetrasi pasar, dan mengembangan produk) ataupun strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Strategi intensif ada 3 hal yang dapat dilakukan ketika posisi perusahaan terletak pada kondisi tumbuh dan membangun (grow and build), yaitu: 1. Strategi penetrasi pasar yaitu strategi untuk meningkatkan pangsa pasar

produk dan jasa yang ada di pasar saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar.

50

2. Pengembangan pasar yaitu memperkenalkan produk yang ada saat ini ke pasar baru.

3. Mengembangan produk yaitu strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini.

Sedangkan dalam strategi integrasi ada 3 hal yang dapat dilakukan ketika perusahaan terletak pada posisi kondisi tumbuh dan membangun (grow and build), yaitu:

1. Integrasi ke depan yaitu strategi untuk memperoleh kendali yang lebih besar atas jalur distribusi.

2. Integrasi ke belakang yaitu strategi yang mengupayakan kepemilikan dan meningkatkan kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

3. Integrasi horizontal yaitu strategi yang mengupayakan kepemilikan dan meningkatkan kendali yang lebih besar ke perusahaan pesaing.

4.2.6 Matriks SWOT

Setelah didapat hasil dari matriks internal-eksternal (Matriks IE) bahwa titik perpotongan antara sumbu x (2.62) dan sumbu y (3.35) berada pada kuadran II, maka akan dibuat strategi yang bersifat intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi-strategi yang bersifat integrative (integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal) dalam matriks SWOT. Perpotongan tersebut merupakan posisi perusahaan sekarang. Dalam matriks SWOT ini terdapat 4 macam strategi yaitu: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST , dan Strategi WT. Strategi SWOT dapat dilihat pada tabel 4.5. Berasal dari matriks SWOT pada tabel 4.5, maka kita dapatkan 10 strategi yang terdiri atas 3 strategi SO, 3 strategi WO, 2 strategi ST,

dan 2 strategi WT. Strategi tersebut merupakan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

Tabel 4.5 Matriks SWOT

IFAS

EFAS

Kekuatan Kelemahan

1. Adanya dukungan dari pihak

manajemen untuk pengembangan TI 2. Memiliki produk yang

spesifik

3. Pemasaran produk mencapai seluruh Indonesia

4. Satu-satunya

produsen rantai yang memproduksi rantai kapal di Indonesia 5. Pengalaman lebih

dari 30 tahun

1. Kalah bersaing dengan produk rantai impor dari cina

2. Kurang penetrasi pasar untuk perusahaan BUMN 3. Perangkat TI yang ada

sudah tidak berfungsi lagi

4. Data masih diolah secara manual

5. Kurangnya SDM yang menguasai IT

Peluang Strategi SO Strategi WO

1. Pangsa pasar yang luas 2. Kebijakan pemerintah

menunjang industri lokal 3. Berkembangnya industri

di Indonesia 4. Adopsi TI yang

tergolong mudah dan murah

5. Pengembangan sistem informasi untuk

menunjang proses bisnis

1. Pemasaran agresif dengan membuka pangsa pasar baru 2. Meningkatkan produksi

dan memproduksi secara masal produk terlaris serta mengatur penjadwalan 3. Menambah kantor

cabang pemasaran

1.Memberi pelatihan dan merekrut karyawan baru 2. Investasi perangkat dan

infrastruktur TI 3.Menjalin kemitraan

dengan perusahaan BUMN

Ancaman Strategi ST Strategi WT

1. Persaingan harga, persaingan kecepatan dalam proses produksi dengan pesaingnya 2. Kebijakan pemerintah di

bidang impor 3. Kemajuan teknologi

informasi yang cepat 4. Bertambahnya pesaing

baru

5. Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing

1. Menerapkan perencanaan persediaan bahan baku 2. Meningkatkan kualitas

serta mutu produk

1. Meningkatkan pelayanan aftersales, memotong alur distribusi produk 2. Memberikan diskon

khusus konsumen yang melakukan Repeat Order

52

4.3 Kebutuhan Teknologi Informasi

Setelah diketahui strategi, tujuan, dan bobot dari masing-masing strategi tersebut, maka berikutnya dibuat kebutuhan informasinya. Kebutuhan informasi adalah informasi yang dibutuhkan dan yang berguna untuk mencapai strategi tersebut, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.6.

