Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA
SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN
SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan
Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing
dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun.
Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun
tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan
dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, 25 Maret 2014
Aditya Maulana
NIM H34090141
ABSTRAK
ADITYA MAULANA. Strategi Pengembangan Usaha Perekbunan kelapa Saawit
(Studi Kasus: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, Sumatera Utara). Dosen
Pembimbing TINTIN SARIANTI
Indonesia merupakan negara agraris dimana sektor pertanian merupakan
salah satu penyumbang terbesar pada PDB nasional. Perkebunan merupakan
bagian dari sektor pertanian yang memiliki komoditi terbesar yaitu kelapa sawit.
Permintaan yang tinggidari dalam negeri maupun luar negeri terhadap kelapa
sawit menjadikannya salah satu peluang untuk perusahaan-perusahaan kelapa
sawit di Indonesia. Maka dari itu, strategi pengembangan bisnis diperlukan untuk
memenuhi permintaan yang tinggi tersebut sehingga peluang tersebut dapat
didapatkan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor
Evaluation (EFE)
digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal
(Kekuatan dan kelemahan) dan Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
agar bisa digunakan oleh manajemen tertinggi untuk membuat “alternatif
strategi”. Alternatif strategi di rumuskan dari Matriks I-E dan matriks SWOT.
Strategi terbaik akan dipilih menggunakan QSPM. Hasil dari analisis
menunjukkan strategi yang paling baik untuk PTPN 4 adalah meningkatkan
efisiensi produksi dari perusahaan kelapa sawit ini.
Keyword
: PT Perkebunan Nusantara 4, Kelapa sawit, Analisis strategi, IFE,
EFE, I-E, SWOT, QSPM
ABSTRACT
ADITYA MAULANA. Devoloping Strategy of Palm Oil Plantation (Case Study:
PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, North Sumatera). Guided TINTIN
SARIANTI.
Indonesia is an agricultural country, which the agricultural sector is as one
of the biggest sector that contribute for the national GDP. Plantation is a part of
agricultural sector that has palm oil as one of the biggest commodity of it. The
high demand of palm oil from domestic and also abroad is one of the opportunity
for many palm oil companies in Indonesia. Therefore, business development
strategy is needed to fulfill the high demand of palm oil to catch the opportunity.
Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) Matrix are
used to identify internal environment (strength and weakness) and external
environment (opportunity and threat) that can be used by top management to
make a grand strategy. A grand strategy was obtained by I-E Matrix and SWOT
Matrix. Finally the best strategies will be chosen by QSPM (Quantitative
Strategies Planning Matrix). The result of the analysis showed that the best
strategy for PTPN 4 is increasing the efficiency of production in this palm oil
plantation firm.
Keywords
: PT Perkebunan nusantara 4, Palm oil, Analysis strategy, IFE,
EFE, I-E, SWOT, QSPM
i
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA
SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN
SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT
Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara
Nama
: Aditya Maulana
NIM
: H34090141
Disetujui oleh
Tintin Sarianti, SP MM
Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juni – Agustus 2013 ini
ialah mengenai strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi
Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara 4
Medan Sumatera Utara
Terima kasih penulis ucapkan kepada ibu Tintin Sarianti, SP MM selaku
pembimbing. Ibu Ir. Narni Farmayanti. MSc dan Ibu Anita Primaswari W, SP.
MSi selaku dosen penguji pada saat sidang skripsi penulis. Disamping itu,
ungkapan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Erwin Nasution selaku
Dirut PT Perkebunan Nusantara 4, Bapak Mohammad Abdul Ghoni dan Bapak
Sigit Karyadi yang banyak membantu, memberi informasi dan wawasan serta
mendampingi selama melakukan penelitian. Ungkapan terima kasih juga
disampaikan kepada Papa, Mama, nike, dadek serta seluruh keluarga atas doa dan
kasih sayangnya. Terima kasih juga kepada teman-teman terdekat Winda, Bobby,
Tyo, Raymond, Handi, Rekha, Amal, Qiqit, dan keluarga di medan, serta temanteman Agrisbisnis 46 atas dukungan doa dan motivasinya dalam penyusunan
skripsi saya ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, 25 maret 2014
Aditya Maulana
DAFTAR ISI
Hal
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar belakang
vii
vii
vii
1
1
Perumusan Masalah
5
Tujuan Penelitian
6
Manfaat Penelitian
7
TINJAUAN PUSTAKA
Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia
Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
KERANGKA PEMKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
7
7
8
10
10
Strategi
10
Manajemen Strategi
10
Proses Manajemen Strategi
10
Model Manajemen Strategi
11
Manfaat Strategi
12
Formulasi Strategi
12
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi
16
Kerangka Pemikiran Operasional
17
METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian
20
20
Metode Penentuan Responden
20
Data dan Instrumentasi
20
Metode Pengolahan Data
20
Tahap Pengumpulan Data
21
Tahap Pencocokan Data
23
Tahap Pengambilan Keputusan
25
GAMBARAN UMUM
Keadaan Umum Penelitian
27
27
Sejarah Perusahaan
27
Visi dan Misi Perusahaan
29
Maksud dan Tujuan Perusahaan
30
Struktur Organisasi Perusahaan
30
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Lingkungan Perusahaan
33
33
Analisis Lingkungan Internal
33
Manajemen Sumber Daya Manusia
34
Pemasaran
34
Keuangan
35
Penelitian dan Pengembangan
35
Produksi
35
Sistem Informasi Manajerial
35
Analisis Lingkungan Eksternal
36
Lingkungan makro
36
Aspek Ekonomi
36
Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum
36
Sosial
37
Teknologi
37
Lingkungan Mikro
38
Persaingan Antar perusahaan Sejenis
38
Ancaman Masuk Pendatang baru
38
Ancaman Produk Pengganti
38
Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
39
Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4
39
Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4
39
Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4
41
Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4
43
Peluang PT Perkebunan Nusantara 4
44
Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4
44
Posisi Perusahaan
Analisis Matriks I-E
Alternatif Strategi
46
46
48
Analisis Matriks SWOT
48
Urutan Prioritas Strategi
51
SIMPULAN DAN SARAN
SIMPULAN
SARAN
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP
53
53
54
55
56
60
DAFTAR TABEL
Hal
1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun
2007-2010
2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun
2009-2011
3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
2005-2009
4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan
Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008.
5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE
6 Matriks EFE dan IFE
7 Matriks QSP faktor kunci internal
8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013
9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4
12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4
1
2
3
4
21
23
26
37
41
42
43
44
45
46
DAFTAR GAMBAR
1 Model Komprehensif Manajemen Strategi
2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4
3 Matriks Interal-Eksternal
4 Matriks SWOT
Hal
12
19
24
25
DAFTAR LAMPIRAN
1 Tabel Hasil IFE
2 Tabel hasil EFE
3 QSPM
Hal
55
56
57
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sektor pertanian memiliki kontribusi yang sangat besar bagi pertumbuhan
perekonomian di Indonesia. Kontribusi tersebut terletak pada peranan sektor
pertanian dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan pangan, pakan dan
bioenergi, sumber penerimaan devisa negara serta pelestarian lingkungan melalui
praktek usahatani yang ramah lingkungan. Selain itu, sektor pertanian juga
berkontribusi besar pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Sektor pertanian
merupakan salah satu dari tiga sektor dengan kontribusi terbesar dalam
peningkatan Pendapatan Domestik Bruto (PDB), disamping sektor industri dan
jasa. Hal ini dapat dilihat dari data dua tahun terakhir dimana sektor pertanian
pada tahun 2010 menyumbangkan sebesar 10.96 persen dan pada tahun 2011
meningkat menjadi 11.42 persen1.
Sektor pertanian memiliki beberapa subsektor, diantaranya pertanian
tanaman pangan, perkebunan, kehutanan, hortikultura, peternakan dan perikanan.
Salah satu subsektor yang sangat berperan dalam peningkatan kinerja
perekonomian nasional adalah subsektor perkebunan. Subsektor perkebunan
merupakan satu-satunya subsektor yang memiliki neraca perdagangan yang positif
(surplus) dengan nilai sebesar US$ 13.48 milyar pada tahun 2009 (BPS 2010).
Angka tersebut relatif besar jika bandingkan dengan sumbangan subsektor yang
lainnya. Selain itu, subsektor perkebunan dari tahun ke tahun mengalami
perkembangan yang cukup signifikan. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan
kontribusi subsektor perkebunan terhadap PDB sektor pertanian yang memiliki
nilai sebesar 17.9 persen pada tahun 2009 menjadi 49.59 persen pada tahun 20102.
Indonesia mememiliki beberapa tanaman perkebunan yang unggul seperti
kakao, kopi, kelapa sawit, karet, dan teh. Produksi rata-rata perkebunan Indonesia
selama ini mengalami peningkatan dari tahun ketahun. Peningkatan jumlah
produksi tanaman perkebunan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun
2007-2010
Komoditi
Karet
Kelapa sawit
Kakao
Tebu
Kopi
Teh
1
Produksi (000)ton
2007
2 755
17 664
740
2 801
676
150
2008
2 751
17 539
803
2 517
698
153
2009
2 440
18 640
809
2 214
682
156
2010
2 591
19 844
844
2 228
684
150
Rata-rata pertumbuhan
pertahun (%)
-0.6
1.88
2.45
-3.7
0.05
2.5
Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Rambu-rambu pelaksana tahun 2013. 2013
www.deptan.go.id
2
Badan Pusat Statistika (BPS). Rancangan Rencana Strategis Pertanian Tahun 20102014. 2013
2
Sumber: Pusat Data Pertanian dan Direktorat Jendral Perkebunan, Deptan (2013)
Berdasarkan data pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa kelapa sawit
merupakan komoditi dengan jumlah produksi paling besar diantara tanaman
perkebunan lainnya yaitu 19 844 ribu ton pada tahun 2010, walaupun dengan laju
pertumbuhan yang masih berada di bawah teh dan kakao. Hal tersebut terjadi
dikarenakan masih banyaknya permasalahan dalam pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit mulai dari permasalahan teknis hingga permasalahan
manajerial dalam pengelolaan tanaman tersebut. Besarnyaa nilai produksi kelapa
sawit di Indonesia merupakan salah satu bukti keunggulan Indonesia dalam
bidang perkebunan.
Sampai dengan saat ini, Indonesia masih menjadi salah satu negara
produsen kelapa sawit terbesar di dunia, yang sebagian besar hasil perkebunan
kelapa sawitnya berupa CPO (crude palm oli). Total produksi CPO di Indoneisa
pada tahun 2010 mencapai 21.8 juta ton. Dari total produksi tersebut diperkirakan
hanya sekitar 25 persen yaitu sebesar 5.45 juta ton dikonsumsi oleh pasar
domestik. sisanya diekspor ke luar negeri (Dirjenbun 2011)
Tabel 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun
2009-2011
Tahun
Komoditas
Kelapa
Karet
Kelapa
Sawit
Kopi
The
Lada
Tembakau
Kakao
Cengkeh
Kapas
Tebu
Pinang
Lainya
Total
2009
2010
957 517
2 067 312
1 045 960
2 420 716
21 669 489
507 968
91 929
45 293
110 107
559 799
4 994
27 061
599 690
194 967
1 028 684
27 864 810
20 394 174
433 594
87 101
62 599
117 158
552 892
6 008
36 584
485 032
213 601
1 102 074
26 957 493
2011
Tw.I
Tw.II
Tw.III
251 842
345 655
275 548
644 944
698 603
682 417
3 483 230
114 703
20 008
10 716
26 361
104 045
2 302
6 861
131 070
39 204
339 915
5 175 281
5 722 952
100 430
18 439
11 578
26 481
96 331
2 317
7 882
59 880
47 507
260 497
7 398 552
5,317 720
75 754
18 585
6 815
25 273
87 580
173
5 524
168 214
50 749
296 241
7 010 593
Sumber : BPS diolah Pusdatin (2011)
Jika ditinjau dari volume ekspor hasil perkebunan di Indonesia, kelapa
sawit menduduki posisi teratas dengan jumlah ekspor terbesar dibandingkan
dengan tanaman perkebunan lainnya. Hal tersebut menjadikan kelapa sawit
sebagai salah satu tanaman perkebunan yang mempunyai peranan penting bagi
subsektor perkebunan. Tercatat pada tahun 2010, kelapa sawit menyumbang
sebesar 75.56 persen dari volume ekspor komoditi perkebunan atau sama dengan
20 394 174 ton.