Tabel 4.6 Kebutuhan Informasi

No. Strategi Measure Action Kebutuhan

Informasi 1 Pemasaran agresif

dengan membuka pangsa pasar baru

a. Jumlah pendapatan b. Jenis produk c. Segementasi pasar a. diferensiasi produk yang sejenis b. Promosi penjualan c. Membuat produk baru a. Harga b. Konsumen c. Kualitas d. Histori konsumen e. produk

2 Meningkatkan

produksi dan memproduksi secara masal produk terlaris serta mengatur penjadwalan a. Meningkatnya order b. Kapasitas produksi meningkat c. Menekan biaya produksi a. Menerapkan order minimal b. Mengatur penjadwalan pemesanan dan pengiriman a. Pemesanan b. Pengiriman c. Lama produksi d. Kapasitas produksi e. Jenis produk f. penjualan

3 Menambah

kantor cabang pemasaran

Jumlah konsumen a. Menambah konsumen b. Memperluas

area pemasaran di luar Jawa

a. Konsumen

b. Histori konsumen c. Area

pemasaran 4 Memberi pelatihan

dan merekrut karyawan baru

a. Jumlah pelatihan per tahun

b. Tugas pokok dan fungsi organisasi a. Pelatihan kepada karyawan b. Restrukturisasio rganisasi dan menambah divisi TI serta rekrut karyawan divisi TI a. Jenis pelatihan , tujuan dan capaian b. Informasi karyawan c. Program kerja d. Struktur organisasi

Tabel 4.6 Kebutuhan Informasi (lanjutan)

No. Strategi Measure Action Kebutuhan

Informasi 5 Investasi perangkat dan

infrastruktur TI Terdapat perangkat dan infrastruktur IT a. Pengadaan perangkat dan infrastruktur TI b. Membangun sistem informasi c. Melakukan seleksi terhadap urgensi dari aktivitas yang harus dibiayai a. Harga b. STI yang

dibutuhkan c. Infrastruktur d. Biaya

6 Menjalin kemitraan dengan perusahaan BUMN

a. Jumlah konsumen b. Produk

a. Desain Produk b. Konsumen baru

a. Harga b. Desain

produk c. Jenis produk d. Konsumen

7 Menerapkan

perencanaan persediaan bahan baku

Stok bahan baku posisi aman

Merencanakan

persediaan bahan baku

a. Kurs mata uang asing b. Pemasok c. Jumlah

stok

8 Meningkatkan

kualitas serta mutu produk

Hasil produksi sesuai dengan spesifikasi teknik

Memantau hasil

produksi a. Kualitas _hasil

quality control

b. Spesifikasi teknik

9 Meningkatkan

pelayanan aftersales, memotong alur distribusi produk

a. Jumlah produk b. Jumlah konsumen Memberikan pelayanan lebih untuk konsumen dan calon konsumen a. Konsumen b. Histori konsumen c. Area pemasaran 10 Memberikan diskon

khusus konsumen yang melakukan

Repeat Order

Jumlah konsumen Memberikan potongan harga a. Konsumen b. Harga c. Histori konsumen d. Produk Berdasarkan kebutuhan informasi tersebut akan dikembangkan menjadi kebutuhan sistem dan subsistem lalu dilanjutkan dengan kebutuhan STI.

54

Berdasarkan kebutuhan informasi akan didapatkan daftar kebutuhan sistem yang berguna untuk mencapai tujuan dari strategi yang telah ditentukan. Kebutuhan sistem dan subsistem bisa dilihat pada tabel 4.7.

Tabel 4.7 Kebutuhan Sistem dan Subsistem

No. Strategi _Kebutuhan

Informasi

Kebutuhan Sistem

Subsistem 1 Pemasaran agresif

dengan membuka pangsa pasar baru

a. Harga b. Konsumen c. Kualitas

d. Histori konsumen e. Produk

Pemasaran a. Analisis pasar b. Penjualan c. Promosi

penjualan

2 Meningkatkan

produksi dan memproduksi secara masal produk terlaris serta mengatur penjadwalan a. Pemesanan b. Pengiriman c. Lama produksi d. Kapasitas produksi e. Jenis Produk f. Penjualan

a. Produksi

b. Akuntansi a. Services and _process b. operation

capacity

c. Expenditure

Cycle

3 Menambah kantor

cabang pemasaran

a. Konsumen b. Histori konsumen

Pemasaran a. Analisis pasar b. Penjualan c. Promosi

penjualan 4 Memberi pelatihan

dan merekrut karyawan baru

a. Jenis pelatihan , tujuan dan capaian b. Kompetensi

karyawan c. Program kerja d. Struktur organisasi a. Sistem informasi sumber daya manusia b. Sistem informasi akuntansi a. Pendidikan dan pelatihan b. Rekrutmen dan seleksi

c. Payroll Cycle

5 Investasi perangkat dan infrastruktur TI

a. Harga

b. STI yang dibutuhkan c. Infrastruktur

d. Biaya

Akuntansi a. Expenditure Cycle b. Pelaporan

keuangan 6 Menjalin kemitraan

dengan perusahaan BUMN

a. Harga

b. Desain produk c. Jenis produk d. Konsumen

Pemasaran a. Analisis pasar b. Promosi

Tabel 4.7 Kebutuhan Sistem dan Subsistem (Lanjutan)

No. Strategi Kebutuhan

Informasi

Kebutuhan Sistem

Subsistem

7 Menerapkan

perencanaan persediaan bahan baku

a. Kurs mata uang asing b. Pemasok c. Jumlah stok d. Penjualan

Produksi a. Material

Requirement Planning (MRP)

b. Forecasting

8 Meningkatkan kualitas serta mutu produk

a. Kualitas hasil

quality control

b. Spesifikasi teknik

Produksi Quality analysis and

control

9 Meningkatkan

pelayanan aftersales, memotong alur distribusi produk a. Konsumen b. Histori konsumen c. Area pemasaran

Pemasaran a. operation capacity

b. analisis pasar

c. Customer

Relationship Management

10 Memberikan diskon khusus konsumen yang melakukan Repeat Order a. Konsumen b. Harga c. Histori konsumen d. produk a. Pemasaran b. Akuntansi

a. Analisis pasar

b. Revenue Circle

Setelah sistem dan subsistem diketahui, akan dilanjutkan dengan menjelaskan infrastruktur dan investasi serta kebutuhan STI dan fitur yang dibutuhkan untuk menjadi solusi dari strategi-strategi yang dipilih Tabel infrastruktur dan investasi dibuat berdasarkan strategi yang membutuhkan investasi perangkat keras (hardware) seperti strategi investasi perangkat dan infrastruktur TI, untuk mengetahui lebih lanjut mengenai infrastruktur dan investasi bisa dilihat pada tabel 4.8.

71

6. Membuat sistem informasi produksi tahun 2017. Aplikasi ini dibuat agar bagian produksi bisa lebih mudah melakukan manajemen kualitas, kontrol kualitas, dan analisis kualitas hasil produksi. Sistem informasi ini ditujukan untuk bagian produksi.

7. Membuat sistem informasi operasi pada tahun 2017. Aplikasi ini dibuat agar bagian produksi bisa lebih mudah melakukan manajemen persediaan bahan baku, serta peramalan bahan baku. Sistem informasi ini ditujukan untuk bagian produksi.

8. Melakukan testing pada semua aplikasi dan infrastruktur (tahap pertama) pada akhir tahun 2017. Testing ini adalah testing aplikasi secara keseluruhan, dilakukan dengan tujuan agar semua aplikasi bisa lolos testing sesuai dengan metode yang ditentukan. Testing ini ditujukan agar aplikasi-aplikasi yang telah dibuat ini bisa lolos uji dengan kriteria yang telah ditentukan, sehingga tidak menimbulkan masalah baru bagi penggunanya.