Tingginya produksi kelapa sawit di Indonesia sayangnya sangat bergantung
pada peningkatan luas areal. Luas perkebunan kelapa sawit di Indonesia sampai
3
dengan tahun 2009 adalah sebesar 8 012 826 Ha dengan sentra produksi yaitu
Kalimantan dan Sumatera. Sumatera merupakan pulau dengan luas lahan
perkebunan kelapa sawit terbesar di Indonesia yaitu sekitar 5 412 726 Ha pada
tahun 2009 atau sama dengan 67.5 persen dari total keseluruhan lahan perkebunan
kelapa sawit di Indonesia. Persentase luas lahan perkebunan kelapa sawit di Pulau
Sumatera yang melebihi 50 persen menunjukan bahwa luas areal perkebunan
kelapa sawit di Pulau Sumatera tergolong tinggi. Hal tersebut mengindikasikan
bahwa provinsi-provinsi penghasil kelapa sawit di wilayah Sumatera juga
memiliki luas lahan areal perkebunan yang tinggi pula. Luas lahan kelapa sawit
menurut pulau di Indonesia pada tahun 2005-2009 dapat dilihat pada tabel 3
berikut ini:
Tabel 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
2005-2009
Pulau
Sumatera
Kalimantan
Jawa
Sulawesi
Papua
2005
3 837 245
1 085 514
8 744
122 294
55 630
2006
4 806 360
1 550 888
9 831
151 041
61 470
TAHUN
2007
4 806 124
1 583 455
10 550
202 824
60 880
2008
5 021 566
1 951 453
11 531
178 632
58 801
2009
5 412 726
2 319 182
12 140
211 380
57 398
Sumber: Departemen Pertanian 2012
Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Perkebunan (2011) dapat
diketahui bahwa Provinsi Riau dan Sumatera Utara merupakan provinsi yang
memiliki luas lahan perkebunan kelapa sawit tertinggi I Sumatera yaitu sebesar
1 926 859 Ha dan 1 183 278 Ha3. Luas lahan yang besar di dua provinsi tersebut
dikarenakan keadaan geografis yang cukup mendukung pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit, seperti keadaan iklim yang tropis serta struktur tanah
yang gembur, subur, dan berdrainase baik. Berbanding lurus dengan jumlah luas
lahannya, Provinsi Riau dan Sumatera Utara memliki jumlah produk terbesar
yaitu 5 932 310 ton dan 3 158 144 ton pada tahun 20094.
Provinsi Sumatera Utara memiliki tingkat produktivitas lebih kecil
dibandingkan dengan Provinsi Riau berdasarkan perbandingan total produksi dan
luas lahan unuk masing-masing provinsi. Produktivitas kelapa sawit di Sumatera
Utara adalah 2 669 ton per Ha, sedangkan di Riau mampu mencapai angka
produktivitas sebesar 3 089 ton per Ha. Oleh karena itu, strategi pengembangan
perkebunan kelapa sawit lebih tepat diaplikasikan pada perkebunan sawit di
Sumatera Utara agar Sumatera Utara diharapkan dapat mengembangkan
3
` http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-LuasAreal.htm [diakses
tanggal 12 Agustus 2013]
4
http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-Produksi.htm [diakses tanggal
12 Agustus 2013]
4
perkebunan kelapa sawitnya secara maksimal dan dapat menjadi acuan bagi
perkebunan kelapa sawit di wilayah lainnya.
Perkebunan kelapa sawit di Sumatera Utara dikuasai oleh tiga pihak yakni,
rakyat (PIR), swasta, dan negara. Perusahan Negara memliki penguasaan lahan
perkebunan kelapa sawit yang paling besar diantara lainnya, yaitu sebesar 847 024
Ha. Penyebaran perkebunan kelapa sawit berdasarkan status penguasaan di
Sumatera Utara dalam Ha tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini:
Tabel 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan
Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008.
Kabupaten
Perkebunan Kelapa
Sawit Rakyat (PIR)
Labuhan
Batu
Labuhan
Batu Utara
Labuhan
Batu Selatan
Asahan
Simalungun
Deli
Serdang
Langkat
Padang
Laras Utara
Total
Perusahaa
Swasta (PS)
Perusahaan
Negara (PN)
32 927
171 406
83 249
287 582
63 061
-
-
63 621
37 724
61 088
26 529
50 031
9 769
46 738
691 003
37 724
157 857
105 401
13 924
41 297
11 684
33 232
17 342
8 692
42 950
123 131
28 006
304 556
276 122
847 024
28 006
Total
Sumber : BPS,2009
Berdasarkan data Tabel 4 diatas dapat dilihat penguasaan perkebunan
kelapa sawit di daerah Sumatera Utara didominasi oleh perkebunan Negara
sebesar 847 024 Ha. Perkebunan negara yag berada di wilayah Sumatera Utara
berupa perusahaan dibawah naungan BUMN di bidang perkebunan, yaitu PT
Perkebunan Nusantara.
PT. Perkebunan Nusantara atau selanjutnya disebut sebagai PTPN
merupakan salah satu perusahan negara yang diberikan wewenang untuk
mengelola perkebunan di Indonesia, termasuk perkebunan kelapa sawit. Untuk di
wilayah Sumatera Utara, salah satu perusahaan milik BUMN yang menjalankan
kegiatan usahanya di wilayah Sumatera Utara adalah PT Perkebunan Nusantara 4.
PTPN 4dalam menjalankan usahanya memliki luas lahan perkebunan kelapa sawit
sebesar 168 707.09 Ha pada tahun 2010, setara dengan 50.56 persen dari total
perkebunan kelapa sawit milik PTPN yang ada di wilayah Sumtera Utara dengan
capaian total produksi kelapa sawit sebesar 2 934 723 ton/tahun. Perusahaan ini
telah menjalankan usahanya selama 17 tahun, dimana PT Perkebunan Nusantara 4
berdiri pada tahun 1996 dan tetap menjalankan usahanya sampai sekarang. Dalam
menjalankan usahanya PTPN 4 memiliki 30 unit kebun kelapa sawit yang tersebar
di sembilan kabupaten di wilayah Sumatera Utara, seperti Kabupaten Langkat,
Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang
Lawas , Batubara dan Mandailing.
5
Terkait dengan potensi-potensi yang telah dijelaskan diatas, maka PTPN 4
memiliki peluang yang besar dalam pengembangan kegiatan usahanya.
Pengembangan kegiatan usaha dilakukan agar PTPN 4 dapat terus
mempertahankan eksistensi dalam ranah perkebunan kelapa sawit di Indonesia
sekaligus tururt berperan aktif dalam meningkatkan kinerja perekonomian
nasional. Oleh karena itu, strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit
di PTPN 4 penting untuk dianalisis. Analisis dilakukan dengan terlebih dahulu
mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal PTPN 4.
Perumusan Masalah
Perkembangan pola permintaan hasil produk turunan dari komoditi kelapa
sawit di Indonesia baik dalam negeri maupun luar negeri semakin lama semakin
meningkat, memberikan peluang yang sangat besar bagi pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit. Dengan adanya peningkatan permintaan akan produk
turunan komoditi kelapa sawit ini maka pertumbuhan produksi komoditi kelapa
sawit pun harus ditingkatkan. Tujuan dari peningkatan produksi ini adalah
memenuhi konsumsi akan produk turunan kelapa sawit itu sendiri. Lingkungan
yang selalu berubah menuntut kesiapan menejemen perusahaan untuk melakukan
perubahan sesuai dengan kondisis dan situasi yang dihadapi, untuk itu PT.
Perkebunan Nusantara 4 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan
kelapa sawit sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan sesuai dengan perkembangan
usaha untuk memenuhi permintaan pasar.
PTPN 4 merupakan salah satu perusahaan dibawah naungan BUMN yang
bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang memiliki areal
perkebunan di wilayah Sumatera Utara dengan kepemilikan areal perkebunan
yang terluas di bandingkan perusahaan-perusahan perkebunan kelapa sawit yang
ada di wiliyah tersebut. PTPN 4 memiliki 30 unit kebun yang mengelola budi
daya kelapa sawit dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit
yang menyebar di 9 kabupaten. Seluruh unit usaha dan proyek pengembangan
PTPN 4 dikelompokan ke dalam Grub Unit Usaha (GUU) yang tersebar di seluruh
areal perkebunan. Pembagian GUU didasarkan oleh letak areal perkebunan.
Menurut laporan capaian produksi salah satu unit usaha PT perkebunan
Nusantara 4 tercatat bahwa kemampuan produksi areal perkebunan kelapa sawit
yang dimiliki oleh perusahaan per Ha adalah 17.75 ton pertahun. Dari total luas
areal perkebunan yang dimiliki oleh PTPN 4 yaitu sebesar 165 505.52 Ha
seharusnya perusahaan mampu menghasilkan 3 008 472 ton per tahun. Namun
realisasi produksi kelapa sawit pada tahun 2011 yang didasari oleh data kinerja
tahunan perusahaan bahwa total produksi kelapa sawit hanya sebesar 2 835 652
ton pada tahun tersebut, itu berarti realisasi yang dapat dicapai oleh perusahaan
masih dibawah target sebesar 172 820 ton. Dengan adanya gap dari angka
realisasi produksi tersebut perusahan mempunyai kemampuan untuk
memaksimalkan produksi.
Sebagai perusahaan produsen kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4
harus menghadapi persaingan yang ketat baik di dalam pasar kelapa sawit
domestik maupun Internasional baik dari sisi luas lahan dan kualitas produk yang
dihasilkan. Persaingan ini menuntut perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam
rangka memenangkan persaingan untuk merebut pasar, persaingan inovasi dan
6
teknologi. Di dalam pasar domestik PT Perkebunan Nusantara 4 harus bersaing
dengan perusahaan swasta dan BUMN dengan luas lahan yang dimiliki antara lain
PT PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra
Agro Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan
Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT
Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII
(35 546.68 hektar). Hal ini sangat berpengaruh terhadap jumlah produksi berupa
Tandan Buah Segar (TBS) yang dihasilkan. Terbatasnya luas areal perkebunan
kelapa sawit yang dimiliki berpengaruh kepada ketidaksesuaian antara produksi di
kebun dengan kapasitas pabrik pengolahan TBS menjadi minyak kelapa sawit dan
juga produk turunannya.
Permasalahan lain yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah dari sisi
keuagan. Dalam menjalankan kegiatan usaha perusahaan dihadapi oleh beberapa
biaya atau cost yang harus dikeluarkan, berupa Biaya Tetap, Biaya Tidak Tetap,
Biaya Penyusutan dan Biaya Pengiriman. Dimana biaya usaha yang terdiri dari
Biaya Umum, Biaya Penjualan, dan Biaya Administrasi dipengaruhi oleh volume
penjualan. Harga jual rata-rata Ekspor dan Harga Jual Rata-rata lokal kelapa sawit
menentukan Volume Penjualan. Ditambah dengan jumlah tenaga kerja yang tidak
efisien menjadikan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan menjadi besar.