9. Membentuk bagian TI dalam struktur organisasi pada awal tahun 2018 (bulan pertama).

10. Menerapkan sistem informasi sumber daya informasi pada tahun 2018. Hal ini bertujuan untuk menyediakan informasi mengenai sumber daya informasi (perangkat keras, perangkat lunak, SDM, data dan informasi, dan sumber daya terintegrasi) perusahaan pada para pemakai di seluruh perusahaan. 11. testing pada semua aplikasi dan infrastruktur (tahap kedua) pada tahun 2018.

Testing ini adalah testing aplikasi secara keseluruhan, dilakukan dengan tujuan agar semua aplikasi bisa lolos testing sesuai dengan metode yang ditentukan. Testing ini ditujukan agar aplikasi-aplikasi yang telah dibuat ini

bisa lolos uji dengan kriteria yang telah ditentukan, sehingga tidak menimbulkan masalah baru bagi penggunanya.

Acuan rencana strategis ini akan dapat diterjemahkan menjadi rencana operasional perusahaan, dengan selalu mempertimbangkan keseimbangan antara sistem, prosedur, dan perangkat kerja dengan kompetensi karyawan.

4.9 Evaluasi Hasil Perencanaan Penentuan Kebutuhan STI

Pada tahap akhir, akan dilakukan evaluasi hasil perencanaan penentuan kebutuhan STI pada PT Indonesia Magma Chain dengan mendiskusikan dan mengajukan pertanyaan mengenai perencanaan penentuan kebutuhan kepada bapak Saur Maruli Pohan, direktur PT Indonesia Magma Chain. Berikut ini adalah jawaban dari pertanyaan pada saat diskusi dengan direktur PT Indonesia Magma Chain:

1. Apakah strategi manajemen STI sudah sesuai dengan harapan bapak selaku direktur dan mampu memenuhi kebutuhan perusahaan?

“Strategi manajemen STI sudah sesuai dengan kemampuan perusahaan, untuk pengerjaan STI akan dilakukan oleh pihak ketiga sebagai awalannya, untuk selanjutnya akan dapat ditangani oleh perusahaan sendiri dengan adanya penambahan bagian TI pada struktur organisasi perusahaan untuk menangani semua urusan yang berkaitan dengan STI perusahaan ini.”

2. Apakah strategi manajemen STI mampu mengatasi kelemahan bisnis perusahaan dalam menghadapi kompetitor?

“Aplikasi yang terdapat pada portofolio sudah sesuai dan untuk jadwal rencana strategis juga sudah tepat, akan dikerjakan pada tahun pertama dan tahun kedua.”

73

3. Apakah sistem informasi, teknologi informasi dan fitur tersebut mampu menyelesaikan permasalahan yang ada pada PT Indonesia Magma Chain? “Saya yakin teknologi informasi, sistem informasi bisa membantu menyelesaikan permasalahan yang ada pada perusahaan kami dan bisa memberikan keunggulan kompetitif.”

4. Apakah strategi manajemen STI akan mampu menghasilkan keunggulan terhadap perusahaan?

“Setelah membaca dan memahami strategi manajemen, saya ,merasa yakin akan memberikan dampak yang positif untuk perusahaan, salah satu nya keunggulan tersebut.”

5. Apakah STI tersebut memungkinkan pencapaian tujuan bisnis PT Indonesia Magma Chain?

“Saya merasa yakin akan hal tersebut.”

6. Apakah STI tersebut dapat meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya dalam jangka panjang terhadap PT Indonesia Magma Chain?

“Betul , seperti pada jawaban di poin ke 4 saya berkeyakinan akan memberi dampak positif bagi perusahaan.”

7. Apakah strategi manajemen STI tersebut mampu membantu PT Indonesia Magma Chain menghindari resiko bisnis yang akan datang?

“Hal ini sudah pasti karena segala kelebihan dan kelemahan perusahaan sudah dipetakan didalam manajemen STI, ditambah lagi terdapat strategi manajemen STI yang akan menjadi solusi bagi perusahaan kedepannya.”

74

Proses penentuan kebutuhan STI yang sesuai dengan lingkungan bisnis internal dan eksternal di PT Indonesia Magma Chain dimulai dari analisis strategi lingkungan organisasional, kemudian analisis eksternal bisnis, kemudian dilanjutkan dengan analisis tekanan golongan dari pesaing, pemerintah, masyarakat, karyawan, serta perusahaan induk, diteruskan dengan analisis lingkungan internal STI dan eksternal STI, kemudian dilanjutkan analisis kekuatan bersaing dan terakhir analisis SWOT organisasi.

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Pada tahap akhir penelitian ini menghasilkan sebuah portofolio aplikasi yang dibagi dalam 4 kuadran McFarlan Strategic Grid. Dalam portofolio tersebut terdapat 5 aplikasi yang termasuk dalam strategic, 1 aplikasi yang termasuk dalam key operational, 2 aplikasi yang termasuk dalam high potential, dan 1 aplikasi yang termasuk dalam support.

2. Perencanaan Kebutuhan STI dalam bentuk road map yang berisi tahapan implementasi yang harus dilakukan, terdiri dari 10 kegiatan yang harus dilakukan pada tahun 2017 dan 3 kegiatan yang harus dilakukan pada tahun 2018.

3. Penerapan STI pada tahun pertama dan tahun kedua ini dilakukan oleh pihak ketiga secara keseluruhan karena perusahaan belum memiliki sumber daya

75

manusia bidang STI. Namun pada tahun kedua, akan dibentuk bagian TI pada struktur organisasi yang nantinya juga ikut memantau proses implementasi STI

4. Penelitian ini menghasilkan dokumen perencanaan kebutuhan STI.

5. Dokumen perencanaan kebutuhan STI menghasilkan analisis asumsi anggaran dari, meliputi biaya meliputi biaya development sistem informasi, biaya pengadaan dan instalasi infrastruktur TI dan biaya pelatihan pegawai. Total keseluruhan dari asumsi anggaran sebesar Rp 155.000.000.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini, dapat diberikan saran dalam upaya perbaikan dan pengembangan perencanaan penentuan kebutuhan STI pada PT Indonesia Magma Chain agar lebih baik adalah:

1. Mengadakan pelatihan mengenai STI bagi SDM perlu dilakukan pada saat awal pengembangan perencanaan kebutuhan STI, untuk meningkatkan kesadaran mengenai STI di perusahaan.

2. Penelitian lanjutan perlu dilakukan untuk menentukan arsitektur teknologi informasi bagi pengembangan STI. Bertujuan agar mempunyai panduan detil mengenai STI yang dikembangkan kelak.

David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat

Delgado-Ballester, E., dan Munuera-Aleman, J.L. 2005. Does Brand Trust Matter

to Brand Equity. The Journal of Product and Brand Management. Volume 14

nomor 2: 187-196.

Earl, M.J. 1997. Management Strategies for Information Technology. New Jersey: Prentice Hall.

Herlambang, Soendoro, dan Tanuwijaya, Haryanto. 2005. Sistem Informasi: konsep, teknologi, dan manajemen. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Jogiyanto. 2005. Sistem Informasi Strategik untuk Keunggulan Kompetitif, Yogyakarta: Penerbit Andi Offset.

Kadir, Abdul, dan Triwahyuni, Terra. 2003. Pengenalan Teknologi Informasi. Yogyakarta: Penerbit Andi Offset.

Mulyadi, Bobby dan Wibisono, Gunawan dan Christian Tjahjadi, Martinus. 2003. Perumusan strategi marketing untuk pengembangan usaha pada PT. AS. Masters thesis, BINUS.

Setiawan, Awan dan Ilman, Benie 2012. Rencanaan Strategik Sistem Informasi pada Perusahaan Penerbitan dengan Metode Ward and Peppard: Studi Kasus pada Penerbit Rekayasa Sains Bandung. Jurnal Manajemen Teknologi. Volume 11 Nomor 3: 308-325.

Sutabri, Tata. 2012. Analisa Sistem Informasi. Jakarta: Penerbit Andi Offset. Sutomo, Erwin. 2015. Buku Ajar: Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi

Informasi. Surabaya: STIKOM SURABAYA.

Ward, John dan Peppard, Joe. 2002. Strategic Planning for Information Systems (Third Edition). UK: John Wiley & Sons,Ltd.