Apabila perusahaan tidak mampu mengolah biaya yang dikeluarkan dalam
menjalankan usaha dengan seefisien mungkin maka perusahaan akan menghadapi
kesulitan dalam menentukan harga jual dari prduk perkebunan kelapa sawit,
dimana harga produk tersebut mengikuti harag pasar Internasional. Hal ini
merupakan masalah yang dihadapi oleh PTPN 4 dimama jika perusahan
menetapkan harga yang tinggi dari harga pasar maka pelanggan pembeli produk
kelapa sawit akan berpindah ke produsen produk kelapa sawit lain dengan harga
jual yang lebih bersaing, sebaliknya jika harga produk perusahaan diturunkan
(terlalu kecil) maka perusahaan tidak dapat menutup biaya produksi yang
mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian.
Untuk itu PTPN 4 sebagai perusahan yang berorientasi pada profit jelas
tidak ingin mengalami kerugian dalam menjalankan kegiatan usahanya, dan untuk
dapat terus bertahan dalam dunia persaingan usaha. Oleh karena itu PTPN 4
sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan
perusahaan dan perkembangan usaha untuk memenuhi mendapatkan keuntungan
dari permintaan pasar dan kelangsungan hidup usaha.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan dari penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis faktor Internal dan eksternal yang ada di PT Perkebunan
Nusantara 4.
2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan
PT Perkebunan Nusantara 4.
3. Merekomendasikan alternatif strategi mana yang paling sesuai dengan
PT Perkebunan Nusantara 4 untuk mengembangkan usahanya.
7
Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak,
baik penulis sendiri, PT Perkebunan Nusantara 4 maupun bagi pembaca skripsi
ini.
1. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai
kondisi lingkungan usaha PT Perkebunan Nusantara 4 dan masukan
mengenai alternatif dan prioritas alternatif strategi dalam
pengembangan usaha bagi pihak manajemen perusahaan tersebut pada
khususnya serta dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam
pengambilan keputusan.
2. Penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi, bahan kajian,
rujukan dan menambah wawasan bagi pihak yang membutuhkan.
TINJAUAN PUSTAKA
Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia
Kelapa sawit (E. guineensis) merupakan tanaman tahunanan berasal dari
Afrika barat dan Amerika Selatan. Taman ini termasuk tanaman monokotil dan
dikembangkan melalui cara generative (konvensional) dan dengan cara vegetatif.
Kelapa sawit mulai menghasilkan buah pada umur tanam 3 tahun dengan usia
produktif hingga 25 – 30 tahun. Menurut Hartley diacu dalam mangoensoekarjo
dan semangun (2008), Tanaman kelapa sawit umumnya tumbuh baik diwilayah
dengan iklim tropis, dimana kelapa sawit dapat tumbuh dengan produktivitas
tinggi di tanah yang subur maupun tanah yang kurang subur. Pada tanah dengan
kualitas kurang subur pengoptimalan produksi tanaman kelapa sawit dapat
ditingkatkan melalui pemberian pupuk secara tepat.
Bagian tanaman kelapa sawit yang barnilai ekonomis tinggi adalah
bagian buah yakni daging buah dan inti kelapa sawit. Daging buah (bagian buah
sawit bagian sabut) menghasilkan minyak sawit kasar (crude palm oil atau CPO)
sebanyak 20 – 24 persen. Sementara itu, bagian inti kelapa sawit menghasilkan
minyak inti sawit (palm kernel oil atau PKO) sebanyak 3 – 4 persen (Sunarko
2008).
Minyak yang dihasilkan oleh kelapa sawit umunya digunakan untuk
pangan dan nonpangan. Dalam produksi pangan, minyak kelapa sawit digunakan
sebagai bahan dasar pembuatan minyak goreng, margarine, lemak khusus, kue dan
lemak pangan. Sedangkan dalam produksi nonpangan minyak tersebut digunakan
sebagai bahan pembuatan sabun,detergent, pelunak, pelumas, kosmetik sampai
dengan bahan dasar pembuatan bahan bakar biodiesel (kementrian Perindustrian
2012).
Tanaman kelapa sawit pertama kali diintroduksikan ke Indonesia pada
tahun 1848, tepatnya di Kebun Raya Bogor. Setelah tahun 1911, budidaya
tanaman kelapa sawit mulai di kembangkan di Indonesia oleh K. Schadt warga
negara asing berkebangsaan Jerman dan M. Adrien hallet berkebangsan Belgia.
Mereka pertama kali mendirikan perusahaan perkebunan kelapa sawit di Tanah
8
Ulu, Deli (Sumatera Utara) dan di daerah Pulau Raja (Asahan). Semenjak
K.Schadt dan M. Adrien Hallet sebagai pelopor budidaya perkebunan kelapa
sawit di Indonesia mulai di buka perkebunan-perkebunan baru yang tersebar di
beberapa wilayah di Indonesia (Tarigan dan Sipayung,2011).
Setelah pada tahun 1945, perusahaan perkebunan kelapa sawit milik
pemerintah Belanda di pindah tangankan menjadi Perkebunan Negara atau pada
saat ini dikenal sebagai Perusahaan Perkebunan Negara (PTPN). Pada tahun 1960
diterbitkannya Undang-Undang No.5 mengenai pokok-pokok Agrarian dan
Undang-Undang penanaman modal dalam negri (PMDN) serta Penanaman Modal
Asing (PMA). Hal tersebut memicu pengembangan luas areal kelapa sawit
menjadi besar, namun hingga tahun 1976 perkebunan kelapa sawit di Indonesia
hanya terdiri atas perkebunan Negara dan Perkebunan swasta (Tarigan dan
Sipayung,2011).
Pada saat ini,perkebunan kelapa sawit telah berkembang lebih jauh sejalan
dengan kebutuhan dunia akan minyak nabati dan produk industry oleochemical.
Produk minyak sawit merupakan komponen penting perdagangan minyak nabati
dunia.
Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha telah banyak
dilakukan oleh akedemisi. Strategi pengembangan usaha bertujuan untuk
menganalisis hal-hal apa saja yang mempengaruhi situasi bisnis suatu perusahaan
yang kemudian diusahakan bagaimana memfokuskan hal-hal yang bernilai positif
bagi perusahaan dan mencegah hal-hal negatif mempengaruhi jalannya suatu
usaha. Salah satu penelitian yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha
adalah penelitian yang dilakukan oleh Pasaribu (2002) tentang Strategi
Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), studi kasus di PT Socfindo,
Sumatera Utara menyimpulkan bahwa PT Socfindo berada pada sel II dimana
kekuatan dari perusahaan ini adalah 17 produk CPO yang dihasilkan berkualitas
tinggi, kelemahannya dalah luas areal perkebunan yang dimiliki tergolong kecil.
Peluang utama perusahan adalah produk turunan kelapa sawit menghasilkan nilai
tambah yang tinggi, dan ancaman utamanya adalah adanya pencurian buah sawit.
Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi intensif berupa
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Berdasarkan hasil analisa
QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga
yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah
kepada produk hilir kelapa sawit.
Nurunisa (2011) melakukan penelitian mengenai dayasaing dan strategi
pengembangan agribisnis teh Indonesia. Srategi peningkatan dayasaing yang
dihasilkan melalui analisis matrik SWOT lebih mengarah kepada strategi
peningkatan kinerja petani teh rakyat, yaitu dengan meningkatkan posisi tawar
petani melalui penguatan kelompok tani dan dukungan dari adanyan asosiasi dan
Dewan Teh Indonesia. Sementara untuk perkebunan besar Negara dan swasta
strategi lebih mengarah kepada peningkatan produksi dan diversifikasi produk,
khususnya untuk produk teh tujuan ekspor. Permasalahan lain yang menjadi focus
strategi adalah permasalhaan yang terkait dengan konsumsi teh, strategi yang
dignakan lebih diupayakan kepada peningkatan upaya promosi yang bertujuan
untuk meningkatkan pengetahuan masyarakat mengenai teh dan mamfaatnya.
9
Kurniawan (2004) dalam penelitiannya tentang Strategi Pengembangan
Bisnis Kelapa Sawit (Studi kasus PT Perkebunan Nusantara 8, Provinsi Banten)
menyimpulkan bahwa posisi dari perusahaan PT Perkebunan Nusantara 8 berada
di posisi pada kuadran V pada matriks IE. Dengan posisi tersebut maka strategi
yang dapat dilakukan oleh perusahaan tersebut adalah “strategi pertahankan dan
pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam trategi
pengembangan produk dilakukan dengan cara memperluas fasilitas produksi,
teknologi melalui pengembangan internal dan eksternal dan peningkatan akes ke
pasar yang lebih luas. Dalam penelitian ini penulis menggunakan matriks SWOT
dalam memformulasikan alternatif strategi untuk pengembangan komoditas
kelapa sawit pada PTPN 8 dan dihasilkan 7 alternatif strategi yang dapat
dijalankan oleh perusahaan tersebut. Melalui matriks QSPM didapati alternative
strategi yang unggul untuk dapat dijalankan oleh PTPN 8 adalah dengan
melakukan peningkatan produksi.
Dalam menganalisis lingkungan perusahaan peneliti menggunakan matrik
IFE dan EFE guna menentukan faktor kunci internal dan eksternal dari PT
Perkebunan Nusantara 8, dari hasil matrik tersebut di dapati 10 kekuatan internal
perusahaan, 8 kelemahan internal perusahaan, 8 peluang ekternal perusahaan dan
8 ancaman eksternal perusahaan.
Sari (2008) melakukan penelitian tentang analisis daya saing dan strategi
ekspor kelapa sawit (CPO) Indonesia di pasar internasional. Dalam penelitiannya,
analisi yang dilakukan secara kauntitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif
dilakukan dengan menggunakan analisis pangsa pasar dan Reveales Comparative
Advantage (RCA), sedangkan analisis kualitatif dengan menggunakan analisis
SWOT. Dari hasil perhitungan, didapatkan bahwa pangsa pasar Indonesia berada
pada posisi teratas kemudian disusul Malaysia dan Kolombia. Indonesia
menguasai pangsa pasar dari tahun 2000 sampai dengan 2005, walaupun besarnya
pangsa pasar Indonesia berfluktuasi tetapi cenderung tetap mengalami kenaikan.
CPO Indonesia juga meliki keunggulan komparatif yang tinggi. Hali ini
ditunjukan nilai RAC yang lebih dari satu. Kemudian, kendala dalam pemasaran
dan produksi CPO Indonesia secara umum adalah kebijakan pemerintah yang
menghambat, nilai (Value) dan produksivitas yang rendah, tingginya biaya ekspor,
penyelundupan CPO. Maka dari itu, strategi yang perlu dilakukan untuk
mengembangkan daya saing ekspor CPO Indonesia adalah meningkatkan mutu,
produksi hulu sampai hilir, penambahan dan perbaikan infrastrukutr dan penataan
kebijakan pemerintah mengenai pajak ekspor kelapa sawit.
Hasil dari penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha
diatas sebagian besar menyatakan bahwa dalam menjalankan usaha perusahaan
sebaiknya memformulaikan strategi yang tepat agar dapat bertahan ditengah
persaingan industri komoditi pertanian yang semakin meningkat. Hasil penelitian
di atas menunjukan bahwa peningkatan jumlah produksi sebuah komoditi mampu
menjawab permasalahan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha.
Selain jumlah produksi yang ditingkatkan, kualitas atau mutu produk menjadi
salah satu hal yang penting untuk menunjang loyalitas konsumen. Produk dengan
kualitas baik akan mengundang konsumen untuk mau membeli dalam jumlah
banyak dan kontinyu.
Beberapa penelitian di atas digunakan sebagai bahan ilmu dan pembanding
hasil penelitian dengan topik yang sama, meski secara nyata perbedaan utama
yang tampak antara lokasi dan komoditi setiap penelitian sehingga dapat
10
digunakan sebagai bahan acuan dan pembanding dengan penelitian yang akan
dilakukan oleh peneliti. Terdapat kesamaan antara penelitian-penelitian di atas
dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada
PTPN 4 yang akan dilakukan oleh peneliti. Kesamaan tersebut terletak pada alat
analisis yang digunakan dalam penelitian yakni dengan menggunakan alat analisis
berupa matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks QSP. Penggunaan
beberapa alat analisis tersebut diharapkan mampu mengidentifikasi dan menjawab
permasalahaan perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan secara lebih komprehensif.
KERANGKA PEMKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Strategi
Strategi adalah suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut,
serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus
menerus maupun adiktif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi praganisasi (Rangkuti, 2008).
Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai
keberhasilan. Terdapat elemen strategis yang harus dipengaruhi untuk menjamin
keberhasilan kegiatan. Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana
konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pegertian mendalam terhadap
sumberdaya dan implementasi yang efektif (David, 2006).
Manajemen Strategi
Era informasi dan globalisasi telah menciptakan sesuatu lingkungan bisnis
yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan dalam
menjalankan usahanya. Perencanaan tersebut dapat berupa manajemen srategi
yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan terjadi di masa
depan, namun lebih dari itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk
menciptakan masa depan melalui perubahan-perubahan yang dilakukan pada saat
sekarang.
Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplemetasikan, dan
mengevaluasi keputusan yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya.
Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan
peluang baru maupun berbeda untuk masa yang akan datang.
Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan,
di mana perubahan di dalam komponen utama dapat mengakibatkan perubahan
semua komponen terkait lainnya. Wheelen dan Hunger (2006) membagi proses
manajemen strategi menjadi tiga tahapan penting dalam mencapai tujuan
perusahaan yaitu:
11
1.
2.
3.
Formulasi Strategi
Pada tahap memformulasikan strategi bersaing, perusahaan perlu
mengembangkan visi dan misi, menetapkan tujuan jangka panjang,
melakukan identifikasi eksternal dan internal perusahaan, merumuskan
alternatif strategi serta memilih strategi mana yang akan digunakan. Beberapa
alternatif yang perlu diperhatikan dalam memformulasikan strategi adalah
produk, pasar, sumberdaya dan teknologi untuk periode waktu yang panjang.
Implementasi Strategi
Menjalankan suatau strategi merupakan suatu pergerakan elemenelemen dalam produksi yaitu karyawan dan manajer untuk menempatkan
strategi yang telah dipilih dari formulasi yang dibuat menjadi suatu tindakan
untuk dilakukan. Tahapan ini mengisyaratkan perusahaan agar menetapkan
kebijakan perusahaan, membuat tujuan tahunan, memotivasi dan memberikan
pengarahan kepada karyawan serta mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diambil dapat dijalankan. Suksesnya implementasi strategi
terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.
Evaluasi Strategi
Tahap evaluasi strategi menjadi alat utama dalam mendapatkan
informasi apakah strategi yang telah kita formulasikan dan kita jalankan
mendapatkan hasil yang sesuai dengan rencana. Terdapat tiga aktivitas dalam
tahap dasar evaluasi strategi yaitu meninjau kembali faktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan yang korektif.
Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strtegi biasanya dirumuskan dalam bentuk model
komprehensif manajemen strategi. Model tersebut menunjukan pendekatan yang
jelas dan praktis untuk proses formulasi dan evaluasi strategi karena menunjukan
hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategi. Hubungan
antara bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model
berikut.
12
Melakukan
Audit
Eksternal
Mengembangk
an
pernyataan
Visi dan Misi
Menetap
kan
tujuan
jangka
panjang
Mermuskan
Mengevalua
si dan
Memilih
Strategi
Implement
asi
strategi
Alokasi
sumberda
ya
Mengukur
dan
Mengeval
uasi
kinerja
Melakukan
Audit
Internal
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi
(Sumber: David 2006)
Manfaat Strategi
Manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi dalam
merencanakan kegiatannya yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan
yang lebih sistematik, logis dan rasional. Hal penting dalam manajemen strategi
adalah komunikasi. Adanya komunikasi yang baik membuat pemahaman antara
pemberi kebijakan dengan penerima kebijakan dapat terwujud dan mempengaruhi
komitmen setiap elemen perusahaan ke arah yang lebih baik.
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi
manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menggambarkan
perubahan ke arah perbaikan signifikan dari penjualan, keuntungan dan
produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Sedangkan
manfaat non finansial adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal,
pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas
karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik
atas hubungan kinerja dan penghargaan..
Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi adalah tahapan dalam membuat, merumuskan
hingga memilih strategi yang akan di laksanakan. Tahapan dalam formulasi
strategi terdiri dari pernyataan visi, misi, serta tujuan perusahaan, analisis
lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, dan Tahapan Perumusan
Alternatif Strategi dan Alat Analisis.
1. Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan
Dalam merumuskan atau memformulasikan strategi, perusahaan perlu
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat
menjalankan usahanya. Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam
bentuk benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan.
Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan
13
organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan,
sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif.
Susanto (2008), visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita
dimasa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana
bagaimana mencapainya.
Menurut Hunger dan Wheelen (2006) misi organisasi adalah tujuan
atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara
tertuis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi
seluruh bagian perusahaan. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang
mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang
serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu
organisasi di masa depan (David,2006). Menurut Rarick dan Vitton (1995)
dalam David (2006), perusahaan dengan pernyataan visi dan misi yang
diformalkan akan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang
saham (ROE) lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak
melakukannya.
2. Analisis Lingungan Internal perusahaan
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang mengkaji situasi
dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas
dan kualitas komponen perusahaan seperti sumberdaya manusia, fisik,
finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weaknes) dan
kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan
(Pearce dan Roinson 1997).
Menurut David (2006), pendekatan fungsional diperukan untuk
menganalisis lingkungan internal. Bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal tersebut adalah:
Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan
organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan
sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi dari manajemen itu sendiri
dapat diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan
yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff serta
pengendalian
Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa
(David, 2006). Terdapat beberapa fungsi dasar dalam pemasaran yakni
analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau
jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu
yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran
atau marketing mix adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang
dipadukan perusahaan untuk menghasilan respon yang diinginkan sasaran
atau yang biasa dikenal dengan 4P (Kotler dan Amstrong 2008 ), bauran
tersebut meliputi empat faktor utama, yakni: produk (product), tempat
(place), promosi (promotion) dan harga (price), perusahaan harus mampu
mengkombinasikan faktor-faktor tersebut sehingga perusahaan dapat
mencapai tujuannya.
14
Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran terbaik dalam
menentukan posisi persaingan suatu perusahaan. Selain itu, kondisi
keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor yang
terkait dengan area investasi, pendanaan, dan dividen. Penetapan kekuatan
dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk
memformulasikan strategi secara efektif.
Produksi
Produksi dalam suatu perusahaan merupakan aktivitas yang
mengubah input (bahan baku) untuk menjadi barang jadi (produk) berupa
barang ataupun jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau
bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan
mutu. Kekuatan dan kelemahan dari lima fungsi produksi tersebut dapat
menentukan sukses atau gagalnya suatu usaha.
Penelitian dan Pengembangan
Tidak semua perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan
dalam menjalankan usahanya. Namun banyak juga perusahaan lain yang
tergantung pada kesuksesan aktivitas penelitian dan pengembangan agar
dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan suatu strategi
pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitan dan
pengembangan (litbang) yang kuat. Libang diarahkan kepada
pengembangan produk baru dan memperbaiki mutu produk yang bertujuan
untuk meningkatkan keuntungan.
Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan
manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha
mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan
informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional
dan menyusun strategi yang tepat.
3. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman potensial. Menurut Umar (2008) faktor lingkungan eksternal
merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari
perusahaan.
1. Lingkungan Makro
Situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan baik
memberikan dampak secara langsung maupun tidak langsung kepada
perusahaan merupakan pengertian dari lingkunan makro. Adapun aspek
utama yang bisa diperhatikan dalam lingkungan makro adalah:
a) Aspek ekonomi
Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik
atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang
stabil bahkan menunjukan pertumbuhan ke arah positif dapat
mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya
kelompok-kelompok usaha baru.
15
2.
a)
b)
c)
b) Aspek politik, pemerintah dan hukum
Aspek ini dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi
perusahaan. Pembuatan strategi usaha suatu perusahaan harus
menyesuaikan dengan perkembangan politik, pemerintah, dan hukum
pada saat itu. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar,
pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan meninjau
kembali politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang
kompetitif.
c) Aspek sosial, budaya dan lingkungan
Faktor sosial, budaya dan lingkungan yang mempengaruhi
perusahaan adalah keyakinan, sikap, nilai dan opini yang berkembang
serta gaya hidup orang-orang yang berada di lingkungan eksternal
perusahaan. Trend baru pun menjadi salah satu contoh dari aspek
sosial, budaya dan lingkungan yang dapat menciptakan tipe baru dalam
konsumen yang mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa
menjadi meningkat, menurun, maupun berubah.
d) Aspek teknologi
Aspek teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi. Perusahaan harus
mewaspadai adaptasi teknologi yang kreatif, karena dapat berdampak
terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses
produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
Lingkungan Mikro
Analisis lingkungan mikro dilakukan berdasarkan “konsep kekuatan
bersaing porter” (David, 2006), pesaing suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yakni:
Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahan akan mendapatkan kondisi keunggulan dengan pesaingnya
dalam menjalankan usaha apabila strategi yang digunakan memberikan
keunggulan kompetitif yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
Perubahan strategi pada suatu perusahan mungkin akan mendapat
serangan balasan berupa penurunan harga, peningkatan kualitas produk,
melakukan inovasi produk dan penyedian jasa dan lain-lain.
Adanya pesaing baru dalam pasar
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru dan
keinginan untuk merebut pangsa pasar yang telah ada. Akibatnya harga
menjadi turun sehingga mengurangi laba yang diterima. Ancaman
masuknya pendatang baru ke dalam dunia indusrtri tergantung pada
hambatan masuk di antaranya terkait dengan teknologi dan pengetahuan
khusus, pengalaman, preferensi merek, tingkat kesetiaan konsumen
digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada sehingga dapat
dipikirkan oleh pendatang baru.
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh
mana kebutuhan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan
harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok dan peran produk yang
dipasok bagi pelanggan. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar menawar
yang kuat bila tidak adanya produk pengganti lain yang dijual kepada
16
industri. Produk pemasok merupakan input penting bagi suatu bisnis,
industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok
pemasok dan produk pemasok terdeferensiasi atau pemasok telah
menciptakan biaya peralihan.
d) Potensi pengembangan produk pengganti
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut
pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang
perlu mendapatkan perhatian lebih besar adalah produk lain yang
menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai
kecenderungan memilki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk
lainnya.
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi
Konsep manajemen strategi memiliki tiga tahapan di mana masing-masing
tahap tersebut
SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN
SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan
Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing
dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun.
Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun
tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan
dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, 25 Maret 2014
Aditya Maulana
NIM H34090141
ABSTRAK
ADITYA MAULANA. Strategi Pengembangan Usaha Perekbunan kelapa Saawit
(Studi Kasus: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, Sumatera Utara). Dosen
Pembimbing TINTIN SARIANTI
Indonesia merupakan negara agraris dimana sektor pertanian merupakan
salah satu penyumbang terbesar pada PDB nasional. Perkebunan merupakan
bagian dari sektor pertanian yang memiliki komoditi terbesar yaitu kelapa sawit.
Permintaan yang tinggidari dalam negeri maupun luar negeri terhadap kelapa
sawit menjadikannya salah satu peluang untuk perusahaan-perusahaan kelapa
sawit di Indonesia. Maka dari itu, strategi pengembangan bisnis diperlukan untuk
memenuhi permintaan yang tinggi tersebut sehingga peluang tersebut dapat
didapatkan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor
Evaluation (EFE)
digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal
(Kekuatan dan kelemahan) dan Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
agar bisa digunakan oleh manajemen tertinggi untuk membuat “alternatif
strategi”. Alternatif strategi di rumuskan dari Matriks I-E dan matriks SWOT.
Strategi terbaik akan dipilih menggunakan QSPM. Hasil dari analisis
menunjukkan strategi yang paling baik untuk PTPN 4 adalah meningkatkan
efisiensi produksi dari perusahaan kelapa sawit ini.
Keyword
: PT Perkebunan Nusantara 4, Kelapa sawit, Analisis strategi, IFE,
EFE, I-E, SWOT, QSPM
ABSTRACT
ADITYA MAULANA. Devoloping Strategy of Palm Oil Plantation (Case Study:
PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, North Sumatera). Guided TINTIN
SARIANTI.
Indonesia is an agricultural country, which the agricultural sector is as one
of the biggest sector that contribute for the national GDP. Plantation is a part of
agricultural sector that has palm oil as one of the biggest commodity of it. The
high demand of palm oil from domestic and also abroad is one of the opportunity
for many palm oil companies in Indonesia. Therefore, business development
strategy is needed to fulfill the high demand of palm oil to catch the opportunity.
Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) Matrix are
used to identify internal environment (strength and weakness) and external
environment (opportunity and threat) that can be used by top management to
make a grand strategy. A grand strategy was obtained by I-E Matrix and SWOT
Matrix. Finally the best strategies will be chosen by QSPM (Quantitative
Strategies Planning Matrix). The result of the analysis showed that the best
strategy for PTPN 4 is increasing the efficiency of production in this palm oil
plantation firm.
Keywords
: PT Perkebunan nusantara 4, Palm oil, Analysis strategy, IFE,
EFE, I-E, SWOT, QSPM
i
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA
SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN
SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT
Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara
Nama
: Aditya Maulana
NIM
: H34090141
Disetujui oleh
Tintin Sarianti, SP MM
Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juni – Agustus 2013 ini
ialah mengenai strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi
Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara 4
Medan Sumatera Utara
Terima kasih penulis ucapkan kepada ibu Tintin Sarianti, SP MM selaku
pembimbing. Ibu Ir. Narni Farmayanti. MSc dan Ibu Anita Primaswari W, SP.
MSi selaku dosen penguji pada saat sidang skripsi penulis. Disamping itu,
ungkapan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Erwin Nasution selaku
Dirut PT Perkebunan Nusantara 4, Bapak Mohammad Abdul Ghoni dan Bapak
Sigit Karyadi yang banyak membantu, memberi informasi dan wawasan serta
mendampingi selama melakukan penelitian. Ungkapan terima kasih juga
disampaikan kepada Papa, Mama, nike, dadek serta seluruh keluarga atas doa dan
kasih sayangnya. Terima kasih juga kepada teman-teman terdekat Winda, Bobby,
Tyo, Raymond, Handi, Rekha, Amal, Qiqit, dan keluarga di medan, serta temanteman Agrisbisnis 46 atas dukungan doa dan motivasinya dalam penyusunan
skripsi saya ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, 25 maret 2014
Aditya Maulana
DAFTAR ISI
Hal
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar belakang
vii
vii
vii
1
1
Perumusan Masalah
5
Tujuan Penelitian
6
Manfaat Penelitian
7
TINJAUAN PUSTAKA
Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia
Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
KERANGKA PEMKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
7
7
8
10
10
Strategi
10
Manajemen Strategi
10
Proses Manajemen Strategi
10
Model Manajemen Strategi
11
Manfaat Strategi
12
Formulasi Strategi
12
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi
16
Kerangka Pemikiran Operasional
17
METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian
20
20
Metode Penentuan Responden
20
Data dan Instrumentasi
20
Metode Pengolahan Data
20
Tahap Pengumpulan Data
21
Tahap Pencocokan Data
23
Tahap Pengambilan Keputusan
25
GAMBARAN UMUM
Keadaan Umum Penelitian
27
27
Sejarah Perusahaan
27
Visi dan Misi Perusahaan
29
Maksud dan Tujuan Perusahaan
30
Struktur Organisasi Perusahaan
30
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Lingkungan Perusahaan
33
33
Analisis Lingkungan Internal
33
Manajemen Sumber Daya Manusia
34
Pemasaran
34
Keuangan
35
Penelitian dan Pengembangan
35
Produksi
35
Sistem Informasi Manajerial
35
Analisis Lingkungan Eksternal
36
Lingkungan makro
36
Aspek Ekonomi
36
Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum
36
Sosial
37
Teknologi
37
Lingkungan Mikro
38
Persaingan Antar perusahaan Sejenis
38
Ancaman Masuk Pendatang baru
38
Ancaman Produk Pengganti
38
Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
39
Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4
39
Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4
39
Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4
41
Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4
43
Peluang PT Perkebunan Nusantara 4
44
Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4
44
Posisi Perusahaan
Analisis Matriks I-E
Alternatif Strategi
46
46
48
Analisis Matriks SWOT
48
Urutan Prioritas Strategi
51
SIMPULAN DAN SARAN
SIMPULAN
SARAN
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP
53
53
54
55
56
60
DAFTAR TABEL
Hal
1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun
2007-2010
2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun
2009-2011
3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
2005-2009
4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan
Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008.
5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE
6 Matriks EFE dan IFE
7 Matriks QSP faktor kunci internal
8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013
9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4
12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4
14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4
1
2
3
4
21
23
26
37
41
42
43
44
45
46
DAFTAR GAMBAR
1 Model Komprehensif Manajemen Strategi
2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4
3 Matriks Interal-Eksternal
4 Matriks SWOT
Hal
12
19
24
25
DAFTAR LAMPIRAN
1 Tabel Hasil IFE
2 Tabel hasil EFE
3 QSPM
Hal
55
56
57
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sektor pertanian memiliki kontribusi yang sangat besar bagi pertumbuhan
perekonomian di Indonesia. Kontribusi tersebut terletak pada peranan sektor
pertanian dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan pangan, pakan dan
bioenergi, sumber penerimaan devisa negara serta pelestarian lingkungan melalui
praktek usahatani yang ramah lingkungan. Selain itu, sektor pertanian juga
berkontribusi besar pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Sektor pertanian
merupakan salah satu dari tiga sektor dengan kontribusi terbesar dalam
peningkatan Pendapatan Domestik Bruto (PDB), disamping sektor industri dan
jasa. Hal ini dapat dilihat dari data dua tahun terakhir dimana sektor pertanian
pada tahun 2010 menyumbangkan sebesar 10.96 persen dan pada tahun 2011
meningkat menjadi 11.42 persen1.
Sektor pertanian memiliki beberapa subsektor, diantaranya pertanian
tanaman pangan, perkebunan, kehutanan, hortikultura, peternakan dan perikanan.
Salah satu subsektor yang sangat berperan dalam peningkatan kinerja
perekonomian nasional adalah subsektor perkebunan. Subsektor perkebunan
merupakan satu-satunya subsektor yang memiliki neraca perdagangan yang positif
(surplus) dengan nilai sebesar US$ 13.48 milyar pada tahun 2009 (BPS 2010).
Angka tersebut relatif besar jika bandingkan dengan sumbangan subsektor yang
lainnya. Selain itu, subsektor perkebunan dari tahun ke tahun mengalami
perkembangan yang cukup signifikan. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan
kontribusi subsektor perkebunan terhadap PDB sektor pertanian yang memiliki
nilai sebesar 17.9 persen pada tahun 2009 menjadi 49.59 persen pada tahun 20102.
Indonesia mememiliki beberapa tanaman perkebunan yang unggul seperti
kakao, kopi, kelapa sawit, karet, dan teh. Produksi rata-rata perkebunan Indonesia
selama ini mengalami peningkatan dari tahun ketahun. Peningkatan jumlah
produksi tanaman perkebunan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun
2007-2010
Komoditi
Karet
Kelapa sawit
Kakao
Tebu
Kopi
Teh
1
Produksi (000)ton
2007
2 755
17 664
740
2 801
676
150
2008
2 751
17 539
803
2 517
698
153
2009
2 440
18 640
809
2 214
682
156
2010
2 591
19 844
844
2 228
684
150
Rata-rata pertumbuhan
pertahun (%)
-0.6
1.88
2.45
-3.7
0.05
2.5
Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Rambu-rambu pelaksana tahun 2013. 2013
www.deptan.go.id
2
Badan Pusat Statistika (BPS). Rancangan Rencana Strategis Pertanian Tahun 20102014. 2013
2
Sumber: Pusat Data Pertanian dan Direktorat Jendral Perkebunan, Deptan (2013)
Berdasarkan data pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa kelapa sawit
merupakan komoditi dengan jumlah produksi paling besar diantara tanaman
perkebunan lainnya yaitu 19 844 ribu ton pada tahun 2010, walaupun dengan laju
pertumbuhan yang masih berada di bawah teh dan kakao. Hal tersebut terjadi
dikarenakan masih banyaknya permasalahan dalam pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit mulai dari permasalahan teknis hingga permasalahan
manajerial dalam pengelolaan tanaman tersebut. Besarnyaa nilai produksi kelapa
sawit di Indonesia merupakan salah satu bukti keunggulan Indonesia dalam
bidang perkebunan.
Sampai dengan saat ini, Indonesia masih menjadi salah satu negara
produsen kelapa sawit terbesar di dunia, yang sebagian besar hasil perkebunan
kelapa sawitnya berupa CPO (crude palm oli). Total produksi CPO di Indoneisa
pada tahun 2010 mencapai 21.8 juta ton. Dari total produksi tersebut diperkirakan
hanya sekitar 25 persen yaitu sebesar 5.45 juta ton dikonsumsi oleh pasar
domestik. sisanya diekspor ke luar negeri (Dirjenbun 2011)
Tabel 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun
2009-2011
Tahun
Komoditas
Kelapa
Karet
Kelapa
Sawit
Kopi
The
Lada
Tembakau
Kakao
Cengkeh
Kapas
Tebu
Pinang
Lainya
Total
2009
2010
957 517
2 067 312
1 045 960
2 420 716
21 669 489
507 968
91 929
45 293
110 107
559 799
4 994
27 061
599 690
194 967
1 028 684
27 864 810
20 394 174
433 594
87 101
62 599
117 158
552 892
6 008
36 584
485 032
213 601
1 102 074
26 957 493
2011
Tw.I
Tw.II
Tw.III
251 842
345 655
275 548
644 944
698 603
682 417
3 483 230
114 703
20 008
10 716
26 361
104 045
2 302
6 861
131 070
39 204
339 915
5 175 281
5 722 952
100 430
18 439
11 578
26 481
96 331
2 317
7 882
59 880
47 507
260 497
7 398 552
5,317 720
75 754
18 585
6 815
25 273
87 580
173
5 524
168 214
50 749
296 241
7 010 593
Sumber : BPS diolah Pusdatin (2011)
Jika ditinjau dari volume ekspor hasil perkebunan di Indonesia, kelapa
sawit menduduki posisi teratas dengan jumlah ekspor terbesar dibandingkan
dengan tanaman perkebunan lainnya. Hal tersebut menjadikan kelapa sawit
sebagai salah satu tanaman perkebunan yang mempunyai peranan penting bagi
subsektor perkebunan. Tercatat pada tahun 2010, kelapa sawit menyumbang
sebesar 75.56 persen dari volume ekspor komoditi perkebunan atau sama dengan
20 394 174 ton.
Tingginya produksi kelapa sawit di Indonesia sayangnya sangat bergantung
pada peningkatan luas areal. Luas perkebunan kelapa sawit di Indonesia sampai
3
dengan tahun 2009 adalah sebesar 8 012 826 Ha dengan sentra produksi yaitu
Kalimantan dan Sumatera. Sumatera merupakan pulau dengan luas lahan
perkebunan kelapa sawit terbesar di Indonesia yaitu sekitar 5 412 726 Ha pada
tahun 2009 atau sama dengan 67.5 persen dari total keseluruhan lahan perkebunan
kelapa sawit di Indonesia. Persentase luas lahan perkebunan kelapa sawit di Pulau
Sumatera yang melebihi 50 persen menunjukan bahwa luas areal perkebunan
kelapa sawit di Pulau Sumatera tergolong tinggi. Hal tersebut mengindikasikan
bahwa provinsi-provinsi penghasil kelapa sawit di wilayah Sumatera juga
memiliki luas lahan areal perkebunan yang tinggi pula. Luas lahan kelapa sawit
menurut pulau di Indonesia pada tahun 2005-2009 dapat dilihat pada tabel 3
berikut ini:
Tabel 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
2005-2009
Pulau
Sumatera
Kalimantan
Jawa
Sulawesi
Papua
2005
3 837 245
1 085 514
8 744
122 294
55 630
2006
4 806 360
1 550 888
9 831
151 041
61 470
TAHUN
2007
4 806 124
1 583 455
10 550
202 824
60 880
2008
5 021 566
1 951 453
11 531
178 632
58 801
2009
5 412 726
2 319 182
12 140
211 380
57 398
Sumber: Departemen Pertanian 2012
Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Perkebunan (2011) dapat
diketahui bahwa Provinsi Riau dan Sumatera Utara merupakan provinsi yang
memiliki luas lahan perkebunan kelapa sawit tertinggi I Sumatera yaitu sebesar
1 926 859 Ha dan 1 183 278 Ha3. Luas lahan yang besar di dua provinsi tersebut
dikarenakan keadaan geografis yang cukup mendukung pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit, seperti keadaan iklim yang tropis serta struktur tanah
yang gembur, subur, dan berdrainase baik. Berbanding lurus dengan jumlah luas
lahannya, Provinsi Riau dan Sumatera Utara memliki jumlah produk terbesar
yaitu 5 932 310 ton dan 3 158 144 ton pada tahun 20094.
Provinsi Sumatera Utara memiliki tingkat produktivitas lebih kecil
dibandingkan dengan Provinsi Riau berdasarkan perbandingan total produksi dan
luas lahan unuk masing-masing provinsi. Produktivitas kelapa sawit di Sumatera
Utara adalah 2 669 ton per Ha, sedangkan di Riau mampu mencapai angka
produktivitas sebesar 3 089 ton per Ha. Oleh karena itu, strategi pengembangan
perkebunan kelapa sawit lebih tepat diaplikasikan pada perkebunan sawit di
Sumatera Utara agar Sumatera Utara diharapkan dapat mengembangkan
3
` http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-LuasAreal.htm [diakses
tanggal 12 Agustus 2013]
4
http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-Produksi.htm [diakses tanggal
12 Agustus 2013]
4
perkebunan kelapa sawitnya secara maksimal dan dapat menjadi acuan bagi
perkebunan kelapa sawit di wilayah lainnya.
Perkebunan kelapa sawit di Sumatera Utara dikuasai oleh tiga pihak yakni,
rakyat (PIR), swasta, dan negara. Perusahan Negara memliki penguasaan lahan
perkebunan kelapa sawit yang paling besar diantara lainnya, yaitu sebesar 847 024
Ha. Penyebaran perkebunan kelapa sawit berdasarkan status penguasaan di
Sumatera Utara dalam Ha tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini:
Tabel 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan
Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008.
Kabupaten
Perkebunan Kelapa
Sawit Rakyat (PIR)
Labuhan
Batu
Labuhan
Batu Utara
Labuhan
Batu Selatan
Asahan
Simalungun
Deli
Serdang
Langkat
Padang
Laras Utara
Total
Perusahaa
Swasta (PS)
Perusahaan
Negara (PN)
32 927
171 406
83 249
287 582
63 061
-
-
63 621
37 724
61 088
26 529
50 031
9 769
46 738
691 003
37 724
157 857
105 401
13 924
41 297
11 684
33 232
17 342
8 692
42 950
123 131
28 006
304 556
276 122
847 024
28 006
Total
Sumber : BPS,2009
Berdasarkan data Tabel 4 diatas dapat dilihat penguasaan perkebunan
kelapa sawit di daerah Sumatera Utara didominasi oleh perkebunan Negara
sebesar 847 024 Ha. Perkebunan negara yag berada di wilayah Sumatera Utara
berupa perusahaan dibawah naungan BUMN di bidang perkebunan, yaitu PT
Perkebunan Nusantara.
PT. Perkebunan Nusantara atau selanjutnya disebut sebagai PTPN
merupakan salah satu perusahan negara yang diberikan wewenang untuk
mengelola perkebunan di Indonesia, termasuk perkebunan kelapa sawit. Untuk di
wilayah Sumatera Utara, salah satu perusahaan milik BUMN yang menjalankan
kegiatan usahanya di wilayah Sumatera Utara adalah PT Perkebunan Nusantara 4.
PTPN 4dalam menjalankan usahanya memliki luas lahan perkebunan kelapa sawit
sebesar 168 707.09 Ha pada tahun 2010, setara dengan 50.56 persen dari total
perkebunan kelapa sawit milik PTPN yang ada di wilayah Sumtera Utara dengan
capaian total produksi kelapa sawit sebesar 2 934 723 ton/tahun. Perusahaan ini
telah menjalankan usahanya selama 17 tahun, dimana PT Perkebunan Nusantara 4
berdiri pada tahun 1996 dan tetap menjalankan usahanya sampai sekarang. Dalam
menjalankan usahanya PTPN 4 memiliki 30 unit kebun kelapa sawit yang tersebar
di sembilan kabupaten di wilayah Sumatera Utara, seperti Kabupaten Langkat,
Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang
Lawas , Batubara dan Mandailing.
5
Terkait dengan potensi-potensi yang telah dijelaskan diatas, maka PTPN 4
memiliki peluang yang besar dalam pengembangan kegiatan usahanya.
Pengembangan kegiatan usaha dilakukan agar PTPN 4 dapat terus
mempertahankan eksistensi dalam ranah perkebunan kelapa sawit di Indonesia
sekaligus tururt berperan aktif dalam meningkatkan kinerja perekonomian
nasional. Oleh karena itu, strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit
di PTPN 4 penting untuk dianalisis. Analisis dilakukan dengan terlebih dahulu
mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal PTPN 4.
Perumusan Masalah
Perkembangan pola permintaan hasil produk turunan dari komoditi kelapa
sawit di Indonesia baik dalam negeri maupun luar negeri semakin lama semakin
meningkat, memberikan peluang yang sangat besar bagi pengembangan usaha
perkebunan kelapa sawit. Dengan adanya peningkatan permintaan akan produk
turunan komoditi kelapa sawit ini maka pertumbuhan produksi komoditi kelapa
sawit pun harus ditingkatkan. Tujuan dari peningkatan produksi ini adalah
memenuhi konsumsi akan produk turunan kelapa sawit itu sendiri. Lingkungan
yang selalu berubah menuntut kesiapan menejemen perusahaan untuk melakukan
perubahan sesuai dengan kondisis dan situasi yang dihadapi, untuk itu PT.
Perkebunan Nusantara 4 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan
kelapa sawit sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan sesuai dengan perkembangan
usaha untuk memenuhi permintaan pasar.
PTPN 4 merupakan salah satu perusahaan dibawah naungan BUMN yang
bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang memiliki areal
perkebunan di wilayah Sumatera Utara dengan kepemilikan areal perkebunan
yang terluas di bandingkan perusahaan-perusahan perkebunan kelapa sawit yang
ada di wiliyah tersebut. PTPN 4 memiliki 30 unit kebun yang mengelola budi
daya kelapa sawit dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit
yang menyebar di 9 kabupaten. Seluruh unit usaha dan proyek pengembangan
PTPN 4 dikelompokan ke dalam Grub Unit Usaha (GUU) yang tersebar di seluruh
areal perkebunan. Pembagian GUU didasarkan oleh letak areal perkebunan.
Menurut laporan capaian produksi salah satu unit usaha PT perkebunan
Nusantara 4 tercatat bahwa kemampuan produksi areal perkebunan kelapa sawit
yang dimiliki oleh perusahaan per Ha adalah 17.75 ton pertahun. Dari total luas
areal perkebunan yang dimiliki oleh PTPN 4 yaitu sebesar 165 505.52 Ha
seharusnya perusahaan mampu menghasilkan 3 008 472 ton per tahun. Namun
realisasi produksi kelapa sawit pada tahun 2011 yang didasari oleh data kinerja
tahunan perusahaan bahwa total produksi kelapa sawit hanya sebesar 2 835 652
ton pada tahun tersebut, itu berarti realisasi yang dapat dicapai oleh perusahaan
masih dibawah target sebesar 172 820 ton. Dengan adanya gap dari angka
realisasi produksi tersebut perusahan mempunyai kemampuan untuk
memaksimalkan produksi.
Sebagai perusahaan produsen kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4
harus menghadapi persaingan yang ketat baik di dalam pasar kelapa sawit
domestik maupun Internasional baik dari sisi luas lahan dan kualitas produk yang
dihasilkan. Persaingan ini menuntut perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam
rangka memenangkan persaingan untuk merebut pasar, persaingan inovasi dan
6
teknologi. Di dalam pasar domestik PT Perkebunan Nusantara 4 harus bersaing
dengan perusahaan swasta dan BUMN dengan luas lahan yang dimiliki antara lain
PT PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra
Agro Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan
Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT
Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII
(35 546.68 hektar). Hal ini sangat berpengaruh terhadap jumlah produksi berupa
Tandan Buah Segar (TBS) yang dihasilkan. Terbatasnya luas areal perkebunan
kelapa sawit yang dimiliki berpengaruh kepada ketidaksesuaian antara produksi di
kebun dengan kapasitas pabrik pengolahan TBS menjadi minyak kelapa sawit dan
juga produk turunannya.
Permasalahan lain yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah dari sisi
keuagan. Dalam menjalankan kegiatan usaha perusahaan dihadapi oleh beberapa
biaya atau cost yang harus dikeluarkan, berupa Biaya Tetap, Biaya Tidak Tetap,
Biaya Penyusutan dan Biaya Pengiriman. Dimana biaya usaha yang terdiri dari
Biaya Umum, Biaya Penjualan, dan Biaya Administrasi dipengaruhi oleh volume
penjualan. Harga jual rata-rata Ekspor dan Harga Jual Rata-rata lokal kelapa sawit
menentukan Volume Penjualan. Ditambah dengan jumlah tenaga kerja yang tidak
efisien menjadikan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan menjadi besar.
Apabila perusahaan tidak mampu mengolah biaya yang dikeluarkan dalam
menjalankan usaha dengan seefisien mungkin maka perusahaan akan menghadapi
kesulitan dalam menentukan harga jual dari prduk perkebunan kelapa sawit,
dimana harga produk tersebut mengikuti harag pasar Internasional. Hal ini
merupakan masalah yang dihadapi oleh PTPN 4 dimama jika perusahan
menetapkan harga yang tinggi dari harga pasar maka pelanggan pembeli produk
kelapa sawit akan berpindah ke produsen produk kelapa sawit lain dengan harga
jual yang lebih bersaing, sebaliknya jika harga produk perusahaan diturunkan
(terlalu kecil) maka perusahaan tidak dapat menutup biaya produksi yang
mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian.
Untuk itu PTPN 4 sebagai perusahan yang berorientasi pada profit jelas
tidak ingin mengalami kerugian dalam menjalankan kegiatan usahanya, dan untuk
dapat terus bertahan dalam dunia persaingan usaha. Oleh karena itu PTPN 4
sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan
perusahaan dan perkembangan usaha untuk memenuhi mendapatkan keuntungan
dari permintaan pasar dan kelangsungan hidup usaha.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan dari penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis faktor Internal dan eksternal yang ada di PT Perkebunan
Nusantara 4.
2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan
PT Perkebunan Nusantara 4.
3. Merekomendasikan alternatif strategi mana yang paling sesuai dengan
PT Perkebunan Nusantara 4 untuk mengembangkan usahanya.
7
Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak,
baik penulis sendiri, PT Perkebunan Nusantara 4 maupun bagi pembaca skripsi
ini.
1. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai
kondisi lingkungan usaha PT Perkebunan Nusantara 4 dan masukan
mengenai alternatif dan prioritas alternatif strategi dalam
pengembangan usaha bagi pihak manajemen perusahaan tersebut pada
khususnya serta dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam
pengambilan keputusan.
2. Penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi, bahan kajian,
rujukan dan menambah wawasan bagi pihak yang membutuhkan.
TINJAUAN PUSTAKA
Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia
Kelapa sawit (E. guineensis) merupakan tanaman tahunanan berasal dari
Afrika barat dan Amerika Selatan. Taman ini termasuk tanaman monokotil dan
dikembangkan melalui cara generative (konvensional) dan dengan cara vegetatif.
Kelapa sawit mulai menghasilkan buah pada umur tanam 3 tahun dengan usia
produktif hingga 25 – 30 tahun. Menurut Hartley diacu dalam mangoensoekarjo
dan semangun (2008), Tanaman kelapa sawit umumnya tumbuh baik diwilayah
dengan iklim tropis, dimana kelapa sawit dapat tumbuh dengan produktivitas
tinggi di tanah yang subur maupun tanah yang kurang subur. Pada tanah dengan
kualitas kurang subur pengoptimalan produksi tanaman kelapa sawit dapat
ditingkatkan melalui pemberian pupuk secara tepat.
Bagian tanaman kelapa sawit yang barnilai ekonomis tinggi adalah
bagian buah yakni daging buah dan inti kelapa sawit. Daging buah (bagian buah
sawit bagian sabut) menghasilkan minyak sawit kasar (crude palm oil atau CPO)
sebanyak 20 – 24 persen. Sementara itu, bagian inti kelapa sawit menghasilkan
minyak inti sawit (palm kernel oil atau PKO) sebanyak 3 – 4 persen (Sunarko
2008).
Minyak yang dihasilkan oleh kelapa sawit umunya digunakan untuk
pangan dan nonpangan. Dalam produksi pangan, minyak kelapa sawit digunakan
sebagai bahan dasar pembuatan minyak goreng, margarine, lemak khusus, kue dan
lemak pangan. Sedangkan dalam produksi nonpangan minyak tersebut digunakan
sebagai bahan pembuatan sabun,detergent, pelunak, pelumas, kosmetik sampai
dengan bahan dasar pembuatan bahan bakar biodiesel (kementrian Perindustrian
2012).
Tanaman kelapa sawit pertama kali diintroduksikan ke Indonesia pada
tahun 1848, tepatnya di Kebun Raya Bogor. Setelah tahun 1911, budidaya
tanaman kelapa sawit mulai di kembangkan di Indonesia oleh K. Schadt warga
negara asing berkebangsaan Jerman dan M. Adrien hallet berkebangsan Belgia.
Mereka pertama kali mendirikan perusahaan perkebunan kelapa sawit di Tanah
8
Ulu, Deli (Sumatera Utara) dan di daerah Pulau Raja (Asahan). Semenjak
K.Schadt dan M. Adrien Hallet sebagai pelopor budidaya perkebunan kelapa
sawit di Indonesia mulai di buka perkebunan-perkebunan baru yang tersebar di
beberapa wilayah di Indonesia (Tarigan dan Sipayung,2011).
Setelah pada tahun 1945, perusahaan perkebunan kelapa sawit milik
pemerintah Belanda di pindah tangankan menjadi Perkebunan Negara atau pada
saat ini dikenal sebagai Perusahaan Perkebunan Negara (PTPN). Pada tahun 1960
diterbitkannya Undang-Undang No.5 mengenai pokok-pokok Agrarian dan
Undang-Undang penanaman modal dalam negri (PMDN) serta Penanaman Modal
Asing (PMA). Hal tersebut memicu pengembangan luas areal kelapa sawit
menjadi besar, namun hingga tahun 1976 perkebunan kelapa sawit di Indonesia
hanya terdiri atas perkebunan Negara dan Perkebunan swasta (Tarigan dan
Sipayung,2011).
Pada saat ini,perkebunan kelapa sawit telah berkembang lebih jauh sejalan
dengan kebutuhan dunia akan minyak nabati dan produk industry oleochemical.
Produk minyak sawit merupakan komponen penting perdagangan minyak nabati
dunia.
Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha telah banyak
dilakukan oleh akedemisi. Strategi pengembangan usaha bertujuan untuk
menganalisis hal-hal apa saja yang mempengaruhi situasi bisnis suatu perusahaan
yang kemudian diusahakan bagaimana memfokuskan hal-hal yang bernilai positif
bagi perusahaan dan mencegah hal-hal negatif mempengaruhi jalannya suatu
usaha. Salah satu penelitian yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha
adalah penelitian yang dilakukan oleh Pasaribu (2002) tentang Strategi
Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), studi kasus di PT Socfindo,
Sumatera Utara menyimpulkan bahwa PT Socfindo berada pada sel II dimana
kekuatan dari perusahaan ini adalah 17 produk CPO yang dihasilkan berkualitas
tinggi, kelemahannya dalah luas areal perkebunan yang dimiliki tergolong kecil.
Peluang utama perusahan adalah produk turunan kelapa sawit menghasilkan nilai
tambah yang tinggi, dan ancaman utamanya adalah adanya pencurian buah sawit.
Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi intensif berupa
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Berdasarkan hasil analisa
QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga
yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah
kepada produk hilir kelapa sawit.
Nurunisa (2011) melakukan penelitian mengenai dayasaing dan strategi
pengembangan agribisnis teh Indonesia. Srategi peningkatan dayasaing yang
dihasilkan melalui analisis matrik SWOT lebih mengarah kepada strategi
peningkatan kinerja petani teh rakyat, yaitu dengan meningkatkan posisi tawar
petani melalui penguatan kelompok tani dan dukungan dari adanyan asosiasi dan
Dewan Teh Indonesia. Sementara untuk perkebunan besar Negara dan swasta
strategi lebih mengarah kepada peningkatan produksi dan diversifikasi produk,
khususnya untuk produk teh tujuan ekspor. Permasalahan lain yang menjadi focus
strategi adalah permasalhaan yang terkait dengan konsumsi teh, strategi yang
dignakan lebih diupayakan kepada peningkatan upaya promosi yang bertujuan
untuk meningkatkan pengetahuan masyarakat mengenai teh dan mamfaatnya.
9
Kurniawan (2004) dalam penelitiannya tentang Strategi Pengembangan
Bisnis Kelapa Sawit (Studi kasus PT Perkebunan Nusantara 8, Provinsi Banten)
menyimpulkan bahwa posisi dari perusahaan PT Perkebunan Nusantara 8 berada
di posisi pada kuadran V pada matriks IE. Dengan posisi tersebut maka strategi
yang dapat dilakukan oleh perusahaan tersebut adalah “strategi pertahankan dan
pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam trategi
pengembangan produk dilakukan dengan cara memperluas fasilitas produksi,
teknologi melalui pengembangan internal dan eksternal dan peningkatan akes ke
pasar yang lebih luas. Dalam penelitian ini penulis menggunakan matriks SWOT
dalam memformulasikan alternatif strategi untuk pengembangan komoditas
kelapa sawit pada PTPN 8 dan dihasilkan 7 alternatif strategi yang dapat
dijalankan oleh perusahaan tersebut. Melalui matriks QSPM didapati alternative
strategi yang unggul untuk dapat dijalankan oleh PTPN 8 adalah dengan
melakukan peningkatan produksi.
Dalam menganalisis lingkungan perusahaan peneliti menggunakan matrik
IFE dan EFE guna menentukan faktor kunci internal dan eksternal dari PT
Perkebunan Nusantara 8, dari hasil matrik tersebut di dapati 10 kekuatan internal
perusahaan, 8 kelemahan internal perusahaan, 8 peluang ekternal perusahaan dan
8 ancaman eksternal perusahaan.
Sari (2008) melakukan penelitian tentang analisis daya saing dan strategi
ekspor kelapa sawit (CPO) Indonesia di pasar internasional. Dalam penelitiannya,
analisi yang dilakukan secara kauntitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif
dilakukan dengan menggunakan analisis pangsa pasar dan Reveales Comparative
Advantage (RCA), sedangkan analisis kualitatif dengan menggunakan analisis
SWOT. Dari hasil perhitungan, didapatkan bahwa pangsa pasar Indonesia berada
pada posisi teratas kemudian disusul Malaysia dan Kolombia. Indonesia
menguasai pangsa pasar dari tahun 2000 sampai dengan 2005, walaupun besarnya
pangsa pasar Indonesia berfluktuasi tetapi cenderung tetap mengalami kenaikan.
CPO Indonesia juga meliki keunggulan komparatif yang tinggi. Hali ini
ditunjukan nilai RAC yang lebih dari satu. Kemudian, kendala dalam pemasaran
dan produksi CPO Indonesia secara umum adalah kebijakan pemerintah yang
menghambat, nilai (Value) dan produksivitas yang rendah, tingginya biaya ekspor,
penyelundupan CPO. Maka dari itu, strategi yang perlu dilakukan untuk
mengembangkan daya saing ekspor CPO Indonesia adalah meningkatkan mutu,
produksi hulu sampai hilir, penambahan dan perbaikan infrastrukutr dan penataan
kebijakan pemerintah mengenai pajak ekspor kelapa sawit.
Hasil dari penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha
diatas sebagian besar menyatakan bahwa dalam menjalankan usaha perusahaan
sebaiknya memformulaikan strategi yang tepat agar dapat bertahan ditengah
persaingan industri komoditi pertanian yang semakin meningkat. Hasil penelitian
di atas menunjukan bahwa peningkatan jumlah produksi sebuah komoditi mampu
menjawab permasalahan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha.
Selain jumlah produksi yang ditingkatkan, kualitas atau mutu produk menjadi
salah satu hal yang penting untuk menunjang loyalitas konsumen. Produk dengan
kualitas baik akan mengundang konsumen untuk mau membeli dalam jumlah
banyak dan kontinyu.
Beberapa penelitian di atas digunakan sebagai bahan ilmu dan pembanding
hasil penelitian dengan topik yang sama, meski secara nyata perbedaan utama
yang tampak antara lokasi dan komoditi setiap penelitian sehingga dapat
10
digunakan sebagai bahan acuan dan pembanding dengan penelitian yang akan
dilakukan oleh peneliti. Terdapat kesamaan antara penelitian-penelitian di atas
dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada
PTPN 4 yang akan dilakukan oleh peneliti. Kesamaan tersebut terletak pada alat
analisis yang digunakan dalam penelitian yakni dengan menggunakan alat analisis
berupa matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks QSP. Penggunaan
beberapa alat analisis tersebut diharapkan mampu mengidentifikasi dan menjawab
permasalahaan perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan secara lebih komprehensif.
KERANGKA PEMKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Strategi
Strategi adalah suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut,
serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus
menerus maupun adiktif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi praganisasi (Rangkuti, 2008).
Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai
keberhasilan. Terdapat elemen strategis yang harus dipengaruhi untuk menjamin
keberhasilan kegiatan. Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana
konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pegertian mendalam terhadap
sumberdaya dan implementasi yang efektif (David, 2006).
Manajemen Strategi
Era informasi dan globalisasi telah menciptakan sesuatu lingkungan bisnis
yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan dalam
menjalankan usahanya. Perencanaan tersebut dapat berupa manajemen srategi
yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan terjadi di masa
depan, namun lebih dari itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk
menciptakan masa depan melalui perubahan-perubahan yang dilakukan pada saat
sekarang.
Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplemetasikan, dan
mengevaluasi keputusan yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya.
Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan
peluang baru maupun berbeda untuk masa yang akan datang.
Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan,
di mana perubahan di dalam komponen utama dapat mengakibatkan perubahan
semua komponen terkait lainnya. Wheelen dan Hunger (2006) membagi proses
manajemen strategi menjadi tiga tahapan penting dalam mencapai tujuan
perusahaan yaitu:
11
1.
2.
3.
Formulasi Strategi
Pada tahap memformulasikan strategi bersaing, perusahaan perlu
mengembangkan visi dan misi, menetapkan tujuan jangka panjang,
melakukan identifikasi eksternal dan internal perusahaan, merumuskan
alternatif strategi serta memilih strategi mana yang akan digunakan. Beberapa
alternatif yang perlu diperhatikan dalam memformulasikan strategi adalah
produk, pasar, sumberdaya dan teknologi untuk periode waktu yang panjang.
Implementasi Strategi
Menjalankan suatau strategi merupakan suatu pergerakan elemenelemen dalam produksi yaitu karyawan dan manajer untuk menempatkan
strategi yang telah dipilih dari formulasi yang dibuat menjadi suatu tindakan
untuk dilakukan. Tahapan ini mengisyaratkan perusahaan agar menetapkan
kebijakan perusahaan, membuat tujuan tahunan, memotivasi dan memberikan
pengarahan kepada karyawan serta mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diambil dapat dijalankan. Suksesnya implementasi strategi
terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.
Evaluasi Strategi
Tahap evaluasi strategi menjadi alat utama dalam mendapatkan
informasi apakah strategi yang telah kita formulasikan dan kita jalankan
mendapatkan hasil yang sesuai dengan rencana. Terdapat tiga aktivitas dalam
tahap dasar evaluasi strategi yaitu meninjau kembali faktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan yang korektif.
Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strtegi biasanya dirumuskan dalam bentuk model
komprehensif manajemen strategi. Model tersebut menunjukan pendekatan yang
jelas dan praktis untuk proses formulasi dan evaluasi strategi karena menunjukan
hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategi. Hubungan
antara bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model
berikut.
12
Melakukan
Audit
Eksternal
Mengembangk
an
pernyataan
Visi dan Misi
Menetap
kan
tujuan
jangka
panjang
Mermuskan
Mengevalua
si dan
Memilih
Strategi
Implement
asi
strategi
Alokasi
sumberda
ya
Mengukur
dan
Mengeval
uasi
kinerja
Melakukan
Audit
Internal
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi
(Sumber: David 2006)
Manfaat Strategi
Manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi dalam
merencanakan kegiatannya yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan
yang lebih sistematik, logis dan rasional. Hal penting dalam manajemen strategi
adalah komunikasi. Adanya komunikasi yang baik membuat pemahaman antara
pemberi kebijakan dengan penerima kebijakan dapat terwujud dan mempengaruhi
komitmen setiap elemen perusahaan ke arah yang lebih baik.
Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi
manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menggambarkan
perubahan ke arah perbaikan signifikan dari penjualan, keuntungan dan
produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Sedangkan
manfaat non finansial adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal,
pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas
karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik
atas hubungan kinerja dan penghargaan..
Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi adalah tahapan dalam membuat, merumuskan
hingga memilih strategi yang akan di laksanakan. Tahapan dalam formulasi
strategi terdiri dari pernyataan visi, misi, serta tujuan perusahaan, analisis
lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, dan Tahapan Perumusan
Alternatif Strategi dan Alat Analisis.
1. Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan
Dalam merumuskan atau memformulasikan strategi, perusahaan perlu
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat
menjalankan usahanya. Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam
bentuk benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan.
Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan
13
organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan,
sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif.
Susanto (2008), visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita
dimasa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana
bagaimana mencapainya.
Menurut Hunger dan Wheelen (2006) misi organisasi adalah tujuan
atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara
tertuis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi
seluruh bagian perusahaan. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang
mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang
serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu
organisasi di masa depan (David,2006). Menurut Rarick dan Vitton (1995)
dalam David (2006), perusahaan dengan pernyataan visi dan misi yang
diformalkan akan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang
saham (ROE) lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak
melakukannya.
2. Analisis Lingungan Internal perusahaan
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang mengkaji situasi
dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas
dan kualitas komponen perusahaan seperti sumberdaya manusia, fisik,
finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weaknes) dan
kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan
(Pearce dan Roinson 1997).
Menurut David (2006), pendekatan fungsional diperukan untuk
menganalisis lingkungan internal. Bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal tersebut adalah:
Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan
organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan
sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi dari manajemen itu sendiri
dapat diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan
yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff serta
pengendalian
Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa
(David, 2006). Terdapat beberapa fungsi dasar dalam pemasaran yakni
analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau
jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu
yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran
atau marketing mix adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang
dipadukan perusahaan untuk menghasilan respon yang diinginkan sasaran
atau yang biasa dikenal dengan 4P (Kotler dan Amstrong 2008 ), bauran
tersebut meliputi empat faktor utama, yakni: produk (product), tempat
(place), promosi (promotion) dan harga (price), perusahaan harus mampu
mengkombinasikan faktor-faktor tersebut sehingga perusahaan dapat
mencapai tujuannya.
14
Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran terbaik dalam
menentukan posisi persaingan suatu perusahaan. Selain itu, kondisi
keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor yang
terkait dengan area investasi, pendanaan, dan dividen. Penetapan kekuatan
dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk
memformulasikan strategi secara efektif.
Produksi
Produksi dalam suatu perusahaan merupakan aktivitas yang
mengubah input (bahan baku) untuk menjadi barang jadi (produk) berupa
barang ataupun jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau
bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan
mutu. Kekuatan dan kelemahan dari lima fungsi produksi tersebut dapat
menentukan sukses atau gagalnya suatu usaha.
Penelitian dan Pengembangan
Tidak semua perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan
dalam menjalankan usahanya. Namun banyak juga perusahaan lain yang
tergantung pada kesuksesan aktivitas penelitian dan pengembangan agar
dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan suatu strategi
pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitan dan
pengembangan (litbang) yang kuat. Libang diarahkan kepada
pengembangan produk baru dan memperbaiki mutu produk yang bertujuan
untuk meningkatkan keuntungan.
Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan
manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha
mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan
informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional
dan menyusun strategi yang tepat.
3. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman potensial. Menurut Umar (2008) faktor lingkungan eksternal
merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari
perusahaan.
1. Lingkungan Makro
Situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan baik
memberikan dampak secara langsung maupun tidak langsung kepada
perusahaan merupakan pengertian dari lingkunan makro. Adapun aspek
utama yang bisa diperhatikan dalam lingkungan makro adalah:
a) Aspek ekonomi
Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik
atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang
stabil bahkan menunjukan pertumbuhan ke arah positif dapat
mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya
kelompok-kelompok usaha baru.
15
2.
a)
b)
c)
b) Aspek politik, pemerintah dan hukum
Aspek ini dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi
perusahaan. Pembuatan strategi usaha suatu perusahaan harus
menyesuaikan dengan perkembangan politik, pemerintah, dan hukum
pada saat itu. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar,
pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan meninjau
kembali politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang
kompetitif.
c) Aspek sosial, budaya dan lingkungan
Faktor sosial, budaya dan lingkungan yang mempengaruhi
perusahaan adalah keyakinan, sikap, nilai dan opini yang berkembang
serta gaya hidup orang-orang yang berada di lingkungan eksternal
perusahaan. Trend baru pun menjadi salah satu contoh dari aspek
sosial, budaya dan lingkungan yang dapat menciptakan tipe baru dalam
konsumen yang mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa
menjadi meningkat, menurun, maupun berubah.
d) Aspek teknologi
Aspek teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi. Perusahaan harus
mewaspadai adaptasi teknologi yang kreatif, karena dapat berdampak
terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses
produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.
Lingkungan Mikro
Analisis lingkungan mikro dilakukan berdasarkan “konsep kekuatan
bersaing porter” (David, 2006), pesaing suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yakni:
Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahan akan mendapatkan kondisi keunggulan dengan pesaingnya
dalam menjalankan usaha apabila strategi yang digunakan memberikan
keunggulan kompetitif yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
Perubahan strategi pada suatu perusahan mungkin akan mendapat
serangan balasan berupa penurunan harga, peningkatan kualitas produk,
melakukan inovasi produk dan penyedian jasa dan lain-lain.
Adanya pesaing baru dalam pasar
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru dan
keinginan untuk merebut pangsa pasar yang telah ada. Akibatnya harga
menjadi turun sehingga mengurangi laba yang diterima. Ancaman
masuknya pendatang baru ke dalam dunia indusrtri tergantung pada
hambatan masuk di antaranya terkait dengan teknologi dan pengetahuan
khusus, pengalaman, preferensi merek, tingkat kesetiaan konsumen
digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada sehingga dapat
dipikirkan oleh pendatang baru.
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh
mana kebutuhan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan
harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok dan peran produk yang
dipasok bagi pelanggan. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar menawar
yang kuat bila tidak adanya produk pengganti lain yang dijual kepada
16
industri. Produk pemasok merupakan input penting bagi suatu bisnis,
industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok
pemasok dan produk pemasok terdeferensiasi atau pemasok telah
menciptakan biaya peralihan.
d) Potensi pengembangan produk pengganti
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut
pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang
perlu mendapatkan perhatian lebih besar adalah produk lain yang
menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai
kecenderungan memilki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk
lainnya.
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi
Konsep manajemen strategi memiliki tiga tahapan di mana masing-masing
tahap tersebut